需求管理计划
需求管理计划
1简介 (2)
1.1目的 (2)
1.2范围 (2)
1.3定义、首字母缩写词与缩略语 (2)
1.4参考资料 (2)
1.5概述 (2)
2需求工件与需求类型 (3)
3需求属性 (3)
3.1特性属性 (3)
3.1.1状态 (3)
3.1.2利益 (3)
3.1.3工作量 (3)
3.1.4风险 (3)
3.1.5稳定性 (3)
3.1.6目标发布版 (3)
3.1.7职责分配 (4)
3.1.8原因 (4)
3.2涉众请求的属性 (4)
3.2.1状态 (4)
3.2.2利益 (4)
3.2.3工作量 (4)
3.2.4请求类别 (4)
3.2.5风险 (4)
3.2.6原因 (5)
3.3用例的属性 (5)
3.3.1用例分级 (5)
3.3.2风险 (5)
3.3.3原因 (5)
3.3.4用例图形说明 (5)
3.4用例详细需求 (5)
3.4.1用例分级 (5)
3.4.2用例图形说明 (5)
3.4.3用例书面说明 (5)
3.5补充需求的属性 (5)
3.5.1状态 (5)
3.5.2利益 (5)
3.5.3风险 (5)
3.5.4原因 (6)
3.5.5书面说明 (6)
4可追踪性标准 (6)
1简介
1．1目的
本文档说明塔防游戏的需求文档、需求类型以及各自的需求属性，同时指定出于对此项目需求进行评测、报告和控制等目的而要收集并使用的信息和控制机制。
1．2范围
输入：涉众请求、业务规则、用例模型及主角
输出：游戏功能、游戏关卡
1．3定义、首字母缩写词与缩略语
无
1．4参考资料
UML与系统分析设计
可视化面向对象建模技术-标准建模语言UML教程刘超张莉遍著1．5概述
管理计划包含了需求工件与需求类型（主要分析需求的类型有哪些，并对其进行解释），需求属性（主要介绍不同需求类型的需求属性有哪些，并解释），可追踪性标准（主要对于已确定的每一需求类型，列出确定可追踪性时使用的标准（应追踪至的对象））。
2需求工件与需求类型
件（文档类型）需求类型说明
涉众请求(STR) 涉众请求 (STRQ) 涉众的关键请求，包括变更请求前景(VIS) 特性 (FEAT) 系统的这一发布版的状况或功能
用例模型用例 (UC) 该发布版的用例，记录在 Rational
Rose 中
用例(UC) 用例详细需求 (UC) 在用例规约中列出的各项详细需求
补充规约(SS) 补充需求 (SUPP) 未记录在用例模型中的非功能性需
求
系统构架负责确定用例的优先级。
用例阐释者详细用例说明，详细说明软件需求。
系统分析员主要负责确定前景，功能分析，获取常用词汇，查找主角和用例，获取涉众请求，制定需求管理计划。
用户界面设计员主要负责用户界面建模，设计用户界面原型。
3需求属性
3．1特性的属性
3．1．1状态
在经过项目管理团队的商谈和复审后设置。用于在确立项目基线的过程中对进度进行跟
踪。
已提出用于说明正在进行讨论但尚未经过“正式渠道”（例如由项目
团队、产品管理部门和用户或客户群的代表所组成的工作组）
复审和验收的特性。
已批准
被认为是有用、可行并已获得正式渠道批准，准备实施的功
能。
已并入在特定时间点并入产品基线中的特性。
3．1．2利益
由营销经理、产品经理或业务分析员设置。并非所有需求都同等重要。通过按照各项需求对最终用户的相对利益来划分其等级，可以促使客户、分析员和开发团队成员相互交换意见。用于管理规模并确定开发的优先级。
3．1．3工作量
由开发团队设置。由于有些特性所需的时间和资源多于其他特性，所以在评测复杂程度并预计在给定时间范围内能否完成哪些工作时，最佳的方式就是估计团队工作周数或个人工作周数、所需的代码行数或功能点数。用于管理规模并确定开发的优先级。
3．1．4风险
由开发团队根据项目遭遇意外事件的可能性来设置，这些事件包括超支、工期延误，甚或是项目取消。虽然可以对风险级别进行细分，但大多数项目经理都认为将风险归为高、中、低就足够了。通过评测项目团队估计进度的不确定性（范围），一般都可以间接地对风险进行评估。
3．1．5稳定性
由分析员和开发团队设置，设置的依据是特性发生变化的可能性或团队对特性的理解发生变化的可能性。用于协助确定开发优先级并确定下一步需要继续征集的特性。
3．1．6目标发布版
记录将首次包括指定特性的产品版本。该字段可用于将前景文档中的特性分配给特定的基线发布版。如果将其与状态字段结合，您的团队就可以提出、记录和讨论发布版的各种特性，而此时还不必前进到开发阶段。只有状态被设置为“已并入”且目标发布版已确定的特性才将被实施。管理规模时，可以增加目标发布版本号，这样该项特性虽然仍保留在前景文档中，但将安排在以后发布。
3．1．7职责分类
在许多项目中，特性会被分配给各个“特性团队”，它们负责进一步获取需求，并编写软件需求3和实施方案。这一简单的下拉列表将帮助项目团队中的每位成员更好地理解他们的职责。
3．1．8原因
此文本字段用于跟踪所需特性的来源。需求的提出总会有一定的原因。此字段记录相应的解释或对相应解释的引用。例如，引用可以是产品需求规约的页码及行号，或是某次重要的客户访谈录像的会议记录标号。
3．2涉众请求的属性
3．2．1状态
在经过项目管理团队的商谈和复审后设置。用于在确立项目基线的过程中对进度进行全
程跟踪。
已提出用于说明正在进行讨论但尚未经过“正式渠道”（例如由项目团队、产品管理部门和用户或客户群的代表所组成的工作组）复审和验收的涉众请求。
已批准被认为是有用、可行并已获得正式渠道批准，准备实施的涉众请求。
已实现在特定时间点产品质量测试通过的。
3．2．2利益
由营销经理、产品经理或业务分析员设置。并非所有需求都同等重要。通过按照各项需求对最终用户的相对利益来划分其等级，可以促使客户、分析员和开发团队成员相互交换意见。用于管理规模并确定开发的优先级。
关键关键的涉众请求。不实现这些请求就无法使系统满足客户的需要。所
有关键的涉众请求都必须在发布时实现，否则将错过预定的发布时
间。
非关键可以通过其他方式来实现这方面的涉众请求。如果遗漏了某项非关键
涉众请求，可能会影响客户或用户满意度，甚至会影响收入，但发布
并不会因为缺少某一项非必要质量标准而延期。
3．2．3工作量
由联合测试团队（由9人小组人员组成）设置。由于有些涉众请求所需实现起来复杂程度要比其他涉众请求要大，所以在评测涉众请求实现起来的复杂程度并预计在测试过程中所需的时间，最佳的方式就是估计团队工作周数或个人工作周数。用于管理规模并确定测试的优先级。
3．2．4请求类别
包括：变更请求，质量请求，特性请求，成本请求。
3．2．5风险
由测试及开发团队根据项目遭遇意外事件的可能性来设置，这些事件包括超支、工期延误，甚或是项目取消。虽然可以对风险级别进行细分，但大多数项目经理都认为将风险归为高、中、低就足够了。通过评测项目团队估计进度的不确定性（范围），一般都可以间接地对风险进行评估。
3．2．6原因
此文本字段用于跟踪所需涉众请求的来源。需求的提出总会有一定的原因。此字段记录相应的解释或对相应解释的引用。例如，引用可以是产品需求规约的页码及行号，或是某次重要的客户访谈录像的会议记录标号。
3．3用例的属性
3．3．1用例分级
关键关键的用例。不实现这些请求就无法使系统满足客户的需要。所有
