企业战略转型

百科名片

企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。

简介

1驱动因素发现扩张和赢利的新路径

1应对本土市场上的行业格局剧变

1并购重组

1增强企业活力

1为生存而战

1挑战挑战一：Web化管理

1挑战二：消除固定模式

1挑战三：新技术整合竞争力

1挑战四：低“交互成本”运作

1挑战五：生产物流数字化

1挑战六：依赖个性化服务

1挑战七：丰富的人才库

1风险政策法律的风险

1企业定位的风险

1转型刚度把握的风险

1观念转变的风险

1人力资源配置的风险

1原则高层的强力推动

1注重沟通

1精心策划的项目框架

1跨职能的整合

1评价体系

1详尽的方法和可行的方案

1强大的项目工作组

简介

企业战略转型

企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰曾言，“到了彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产”。企业主动预见未来，实行战略转型，企业分析、预见和控制转型风险对于转型能否成功至关重要。

驱动因素

发现扩张和赢利的新路径

企业战略转型

很多电子、汽车和化学行业企业的转型就是出于此原因，在市场份额和公司规模已经达到一定程度时，公司发现其利润回报、股票价值并不令人满意。这些公司，往往选择舍弃低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的市场。

重组是企业战略转型驱动因素之一

应对本土市场上的行业格局剧变

伴随着市场的供求逆转，大量外资巨头进入市场或新业务模式的出现，企业不可避免

地要加入激烈的成本竞争，同时也必须根据对客户需求的清晰划分来实现产品差异化。在零售业和中介服务行业，这种情况比较常见。

并购重组

并购重组后，对整个公司的运营实现顺利磨合，是一项十分具有挑战性的工作。一旦执行不力，往往出现“机构麻痹症”，让有价值的客户和优秀的员工失去信任和耐心。这时，就必须对组织机构实行重新设计和业务流程再造。

增强企业活力

很多中小型企业会碰到这样的情况：虽然高层管理人员不断地强调全新愿景，但却总是停留在语言上，不能转化为实际的行动。如何使企业的战略深入人心、留住优秀人才，就成了这些企业战略转型的重要内容。

为生存而战

在中国，很多企业都背负着高额的债务负担。如何在企业长远发展规划和眼前的盈利需要之间找到一条出路，就成了它们的紧迫任务。

挑战

挑战一：Web化管理

企业战略转型

这里的web不仅仅Internet上的Web，更意味着未来公司赖以成功的Web化组织体系。传统公司的组织体系就像金字塔一样，由普通员工到管理人员层层堆砌而成。居于塔尖的就是决定公司命运的CEO，与此相反，21世纪公司的组织体系则更多地带有Web特征：公司雇融、战略合作伙伴、外部合同员工、供就商与客户通过各种各样的协作关系。错综复杂然而又是平等有序地链接在一起，链中的每一个环节都相互依存。

同时，将生产与营销的所有环节完全集于一身的公司将少之又少，公司将更倾向于在包括从产品研发，到制造与营销在内的各个环节上，寻求公司以外的援助。

对这些由战略合作伙伴、原材料供应商、合同员工及自由职业者构成的复杂网络的管理，将与公司内部业务运营的管理同等重要，实际上，这二者之间有时根本无法加以区分。

在这个错综复杂的网络内，尤其是对外部人员，根本无从分辨哪一个环节隶属于哪一家公司。

挑战二：消除固定模式

网络的发展有助于企业战略转型

21世纪的公司并没有理想的固定模式，有些公司可能是完全虚拟的，所有业务运作完全依赖于网络中的供应商、制造商及分销商，而有些公司的虚拟化程度则要差一些；部分最成功的公司可能是一些非常小的专业公司，但另一些组织体系略为复杂，规模、业务范畴更为宽泛的公司也同样存在着成功机会。

挑战三：新技术整合竞争力

先进的技术可使公司的每位职员抓住每一个业务发展机会，同时每位员工也均肩负着使公司保持市场领先地位的责任与压力，这就需要公司通过各种形式的网络，将员工的设想整合至业务发展之中。公司还将能够借助Web进一步将公司以外的设计人员、模具制造商、产品制造高及分销商整合到一起，共同完成特定的工作。而且新兴的技术将可使来自不同国家与地区的员工与外聘人员，无需借助翻译就可通过在线途径顺利交流。一家在美国注册的公司可以在斯里兰卡进行软件开发、在德国进行工程设计、在中国进行生产，其中的每个环节都通过网络无缝连接在一起。

