管理学罗宾斯11版中英文对照详解
管理学罗宾斯11版中英文对照详解
第一篇：管理学罗宾斯11版中英文对照详解
第一部分
• Efficiency效率P8 –“Doing things right”
–Getting the most output for the least inputs • Effectiveness 效果
–“Doing the right things” – Attaining organizational goals The Manager: P44 Omnipotent or Symbolic? • Omnipotent View of Management管理万能论viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people.• Ethnocentric Attitude民族中心论the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.东道国取向
• Geocentric Attitude全球中心论–aworld-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向
• Mu ltinational Corporation(MNC)跨国公司an obstacle(障碍)that makes it difficult to achieve a desired goal or purpose.• Why Do Managers Plan?为什么管理者要制定计划• Purposes of Planning计划的目的
– Provides direction给出方向– Reduces uncertainty降低不确定性
– Minimizes waste and redundancy减少重复和浪费– Sets the standards for controlling便于控制
Mission:使命P227 a statement of the purpose of an organization对组织目的的声明
• 范围
• Organizational Designthe transfer and understanding of
meaning.意义的传递和理解
• Transfer means the message was received in a form that ca n be interpreted by the receiver.• Understanding the message is not the same as the receiver agreeing with the message.• Interpersonal Communication人际沟通-communication between two or more people.主要指存在于两人或多人之间的沟通；
• Organizational Communication组织沟通-all the patterns, networks, and systems ofcommunications within an organization.主要指组织中沟通的各种方式、网络Work specialization工作专门化Departmentalization部门化Chain of command指挥链Span of control管理跨度
Centralization and decentralization集权与分权 Formalization 正规化和系统。
• What Is Motivation?什么是动机P430 • Motivation动机-the process by which a person’s efforts are energized, directed, and sustained toward attaining a goal.个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性
• Maslow’s Hierarchy of Needs Theory马斯洛的需要层次理论: • Hierarchy of needs theory需要层次理论any constituencies in the organization’s environment that are affected by an organization’s decisions and actions.• Organizational Culture组织文化P52Organizational cultures in which key values are intensely held and widely shared.重点价值被强烈拥有和广泛共享的组织文化
• Social responsibility社会责任P125-A bussiness’s intention,beyond its legal and economic obligations,to do the right things and act in ways that are good for society企业的是一种意图：它超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。
• escalation of commitment承诺升级P184 An increased
commitment to a previous decision despite evidence it may have been wrong.一种在过去决策基础上不断增加承诺和投入的现象，哪怕有证据表明已经作出的决策是错误的。
• Types of Problems P186 • Structured Problems结构化问题-straightforward, familiar, and easily defined problems.Unstructured Problems非结构化问题-problems that are new or unusual and for which information is ambiguous or incomplete • Strategic Plans战略计划P207
-Plans that apply to the entIre organization and establish the organization’s overall goals适用于整个组织,建立组织的总体目标的计划
• Core competencies核心能力P228 •What leaders do;the process of influencing a group to achieve goals.影响群体实现目标的过程
• 领导者要有下属和追随者
领导者拥有影响他人的能力和力量•
领导者通过影响他人来达到组织的目标
• 影响他人的能力和力量：他人所必需依赖的、稀缺的、无法替代的资源。也可以表现为权力。
• Ideally, all managers should be leaders.管理者应该是领导者• What Is Controlling?P486 Controlling控制-the process of monitoring, comparing, and correcting work performance监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。Planning-Controlling Link
案例分析激励理论
计算题
线性规划法决策树法
第二篇：管理学中英文单词对照[范文]
第一章管理总论 Manager 管理者
First-line managers 基层管理者 Middle managers 中层管理者
Top managers 高层管理者Management 管理Efficiency 效率Effectiveness 效果Planning 计划Organizing 组织Leading 领导Controlling 控制
Management process 管理过程 Management roles 管理角色Interpersonal roles 人际关系角色 Informational roles 信息传递角色Decisional roles 决策制定角色Technical skills 技术技能Human skills 人事技能 Conceptual skills 概念技能 System 系统
Closed systems 封闭系统Open systems 开放系统Environment 环境
Special environment 具体环境 General environment 一般环境Contingency perspective 权变观 Organization 组织 Universality of management 管理的普遍性Nonmanagerial employees / Operatives 操作者第二章管理的历史Division of labor 劳动分工Industrial revolution 产业革命Scientific management 科学管理Therbligs 基本动作元素
General administrative theorists 一般行政管理理论家Principles of management 管理原则 Bureaucracy 官僚行政组织、层级组织Quantitative approach 定量方法Organizational behavior(OB)组织行为Hawthorne Studies 霍桑研究Workforce diversity 员工多样化 Entrepreneurship 企业家
e-business(electronic business)电子商务
e-commerce(electronic commerce)电子贸易、电子商务Intranet 内部互联网