关键的用例都必须在发布时实现，否则将错过预定的发布时间。非关键可以通过其他方式来实现这方面的用例。如果遗漏了某项非关键用
例，可能会影响客户或用户满意度，甚至会影响收入，但发布并不
会因为缺少某一项非必要质量标准而延期。
3．3．2风险
由测试及开发团队根据项目遭遇意外事件的可能性来设置，这些事件包括超支、工期延误，甚或是项目取消。虽然可以对风险级别进行细分，但大多数项目经理都认为将风险归为高、中、低就足够了。通过评测项目团队估计进度的不确定性（范围），一般都可以间接地对风险进行评估。
3．3．3原因
此文本字段用于跟踪所需涉众请求的来源。需求的提出总会有一定的原因。此字段记录相应的解释或对相应解释的引用。例如，引用可以是产品需求规约的页码及行号，或是某次重要的客户访谈录像的会议记录标号。
3．3．4用例图形说明
3．4用例详细需求
3．4．1用例分级
关键关键的用例。不实现这些请求就无法使系统满足客户的需要。所有关键
的用例都必须在发布时实现，否则将错过预定的发布时间。
非关键可以通过其他方式来实现这方面的用例。如果遗漏了某项非关键用例，
可能会影响客户或用户满意度，甚至会影响收入，但发布并不会因为缺
少某一项非必要质量标准而延期。
3．4．2用例图形说明
包括：用例图，活动图，交互图，类图等。
3．4．3用例书面说明
对用例图等图形说明做书面的阐述，解释标志和含义。
3．5补充需求的属性
3．5．1状态
在经过项目管理团队的商谈和复审后设置。用于在确立项目基线的过程中对进度进行跟踪。
3．5．2利益
由营销经理、产品经理或业务分析员设置。并非所有需求都同等重要。通过按照各项需求对最终用户的相对利益来划分其等级，可以促使客户、分析员和开发团队成员相互交换意见。用于管理规模并确定开发的优先级。
3．5．3风险
由开发团队根据项目遭遇意外事件的可能性来设置，这些事件包括超支、工期延误，甚或是项目取消。虽然可以对风险级别进行细分，但大多数项目经理都认为将风险归为高、中、低就足够了。通过评测项目团队估计进度的不确定性（范围），一般都可以间接地对风险进行评估。
3．5．4原因
此文本字段用于跟踪所需特性的来源。需求的提出总会有一定的原因。此字段记录相应
的解释或对相应解释的引用。例如，引用可以是产品需求规约的页码及行号，或是某次重要的客户访谈录像的会议记录标号。
3．5．5书面说明
说明补充需求的类型，含义等。
4可追踪性标准
对于上述确定的每一需求类型，应列出确定可追踪性时使用的标准（应追踪至的对象）。可追踪性有助于开发者了解和管理诸如业务规则和涉众请求等需求内容如何转换为一系列关键的涉众／用户需要和系统特性（在前景文档中规定）。可追踪性还可用于跟踪这些详细规约如何转化为设计、如何测试，以及用户文档是如何记录的。
任何开发流程都隐含有一定量的可追踪性。这些可追踪性通常由流程中工件之间的正式关系提供。
用例可追踪至用例段（每个用例由一个用例段集组成。这种关系允许我们追踪哪些用例段组成了哪一个用例）和主角（这种关系允许我们查看哪一个用例包含哪些主角）。
需要追踪至产品特性（每一种需要由一个特性集实现。这种关系允许追踪每个特性的业务利益）；
产品特性追踪至软件需求（每个特性由一个软件需求集实现；这种关系允许追踪每个软件需求的业务利益，并在产品特性级别进行软件需求规模管理）；
需要至用例（在这种情况下，需要直接追踪到用例。假设用例在产品和规模管理中可以扮演产品特性的角色）；
产品特性至用例（可选的可追踪性链接。产品特性可直接追踪至用例。这一选项允许在编写用例段之前为用例分配产品特性，在产品特性级别对用例模型执行影响分析，反之亦然）；产品特性到用例段（产品特性追踪至用例段。它允许在特性的基础上管理用例模型的规模，并有利于在比用例本身更合适的级别上进行特性集与用例模型之间的影响分析；追踪至用例的所有产品特性还必须追踪至用例段之一）；
产品特性到软件需求（产品特性还追踪至补充规约里的软件需求。没有追踪至用例模型的所有产品特性必须追踪到补充规约中的至少一个软件需求）；
软件需求至用例（功能性软件需求追踪至用例；非功能性软件需求的一个子集也追踪至用例；这种关系允许根据用例的需求和业务利益对用例模型进行高级规模规划和评估。注意：所有局部功能需求必须追踪至用例或词汇表。如果无法以该方式将它们反映出来，那么它们将得不到实施）；
软件需求至用例段（追踪到用例的软件需求必须还能够追踪至用例的用例段之一。
这种关系允许根据对用例提出的需求验证用例的用例段。追踪至用例的所有软件需求必须由用例内其中的一个段实现。双重可追踪性允许我们在考虑所需的用例段之前对用例段进行验证，并为用例本身分配软件需求。某些段可能没有与之匹配的软件需求。注意：追踪至用例的所有功能性需求必须还能够追踪到用例的某一个段。如果无法以该方式将它们反映出来，那么它们将得不到实施）；
软件需求至词汇表术语（功能性和非功能性需求可追踪至词汇表中的项。对于确定系统所包含的实体的属性和关系的“静态需求”而言，情况尤其如此。如果一个词汇表术语能够从软件需求进行追踪，那么该术语必须用于其中一个用例，否则它不可能被带入设计模型中）；软件需求至补充需求（补充需求可以重新声明适用于整个系统或不能很好适应用例模型的补充需求。另一个备用方案就是将所有未追踪至用例模型的局部软件需求看作补充需求，这样就避免了对它们的重复说明）。
需求管理过程
需求管理过程 本文件属深圳天源迪科信息技术股份有限公司所有， 未经书面许可，不得以任何形式复印或传播。 2008-1-31发布 2008-2-18 实施
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目录 1 简介 (4) 1.1 目的 (4) 1.2 适用范围 (4) 1.3 背景描述 (4) 1.4 术语表 (4) 1.5 参考资料 (5) 2 总体描述 (5) 2.1 概述 (5) 2.2 职责分工 (5) 2.3 结构描述 (6) 3 活动描述 (7) 3.1 需求培训 (7) 3.2 建立需求跟踪矩阵 (8) 3.3 维护需求跟踪矩阵 (9) 3.4 检查一致性 (10) 3.5 采取更正行动 (11) 3.6 需求变更管理 (12) 4 附录 (13) 4.1 附录A－相关过程 (13) 4.2 附录B－相关规范、指南 (13) 4.3 附录C－相关模板列表 (13)