挑战四：低“交互成本”运作

对于21世纪的公司而言，技术的核心就是人们今天所称的数字化。简而言之，数字化就是将人们的手与脑自大量重复性劳动中解放出来，交由计算机与网络加以承担，数字化可以节省大量时间及人力物力，并能够极大提高业务处理速度与效率。

每家公司都不同程度地存在着“交互成本”，即外部公司与员工之间在产品生产与销售过程中，相互协作方面的成本开销。在美国，这类交互成本占了所有劳动成本的半数以上，而数字化可以显著降低这类成本。

挑战五：生产物流数字化

这一迅速涌动的信息化潮流将逐渐改变公司的业务与管理模式，订单处理的电子化，能够使订单处理完全可以脱离电话联络与纸制票据，“虚拟财务决算”系统可使公司主管，借助语音命令通过计算机或移动电话实际了解公司的销售与利润指标。网络化的潜力在传统经济领域普遍存在，它渗透于每一个行业内、每一个生产流程中。一家公司的规模越大、开销越大、由此带来的效益也就越明显。未来数年中，网络给传统公司带来的效益将尤为显著。在有着创新意识的公司主管手中，即便是那些最古老的行业也同样能够通过全新的管理模式获得显著的效率提高。

挑战六：依赖个性化服务

生产与消费的规模化是此前100年商业领域的主要特征，产品与客户的规模是公司孜孜以求的首要目标，而未来公司的目标则是：使产品满足用户的个性化需求，使客户成为公司

的合作伙伴，让他们借助公司提供的技术，自行设计出能够最好地满足其特定需求的产品。在这种模式下，商业公司需要研究与预测客户的需求与规模。

挑战七：丰富的人才库

技术与组织体系的变革，人才将是一个先决条件。吸引、培养与容留优秀人才，将是21世纪公司实现产品与业务空前增长的关键之一。

风险

政策法律的风险

转型战略能否成功在一定程度上取决于国家的相关法律和政策，如国家对于土地控制、能源消耗、环境保护、信贷税收等政策甚至会关乎企业战略转型的生死存亡。国家对于企业拟介入转型业务领域的程度和方式的限定与变数、对于部分政策条款的逐步明朗化、对于某行业的改革重组等对企业战略转型、对企业战略发展方向的影响将是巨大的。企业面对政策法律的风险，必须仔细研究并能够成功预见、规避与有效释放。

企业定位的风险

企业既然实行转型，其转型前后的业务无论是在内涵还是在外延上都有一定差异。尤其对于历史悠久、业务成熟、平台稳定、广大客户熟悉甚至认可度仍较高、而事实上危机四伏的业务无论向全新的或者相关的企业定位推进时，出资人、管理层到操作层、客户端能不能在较短的时间内接受，也是一个值得深思的问题。

转型刚度把握的风险

转型业务有一个投入回收期的问题，前期收不到钱，或者收益不明显，需要传统业务加以支持。但是，转型的步伐小，无法达到转型的目标，在未来新的环境下，经营和竞争就会滞后；如果都做转型业务，转型的摊子铺得过大，那么传统业务就不足以支撑转型业务，所以就必须确定一个转型的“度”，把握好这个“度”非常重要。

观念转变的风险

态度决定一切，观念影响行为。如果失去与行动相匹配的理念，再科学的发展战略也没有意义。转型是战略层面的一种选择，基层企业和员工对此并不十分理解。企业经过宣贯和组织大讨论，短期内员工对于转型的重要性与必要性可能会有初步的认识，但真正树立与企业战略转型相适应的全新理念，尚需要一个过程。通常，企业员工对转型存在四种认识和态度：

一是从内心里认为应该转型，

二是表态式地拥护，

三是持有异议或反对，

四是认为转型是上层的事、事不关己而采取漠视态度。

如果大多数员工在理念上不能适应转型的要求，那么转型的实践不可避免地会受到影响。

人力资源配置的风险

从理论上而言，拟转型的企业多是老企业或大中型企业，其员工人数多，各类人力资源组成参数复杂，绝大多数员工面临技术、观念、思维等方面的挑战，企业大多又不可能像国外企业那样采用市场化的简单手段，那么，对原有人力资源进行有效、和谐的配置，面临较大的风险。