Total quality management(TQM)全面质量管理Learning organization 学习型组织Knowledge management 知识管理Workplace spirituality 团队精神第三章计划 Decision 决策Decision-making process 决策过程 Problem 问题
Decision criteria 决策标准Implementation 实施Rational decision making 理性决策Bounded rationality 有限理性Satisficing 满意
Escalation of commitment 承诺升级 Intuitive decision making 直觉决策Well-structured problems 结构良好问题Programmed decision 程序化决策 Procedure 程序 Rule 规则 Policy 政策Poorly structured problems 结构不良问题Nonprogrammed decisions 非程序化决策 Certainty 确定性 Risk 风险性
Uncertainty 不确定性 Directive style 指导性风格 Analytic style 分析性风格 Conceptual style 概念性风格 Behavioral style 行为性风格 Planning 计划 Goals 目标 Plans 计划
Strategic plans 战略计划Operational plans 作业计划Long-term plans 长期计划 Short-term plans 短期计划 Specific plans 具体性计划 Directional plans 指导性计划 Single-use plan 单一目标计划 Standing plans 标准计划
Traditional goal setting 传统目标设定 Means-ends chain 手段－结果链
Management by objectives(MBO)目标管理 Mission 使命
Commitment concept 承诺概念
Formal planning department 正式计划部门Strategic management 战略管理
Strategic management process 战略管理过程Opportunities 机会 Threats 威胁
Core competencies 核心能力 Strengths 优势 Weaknesses 劣势SWOT analysis SWOT分析
Corporate-level strategy 公司层战略 Stability strategy 稳定战略 Growth strategy 增长战略
Related diversification 相关领域多元化经营Unrelated diversification 不相关领域多元化经营 Retrenchment strategy 收缩战略BCG matrix BCG矩阵波士顿咨询集团矩阵Business-level strategy 事业层战略Strategic business units 战略经营单位Competitive advantage 竞争优势 Cost leadership strategy 成本领先战略 Differentiation strategy 差异化战略 Focus strategy 集中化
战略
Functional-level strategy 职能层战略 Environmental Scanning 环境扫描
Competitor intelligence 竞争者情报、竞争者信息 Forecasts 预测
Quantitative forecasting 定量预测 Qualitative forecasting 定性预测 Forecasting Techniques 预测技术 Benchmarking 基准化、标杆 Resources 资源 Budget 预算
Revenue Budgets 收入预算 Expense Budgets 费用预算 Profit Budgets 利润预算 Cash Budgets 现金预算 Scheduling 进度计划、规划 Gantt Charts 甘特图 Load Charts 负荷图
PERT network 计划评审技术网络Events 事件Activities 活动Slack time 松弛时间 Critical path 关键线路
Breakeven analysis 盈亏平衡分析 Linear programming 线性规划 Project 项目
Project Management 项目管理 Scenario 设想方案第四章组织Organizing 组织
Organizational structure 组织结构 Organizational design 组织设计 Work specialization 劳动分工 Departmentalization 部门化Functional departmentalization 职能部门化Product departmentalization 产品部门化Geographical departmentalization 地区部门化Process departmentalization 过程部门化Customer departmentalization 顾客部门化Cross-functional teams 跨职能团队 Chain of command 指挥链 Authority 职权Responsibility 职责Unity of command 统一指挥Span of control 管理幅度Centralization 集权化Decentralization 分权化Formalization 正规化
Mechanistic organization 机械式组织 Organic organization 有机式组织Unit production 单件生产Mass production 大量生产Process production 连续生产 Simple structure 简单结构 Functional
structure 职能型结构 Divisional structure 分部型结构 Team-based structure 团队结构 Matrix structure 矩阵结构 Project structure 项目结构
Autonomous internal units 内部自治单位Boundaryless organization 无边界组织 Learning organization 学习型组织High-performance work practice 高绩效的工作实践Human resource management process 人力资源管理过程 Labor union 工会
Human resource planning 人力资源规划 Job analysis 职务分析Job description 职务说明书Job specification 职务规范Recruitment 招聘 Decruitment 解聘
Selection process 甄选过程 Validity 效度 Reliability 信度 Work sampling 工作抽样 Assessment centers 测评中心 Orientation 定向、导向
Performance management system 绩效管理系统Written essay 书面描述法Critical incidents 关键事件法Graphic rating scales 评分表法
Behaviorally anchored rating scales(BARS)行为定位评分法Multiperson comparisons 多人比较法 Group order ranking 分组排序法 Individual ranking 个体排序法 Paired comparison 配对比较法360 degree feedback 360度反馈skill-based pay 按技能付酬Career 职业生涯、职业Organizational change 组织变革Change agents 变革推动者
Organizational development(OD)组织发展Stress 压力Creativity 创造 Innovation 创新第五章领导 Behavior 行为Organizational behavior 组织行为学 Attitudes 态度
Cognitive component 认知成分 Affective component 情感成分Behavioral component 行为成分Job satisfaction 工作满意度Job involvement 工作投入
Organizational commitment 组织承诺
Organizational citizenship behavior(OCB)组织公民行为Cognitive dissonance 认知失调Attitude surveys 态度调查Personality 人性
Big-five model 重要的五大模型 Emotional intelligence(EI)情感智商 Locus of control 控制点
Machiavellianism 马基雅维里主义Self-esteem 自尊Self-monitoring 自我监控 Perception 知觉
Attribution theory 归因理论
Fundamental attribution error 基本归因错误 Self-serving bias 自我服务偏见 Selectivity 有选择地接受、选择性 Assumed similarity 假设相似性 Stereotyping 刻板印象 Learning 学习