1简介 1.1目的 制定需求管理过程的目的是管理产品和组件的需求，识别需求与项目计划及工作产品之间的不一致，有效地控制需求变更、以及跟踪需求的演进，指导项目组管理需求。 1.2适用范围 本过程适用于公司所有的软件项目，贯穿项目的整个生命周期。 1.3背景描述 无。 1.4术语表 ●软件需求：用户解决某一问题或者得到某一目标所需的软件功能。 ●基线：基线是经过评审和批准的配置项的集合，其作用是明确划分项目各阶段，确定各阶 段的结束点。在项目的开发过程中，最基本的基线有需求基线、开发基线、发布基线等。 ●配置控制委员会(Configuration Control Board)：简称CCB，是确定配置基线，评估、批准 变更，并保证已批准变更的实施的组织。 ●需求变更：需求变更主要来自三个方面－客户、高层和开发人员。因此，无论哪一方面提 出需求变更的要求，都应当对变更请求进行评估。需求变更通常包括三项内容：新增需求、修改需求、删除需求。每一种变更都可能影响到其他需求的变化，因此在进行变更时需要利用需求跟踪记录。 ●需求跟踪：需求跟踪主要是跟踪需求及其实现之间的一致性，需求跟踪通过管理需求跟踪 记录来进行。在需求的阶段已经建立了需求跟踪记录，在后续的开发过程中，通过不断填写需求跟踪记录，将设计、开发和测试等阶段产品与需求进行一一对应。同时，在任何一个阶段发生变更时，都要检查需求跟踪记录是否需要进行变更。需求跟踪是分布在各个开发阶段之中的。 ●涉众:专指所有会受到项目结果重大影响的人。要有效地解决任何复杂的问题，就会涉及 到满足不同涉众的需要。涉众通常会对问题持有不同的观点，因而必须用所提供的解决方案来满足不同的需要。许多涉众都是系统的用户。其中许多涉众只是系统的间接用户，或者只受到系统所影响的业务结果的影响。还有许多涉众是系统的经济型买主或支持者。了解涉众的组成及其特定需要是开发有效解决方案的关键。典型的涉众有客户（或客户代表）、用户（或用户代表）、投资者、股东、生产经理、买方、项目经理、设计人员、测试
物料需求计划管理规定
物料需求计划管理规定 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
物料需求计划管理制度模板 物料需求计划管理制度 第一章总则 第一条目的。 规范物料需求分析作业，制定计算物料需求数量、交期的作业流程，使之有章可循。 第二条适用范围。 本公司用于产品（主产）使用的原物料的分析，并提出需求计划的作业。 第三条权责单位。 1．生产部负责本制度的制定、修改、废止工作。 2．总经理负责本制度制定、修改、废止的审核批准。 第二章权责划分 第四条责任部门。 生产部物控人员为用料分析的责任人员，负责制订物料需求计划。 第五条配合部门。 1．销售部提供销售计划、客户订单等相关信息。 2．仓储部提供成品、半成品、原物料库存状况报表。 3．生产部提供主生产计划。 4．技术部提供产品用料明细表。 5．采购部提供采购前置期、经济订购量、最小订购量。 第三章物料需求计划编制步骤 第六条确定产品总需求量。 业务部决定产品总需求量，总需求量一般由三个数据整合而成。 1．某期间（如一个月或一个季度）的实际订单量。 2．该期间的预测订单量。 3．管理者决策改变前述数量（如为平衡淡旺季或调整产品结构需要）。 第七条确定产品实际需求量。 根据获得的总需求量，再根据该产品的成品库存状况，得出产品的实际需
求量。 实际需求量＝总需求量—库存数量 第八条确定生产计划。 生产部依实际需求量确定生产计划，一般需开展三个方面的工作。 1．产能负荷分析。 2．产销平衡。 3．中日程生产计划与细部生产计划。 第九条分解出物料清单。 生产部物控人员负责物料清单的分析。 物料需求量＝某期间之产品实际需求量×每一产品使用该物料数量 第十条区分物料ABC项目。 1．物控人员根据物料状况区分ABC项目，一般进行如下区分。 （1）占总金额60%～70%的物料为A类。 （2）占总金额余下之30%～40的物料为B类及C类物料。 2．A类物料采购需制订物料需求计划，B类、C类物料使用订货点方法进行采购。 第十一条确定物料实际需求量。 根据物料在制造过程中的损耗率，计算实际需求量。 物料实际需求量=物料需求量×（1+损耗率） 第十二条决定物料净需求量。 A类物料净需求量，需要参考库存数量和已订货数量予以调整。 物料净需求量＝物料实际需求量－库存数量－已订未进数量第十三条确定订购数量及交期。 根据订购量、库存状况及生产计划，确定物料每次订购数量及交期。 1．订购数量一般以经济订购量或经济订购量的倍数确定。 2．交期以使预计库存数量少为原则来确定。 第十四条填写并发出物料计划性订货通知。 1．物控人员根据上述步骤获得数据，整理出计划性订货通知。 2．订货日期根据采购前置期（即发出订单到物料入库之间的时间）确定。
人员需求计划管理规定
XX公司人员需求计划管理规定 一、管理目的 为了规范公司的招聘工作，完善招聘流程，提高招聘工作的计划性，满足岗位长短期用人需要，最终为公司的快速、可持续发展提供人力资源保障。 二、适用范围及管理原则 1.招聘流程：招聘流程一般包括需求计划制定、确定招聘方案、招聘准备、面 试组织、录用审批、入职。 2.需求计划制定是招聘流程的第一环节，本规定适用于公司机关、分公司机关、 分公司工队长的人员需求计划管理，其他人员的需求计划管理由分公司人事部门在该规定的指导下进行。 3.需求计划管理本着以下原则： 3.1人员需求计划应具有预见性、准确性、合理性； 3.2人员需求计划应符合人员编制及人力资源规划的有关原则； 3.3人员需求申请的提出为所需岗位的直接上级； 3.4人员需求申请的审批按照严格的权限管理原则进行，（见表一：《人员 需求申请审批权限表》）既保证公司对人才数量和结构的宏观把握，又 实现分层分级管理，提高招聘工作的主动性、针对性和严肃性； 3.5所有正式用工形式的人员需求申请核准权均在公司总经理。 4. 三、需求计划分类 1.需求计划分为年度需求计划和专项需求计划。 2.年度人员需求计划是指每年末各用人单位和公司人力资源部根据对业务、经 营情况、人员情况进行总体的预见性分析后，提出的全年需求计划，年度人员需求计划都是编制内的。 3.年度人力资源需求计划的主要内容包括：人员静态需求岗位分布及数量、内 部人员供给预测、人员流动预测、人员动态需求岗位分布及数量，其中：动态需求量=（现有数量+静态需求量）*年平均流动率+静态需求量。
4.专项需求计划是指年度中任何时候，出现用人需求时所制定的需求计划，专 项人员需求计划有编制内和编制外两种。 四、需求计划制定流程 1.年度需求计划和编制内专项需求计划 1.1当各部门在编制内有用人需求时，由所需岗位的直接上级提出申请， 填写《人员需求申请表》； 1.2用人部门的直接主管对《人员需求申请表》审核； 1.3公司人力资源部经理进行审核，并根据岗位重要性、对公司的价值、 获取难度等确定用工形式为正式还是非正式，确定为正式用工形式的， 请人力资源主管领导审核，公司总经理核准； 1.4对于确定非正式用工形式的，公司中层与分公司高层由人力资源主管 领导审核，总经理核准；公司技术和专业管理人员，及分公司中层由 人力资源主管领导核准，管辖范围内的其他人员，由公司人力资源经 理核准； 1.5公司人力资源部根据所有经核准的《人员需求申请表》，通过分析需求、 流动趋势、内外供给等，制定“年度人力资源需求计划”，请公司人力 资源主管领导核准； 1.6人力资源部人事主管根据经核准的需求计划拟定招聘方案，经人力资 源经理核准后实施，涉及到招聘费用的按相关规定执行。 2.编制外专项需求计划 2.1当各用人单位出现编制外需求时，填写《人员需求申请表》，并在“申 请原因”栏内标明扩大编制及其理由； 2.2按照“人员编制调整流程”进行审批； 2.3公司人力资源部根据经核准的《人员需求申请表》，制定“人力资源需 求计划”，请公司人力资源主管领导核准； 2.4人力资源部人事主管根据经核准的需求计划拟定招聘方案，经人力资 源经理核准后实施，涉及到招聘费用的按相关规定执行。
(完整版)项目订单管理流程