原则

高层的强力推动

企业战略转型需要各个层次的员工支持

转型总是由高层发起的，尤其在企业战略转型的剧变过程中，无时无刻不需要有强势的高层管理介入，把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达；高层执行官和转型领导团队要进行定期的决策讨论，坚定地贯彻转型意图，做到言出必行。把那些能够成功领导企业实现这些变化的人，称作“狂热者”（Zealots）。他们依靠自身强烈的引领企业取胜的欲望激励下属，他们能够突破企业现状，形成新的思想，并按照它们的重要性、影响范围或综合性的顺序，发展并实施这些创新理念。

注重沟通

转型需要各个层次的员工支持，转型观念深入人心，转型才可能成功。转型是对业务的重新定义，只有在员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化，转型才算完成。因此，必须在机构内提高转型计划的透明度，促进频繁的反馈和快捷的信息传达。

精心策划的项目框架

项目框架需要将管理和目标跟踪与日常管理区分开来，突出重点和方向，把基本的转型目标置于首要地位。执行者要合理地解决转型需要与日常管理需要的冲突，使资源的分配达到最佳状态，防止生产线管理把资源和管理引向其他的方面，而使转型的需要无法得到满足。

跨职能的整合

通过跨职能的整合加强团队之间的联系，避免各个部门各自为政的局面。

评价体系

需要有对转型项目执行情况的清晰评估标准，并及时调整资源的分配或修正计划。

详尽的方法和可行的方案

作为一个由上而下的执行过程，转型计划需要制定详尽的业务模式、工作方案，使员工能够适应这种转变，而不至于无所适从。

强大的项目工作组

企业战略转型是一个复杂的过程，需要有强大的跨部门专门小组对转型工作负责，把转型动机转化为可行方案，对具体的执行情况进行跟踪、评估和分析，并进行修正。

企业战略管理案例分析3,4

[案例3] “老牌”企业的竞争海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。

覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？（3）海清啤酒应采用什么用的战略？分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力；（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有

企业战略转型的5个关键因素

企业战略转型的5个关键因素企业家胸怀的边界，就是企业成长的边界。华夏基石e 洞察· 2017/01/05 10:59文|施炜以下根据施炜教授主题演讲整理：使命是企业转型的第一驱动力中国的企业家在几十年前刚开始创业的时候，大部分人的创业动机是财富动机。当财富诉求基本得以实现，达到了王健林所说的那个小目标以后，下一步要干什么呢？一定要进行动机转换。如果不进行动机转换，人就无法赋予自己生命意义，失去了价值追求，就只能“混吃等死”。在动机转换的过程中，大家都知道，中国是一个缺乏宗教传统的国家，中国人的宗教就是活在当下、活在人伦、活在平常的生活之中。过去儒家还提倡一些家国情怀，但对企业来讲，又感到不切实际。那么现在怎么办？我们的企业要爬坡，要用什么力量来引领？这才是中国企业转型最大的问题。我接触过的一些上市公司的董事长和CEO，他们基本都是中年人，年龄大多在45到60岁之间。这是一个尴尬的年龄段，岁数不大不小、身体不好不坏。退休，过每天喝茶、旅游的日子，觉得不甘心。但是，继续往前走，又感觉太累、太苦。很多老板都跟我诉苦，别人看我八面威风，指挥着一个百亿级的上市公司，数百亿市值，似乎过的是挥金如土的日子，

殊不知，我每天工作十几个小时，各种各样的问题无穷无尽。言谈间充满了无奈和焦虑，这就是心力的问题。所以，要继续引领一个庞大的企业向前发展，没有非常强大的心力是不行的。要引领组织越过障碍，进入新的天地，要靠事业心、靠使命感、靠一些终极的追求。只有这样，才能使实现了财务自由的所谓成功人士，使这些奋斗到心力交瘁的中年人，继续带领企业向前走。我觉得，动力的问题解决了，企业战略转型才有可能实现。所以，使命是企业转型的第一驱动力。转型需要战略性领导力企业家缺乏战略性领导力，与中国企业和企业家的成长背景有关。从77级、78级，一直到90年代初的那些年，大部分的学生毕业以后都去了国家机关、大专院校、研究机构和国有企业。在那个年代，这是知识阶层的一般去向。而许多创业者来自草根阶层，他们敏感、有勇气、直觉好，能够抓住机遇，所以成为改革开放以后最早的一批企业家。但是，在如今这个时代，企业面临着更加复杂的问题，企业的战略变量变得更多了。我最近做完了有关企业成长战略变量体系的研究。统计下来，中国企业成长的一级战略变量就有六十多个，到了三级变量，更是达到了一千以上。作为一名企业家，他需要充分地理解一个庞大的分析框架，要清晰地认知和思考，并妥善地处理一千多个战略变量，才能把企业做好。