Operant conditioning 操作性条件反射 Social learning theory 社会学习理论 Shaping behavior 行为塑造 Motivation 动机 Need 需要
Hierarchy of needs theory 需要层次理论 Physiological needs 生理需要Safety needs 安全需要Social needs 社会需要Esteem needs 尊重需要
Self-actualization needs 自我实现需要 Theory X X理论 Theory Y Y理论
Motivation-hygiene theory 激励－保健理论Hygiene factors 保健因素 Motivators 激励因素
Three-needs theory 三种需要理论Need for achievement(nAch)成就需要Need for power(nPow)权力需要Need for affiliation(nAff)归属需要 Goal-setting theory 目标设定理论 Reinforcement theory 强化理论 Reinforcers 强化物 Job design 职务设计Job scope 职务范围Job enlargement 职务扩大化Job enrichment 工作丰富化 Job depth 职务深度
Job characteristic model(JCM)职务特征模型 Skill variety 技能多样性Task identity 任务同一性Task significance 任务重要性Autonomy 自主性 Feedback 反馈
Equity theory 公平理论 Referents 参照对象 Expectancy theory 期望理论 Compressed workweek 压缩工作周 Flexible work hours 弹性工作制Job sharing 职务分担Contingent workers 应急工Telecommuting 电子通信，远程办公
Pay-for performance programs 基于绩效的薪酬管理Open-book management 公开帐簿管理 Leader 领导者 Leadership 领导Behavioral theories 行为理论Autocratic style 权威式Democratic style 民主式Laissez-faire style 放任式Initiating structure 定规维度 Consideration 关怀维度
High-high leader 高－高型领导者 Managerial grid 管理方格论Fiedler contingency model 菲德勒权变模型
Least-preferred co-worker(LPC)questionnaire 最难共事者问卷Leader-member relations 领导者－成员关系，上下级关系Task structure 任务结构 Position power 职位权力
Situational leadership theory(SLT)情景领导理论 Readiness 准备状态 Maturity 成熟度
Leader participation model 领导者参与模型 Path-goal theory 路径－目标理论Transactional leaders 事务型领导者Transformational leaders 变革型领导者 Charismatic leader 超凡魅力的领导者 Visionary leadership 愿景领导者 Legitimate power 法定权 Coercive power 强制权 Reward power 奖赏权 Expert power 专长权 Referent power 模范权 Credibility 可信度 Trust 诚信、信任Empowerment 授权 Communication 沟通
Interpersonal communication 人际沟通Organizational communication 组织沟通 Message 信息 Encoding 编码 Channel 通道、渠道 Decoding 解码
Communication process 沟通过程 Noise 噪音
Nonverbal communication 非言语沟通 Body language 体态语言 Verbal intonation 语调 Filtering 过滤
Selective perception 选择性知觉 Information overload 信息超
载 Jargon 行话
Active listening 积极倾听Formal communication 正式沟通Informal communication 非正式沟通 Downward communication 下行沟通、向下交流Upward communication 上行沟通、向上交流Lateral communication平行沟通、横向交流Diagonal communication 斜行沟通、越级交流 Communication networks 沟通网络 Grapevine 小道信息、谣言 E-mail 电子邮件
Instant messaging(IM)即时信息 Voice mail 声音邮件 Fax 传真
Electronic data interchange(EDI)电子数据交换Teleconferencing 电信会议Videoconferencing 视频会议Intranet 内部互联网 Extranet 外部互联网第六章控制 Control 控制Market control 市场控制
Bureaucratic control 官僚组织控制、层级控制 Control process 控制过程
Management by walking around(MBWA)走动式管理 Range of variation 偏差范围
Immediate corrective action 立即纠正行动Basic corrective action 彻底纠正行动 Feedforward control 前馈控制
Concurrent control 同期控制、现场控制 Feedback control 反馈控制
第三篇：罗宾斯管理学读书笔记
我有幸拜读罗宾斯大师的《管理学》﹝电子版﹞·走进大师的管理学世界，顿感新鲜，闪光的睿智化作盘盘美食，让人垂涎欲滴；食之久又感难咽，其博大精深让人无法寻着恰好的支点来消化这盘盘美味大餐；关掉word文档，起身步走却是沉思于中而念念不忘如何解其意。管理学及组织行为学大师斯蒂芬·P·罗宾斯﹝StephenP.Robbins﹞所著的《管理学》为全世界300多所大学、商学院广泛采用，是为我国攻读MBA的学子们必修课，中国企业管理学习的经典。在其开篇之际，罗宾斯这样写道：谨以此书献给濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们。这样的话语多少有点悲壮，又有着“危言耸听”的意味。随着我们跟
同罗宾斯一起开始管理寻路之旅，罗宾斯恰如一位长者，用很诚恳却又意味深长的言语在帮助人们解惑之时，我们就会明白他为什么在开篇之际写下上面
这样的话了
头脑风暴从发问开始
在学习《管理学》时，我们就
是要开始一场“头脑风暴”，而这“头
脑风暴”就是从发问开始的。罗宾斯
在书中每一章节都重复这样一句
话：管理的道德困境。在每章中都
有着这样那样的实际存在问题，从
“说假话是不对的吗”到“为谁节约
成本”等等。罗宾斯从现实发生的难
以解决的问题中直面“道德的困
境”，试图让读者自己来思考这样的问题，而他又从许多研究结果中给
出一些数据，表达一些观点，一直在坚持管理变革研究的科学性。这与其他管理书中那些经验教条或长篇大论管理道理不作实验研究的做法完全不同。罗宾斯的出书目的很明显，他要交给读者的是一把开启管理学的“钥匙”，他要读者自己成为这本书的正真主人，从中读一回体验一回。所以我们也就很自然的与作者同心，一起为“管理的道德困境”所出现的问题而不断地自我发问，从罗宾斯的管理学观点中理解问题的症结所在，结合其所提的建议在实际工作管理中开展头脑新思维风暴。
管理的变革
罗宾斯长期致力于管理的变革，为此而做了不懈的努力，并获得不少成功。他说要将此书献给“濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们”，其实他自己就是这样的一位卓越先行者。通过学习我们可清明：当企业面临着重组和大规模裁员威胁的动态、不确定的环境，企业的组织文化没有能力支持企业的前进使命如此困境之际，变革问题就在眼前。
罗宾斯认为：在今天动态的“急流险滩”环境中，成功越来越属于那些能灵活应变的企业。企业需要人们抛弃事情一贯的传统做法，而发动一场激进的、根本的变革。按一般程序讲，企业变革可从企业结构、技术、人员三方面下手。结构变革立足于改革企业组织的复杂性、正规化、集权化程度，职务再设计及其他结构因素。技术变革着力于生产过程、所使用方法和设备的改变等。人员变革则关注于企业文化和员工工作态度、期望、认知、行为等的改变。从罗宾斯对管理变革的态度中可见，我们现实情况是非常复杂的，许多因素在促使着变革，有些变革是不易为企业决策层控制的，而变革又造成一种压力。在压力下工作着，不管是管理者还是员工都有痛也有苦，必须正视变革，提前主动变革才是出路，这是管理的革命所在，也是吸引我学习此书的一个最主要的目的吧。
创新型企业文化
罗宾斯一直在关注着企业文化性质最佳的选择。我们应该认同企业变革的方向是打造创新型企业，这
是时代的变化要求。创新型企业由企业的创新型结构、创新型文化、激发潜力型人力资源系统三大类主要因素来促成。管理学者们认为，500人以上的企业可具强企业文化，也就是说500人以上企业如果创新型企业文化营造成功并具强力的话，那么它将发挥文化规模效应。现在第一步就是要先定创新型企业文化性质。关于这一点，罗宾斯提出创新型企业的文化应具备如下特征：