项目、订单管理流程 一、目的： 对订单产品前期评审、设计、采购、生产、试验与检验过程和产品交货过程进行有效控制，使得订单执行有效运作，最终生产出合格的产品以满足客户的要求。 二、范围： 适用于成套事业部订单项目控制，产品生产全过程的控制，产品生产全过程中状态标识的控制和标识可追溯性的控制及产品交付。 三、职责： 1.市场部负责签订项目合同、产品技术协议，接到用户订单需求在ERP系统中做合 同及销售订单；成品出货通知、运输安排等。 2.项目计划负责根据客户订单要求，按照交期、产能、人力、设备状况制订项目主 计划、对各部门的计划达成状况进行追踪并统计分析、问题协调等，负责按计划排定需求日期，将原材、须加工物料按时、按质、按量追踪到位；负责生产、检验过程中缺件、缺陷情况反馈跟踪； 3.技术部：负责按计划期发放项目物料清单、项目图纸（电气图纸、结构图纸）；负 责项目技术的完备性，为生产、检验提供技术支持；负责生产、检验过程中设计问题的及时处理解决。 4.采购部：根据项目主计划制定物料计划，负责按预计到料期限跟催到料；对生产、 检验过程中不合格品的及时处理。 5.生产部：负责生产设施的维护保养；负责员工操作技能的培训；负责根据项目计 划，安排各班组、各工序的局部计划，并按交期确实达成计划；对生产过程及产生的重大环境因素进行控制，负责对产品进行防护和标识；负责对工作环境控制； 各工序装配技术员负责各个工序的装配操作及自检，各班长负责各工序的工艺质量监督。 6.质检部：负责物料进货检验、产品过程、最终验证、标识及可追溯性的归口管理， 负责对各环节出现的不合格进行判定，并辅助采购部对生产、检验过程中不合格品的及时处理；负责组织对特殊过程进行确认，负责对关键工序进行检验。 7.仓储负责物料的验收、送检、入库、发料及成品入库等。 8.售后服务：负责产品交付后的处理，包括安装调试指导前的工作、安装指导、用
采购需求计划管理
采购需求计划管理 关键指引 对于制造企业来说，它的采购计划与服务业企业的采购计划是不同的。服务业企业采用的是货物存量控制法，即货物达到一定极限时便及时采购，而制造企业采用的是物料需求采购法，即将物料采购纳入生产工序的每一道环节。但无论是哪种类型的企业，要实施精益管理就必须要制订采购需求计划。 第1节确认采购需求 情景导入 为确保集中采购目录和批次计划有序执行，提高采购效率和效益，A电力有限公司2014年年度需求计划编制工作全面启动。 按照国家电网公司物资部门2014年度需求计划工作方案，A电力有限公司年度需求计划内容包括物资类和服务类，编制类别结合综合计划中的发展投入指标，包括固定资产投资（基本建设、技术改造和零星购置等）和其他专项计划（营销投入、信息化建设、研究开发费、教育培训和管理咨询费等），编制深度为主数据小类。纳入公司总部采购范围的，应按照项目建设进度安排（属电网项目的结合基建工程里程碑计划、属电源项目的结合投资计划），将工程项目或专项计划的采购需求分解至总部直接组织实施的各采购批次中。这样可以加强年度需求计划
在采购活动中的基础和统领作用，统筹年度需求计划与专项计划安排，实现综合计划、财务预算和采购活动的有机结合。 A电力有限公司还加强了迎峰度夏（冬）、政策性投资（无电地区改造、农网改造等）及固定资产零购等项目物资的年度物资计划管理，减少临时采购。按照需求计划工作方案要求，物资需求单位申报年度物资需求计划时，应与省公司对口专业管理部门进行沟通，避免误报、漏报。年度需求计划按统一下发的电子表单（模板）汇总编制，完成全省年度需求计划汇总、合并工作后，A电力有限公司物资部将对综合计划正式印发。 上述案例中A电力有限公司实施采购精益管理时，就是从计划（或预算）开始，先制订出采购计划和需求计划。采购计划一般是由企业需求部门根据生产经营需要先向采购部提出物资需求计划。然后采购部再根据该物资需求计划归类汇总、平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划。最后，再按规定的权限和程序审批后执行采购计划。 制订物资需求计划阶段的主要风险是：需求或采购计划不合理、未按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。企业在制订采购需求计划时须遵循以下三个流程，具体如图1所示。
需求管理规范 (2)
需求管理体系改进方法研究 需求管理过程 当软件开发完成需求开发工作之后，不可避免地会遇到软件需求的变更。有效的需求管理需要对变更带来的潜在影响及可能的成本费用进行评估。变更控制委员会与关键的项目风险承担者要进行协商，以确定哪些需求可以变更。同时，无论是在开发阶段还是在系统测试阶段，还应跟踪每项需求的状态。需求管理的主要工作如下： 1) 确定需求变更控制过程：确定一个选择、分析和决策需求变更的过程。所有的需求变更都需遵循此过程，商业化的问题跟踪工具都能支持变更控制过程。 2) 建立变更控制委员会：组织一个由项目风险承担者组成的小组作为变更控制委员会，由他们来确定进行哪些需求变更，此变更是否在项目范围内，估价它们，并对此评估作出决策以确定选择哪些，放弃哪些，并设置实现的优先顺序，制定目标版本。 3) 进行需求变更影响分析：应评估每项选择的需求变更，以确定它对项目计划安排和其它需求的影响。明确与变更相关的任务并评估完成这些任务需要的工作量。通过这些分析将有助于变更控制委员会作出更好的决策。 4) 跟踪所有受需求变更影响的工作产品：当进行某项需求变更时，参照需求跟踪能力矩阵找到相关的其它需求、设计模板、源代码和测试用例，这些相关部分可能也需要修改。这样能减少因疏忽而不得不变更产品的机会，这种变更在变更需求的情况下是必须进行的。 5) 建立需求基准版本和需求控制版本文档：确定一个需求基准，这是一致性需求在特定时刻的快照。之后的需求变更就遵循变更控制过程即可。每个版本的需求规格说明都必须是独立说明，以避免将底稿和基准或新旧版本相混淆。最好的办法是使用合适的配置管理工具在版本控制下为需求文档定位。 6) 维护需求变更的历史记录：记录变更需求文档版本的日期以及所做的变更、原因，还包括由谁负责更新和更新的新版本号等。 7) 跟踪每项需求的状态：建立一个数据库，其中每一条记录保存一项功能需求。保存每项功能需求的重要属性，它包括状态（如已推荐的，已通过的，已实施的，或已验证的），这样在任何时候都能得到每个状态类的需求数量。 8) 衡量需求稳定性：记录基准需求的数量和每周或每月的变更（添加、修改、删除）
工作计划管理软件
工作计划管理软件 篇一：工作计划管理软件(共7篇) 篇一：财务管理软件工作计划 随着公司各类管理软件的陆续实施，在工作中更加要求我们自身的规范化、细化工作流程，达到协调、高效、准确的工作目的。为了能搞好的完成本职工作，配合好公司oa、sap等软件的应用，对以后工作做了几点安排： 一、做好本职工作，在财务统计方便，每天按照业务实际发生的真 实数据记录各类报表，做到实时录入、实际录入使各类数据都有依可查，使各类收付款都真实体现： 二、细化、细心、细致工作流程，公司业务不断的开展种类的增多， 严格按照公司规定，规范一切工作流程，把好每项业务自己经手的环节，不出现任何纰漏，以免给公司造成损失。 三、不断提高自我，发展思路，公司不断的发展，尽快熟悉每项业 务流程，协调部门内部以及其他部门之间的沟通，使各项业务明细、准确、有序及时的开展和完成。 四、加强对各类原始数据的整理，做到日报表、月报表、季度报表 及时编报，确保与各个客户往来明细的准确。