战略规划经典案例—企业三年规划参考

战略规划——经典案例三年发展战略规划书（2009年-2011年）编订时间：2009年5月实施时间：2009年月目录一、规划总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、公司概况三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析（二）现有竞争对手的分析（三）客户力量的分析（四）供应商力量的分析（五）企业现状分析四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标五、战略实施（一）人力资源战略（二）经营管理战略（三）品牌营销战略（四）财务管理战略六、战略控制（一）事前控制

（二）事后控制（三）随时控制福州某某解放汽车销售服务有限公司 2009－2011年发展战略规划（初稿）【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—2011年三年发展战略规划。【关键词】：某某公司三年发展战略规划一、规划总则（一）规则编制背景福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于2008年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自2005年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个方面。作为福建省福州市区域商用汽车授权经销商，2009年1月某某公司正式规模化进驻福建华夏汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的一步，并为做大企业规模、提高经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。

历数苏宁重大战略转型中地组织变革

历数苏宁重大战略转型中的组织变革 2014-06-27 2013年，苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名，但同时，苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。在传统零售企业艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。其实，在创立后的二十多年间，苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。每一次转型，都将苏宁带入新的境界和高度。当我们梳理苏宁曾经走过的路，相信可以从中得到很多启发。苏宁的组织变革回顾在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：第一次：从“批发—零售”的组织变革创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型，到1994年的组织结构特征为：以南京为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络，成为当时中国最大的空调销售企业。 1996年后，随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越低，同

时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压（许多空调厂家直接延伸到零售终端），很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。第二次：从“分店—连锁”的组织变革就在苏宁战略由“批发转型零售”后不久，国内家电市场再次发生重大变化，“渠道为王”的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉。为此，2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主运营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。这意味着，苏宁必须建立能支撑连锁新战略的组织结构和业务流程。然而，与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增

企业战略转型成功的内部关键因素

企业战略转型成功的内部关键因素张颉2007年3月随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小；而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会；空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。 1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。二、组织架构不合理健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。三、流程管理僵化在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。四、营销模式败局

传统企业转型的问题及解决方法

传统企业转型的问题及解决方法 2015年9月份阿里巴巴被爆因“人才战略调整”缩减2015年校招名额后，百度在10月20日也证实已暂停社会招聘，而腾讯也被传出“暂停外包招聘”。尽管三家都有相关的辟谣与安抚声明，比如人才战略调整，管控模式更新等，但从网上招聘者纷纷爆料被取消面试看，传言当非无中生有。那么，巨头这些压缩招聘的措施到底是否预示着互联网寒冬就要来临呢？毕竟我也不好给出准确的答案，但这确实暴露出整个行业目前的“集体忧郁”，因为从财报上看，三家企业的增速还是相当可观的，而在这一前提下采取压缩策略，说明它们对未来前景调低了预期，存在某些担忧。数据显示，近几年互联网行业不断呈发展壮大的趋势。互联网女皇 Mary Meeker 发布的互联网趋势报告显示2012、2013、2014年这几年全球互联网用户以约2 亿稳步增长，全球智能手机用户以约3.7 亿稳步增长。这也促使许多创业人士纷纷瞄准互联网行业准备大捞一笔，但是结果并非如意。去年年末的O2O泡沫破灭，一大堆O2O创业公司因烧钱太狠资金不继面临倒闭。2015年初，拒宅网、找好玩儿、徒步狗旅行、果冻旅行等旅游O2O扎堆死亡，呵护网、36号教室、助考帮等教育O2O先后关闭，房屋网、程途网、亿言堂等房产O2O落寞而去。忽然之间，创业者开始失去信心，开始被不明所以的繁琐缠身，似乎一切都是那么顺理成章，似乎注定失败一样。其实，在这些失败的背后，都有着一定的原因，老早就预兆着不会成功。比如创业者的思维和能力。创业者不是执行者，只要努力就可以做出满意的作品。创业者还更应该领导者，管理能力和超钱的思维比亲力亲为的付出更重要。那么，在传统企业转型互联网的过程中，有哪些容易陷入的“坑”呢？第一坑：老板思维僵化老板思维僵化主要表现在控制思维、粗放思维、封闭思维、独享思维、怕错思维和规模