1、接受模棱两可。过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。
2、容忍不切实际。企业不能抑制员工对管理问题作不切实际的、甚至是愚蠢的回答。其实乍看起来似乎是不可行的，但往往可能带来问题的创新性解决。
3、外部控制少。企业将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。
4、接受风险。企业鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。
5、容忍冲突。企业鼓励不同的意见。个人或部门之间的一致和认
同并不意味着能实现很高的经营绩效。
6、强调开放系统。企业时刻监控环境的变化并随时快速反应。这些特征也就是罗宾斯式创新型企业文化“标准”，要促成这些难度很大。管理的核心就是处理各种人际关系，这是学习罗宾斯《管理学》要抓住的关键之处。在实际企业管理中，部门工作团队最能体现和创造创新型企业文化，反过来创新型企业正因为有着上述的特征才可能通过相应的部门工作团队发挥出其巨大的动力作用。企业文化的塑造从部门工作团队着手是一条很好的途径。这是因为罗宾斯通过研究得出结果：结构松的团队因其社会惰化效应，往往产生不了1+1＞2的团队效率。部门工作团队因其结构紧、责任明确、管理者权威大这样有利于团队重塑。我们可通过建造一个基本结构：适当的培训，一套易于理解并可用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。这样为部门工作团队提供强力支持，以求创新部门工作团队重塑创新型企业文化。罗宾斯也赞成这样做，他并指出管理者在部门工作团队中建立信任的重要性，为此特地给出了构建信任的六条忠诚建议：
1、沟通：向团队成员和其他下属解释有关决策和措施等，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足。
2、支持下属：对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议。
3、尊重下属：真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。
4、公正无偏：恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬的尽量表扬。
5、易于预测：处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。
6、展示能力：通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自的钦佩与尊敬。
目标管理
关于目标管理（简称MBO），这是我们正在用的管理手段，并且已产生了明显的绩效。管理的目的是追求效率与效果的统一。目标管理也就要求以效少的代价将目标正解地完成。这要真正做好难度也够
大的吧。目标管理要把握两个关键：
1、目标的困难程度。如何根据企业本身情况制定恰好的目标更好地适应员工潜能的发挥。有一个被忽略的事实：工作目标本身就对员工起激励作用。罗宾斯的研究表明：人处于完全投入状态时并不十分愉悦，这是一个极需全神贯注的阶段，具有挑战性、高要求的目标任务导向人的努力。当这一阶段结束时，他就会对这种状态充满欣慰之情，并获得放大的满足感，而这种情况偏偏发生在工作之中，不在于我们的平时生活娱乐中。
2、高层管理的承诺和参与程度。罗宾斯通过研究发现：当高层管理对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程，生产率的平均改进幅度达到56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%.目标管理强调了具体绩效目标，对执行过程的程度没有更深入的涉及。罗宾斯也认识到了这一点，所以他又指出：MBO将目标作为一种激励因素，让员
工确切了解企业对他们的期望，使他们参与自身目标的设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的分步情况对他们进行分时奖励。这些因素增强了MBO的激励作用，在纠正着不重过程的偏向，也为KPI的管理提供了源泉。
费用预算
罗宾斯主张放松对预算的严格控制。他给我们描述了许多存在的管理问题。这些问题集中表现在：预算的着手点不广，没有活力，阻碍部门间的合作以及鼓励做表面文章的短期行为等。许多重要的活动并不能用预算来表示，因为其内容的质量是动态的没有办法来量化的。预算却偏偏设定每一件重要的事情都能够定量化并转化为一定的金额。许多人可能产生了一些非常有利于企业发展的想法及方案并且要求立即付诸行动，但是因为它们没有列入预算，也就没有任何用处，这样也就丧失其活力。各管理部门大都有相应的费用预算，各部门的管理者趋向于使自己部门的利益最大化，哪怕整体将为此付出代价。当企业试图培育部门之间的合作和寻求打破结构上的障碍时，预算趋向于只是增加部门间的冲突。理解到罗宾斯非常现实的观点，我们也就明
白到一味强调符合预算要求会压抑新思想，阻碍冒险精神和灵活性。另一方面，罗宾斯也肯定了费用预算还是利大于弊的积极作用。所以罗宾斯这“重新估价预算的重要性，适当放宽对它的约束，并将各部门的预算联系在一起以鼓励合作”的建议也就显得非常重要了。至于采用什么方法来操作，罗宾斯没有提供答案，毕竟企业管理情况太复杂，没有包治百病的“灵丹妙药”，解决实际问题还得自己亲自尝试开拓，这是罗宾斯在书中反复强调要牢记的第二把管理“钥匙”。
时间把握
难得有罗宾斯这样的人对时间如此重视并作如此深入的研究。个人的时间极少，又非常珍贵。管理者首先要对自己的时间作科学、合理的计划，把握自己为数不多的时间。实现有效的时间管理包括5个步骤：
（1）列出目标；（2）按重要性排出目标的次序；（3）列出实现目标必须进行的活动；（4）给活动分派优先级；（5）按优先级安排活动的日程。围绕时间管理取向，罗宾斯提出了三个非常重要的建议：
1、遵循10/90法则：大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做出的。管理者们很容易陷在日常事务中，要有效地利用其他间接管理者，确保最关键的10%的活动具有最高的优先处理权。
2、了解你的生产率周期：每个人都有日生产率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以显著地提高管理效率。他们在生产率周期效率最高的时候处理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。
3、记住帕金森定律，定律提出：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。时间管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。所以把不太重要的事集中起来办，每天留出一些固定的时间处理未办完的事情以及其他零碎的事情。理想的情况是，这段时间安排在效率周期的低谷阶段，这样做可以避免重复、浪费和冗余，还可以使你在处理重要的事情时免受琐事打扰。
大师的《管理学》围绕管理的四大职能：计划、组织、领导、控制这条线展开构成21个章节，其内容丰富、实例群多新鲜、观点建议独到且操作性强。如此美味大餐需要我们慢慢品味，认真研究。而我从中有感引来上面这些，不过是一位初入门中学习的“小子”在“张扬”。真正发挥大师管理“真谛”还是要我们在实践工作中渐渐来深切感受运用消化。
第四篇：有关《罗宾斯管理学》读后感（通用）[范文模版] 有关《罗宾斯管理学》读后感（通用5篇）
当赏读完一本名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，不妨坐下来好好写写读后感吧。为了让您不再为写读后感头疼，下面是小编为大家收集的有关《罗宾斯管理学》读后感（通用5篇），欢迎阅读与收藏。
《罗宾斯管理学》读后感1
斯蒂芬·P·罗宾斯博士，是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚利桑那大学获得博士学位，罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些著名的跨国公司中担任咨询顾问。
这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后立即感觉他用浅显易懂的语言阐述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且选用的都是贴近实际生活的例子，对学习实践具有直观的指导意义。
从结构上讲，本书基本上是围绕管理的几大模块阐述的，从管理的基本了解到定义管理者的领地到计划这三大方面一一进行了说明，特别是对管理，管理者的决策和管理的约束力等进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。所以，我对本书的观点就是，这是一本从多方面、多角度、多实例、多实践的管理型书籍，对我学习管理学有很大的帮助和能够让我更好的从中学到多方面的知识。
然而为什么要学习管理学，组织和管理和效率和效果之间又有些什么样的联系，在学习完本书后我有了大概的一个认识。学习管理学除了是我们专业的要求和将来工作的需要，更重要的也是学了管理学之后我们的待人处事将会更有条理性。就像是一个侦探事件一般，要解决所有的事得出最后的结论，必须通过管理自己的大脑理清所有的程序，以及理清身边所出现的事物才能得到正确的结果。另外，学好管理学也是处理人际关系的一种很重要的课程。
就像本书中所论断的原因有这些：第一个原因是，由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。这样会有一个稍微明晰的学习认知。虽然书中摆出的原因就那么两个，但我认为知识都是灵活变通的，管理学的应用之处和学习它的原因必定是多的，只是这两个最为现实和明显罢了。