五、熟练应用sap，进一步熟悉、掌握sap的各个流程。 六、配合做好日常费用的收支统计，使各类支出明了。 篇二：公司月度工作计划管理程序(流程图及说明)XX 月度工作计划管理流程图 流程执行主体职责表 月度工作计划管理节点说明表 篇三：如何用工作计划软件,做好企业管理 本人参加工作将近10年，在大大小小的企业都呆过。XX年开始创业，带一个20人的团队，两年下来，发现小微企业能做好计划真的不是一件容易的事情。一是企业自身的管理，员工执行问题；二是找一个好的工作计划软件，也不容易！直到去年，我们使用了一个日事清工作软件，再加上不断的培训，才算真正彻底解决了这个问题。 中间遇到的问题，且听我慢慢说道。 第一个问题：为什么员工计划写的不堪入目？ 自己创业之后，为了加强工作管理，也要求员工每天用excel表格写工作计划，但下面员工写的内容，简直不堪入目！往往都是极其精简的几句话，比总理的批示还要言简意赅。根本看不出来，这个人到底下周要做什么事情。工作总结，也是毫无逻辑可言。不管你对下面的这帮人说多少次，基本上效果不大。为什么同样一件事，在大企业和小企业里面，差别就这么大？了解了下面的原因，以后就不会动肝火。
RUP 需求管理计划
<公司名称> <项目名称> 需求管理计划 版本<1.0> [注：以下提供的模板用于 Rational Unified Process。其中包括用方括号括起来并以蓝色斜体（样式=InfoBlue）显示的文本，它们用于向作者提供指导，在发布此文档之前应该将其删除。按此样式输入的段落将被自动设置为普通样式（样式=Body Text）。] [要定制 Microsoft Word 中的自动字段（选中时显示灰色背景），请选择 File>Properties，然后将Title、Subject 和 Company 等字段替换为此文档的相应信息。关闭该对话框后，通过选择 Edit>Select All（或 Ctrl-A）并按 F9，或只是在字段上单击并按 F9，可以在整个文档中更新自动字段。对于页眉和页脚，这一操作必须单独进行。按 Alt-F9，将在显示字段名称和字段内容之间切换。有关字段处理的详细信息，请参见 Word 帮助。]
修订历史记录
目录 1. 简介 4 1.1 目的 4 1.2 范围 4 1.3 定义、首字母缩写词和缩略语 4 1.4 参考资料 4 1.5 概述 4 2. 需求工件与需求类型 4 3. 需求属性 5 3.1 <需求类型>的属性 5 3.1.1 状态 5 3.1.2 利益 5 3.1.3 工作量 5 3.1.4 风险 5 3.1.5 稳定性 5 3.1.6 目标发布版 5 3.1.7 职责分配 6 3.1.8 原因 6 4. 可追踪性标准 6 4.1 <需求类型>的标准 6
需求管理计划 1.简介 [需求管理计划的简介应提供整个文档的概述。其中应包括此需求管理计划的目的、范围、定义、首字母缩写词、缩略语、参考资料和概述。] 1.1目的 [阐明本需求管理计划的目的。] 1.2范围 [简要说明此需求管理计划的范围、与它相关的项目，以及受到此文档影响的其他任何事物。] 1.3定义、首字母缩写词和缩略语 [本小节应提供正确解释此需求管理计划所需的全部术语的定义、首字母缩写词和缩略语。这些信息可以通过引用项目词汇表来提供。] 1.4参考资料 [本小节应完整列出此需求管理计划中其他部分所引用的任何文档。每个文档应标有标题、报告号（如果适用）、日期和出版单位。列出可从中获取这些参考资料的来源。这些信息可以通过引用附录或其他文档来提供。] 1.5概述 [此小节应说明需求管理计划其他部分所包含的内容，并解释该文档的组织方式。] 2.需求工件与需求类型 [对于项目中的每种需求文档或工件，都应列出其中包含的需求类型，并简要解释其用途。您最好也列出承担相应职责的角色。]
物料需求计划管理流程
目录 1文档保存及批准 (3) 1.1文档保存 (3) 1.2修改记录 (3) 1.3批准记录 (3) 2图示解释 (4) 3业务流程设计 (5) 3.1未来业务子流程模式－说明 (5) 3.2未来业务子流程模式–流程图 (6) 3.3其它说明 (7)
1 文档保存及批准 1.1 文档保存 确保此文档为最新版，由于主文档的更改，已打印出的文档及以前复制的版本将不再生效。此文档将存放于文档服务器上，其目录为：\\fzsap\03业务蓝图\032业务蓝图设计\*.* 1.2 修改记录 批准记录 1.3
2 图示解释
3 业务流程设计 3.1 未来业务子流程模式－说明 目标/宗旨 物料需求计划的目的是保证物料的可用性。对于销售订单来说，必须保证成品按时交付。对于生产订单来说，必须保证原材料的可用。 公司的物料计划有3种模式： 1.系统自动计划，考虑将来的需求和库存情况 对于自制的产品，系统考虑将来销售订单的需求，生成成品的计划订单。然后展开商品清单，根据对成品的需求量，计算各层半成品和原材料的需求，比较库存情况，需求大于库存的情况下，生成半成品和原材料的计划订单。 2.系统自动计划，考虑重订货点 对于染化料，系统不考虑将来的需求，只考虑当前库存的情况。当前库存如果降到重订货点一下的话，就会触发计划订单。 3.计划员人工计划 对于棉纱，需要计划员人工作计划。因为棉纱物料号的编码规则没有区分棉纱的产地。而棉纱的产地会影响棉纱的使用。棉纱产地的信息维护在棉纱的批次信息里， MRP无法识别。计划员必须人工根据订单的染色需求，确认某一产地棉纱的可用情况，在缺料的情况下，手工创建计划订单。 未来流程综述 将来MRP会设为后台运行，中午12：00， 18：00 和23：00运行一次。营销中心调度室按时检查和确认物料需求计划的结果。并且在成品的计划单里手工确定棉纱的批次。如果某产地棉纱不可用，手工创建采购申请。 对现有流程的优化 系统自动计划物料需求，并按照一定逻辑生成补货建议。这样可以减轻计划员的负担，并提高计划的准确性，减少人工操作的失误。
sql企业物料需求计划管理系统论文
摘要 MRP II（Material Requirements Planning）是制造业资源计划的英文缩写。它的思想集中体现了制造企业生产经营过程中的客观规律和需求，其功能覆盖了市场预测、生产计划、物料需求、能力需求、库存控制、车间管理直到产品的销售的整个生产经营过程以及相关的所有财务活动，从而为制造业提供了有效的计划、控制工具和完整的知识体系。解决企业为了达到最大的客户服务、最小的库存投资和高效率的工厂作业三个目标所表现出来的矛盾。而该系统正是为了解决陶瓷企业现阶段中遇到的以上问题而开发的。 本子系统是计划管理系统,MRP是计划主导型的生产计划与控制系统。它是企业管理的首要职能，只有具备了强有力的计划能力，企业才能指导各项生产经营活动顺利进行。在计划管理子系统中，我们主要有两个方面的计划：一是需求计划，是确定企业进行生产的主要依据。二是供给计划，那是满足客户的需求的。它是企业进行生产计划安排的主要依据了。 在MRP II系统中，中上层计划是下层计划的依据，下层计划不能偏离上层计划的目标，从而整个企业遵从一个统一的计划。 本系统的前端开发工具为Microsoft Visual Studio 6.0 ,后台关系数据库选择的是大型的关系数据库Microsoft SQL Sever 2000。 关键词：MRP II、计划管理、Visual C++、SQL Server、ADO、范式。