企业战略转型的成功模式

近年来，产业升级与转型成为政府部门、经济理论界和企业界的热门话题。佛山市市长陈云贤在上任后的第一份政府工作报告中，提出了“实施‘三三三’产业发展战略”，其中很大篇幅的内容其实就是关于产业升级与转型。企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。本文根据企业战略管理的理论和实践，提出了企业转型的五种基本模式。企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM改变为ODM(原始设计制造)再改变为OBM(原始品牌制造) ；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征(见作者另文《论企业战略的三大特征》)，因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思（也应该是这一个意思！）。企业战略管理的内容分为三大部分。A、战略的制定，也就是战略的规划；B、战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；C、战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。企业战略管理可以在五个层面上来做。第一、公司战略(corporate strategies),也即整个公司的生存战略和发展战略；第二、业务战略（business strategies），也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三、职能范围战略(functional strategies)，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四、战略项目(strategic projects)的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五、针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。这三大部分和五个层面可以组合成以表1中的具体内容（A01，A02， (05) 表1、战略管理的内容战略制定战略实施战略控制公司战略 A01 B01 C01 业务战略 A02 B02 C02 职能战略 A03 B03 C03 战略项目 A04 B04 C04

企业战略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲

SWOT分析法及企业战略规划案例分析

SWOT分析法及企业战略规划案例分析一、概念： SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。 SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指导。二、模型：作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：

传统企业数字化转型的五大战略思考

传统企业数字化转型的五大战略思考 2014-12-19哈佛商业评论施南德、欧高敦、华强森｜文一场数字化革命正在中国风起云涌。目前中国的网民规模达到6. 32亿，且在持续增长。根据麦肯锡全球研究院的计算，考虑到互联网的发展速度和各行业的运用程度，预计2013年至2025年，互联网将有可能在中国GDP增长总量中贡献7％到22％。到2025年，这相当于每年4万亿到14万亿元人民币的年GDP总量。到目前为止，中国的互联网更多地反映了消费者驱动的形态。但是，随着互联网更深入地渗透各个行业，这一现象将发生改变。企业拥抱互联网技术的程度越高，它们的运营将会越高效，并最终转化为生产效率的提升。传统企业向数字化转变是一个颠覆性过程，需要反思公司文化、战略、运营组织乃至外部合作等方方面面。这一过程产生的利好也十分巨大——成功而全面的数字化转型能使企业的销售利润在5年内提升50%。为此，我们特别列举出一些企业领导者需要着力思考的方面： 1. 以“客户至上”为纲互联网赋予了消费者新的力量，只要移动手指，就可以“投奔”其他商家，因此企业必须以他们的需求引导运营的方方面面。鉴于中国消费市场的巨大规模，企业长期以来侧重于大规模生产和大众市场渠道。但在未来的数字化市场，为了迅速应对日益分散化的客户需求，公司可以转向网络选择更广泛的供应商，获取更详细的客户洞见，推出更丰富更复杂的产品线，以更精准地满足消费者需求。除了产品，消费者还期望覆盖线下、线上和移动等各类平台的无缝、便利和个性化的用户体验。因此无论是宣传信息还是产品服务都必须精心设计，确保其在互联网和移动互联网平台上更具吸引力。中国消费者是社交网络的拥趸，因此加强网络社交连接、搭建网上社群将是企业建立口碑和品牌忠诚度的最有力策略。留住数字时代消费者的关键，在于以建立长期信任的方式管理客户的个人数据。最大化利用数据和保护隐私之间是一个微妙的平衡。除了遵守法规制度，公司必须让新一代消费群体参与，从中了解他们的个人喜好，并各业务流程环节保护好客户的隐私。通过征询及尊重客户偏好，才能赢得客户的长期信任。业界领导人还必须以更积极的态度，参与到这一议题的监管流程中去，帮助政策制定者了解新机遇以及新风险。 2、调整战略，为新一波竞争做好准备互联网开启了激烈竞争的新时代，只有敏捷而务实才能生存。举一个例子，互联网孕育了全新的“共享经济”，消费者从买车转为拼车，从住酒店到租房间等。凡此种种变化，都有可能瓦解原有行业。随着行业界限的日益模糊，竞争可能随时从某个意想不到的角落出现。比如一大批新兴技术公司进入金融服务行业，直接挑战传统金融机构。阿里巴巴的“余额宝”是一个与其互联网支付平台“支付宝”链接的货币市场基金，由于其收益更高，很快就吸走了大量银行储蓄。有些案例中，新兴的技术企业往往比传统行业的领先企业更善于通过挖掘数据以提升其市场洞察力和竞争优势，后者则会选择收购新