在读了《管理学》这本书以后，我意识到所谓管理学也是可以用一个具体的工程来描述的。譬如说是一个房屋的建设工程。总设计师既是管理者又是组织者。他组织起整个建设所需的物件和人员，决定整个工程的大体方向。自然这个决策可以是个人决策也可以是和主管工程建设具体部分的主管者一起决策。正如书中所说的决策分成较大方面的两种决策方式。一种是由公司的最高执行长官单独决策，这要做的优势地方则是节省了不少的时间，但是个人拍板决定的计划肯定是会有不精细的地方，容易造成决策的失误。另一种则是群体决策，这种决策方式自然能够使得整个的计划或是战略更精确，但一群人七嘴八舌的讨论，拖延的不只是时间，更是机遇。书中的论断也是这样说：群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。群体决策趋向于更精确。如果决策的效果是以速度来定义的话，那么个人决策更为优越。因此要做科学的理性的决策。
若要这建房工程进行的有条不紊有快速质高，除了决策不能有大失误外，组织活动和效率、效果都是极重要的方面。书中有提到的效率与效果的关系，我想也应当可用这样的方式表达出来吧。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是
活动的结果。组织可能是有效率却无结果的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。
在本书中特地分出了一大部分是用来说明环境对管理者的约束力。在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。像是一些自然性灾害、经济危机、政治性强制要求的等外界的约束，管理者自是要在决策的同时顾及这些，这些便是环境对管理者的约束。然而管理者也并不是完全的无能为力的。书中有提到的，杰出的管理者必定会运用相应的方法手段来维护自身利益受损最小化、不受损甚至是还能顺应趋势获得更多的利益。此外，我想到的是，这些外界因素对公司或者说公司决策者的种种约束力应该也是可以用公司本身的深厚底蕴避免或减轻其影响力。所以公司在创造经济效益的同时也应该发展自身的公司文化，公司文化越好公司的经营发展的也会更好。
在影响公司经济效益的除了这些因素还有的就是公司的形象，也就是书中所说的公司的社会责任感。公司社会责任和经济效绩是有极大的挂钩性的，如果社会责任并不消极地影响经济绩效，也许整个社会责任观点不过是一个虚幻的公共关系概念，它使得公司管理当局在追求利润目标的同时显示出某种社会意识。就是说，社会责任行为或许不过是一种乔装的利润最大化行为。毫无疑问，公司的某些社会行为主要是由利润动机驱动的。事实上，这种行为已经获得了一个名称：起因相关营销，指实施直接由利润驱动的社会行为。而公司的计划有关于公司一个小项目的计划，也有公司的整体战略计划。这些计划的在的实行则需要管理者的决策。
《罗宾斯管理学》中的内容很丰富，结构连接很是紧密，给了我不少的帮助。而最为公司最主要的是公司的经济效益，效益有和公司的管理者的管理和决策实际挂钩，所以这本书中除了让我更详细的知道了什么是管理，也让我学习到了如何提升公司整体文化素质及激励员工，公司的社会形象的提升对公司发展的重要性等。
《罗宾斯管理学》读后感2
《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。
斯蒂芬·P·罗宾斯博士，是管理学和组织行为学领域的世界顶极管理畅销书作者。他的书销量已经突破200万册，在美国的100多所大学和世界数百所大学及许多企业中被广泛采用，读者遍及全球。除本书以外，罗宾斯博士的《管理学》和《组织行为学》中文版在中国管理学界教师、MBA和企业管理者及公司白领中也是有口皆碑，且多年畅销不衰。
罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些著名的跨国公司中担任咨询顾问。
罗宾斯博士酷爱体育运动，自1993年以来，他曾4次获全美室内同龄组50米短跑冠军，并创造了360米和200米两项世界纪录。他被选为1993年和1994同龄组田径先生。
这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后立即感觉他用浅显易懂的语言阐述了人力资源管理上的一些真理，而且选用的都是贴近实际生活的例子，对工作实践具有直观的指导意义。
从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。
我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯。G.卡明斯（美国南加州大学马歇尔商学院管理与组织系主任、教授）所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。
所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。
就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的
方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方；这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。
此外，本书也对传统招聘理论做了验证。如传统招聘理论也提到面试时要做好“工作真实情况介绍（Realistic Job Preview）”，应当向应聘人员介绍本组织不利的一面外，否则易使求职者产生过高的期望。本书就对此做了进一步的详细举例说明，他列举了电信科技公司首席运营官特意说明加班很多的情况，从而保留下忠心耿耿、愿意做工作中任何事情的员工。而且这样可以大大降低员工的离职率，减少不必要的成本。
对我更有启发的是，作者在本书中介绍了面试提问的方法，关键是使用一系列标准化的问题，避免引导性问题，并对应聘统一职位的人提出相同的问题，这样可以有一个公平的考量。而在现实工作中，面试有时往往有点随心所欲，面试人员会根据自己的喜好、对应试人的第一印象等，提出不同的、不系统的问题，这样往往不能真正选择适合的人才。
有了合格的、符合企业需要的员工就足够了么？事实上远远不是这样，对员工的绩效考评与激励是人力资源中极为重要的环节，没有绩效考评和激励措施，员工就不可能高效工作，也不可能为企业创造更多效益。绩效和激励是人力资源管理教材中经常提到的，在本书中也作为一个重点进行了阐述。教材上对绩效和激励讲述，重点在于绩效考评的内容、指标体系、考核方法、结果运用等理论问题，本书则是对绩效考评与反馈的手段、其与激励效果之间的关系做了具体说明。作者首先论证“为什么当今许多员工没有被激励起来”（真理12），对此提出了三个浅显的现象，关键还是员工对绩效考评的信任度，和员工报酬是否可以在绩效考评中得到切实反映。因此，作者提出，只
罗宾斯管理学11版第一章小结
一.Who Are Managers? 1.定义：Someone who coordinates and oversees the work of other people so that organizational goals can be accomplished.协调和监督其他人的工作以使组织的目标可以完成的人。 2.First-line Managers Managers at the lowest level of the organization that manage the work of non-managerial employees。在组织最低层的管理者，负责管理非管理人员。 Top Managers Managers at or near the upper levels of the organization structure who are responsible for making organization-wide decisions and establishing plans and goals that affect the entire organization.在组织结构上或接近上层组织的管理者，他们负责组织广泛的决策，并制定影响整个组织的计划和目标。 Middle Managers Managers between the lowest level and the top level of the organization who manage the work of first-line managers.（All managers between the first-line level and the top level of the organization） 3.Where do manager work? Organization:A deliberate arrangement of people to accomplish some specific purpose (that individuals independently could not accomplish alone). 不是翻译，组织就是由两个或两个以上的个人，为了实现共同的目标。而结合起来协调行动的有机整体。 二.What Is Management? 1.coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.协调和监督他人的工作活动，使其活动高效、有效地完成。 2.Managerial Concerns Effectiveness （效果）:“Doing the right things”Attaining organizational goals Efficiency（效率）:“Doing things right”Getting the most output for the least inputs 三.What Do Managers Do?