Abstract MRP II( Material Requirements Planning) is the English abbreviation that manufacturing industry resources are planned. Its thought embodies a concentrated reflection of the manufacturing company and produces the objective law and demand in the course of dealing in, Its function has covered market prediction , Whole of what production schedule, supplies demand, ability demand, inventory control, workshop manage until sale of the products produces and manage course and relevant financial activities, Thus offered the effective plan for manufacturing industry, control tools and intact knowledge system. Solve enterprise for reach most heavy customer service, minimum stock investment and factory homework three contradiction that goal show of high efficiency. And should develop systematically in order to solve the above problem that ceramic enterprises meet in the present stage . The notebook system plans the administrative system, MRP plans the leading production schedule . It is primary function of business administration, have only possessed powerful plan ability , Enterprises could instruct every production and operating activities to go on smoothly . In the planned management subsystem, we have the plans of two respects mainly: First, demand plan, confirm enterprise go on main basis that produce. Second, supply the plan, that meets customer's demands. It is the main basis that an enterprise carried on the production schedule and arranged. In MRP II system, the plan is the basis planned in lower floor at the middle and upper levels, the lower floor can't deviate from the goal that the upper strata plan to plan, Thus the whole enterprise comply with a unified plan. The front developing instrument of this system is Microsoft Visual Studio 6.0, It was large-scale relation data base Microsoft SQL Sever 2000 that the backstage supporter chose relation data base. Keywords: MRP II, planned management, , SQL Server, ADO, Visual C ++, Normal Form
公司人员需求计划管理规定
xxx公司人员需求计划管理规定 一、管理目的 为了规范公司的招聘工作，完善招聘流程，提高招聘工作的计划性，满足岗位长短期用人需要，最终为公司的快速、可持续发展提供人力资源保障。 二、适用范围及管理原则 1.招聘流程：招聘流程一般包括需求计划制定、确定招聘方案、招聘准备、面 试组织、录用审批、入职。 2.需求计划制定是招聘流程的第一环节，本规定适用于公司机关、分公司机关、 分公司工队长的人员需求计划管理，其他人员的需求计划管理由分公司人事部门在该规定的指导下进行。 3.需求计划管理本着以下原则： 3.1人员需求计划应具有预见性、准确性、合理性； 3.2人员需求计划应符合人员编制及人力资源规划的有关原则； 3.3人员需求申请的提出为所需岗位的直接上级； 3.4人员需求申请的审批按照严格的权限管理原则进行，（见表一：《人员 需求申请审批权限表》）既保证公司对人才数量和结构的宏观把握，又 实现分层分级管理，提高招聘工作的主动性、针对性和严肃性； 3.5所有正式用工形式的人员需求申请核准权均在公司总经理。 4. 三、需求计划分类 1.需求计划分为年度需求计划和专项需求计划。 2.年度人员需求计划是指每年末各用人单位和公司人力资源部根据对业务、经 营情况、人员情况进行总体的预见性分析后，提出的全年需求计划，年度人员需求计划都是编制内的。 3.年度人力资源需求计划的主要内容包括：人员静态需求岗位分布及数量、内 部人员供给预测、人员流动预测、人员动态需求岗位分布及数量，其中：动态需求量=（现有数量+静态需求量）*年平均流动率+静态需求量。 4.专项需求计划是指年度中任何时候，出现用人需求时所制定的需求计划，专 项人员需求计划有编制内和编制外两种。 四、需求计划制定流程 1.年度需求计划和编制内专项需求计划
IT需求管理办法
A公司股份有限公司 IT需求管理办法 第一章总则 第一条为了实现对信息系统开发需求的有效管理，保证系统需求收集、分发、实施等各环节的顺畅流转，强化推行系统需求开发的成本核算管理思路，提高软件开发的计划性，特制定《A公司股份有限公司IT需求管理办法》（以下简称“本办法”）。 第二条软件开发需求（以下简称“需求”）是指为了完善信息系统已有功能、开发新的功能或系统而提出的需求。 第三条本办法的管理过程包括需求问题沟通体系、需求年度预算管理、需求季度跟踪管理、需求月度开发进度管理、计划外需求管理、立项需求管理、需求优先级评估、需求成本分析与投资收益跟踪、突发重大问题处理、版本发布管理等部分。 第四条IT需求管理处负责全面系统建设需求及相关联事宜管理，架设于企划部下，具体职责包括： -支持IT规划：协助集团信息技术，结合产险业务发展规划，进行产险IT规划； -需求管理： 日常需求管理：需求审核，需求优先级排定，需求计划制定，版 本发布相关工作推进； 项目需求管理：项目可行性分析及立项审核，项目状态监控； 日常运营监控：运营流程优化，运营问题收集及跟踪；