战略转型案例

万达住宅地产-商业地产-文化旅游地产-集文化、旅游、商业等于一体的综合性集团几乎每一次转型都是快人一步 06、07年开始进军文化旅游地产的时候，国内的大热潮还是商业综合体从15年开始商业综合体接近饱和，大家一致转型文化旅游地产，而这时的万达长白山、西双版纳都营业了，而青岛、无锡、南昌等地都已获取土地不得不说万达一直在引领行业潮流诺基亚一直忙着出售资产的诺基亚，终于决定出手买入资产了。2015年，诺基亚开价156亿欧元收购阿尔卡特—朗讯，交易将以换股的方式进行，新公司沿用诺基亚品牌，如果一切顺利，这家曾经的全球头号手机制造商，将成为超越爱立信、华为的全球头号电信设备制造商。没有一成不变的企业，也不存在永远赚钱的生意，诺基亚的经历充分说明了这一点。成立于1865年诺基亚，最早是芬兰西南部的一家木浆厂，1890年代开始在橡胶产品领域崭露头角，随后在1910年代开辟电话、电缆、发电业务，此后80年的时间，诺基亚漫无边际地拓展业务，从事造纸、个人电脑、橡胶、制鞋、化工、制铝、电视等多种生意，直到1998年，成为全球头号手机制造商，保持领先地位超过10年，直至被智能手机生产商击溃。显而易见，经营环境总是处于变动当中，那么，企业如何寻求更加安全有利的位置？ ——转型是永恒的答案，不论出于主动，还是被动。转型的本质，是业务变轨过程中资产结构的重组。当某一业务前景不妙的时候，赶在贬值之前将其脱手套现，无疑是一个明智选择。 2014年，诺基亚完成与微软的交割，正式退出手机市场，利用出售手机业务所获54.4亿欧元，巩固电信设备制造（Networks）、地图导航（HERE）、技术研发及授权(Technologies)三大业务。其中，地图导航HERE成立于2006年，技术在全球范围处于领先地位，但营收规模有限，如今诺基亚正在积极地寻找潜在的买家，而电信设备制造业务起步较早，2007年吸收西门子同类业务，如今贡献了诺基亚全年营收的绝大部分，属于核心业务。谋求收购阿尔卡特-朗讯，诺基亚无疑在试图进一步巩固该业务在全球市场的竞争力。