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工 作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标. 基层—中层—高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作. 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事） 效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事） 三种描述管理者做什么的方法:职能、角色、技能。 管理职能： 亨利。法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材-—计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色: 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化:数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安 全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理)——定量方法—-行为方法（早期 倡导者，霍桑研究，组织行为）—-当代方法(系统方法,权变方法) 科学管理——弗雷德里克。泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲。吉尔布雷斯 科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。 泰勒——生铁块搬运实验,砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明 一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为. 法约尔—-管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学—-对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特。巴纳德。 霍桑实验—-社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理—-采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法——统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动. 全面质量管理——专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统——封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需 要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现.系统方法意味着组织的某个 部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。
(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识
●组织行为学 行为：人们的活动 组织行为学：研究人们在工作中的活动 ●组织行为学的目标 组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。 在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为： ·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。 ·缺勤：没有在工作岗位上工作。 ·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。 ·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。 ·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。 ·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。 ●态度和工作绩效 态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。 ·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。 认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。 情感成分：态度中的情绪或感受部分。 行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。 ●工作投入和组织承诺 工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。 组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。 组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。 ●员工敬业度 员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。 敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。 ●认知失调理论 认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。 该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：
（1）造成这次失调的那些因素的重要性 （2）个体认为自己对这些因素的影响程度 （3）这次失调所包含的奖赏 ●态度调查 态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。 ●人格 人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。 两种最著名的方法： (1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标 ·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F) ·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P) (2)五大人格模型 ①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。 ②随和性：个体性情随和、乐于合作和值得信任的程度。 ③尽责性：个体值得信赖、承担责任、言行一致和以成就为导向的程度。 ④情绪稳定性：个体平静、热情、有安全感（积极的）或者紧张、焦虑、沮丧和缺乏安全感（消极的）的程度。 ⑤开放性：个体聪明、兴趣广泛、富有想象力和好奇心以及具有艺术敏感性的程度。 ●其他有关人格的见解 控制点：内控型—这些人认为自己掌控自己的命运；外控型—这些人认为自己的生活是由外部因素控制的 马基雅维利主义：在马基雅维利主义维度上得分高的个体注重实效，于他人保持情感距离，而且认为结果可以证明手段的正当性。 自尊：人们喜爱或不喜爱自己的程度各有不同。 自我监控：根据外部情境因素调整自己行为的能力。 冒险：在承担会规避风险方面，人们有着不同的倾向性，而这种差异会影响到管理者花多长时间来制定一项决策以及在做出选择之前需要获得多少信息。 ●其他一些人格特质 主动型人格：他们能够发现机会、表现出主动性以及采取行动，直到发生有意义的变化。 心理弹性：个体克服挑战并将之转化为机遇的能力。 ●情绪和情绪智力 情绪：是对某人或某事的强烈感受。
罗宾斯管理学第11版
《管理学》 第11版 罗宾斯
Sail
我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。加油！ A Blueprint for Achievement Practice while others are complaining. Believe while others are doubting. Plan while others are playing. Study while others are sleeping. Decide while others are delaying. Prepare while others are daydreaming. Begin while others are procrastinating. Work while others are waiting.
Save while others are wasting. Listen while others are talking. Smile while others are frowning. Compliment while others are criticizing. Persist while others are quitting. Progress while others are lagging behind. Then, you will succeed while others are failing.
罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照
罗宾斯《管理学》内容概要 第一篇导论 1章管理者和管理 1、组织 组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排 组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层) 2、管理者和管理 管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人 管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。 管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness) 管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling) 管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles) 成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。 管理者在不同的组织中进行着不同的工作。组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。 2章管理的演进 1、20世纪以前的管理： 亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)
产业革命(industrial revolution) 2、多样化时期（20世纪）： 科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒 一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy) 人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists) 定量方法(quantitative approach) 3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化 过程方法(process approach) 系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems) 权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异 4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践 全球化(globalization) 工作人员多样化(work force diversity) 道德(morality) 激励创新(innovations)和变革(changes) 全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation) 工作人员的两极化(bi-modal work force)
罗宾斯管理学双语教学讲稿2
Two Management Yesterday and Today 1. HISTORICAL BACKGROUND OF MANAGEMENT. There are many examples from past history that illustrate how management has been practiced for thousands of years. The Egyptian pyramids and the Great Wall of China are good examples of projects of tremendous scope and magnitude that employed tens of thousands of people. How was it possible for these projects to be completed? The answer is management. Regardless of what managers were called at the time, someone had to plan what was to be done, organize people and material, lead and direct the workers, and impose controls to ensure that things were done as planned. Other examples of early management practices can be seen at the Arsenal of Venice. For instance, assembly lines, accounting systems, and personnel functions are just a few of the processes and activities in organizations at that time that are also common to today’s organizations. Organizations and managers have been around for thousands of years. Adam Smith, author of the classical economics doctrine, The Wealth of Nations, argued brilliantly about the economic advantages that division of labor (the breakdown of jobs into narrow, repetitive tasks) would bring to organizations and society. The Industrial Revolution can be thought of as possibly the most important pre-twentieth-century influence on management. The introduction of machine powers, combined with the division of labor, made large, efficient factories possible. Planning, organizing, leading, and controlling became necessary. Exhibit 2.1 presents six major approaches to management. 2. SCIENTIFIC MANAGEMENT. Scientific management is defined as the use of the scientific method to define the “one best way” for a job to be done. A. Important Contributions Frederick W. Taylor is known as the “father” of scientific management. Taylor’s work at the Midvale and Bethlehem Steel companies motivated his interest in improving efficiency. a. Taylor sought to create a mental revolution among both workers and managers by defining clear guidelines for improving production efficiency. He defined four principles of management (Exhibit2.2). b. His “pig iron” experiment is probably the most widely cited example of scientific management. c. Using his principles of scientific management, Taylor was able to define the one best way for doing each job. d. Overall, Taylor achieved consistent improvements in productivity in the range of 200 percent. He affirmed the role of managers to plan and control and of workers to perform as they were instructed.