-资源管理：业务部门IT资源使用情况监控，确保系统开发在年度预算范围内进行； -突发问题处理：对系统日常运行过程中的突发异常状况及时响应； -流程管理：确保业务与IT间工作的有序流转，顺畅衔接。 第五条IT需求管理处人员岗位 -承保岗：负责各业务条线投承保部分需求管理协调； -理赔岗：负责各业务条线理赔部分需求管理协调； -财务统计岗：负责财务、统计分析部分的需求管理协调； -综合岗：负责日常综合事务处理，包括公文发布、会议召集、报告整理、问题分发等工作。 第六条角色说明 机构需求管理责任人：二级机构、三级机构均指定唯一系统需求及问题处理责任人。负责机构日常系统使用问题的第一时间响应，对于无法处理的问题及时上报。负责日常机构使用系统问题的定期收集与解决情况的定期反馈。 业务部门IT接口人：总公司各业务部门指定唯一IT接口人。负责本部门、本业务条线的需求统筹工作，包括需求计划的排定、原始业务需求说明的提交及必要的需求沟通等，以保障需求沟通的有效性和及时性，降低沟通成本。如果业务部门提出的需求涉及多个部门，由需求提出部门负责需求的整体协调及沟通确认。负责结合业务管理制度整理系统操作手册，负责系统上线前的培训实施。 信息技术中心需求接口人：信息技术中心某一系统板块指定唯一需求接口人。协助IT需求管理处完成需求成本预估，并接收IT需求管理处分发的需求项目，推进后续需求开发相关事宜并有效跟进。
产品需求分析与需求管理——如何搞定市场需求
产品需求分析与需求管理——如何搞定市场需求 主讲：董奎（十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理） 课程对象：企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等。 授课方式：讲师讲授+视频演绎+案例研讨+角色扮演+讲师点评。 【课程背景】 通过和众多国内科技企业接触，发现这些企业中普遍存在： 1、技术很牛，但最终倒闭的公司一大推；被技术人员嗤之以鼻的公司，反而活的还不错 2、研发从早忙到晚，产品开发的不少，但市场成功的产品屈指可数，开发的越多，死得越快 3、产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户；产品开发出来才找客户、找卖点 4、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责 5、需求准确把握决定产品成败，但没有人关注需求，即使偶尔想关注也不知道如何关注 6、需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解的一致性 7、缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系” 8、不能从自身能力提升来引导客户需求，反而天天在抱怨客户需求经常变动 9、针对需求大家“吵成一锅粥”：公司与客户吵，市场与开发吵，开发与测试吵，…… 不能满足客户需求、给客户创造价值，再牛的技术也没有价值。根据权威机构统计项目缺陷的56%来源于需求定义错误，80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，把技术变成金钱的不二选择关注、锁定、满足市场需求，创造客户价值。【课程重点】 1、如何确定目标客户，如何分析需求关系人？
2、如何从市场（客户）角度进行有效的客户需求收集？ 3、围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势，整理产品需求 4、如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？ 5、如何基于产品需求与竞争友商对比分析，确定我们的核心诉求，形成产品概念？ 课程贯穿案例分享，详细讲解目标客户?客户要求?客户需求?产品包需求?产品概念确定全过程，详细讲解把技术转变为金钱的方法和工具（利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、BSA、概念定义7个核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、SweetPoint模型、基于不同产品生命周期的12个创新思路等），提升产品的竞争力，确保市场成功、财务成功。 【课程价值】 1、掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求； 2、掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点； 3、掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本； 4、掌握产品核心诉求的提炼方法，确定有吸引力的产品概念； 5、掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法； 【培训内容】 一、案例分享 二、六个基本概念 1、什么是客户？ 1)客户、用户、目标客户、潜在客户、可以送给竞争友商的毒药客户 2、什么是需求？ 1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求 2)案例：某运营上广告折射对需求五层次的理解 3、需求工作的2个基本点：
物料需求计划操作管理知识手册
北京英斯泰克视频技术有限公司 操作手册
目录 一、部门职责：3 二、部门岗位划分：4 三、物料需求计划模块与其他模块的关系4 四.英斯泰克物料需求计划业务技术方案6 五、部门日常业务系统处理：9 5.1 基础档案9 5.2关键名词20 5．3预测单26
5．4 MRP运算27 5．5采购计划30 5．6生产订单36 一、部门职责： 计划经管室的日常工作在ERP系统处理中主要工作有： 1、根据销售部门申请或采购部门申请，维护存货档 案资料，及时取得存货的最新信息。 2、根据技术资料维护物料清单，根据工艺变化及时 调整物料结构，为展开规划做好数据准备工作。3、根据销售订单、预测用料情况进行MRP运算，规 划生成采购计划和生产计划，指导生产车间生产和采购部门进行采购。 4、根据规划产生的生产计划进行下达到各车间生 成生产订单。 5、审批各生产车间的材料请购单，安排进行采购。 6、监控采购计划和生产计划执行情况。 生产车间日常工作： 1、接收到销售部门的工程/存货增加申请单后，车