动态环境下的企业战略转型动因与阻力研究_唐健雄

动态环境下的企业战略转型动因与阻力研究 ① 唐健雄,王国顺,周　勇 (中南大学商学院,湖南长沙410083) 摘　要:在动态环境下,企业战略转型研究已经成为企业家和学者们关注的重点。通过相关文献回顾,提出了企业战略转型的动力模型,并围绕动力模型系统分析了企业战略转型的动因与阻力,结合二十三冶战略转型进行了应用研究。关键词:战略转型;动态环境;动因;阻力中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:0253-6099(2008)01-0100-05 Study on the M oti ve and Resist ance of Fi rm Strategi c Transfor mati on in Dynam i c Envi ronment T ANG J ian 2xi ong,WANG Guo 2shun,ZHOU Yong (School of B usiness,Central S outh U niversity,Changsha 410083,Hunan,Ch ina ) Abstract:The the me about the fir m strategic transfor mati on in the dyna m ic envir onment has been payed the entrep re 2neurs and scholars ′cl ose attenti on .A dyna m ic model of the fir m strategic transf or mati on has been put f or ward based on the relative acade m ic revie ws,and the motive and resistance of the fir m strategic transf or mati on have been analyzed ac 2cording t o the dyna m ic model syste m.The app licati on studies have been conducted based on the combinati on of 23Met 2allurgical Gr oup ′s strategic transf or mati on . Key words:strategic transfor mati on;dyna m ic envir on ment;motive;resistance 随着经济的全球化和科学技术的飞速发展,企业赖以生存的环境发生了急剧的变化。环境的复杂性、动态性与不确定性,使企业的竞争优势变得短暂而不具有持久性。同时,因中国经济体制与经济结构转型,产业边界的模糊,产业周期的缩短,从而产生了产业升级、产业转轨与跨国竞争等问题。企业要想赢得竞争优势,及时地进行企业战略转型已不可避免。目前,国内外学者对战略转型的研究仍相当有限,研究重点主要是战略转型的时机、方式和具体策略,既没有明确界定战略转型的涵义,也缺乏对战略转型动因与阻力的全面系统分析。 1　企业战略转型内涵界定及说明国内外学者虽对战略转型的相关问题进行了研究,但对战略转型的内涵,中外学者各持已见[1～2] ,一直没有明确的界定。基于国内外相关研究成果,笔者认为企业战略转型的实质是企业在成长过程中为应对复杂的动态环境的变化,谋求未来生存与发展的竞争优势,结合自身的资源和能力,使企业战略内容或形态发生状态上的根本变革的过程。在这一期间,无论企业所处的外部环境,还是企业内部资源与能力都在发生变化,企业为应对内外环境的变化而需要不断做出决策。因此,战略转型是企业与变化着的环境不断对话的过程,在这一过程中企业基于长远发展的需要会对其战略内容进行重大调整,改变原来的资源投向,形成新的经营模式 [3] 。需要说明的是,战略转型与战略调整(Strategy Adjust m ent )、战略更新(Strategy Rene wal )、战略创新(Strategy I nnovati on )、战略转换(Strategy Turnar ound )、战略变革(Strategy Change )等有所区别。就此,国内外学者已进行了比较研究。 2　企业战略转型动因与阻力来源战略变革内容学派最具影响者Ginsberg [4] 提出的战略变革平衡模型,很好地反映了战略转型的动因与阻力来源。模型强调变化压力和变化阻力的相互平衡决定了企业的战略变革过程。本文在此模型的基础 ①收稿日期:2007207212 基金项目:国家社会科学基金项目(04BJL031)资助;中南大学教育创新工程项目(1343-77206)资助。作者简介:唐健雄(1967-),男,湖南长沙人,博士生研究生,高级经济师,主要研究企业战略与人力资源管理。第28卷第1期2008年02月矿　冶　工　程 M I N I NG AND M ETALL URG I CAL ENG I NEER I NG Vol .28№1 February 2008

公司发展战略规划案例

公司发展战略规划企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想：一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性

的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、

传统企业数字化转型的五大战略思考

传统企业数字化转型的五大战略思考一场数字化革命正在中国风起云涌。目前中国的网民规模达到6.32亿，且在持续增长。根据麦肯锡全球研究院的计算，考虑到互联网的发展速度和各行业的运用程度，预计2013年至2025年，互联网将有可能在中国GDP增长总量中贡献7%到22%。到2025年，这相当于每年4万亿到14万亿元人民币的年GDP总量。到目前为止，中国的互联网更多地反映了消费者驱动的形态。但是，随着互联网更深入地渗透各个行业，这一现象将发生改变。企业拥抱互联网技术的程度越高，它们的运营将会越高效，并最终转化为生产效率的提升。传统企业向数字化转变是一个颠覆性过程，需要反思公司文化、战略、运营组织乃至外部合作等方方面面。这一过程产生的利好也十分巨大——成功而全面的数字化转型能使企业的销售利润在5年内提升50%。为此，我们特别列举出一些企业领导者需要着力思考的方面： 1.以“客户至上”为纲互联网赋予了消费者新的力量，只要移动手指，就可以“投奔”其他商家，因此企业必须以他们的需求引导运营的方方面面。鉴于中国消费市场的巨大规模，企业长期以来侧重于大规模生产和大众市场渠道。但在未来的数字化市场，为了迅速应对日益分散化的客户需求，公司可以转向网络选择更广泛的供应商，获取更详细的客户洞见，推出更丰富更复杂的产品线，以更精准地满足消费者需求。除了产品，消费者还期望覆盖线下、线上和移动等各类平台的无缝、便利和个性化的用户体验。因此无论是宣传信息还是产品服务都必须精心设计，确保其在互联网和移动互联网平台上更具吸引力。中国消费者是社交网络的拥趸，因此加强网络社交连接、搭建网上社群将是企业建立口碑和品牌忠诚度的最有力策略。留住数字时代消费者的关键，在于以建立长期信任的方式管理客户的个人数据。最大化利用数据和保护隐私之间是一个微妙的平衡。除了遵守法规制度，公司必须让新一代消费群体参与，从中了解他们的个人喜好，并各业务流程环节保护好客户的隐私。通过征询及尊重客户偏好，才能赢得客户的长期信任。业界领导人还必须以更积极的态度，参与到这一议题的监管流程中去，帮助政策制定者了解新机遇以及新风险。 2、调整战略，为新一波竞争做好准备互联网开启了激烈竞争的新时代，只有敏捷而务实才能生存。举一个例子，互联网孕育了全新的“共享经济”，消费者从买车转为拼车，从住酒店到租房间等。凡此种种变化，都有可能瓦解原有行业。随着行业界限的日益模糊，竞争可能随时从某个意想不到的角落出现。比如一大批新兴技术