(完整版)管理学罗宾斯11版中英文对照详解
第一部分 ?Efficiency效率P8 –“Doing things right” –Getting the most output for the least inputs ?Effectiveness效果 –“Doing the right things” –Attaining organizational goals The Manager: P44 Omnipotent or Symbolic? ?Omnipotent View of Management管理万能论 - the view that managers are directly responsible for an organization’s success or failure.认为经理直接负责组织的成功或失败 ?Symbolic view of Management管理象征论- the view that much of an organization’s success or failure is due to external forces outside managers’ control.认为一个组织的成功或失败大部分是由管理者控制之外的外部力量所造成的观点 ?What’s Your Global Perspective?全球观（全球视角）P71
?Parochialism狭隘主义- viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people. ?Ethnocentric Attitude民族中心论- the parochialistic belief that the best work approaches and practices are those of the home country.本国取向 ?Polycentric Attitude多国论- the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.东道国取向 ?Geocentric Attitude全球中心论–a world-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向 ?Multinational Corporation (MNC)跨国公司- a broad term that refers to any and all types of international companies that maintain operations in multiple countries. 任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。 ?The Decision Making Process决策制定过程P179 ?Identifying a problem识别决策问题 ?Identifying decision criteria 确认决策标准 ?Allocating weights to the criteria为决策标准分配权重
罗宾斯管理学11版第五章小结
一What Is Social Responsibility? 1 Two Views of Social Responsibility ·The Classical View：Management’s only social responsibility is to maximize profits (create a financial return) by operating the business in the best interests of the stockholders (owners of the corporation).管理的唯一的社会责任是经营业务的股东（公司的所有者）的最佳利益，以最大限度地利润（创造一个财务回报）。 ·The Socioeconomic View：Management’s social responsibility goes beyond making profits to include protecting and improving society’s welfare.管理的社会责任是超越利润，包括保护和改善社会的福利。 2 From Obligation to Responsiveness to Responsibility Social Obligation （社会契约/社会义务）：The obligation of a business to meet its economic and legal responsibilities and nothing more. 一个企业的义务，以满足其经济和法律责任，并没有更多的。 Social Responsiveness （社会响应）：When a firm engages in social actions in response to some popular social need. 当一个企业在社会行动中从事一些社会的需求。 Social Responsibility（社会责任）：A business’s intention, beyond its legal and economic obligations, to do the right things and act in ways that are good for society. 一个企业的意图，超越它的法律和经济责任，做正确的事情，并采取行动的方式，对社会有益。 3 Should Organizations be Socially Involved？
罗宾斯管理学11版第四章小结
一Workplace diversity and its importance工作场所的多样性及其重要性 1 Workforce Diversity 劳动力多样化-the ways in which people in an organization are different from and similar to one another. ·Levels of Diversity Surface-level diversity表面层次多样性：Easily perceived differences that may trigger certain stereotypes, but do not necessarily reflect the ways people think or feel. Deep-level diversity深层次的多样性：Differences in values, personality, and work preferences. 2 Why is Workforce Diversity so Important? 二The Changing Workplace变化的工作场所 1 Characteristics of the US Population美国人口特征 2 What about Global Workforce Changes Growing number of population of the world：From 7 billion (2010) (CIA)To 9 billion in 2050 世界人口的增长：从70亿（2010）（）到90亿（2050） An aging population：Population aged 80 is projected to increase 233% from 2008 to 2040 人口老龄化：80岁的人口将从233%上升到2040 3 Characteristics of China ·One child of each family ·Aging ·Declined growth rate of workforce migrants 三Types of Workplace Diversity工作场所多样性的类型 1 Age -Both Title VII of the Civil Rights Act of 1964 and the Age Discrimination in Employment Act of 1967 prohibit age discrimination.1964和1967禁止年龄歧视的劳动法第七条民事权利法第七条和年龄歧视法。 2 Gender - Women (49.8%) and men (50.2%) now each make up almost half of the workforce.女性（49.8%）和男性（50.2%）现在每个人几乎占了一半的劳动力。 3 Disability/Abilities - The Americans With Disabilities Act of 1990 prohibits discrimination against persons with disabilities.美国残疾人法案1990禁止歧视残疾人。 4 Religion - Title VII of the Civil Rights Act prohibits discrimination on the basis of religion.民
管理学罗宾斯第11版
《管理学罗宾斯第11版》是一本经典的管 理学教材，涵盖了管理学的基本概念、经典 理论、实践案例等内容。本书共分为16章，包括管理与组织、领导、决策等多个方面。 在本书中，作者通过丰富的案例分析和实践 经验，使得读者可以更好地理解和应用管理 学中的知识。 一、管理学的基本概念 本书首先介绍了管理学的基本概念，包括管理、组织、领导等。其中，管理被定义为计划、组织、领导和控制组织中的人和其他资产，以达到所确定的目标。组织则被定义为 为实现特定目标而组合在一起的人员和资源 的集合体。领导则是指通过影响和激励员工
来达到组织目标的过程。这些基本概念的理解是管理学学习的基石。 二、领导的重要性和类型 领导在组织中起着至关重要的作用。本书介绍了领导的概念、重要性以及各种类型的领导。针对不同的组织环境和文化，领导的类型也不同。本书主要介绍了传统领导、情境领导、认知领导等类型，并对这些类型的特点进行了详细介绍。同时，作者还通过各种案例分析和实践经验，帮助读者更好地理解和应用领导理论。 三、企业决策 企业决策是组织中最重要的任务之一。本书
涵盖了关于企业决策的多个主题，包括决策 过程、决策者的行为和决策风险等。在决策 过程中，作者介绍了决策者所面临的各种选 择和决策过程中的障碍。同时，本书还强调 了科学决策在企业中的重要性，包括运用数 据分析和模型预测等方法。 四、人力资源管理 人力资源是组织中最重要的资源之一。本书 涵盖了人力资源管理的多个方面，包括招聘、培训、绩效管理、员工关系等。在这些方面，作者提供了许多实践经验和案例分析，帮助 读者更好地理解和应用人力资源管理理论。
罗宾斯管理学双语教学讲稿14
14 Foundations of Behavior 1. INTRODUCTION. This chapter looks at a number of factors that influence employee behavior and what the implications are for managers. 2. WHY LOOK AT INDIVIDUAL BEHAVIOR? Behavior is defined as the actions of people. Organizational behavior is the study of the actions of people at work. One of the challenges in OB is understanding issues that aren’t obvious because the organization is like an iceberg with its hidden aspects. (See Exhibit14.1) A. Focus of Organizational Behavior. Organizational behavior focuses on two major areas. 1. Individual behavior 2. Group behavior B. The goals of OB are to explain, predict, and influence behavior. 3. ATTITUDES. Attitudes are defined as evaluative statements concerning objects, people, or events. A. There are three components of attitudes. 1. The cognitive component of an attitude is the beliefs, opinions, knowledge, or information held by a person. 