间系统设计人员根据图纸进行算料，根据设计所需要的物料，在系统中录入物料预测单。 2、根据调度室下发的生产订单，及时安排生产任 务。 二、部门岗位划分： 总调助理：存货档案及物料产品结构的日常维护。 总调调度人员：负责对各生产部门录入的请购单进行审核确认；审核请购单，作MRP展开，调整采购计划及生产计划进行下发；检查计划的执行情况进行人员考核和调整计划。 采购人员：根据总调采购任务通知单进行采购处理。 三、物料需求计划模块与其他模块的关系 物料需求计划（Material Requirements Planning，简称MRP）：就是依据MRP的毛需求，按照MRP平衡公式进行运算，确定企业的生产计划和采购计划。MRP 能够解决企业生产什么、生产数量、开工时间、完成时间；外购什么、外购数量、订货时间、到货时间。 MRP运算一般可分为再生成法和净改变法，本系统采用的是再生成法。再生成法：周期性生成MRP，一般为一周一次（当然并无约束，由企业根据实际情况定），
部门工作计划
部门工作计划 部门工作计划模板合集5篇 光阴的迅速，一眨眼就过去了，又将迎来新的工作，新的挑战，该为自己下阶段的工作做一个工作计划了，相信许多人会觉得工作计划很难写吧，下面是小编为大家整理的部门工作计划6篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 部门工作计划篇1 现代企业越来越重视客户服务，这是一种趋势，也是市场经济发展的必然过程。而xx呼叫中心客户服务部作为呼叫中心新成立的工作组，在大家的支持帮助及指正下，做出了一系列的成绩，也发现了一系列的问题。为了更好的开展下一阶段工作，平稳度过年后的销售断层，根据部门相关规定，制定计划如下： 一、明确指导思想 以提高服务质量为宗旨，以客户满意度为标准。 顾名思义，作为客户服务部门，我们所做的一切都是为了满足客户的需求，也就是说我们所有的工作都应以客户为中心来开展。现代企业的竞争已经由产品竞争转变为服务竞争，谁的服务更到位谁的客户就更稳定，市场也更具发展潜力。因此，我们要树立一种大客户服务意识，并且以此来带动全部门员工，使我们的服务更具专业性、有效性、针对性与责任感，使得呼叫中心的全员服务意识得到体现。 二、制定工作计划目标 在大客服意识指导下来看客服部的工作，可以将我们的主要工作目标分为两个阶段：短期目标和长期目标。 首先是短期目标： i. 巩固并维护现有客户关系。 ii. 发现新客户(潜在客户、潜在需求)。 完成目标i可以通过以下途径： 1. 通过电话和信函与老客户沟通，收集客户的反馈信息及了解客户最新的出游动向。 2. 定期选择客户群，进行有针对性的上门回访及促销。
完成目标ii可以通过以下途径： 1. 在受理客户来电咨询时记录下客户的基本资料和咨询内容，列为我们的潜在客户，在适当的时机将其发展为既有客户。 2. 在接待来访客户时详细记录来访客户的基本资料及出游动向，提供新客户来源。 一、工程部总体工作： 为确保酒店动力工作正常运行，要进一步加强设备的维护运行管，加强计划检修保养。设备的巡检，保证好消防、电梯、配电、中央空调、供水系统、厨房设备设施等正常运行。进一步加大能源管理力度，加强成本意识，完善物耗材料管理，大力抓好挖潜力的修旧利废工作。加强人员培训，技能培训，争取人员一专多能，充分利用人力资源，树立后台为一线部门服务的思想，促使工作再上台阶。 二、重点工作如下： 1、狠抓工程部员工的培训考核工作，从礼节、礼貌、仪容仪表、服务意识、服务程序、服务质量等方面入手。到提高工作技能，提高工作效率，改善工作形象，做到一专多能，培养成综合技工； 2、加强主动性、协调性，协调好与各部门之间特别是前台之间上、下级部门之间的工作，做到工作及时，不推诿，多做事； 3、做好安全第一，预防为主的方针，杜绝工伤事故的发生； 4、按照检修保养制度，抓好大型关键设备的计划检修、保养，做好每天巡检登记，作为对部门班组的考核依据； 5、树立经济意识，控制成本，加强修旧利废，进一步降低成本， 1)把握修复工作的工程质量，保证不返工，达到运行周期，以减少维护成本。 2)跟踪大件配件的质量，以达到运行周期。 3)严格控制外修项目，尽可量自行维修。 4)加强废件的修复工作，最大限度减小酒店成本支出。 5)加大技术革新，创造新的小效益。（如热水机的清洗与除垢工作） 总之，事情无论大小，干好就是最好，我们相信没有最好，只有更好，只有我们自我加压，寻找工作的兴奋点，对事业充满激情，对工作充满热情，对企业倾注真情，对顾客满怀亲情，一个舒适的酒店必然会成为顾客宾至如归的家园。
修订版-需求与计划管理
P1 需求与计划管理 成果形成的背景 集团对各省公司供应链的工作思路是深入推进“集中化、标准化、信息化”，精细管理，推动协同，着力解决集中、规范、效率、质量的难题，全面提升对企业发展的支撑能力，及对内部客户服务的水平，保证各项采购物流工作顺利完成。 河南公司从大量的采购工作中看到，采购需求管理的不完善、不健全，已经影响到采购的效率与质量，需要引起高度重视。个别需求部门提交的采购申请，项目描述不清楚、需求时间不确定、具体配臵不完善、型号数量不准确，尤其在涉及部门多、人员多、环节多的网络类、综合类采购，需求方面的问题更加突出，导致了信息确认时间延长，向供应商的答疑次数增加，甚至引发了各类投诉，严重影响了项目进度与质量。 河南公司需求与计划管理致力于通过对需求部门、需求归口管理部门的职责明晰，主动需求管理机制以及需求预测机制的建立，对采购供应计划进行有效协同，从横向和纵向两个维度提升需求与计划体系的整体管理水平。 成果的主要内容 河南公司需求与计划管理成果集中体现在三个方面：需求归口与需求标准化、需求预测与计划、采购供应计划。 一、需求归口与标准化： 需求管理规范性主要有三个方面： 1.建立需求归口管理（工作机制），完善需求提报机制，由采购部发出需求调查表开始，按工程、网络、市场、综合口集中填报，汇总审批流程，到最终的采购计划表为止（不止是需求收集，而是“需求-响应责任制”），完整的需求汇总审批流程提升了需求申报的准确度。 2.需求部门绩效指标的考核机制。具体的需求指标有：需求准确度、需求偏离度、突发需求比、需求提报的准时率与准确率等。 3.需求文件标准化（部分结构化。）。通过对需求文件建立标准化模板，规定了提报方式与流程，减少不必要反复沟通过程，提升需求确认与采购效率。 健全和完善需求沟通机制：定期召开跨部门项目需求沟通会，与市场、网络、综合等部门一起，就涉及采购事项的各个方面进行沟通，推进了采购需求的规范，完善需求模板的制度文件，实现采购效率的提升。 4.采购需求规范化：制定格式规范、要素完整、适应各类需求的采购模板，避免因需求沟通信息不畅而导致采购效率降低、沟通成本增加。 二、需求预测与计划： 在需求管理预测预测中，主要成果分为两点： 1.采购部门主动服务，参与需求制定（基于不同业务类型，科学设臵需求前期阶段，例如：主网设备采购、集采技术分析确定阶段即介入、确保核心敏感设备价值合理及供应能力与商务能力的结合度；集团客户项目从项目立项审核阶段即介入、区分快速供货能力的集采产品的剥离，确保项目总体的快速响应；市场业务例如广告从市场部分析全省同类需求规模、核定总需求即介入，确保采购源头可比性、可控制性。）。例如，对于工程类物资，物资管理部门从项目立项阶段开始参与到项目立项申请、可研报告编制、项目可研评审、项目审批签发的各个环节，通过定期沟通与汇总需求信息得到需求预测的基础信息与数据。 2.针对不同物资，建立基于品类（不断细分的物资种类历史数据）的需求预测模型。例