高新技术企业的人本管理存在的问题与对策研究

高新技术企业的人本管理存在的问题与对策研究

摘要：高新技术企业员工的特征决定了人本管理在其人力资源管理中的重要性。文章针对高新技术企业的特点，分析了当前我国高新技术企业人力资源管理中人本管理方面存在的问题，在此基础上对我国高新技术企业的人本管理模式进行了探讨。关键词：高新技术企业；人本管理模式

一、高新技术企业人本管理的作用

人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，从尊重人性的角度开发和利用组织的人力资源，以实现组织目标和成员个人目标的管理理论与管理实践的总称。高新技术企业员工的特殊性决定了人本管理在其发展中的特殊作用。

1．高新技术企业员工的特征。

第一，富有创新性。高新技术企业的员工的专业水平普遍较高，而且他们喜欢创新，喜欢具有挑战性的工作，以展现自己的能力和才华，实现自己的人生价值。

第二，强调自主意识。高新技术企业的员工的分工明确，每个人都有自己极为擅长的领域，拥有独特的工作方式、工作思路和较强的独立工作的能力。由此，他们追求更宽松的工作氛围和更自主的工作环境，对所从事的工作不喜欢受到过多的干扰。

第三，强烈的成就感。与一般员工不同，高新技术企业的员工更为关注个人的发展，重视平时的学习，以应对随时出现的各种挑战。他们倾向于从工作中寻求乐趣，并把顺利完成各种富有挑战性的工作当作成就。

第四，流动性较强。由于具有更强的技术创新、管理创新和经营创新的能力，他们会得到更多工作机会，即他们的资产专用性程度低。因此，相对于一般员工，高新技术企业员工的忠诚度较低，一旦感到不满，他们就可能离开企业，“跳槽”现象普遍。

2．高新技术企业人本管理的作用。

(1)以人为本，为企业引入优秀的人才。以人为本要求管理者正视员工的需要，清楚员工到底需要什么，并尽量满足他们。因此，在企业的招聘中，企业要切实把握知识性员工的需求，例如，为他们提供优越的工作环境、灵活的纪律约束、通畅的晋升渠道、丰厚的工作报酬、个性化的职业规划等，以充分体现对他们的重视，为企业引入各类优秀的人才。

(2)以人为本，提高员工的工作满意度。高新技术企业员工，尤其是核心员工是自我学习者和独立思考者，其潜力能否得到充分发挥，与其在组织获得的工作满意度密切相关。组织要遵循以人为本的原则，即充分尊重这些员工，在工作中给他们更多的灵活性，以使他们的创造力得到充分的发挥，并积极配合这些员工的职业生涯发展，让他们更深刻地感受到企业的关怀，并感到满意。

(3)以人为本，对员工的进行个性化激励。在市场环境瞬息万变的高新技术产业，随着企业内外环境的变化，员工的需要内容、认识水平和思想观念也会相应改变；同一激励诱因或方式作用于不同员工、不同环境和时期，都会引起不同的反应和效果。以人为本要求对员

工进行个性化的激励，即根据不同的激励对象和环境的差异采取相应的激励方法和手段，以求达到最佳激励效果。

(4)以人为本，增强员工的忠诚度。高新技术企业员工的特征之一是流动性强。资源的自由流动是市场机制实现资源有效配置的前提，但是，员工流动过于频繁，将会影响企业的稳定发展，特别是具有核心技术的员工的离职，甚至会危及企业的生存。而以人为本的思想指导管理者充分展现对员工的人文关怀，让企业的管理充满人性化，增强员工的忠诚度。

二、高新技术企业人本管理存在的问题

高新技术企业和传统的企业存在很大的差别，突出表现在人力资源的稀缺性上，高素质的员工是高新技术企业成功的关键。但是由于长期以来，我国的管理观念落后，加之对人的重视做得远远不够，导致高新技术企业的人力资源管理上存在许多问题，主要表现在以下几个方面：

1．人力资源管理的方式落后。由于长期受到计划经济的影响，企业对人力资源的管理工作认识还不够，往往处于人事管理的阶段。人事管理也被理解为一种事务性的工作，其工作内容无外乎就是招聘、选拔、工资发放及人事规章制度的拟定和档案的管理等等。而高新企业的人力资源管理也多少受到这种思想的影响，虽然口头上一再强调人才的重要性，但是在实际的操作中，往往没有把员工当作企业的核心资源去对待，更不要说考虑员工的发展。

2．人力资源规划缺乏科学性、系统性。人力资源管理是一项系统的工程，只有经过科学系统的规划才能够最大限度的发挥人力资源的力量。但目前很大一部高新技术企业的人力资源管理工作还是凭经验办事，缺乏合理的人力资源规划、晋升制度、薪酬制度、员工培训计划、长期稳定的考核制度。缺乏完善的制度作为保障，企业在进行人力资源管理工作时难免会捉襟见肘。