2. The affective component of an attitude is the emotional or feeling segment of an attitude. 3. The behavioral component of an attitude is an intention to behave in a certain way toward someone or something. B. Managers are particularly interested in job-related attitudes that employees have. Job-related attitudes include the following. 1. Job satisfaction is a person’s general attitude toward his or her job. 2. Job involvement is the degree to which an employee identifies with his or her job, actively participates in it, and considers his or her job performance important to his or her self-worth. 3. Organizational commitment is an employee’s orientation toward the organization in terms of his or her loyalty to, identification with, and involvement in the organization. 4. A fourth job-related concept is organizational citizenship behavior, which is the discretionary behavior that is not part of an employee’s formal job requirements, but promotes the effective functioning of the organization. C. Attitudes and Consistency. Research has generally shown that people seek consistency among their attitudes and between their attitudes and their behavior. D. Does the consistency principle mean that we can predict an individual’s behavior if we know his or her attitude on a subject? The answer depends.
罗宾斯管理学11版第三章小结
一．What’s Your Global Perspective? 1 Parochialism （狭隘主义） Is viewing the world solely through its own eyes and perspectives. Is not recognizing that others have different ways of living and working. Is a significant obstacle for managers working in a global business world. Is falling into the trap of ignoring others’values and customs and rigidly applying an attitude of “ours is better than theirs”to foreign cultures. 只是透过自己的眼睛和观点看世界。不承认其他人有不同的生活方式和工作方式。是管理者在全球商业世界中工作的一个重大障碍.被忽视他人的价值观和风俗习惯的陷阱，严格地运用“我们的态度比他们的”对外国文化更为好。 2 Adopting a Global Perspective Ethnocentric Attitude (民族中心论）：The parochialistic belief that the best work approaches and practices are those of the home country. Polycentric Attitude （多国中心论）：The view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business. Geocentric Attitude （全球中心论）：A world-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe. 种族中心主义的态度：那最好的工作方式和惯例是国内parochialistic信仰。多中心的态度：认为东道国的管理人员知道的最好的工作方式和实践运行他们的业务。地心的态度：一个面向世界的观点，以最好的方法和来自世界各地的人们。 二．Understanding the Global Environment 1 Regional Trading Agreements区域贸易协定 ·The European Union (EU)欧盟 ·Economic and monetary union经济和货币联盟(Euro欧元) ·North American Free Trade Agreement (NAFTA)北美自由贸易协定 ·U.S.-Central America Free Trade Agreement (CAFTA)美国中部的美国自由贸易协定 ·Free Trade Area of the Americas (FTAA)美洲自由贸易区 ·Southern Cone Common Market南锥共同市场(Mercosur) ·Association of Southeast Asian Nations（ASEAN）东南亚国家联盟-东盟 ·African Union(AU)非洲联盟 ·South Asian Association for Regional Cooperation (SAARC)南亚区域合作协会 ·East African Community（EAC）东非共同体 2 Global Trade Mechanisms全球贸易机制
罗宾斯管理学双语教学讲稿3
Three Organizational Culture and the Environment The Constraints 1. INTRODUCTION. Managers must be aware that organizational culture and organizational environments will influence both the way an organization is managed as well as its effectiveness. In this chapter, both organizational culture and organizational environment are explored in order to understand the complexities involved with each. 2.THE MANAGER: OMNIPOTENT OR SYMBOLIC? Two positions on the role that managers play in an organization’s su ccess or failure have been proposed. The omnipotent view of management says that managers are directly responsible for the success or failure of an organization. This view of managers as omnipotent is consistent with the stereotypical picture of the take-charge executive who can overcome any obstacle in carrying out the organization’s objectives. When organizations perform poorly, someone must be held accountable. Ac cording to this view, that “someone” has been management. The symbolic view of management takes the view that much of an organization’s success or failure is due to external forces outside managers’ control. 1.What managers do affect greatly are symbolic outcomes.2. Organizational results are influenced by factors outside the control of managers: economy, market changes, governmental policies, competitors’ actions, the state of the particular industry, the control of proprietary technology, and decisions made by previous manager in the organization. 3. The manager’s role is seen as creating meaning out of randomness, confusion, and ambiguity. 4. According to the symbolic view, the actual part that management plays in the success or failure of an organization is minimal. Reality suggests a synthesis. In reality, managers are neither helpless nor all powerful. Instead, it’s more logical to look at the manager operating within constraints imposed by the organization’s culture and environment. (See Exhibit 3.1.) 3.THE ORGANIZATION’S CULTURE. Just as individuals have a personality, so, too, do organizations. We refer to an organiza tion’s personality as its culture. A. Organizational culture is a system of shared meaning and beliefs within an organization that determines, in large degree, how employees act. This definition implies: 1. Individuals perceive the organizational culture on the basis of what they see, hear, or experience within the organization 2. Organizational culture is shared by individuals within the organization. https://www.360docs.net/doc/b319158628.html,anizational culture is a descriptive term. It describes rather than evaluates. 4. Seven dimensions of an organization’s culture have been proposed (see Exhibit3.2):