企业战略管理案例分析集

案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位

中国企业战略转型的必要性-比亚迪汽车转型案例分析

中国企业战略转型的必要性 ——比亚迪汽车转型案例分析摘要：作为中国汽车行业的后期之秀，新能源汽车的领军人，比亚迪一直坚持“技术为王，创新为本”的理念，打造出一个个神话。随着行业竞争的日益激烈，比亚迪有接连出现了一系列的问题，比亚迪汽车如何改变自主品牌“低价取胜”发展模式，并抓住国家大力支持新能源汽车发展的历史机遇，通过战略转型，突破目前的发展困境，是比亚迪所要解决的重中之重。本文比亚迪汽车的战略转型为大背景，以战略理论为支持，对比亚迪汽车的战略转型进行研究，通过分析比亚迪汽车所处的内部环境和外部环境，找出比亚迪汽车实施战略转型的必要性、战略转型的方向和战略转型过程中所注意问题。以期比亚迪汽车在困境中能够成为一家世界一流汽车巨头。关键词：比亚迪战略转型新能源汽车

第一章导论一、研究背景及意义深圳比亚迪汽车股份有限公司（以下简称“比亚迪”）在经历了跨越式大发展后奠定了自己在中国汽车行业的坚实地位。随着研发力量的大力投入，产品线的不断丰富，但比亚迪汽车销售收入和利润却大幅下滑，发布2011年半年度业绩预报称，预计1~6月归属于上市公司股东的净利润为1.21亿~3.63亿元，与去年上半年24.21亿元的盈利相差甚远。业内人士认为，比亚迪遇挫是自主品牌“低价取胜”发展模式的典型难题。今年以来，自主品牌都面临市场份额下滑，比亚迪汽车仅靠S6的孤军奋战，也难以保证市场占有率的恢复。为了摆脱困局，比亚迪董事长王传福提出了“公司未来重点是新能源业务，但也兼顾传统汽车和电子产品业务”的战略转型，2011年7月19日，比亚迪接连发布公告，宣布公司利用A股募集资金对旗下深圳比亚迪锂电池公司、深圳比亚迪汽车有限公司及比亚迪汽车有限公司增资，同时，为发展新能源汽车以及锂电池产业，比亚迪将增资其参股西藏日喀则扎布耶锂业高科技有限公司，增资金额为人民币9000万元。比亚迪未来发展的重心将主要是新能源产业，即电动汽车、太阳能电池和储能电站。（来源：中国行业研究网https://www.360docs.net/doc/b314844743.html,）随着全球能源的日益枯竭，及应对日益突出的燃油供求矛盾和环境污染问题，汽车的新能源化战略势在必行，目前大型外资企业巨头纷纷对此投入大量资金加紧研发，美国特斯拉纯电动汽车已经开始在全球大规模销售，比亚迪作为国内汽车新能源技术排头兵，比亚迪战略转型对企业自身的发展起到了关键的作用，遵循“科技是第一生产力”的理念从技术上占领了汽车新能源化革新浪潮的制高点。但企业发展不仅仅是靠技术领先就能获得成功的，除此企业所处内外部环境的各种因素也都或多或少刺激着企业的发展，故成功的企业战略是一个综合战略。随着比亚迪销售体系的接连失败，以及5.26汽车着火事件的发生，比亚迪面临着巨大挑战。伴随着国外汽车巨头们的步步紧逼，比亚迪是否能够依旧的耀眼并获得众望所归的成功，系统性的分析