3．对员工的发展重视不够。我国的高新技术企业在处理企业与员工关系上，大多还是以企业的发展为中心，把员工看作企业发展的“工具”，要其为企业的生存和发展服务。有的企业虽然有人才战略，但人才战略的出发点和终点都是企业，即人的发展要服从企业的发展，企业很少从每位职工个人发展这一战略高度来考虑人力资源的开发与管理。因而在企业遇到困难时，员工往往缺乏共患难的精神，会被各种外部条件吸引而辞职。

4．忽视员工的自主性。由于高新技术企业的员工会有许多自己独特的见解，需要更高层次的沟通与参与，如希望与企业高层领导进行沟通，发表自己对企业经营、管理、技术等方面的意见，希望参与和自身有关的决策。但我国许多高新技术企业忽视了员工的这一需求，没有建立起可以让员工自由发表意见的氛围和机制，也缺乏员工自主决策的环境，这都极大影响了员工作积极性和创造性。

可以说，高新技术企业人力资源管理方面的存在的问题严重制约了企业的发展。人本管理强调企业的管理要以人为中心，把握员工的个性化需求，企业的一切管理工作都围绕员工而展开，并把员工的发展作为企业的目标，这为高新技术企业的人力资源管理工作提供了一个很好的思维范式。

三、构建适合高新技术企业的人本管理模式

高新技术企业及员工自身的特点决定了其管理模式与传统企业的管理模式有很大的区别，针对目前高新技术企业人本管理中存在的问题，本文认为我国高新技术企业的人本管理模式的构建应从以下几个方面人手：

1．树立正确的人才战略。智力资本是高新技术企业的核心资源，是企业前进的原动力，所以企业应该把人才的培养纳入企业的战略规划中。从我国高新技术企业实践来看，虽然部分企业已经意识到人才的重要性，但是这种认识的程度还比较浅，企业为此所作的工作也远远不够，因此企业也只有从企业战略的层面去规划人才的问题，把人才培养和企业的经营活动联系起来，才会取得成效；此外，人才的问题已经超出了人力资源管理的范畴，招聘、培训、职业生涯规划及业绩考核等各项人力资源职能活动已经无法完全解决企业在处理人才问题上面临的种种困境，人才培养不单是人力资源部门的事，而是企业上上下下共同关注、共同进行的事。

2．建立以人为本的人力资源管理模式。

一般企业的人力资源管理活动的对象虽然是企业的员工，但是其目的是为了让其配合企业的经营活动已实现企业的发展，与之不同，我们所提倡的人本管理的目标将员工的发展也融入进来，并认定企业的发展是通过员工的发展实现的。因此，高新技术企业在执行人力资源职能工作时，其重点也发生了相应的转变，从人力资源管理的各个环节看，表现为：

(1)人力资源的获取。在人本管理模式下，高新技术企业获取人力资源必须有新的理念和思维。企业要从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者向积极主动地通过各种渠道主动争夺人才转变；要从“先有业务后有人才”的观念转变为“先有人才后有业务”，从应急到储备转变。高新技术企业要突破传统的人员获取模式，对特殊的、有用的人才设立专门的岗位，以保证其特殊才能的发挥。同时，在人力资源获取中，还要注意从强调忠诚到与协作式人才合作的转变，只有采取合作形式的用人观念，才能整合天下人才为我所用。

在实施人才引进战略的过程中，高科技企业应拓宽思路、改进观念，改变过去那种在行业内部的不同企业之间相互“挖人”的简单做法。为此，高科技企业在加大急需人才引进力度的同时，也应加大开发利用“外脑”的力度。“外脑”虽然从劳动关系的角度讲不是本企业的员工，但如果开发利用得当，其可以发挥的积极作用丝毫不比内部员工逊色。

(2)员工的激励。高新技术企业要注意根据员工的特点，进行个性化激励，有的放矢。同时，由于高新技术企业中员工的知识水平普遍较高，认识和看待问题上也更加深刻，并有自己的追求，企业的领导除为员工提供良好的物质待遇之外，以让他们没有后顾之忧，还应该更多从精神层面上激励员工，如让员工参与决策的制定，提供有挑战性的工作，提供自主的工作环境，设立顺畅的晋升通道等等。

结合我国的实际情况，借鉴国外的优秀经验，高新技术企业对技术人才的激励可以还考虑技术入股的形式，通过法定的形式，把技术、知识、人才变为企业的资本，参与分配，让技术人员在通过自己努力获得股份的同时，也成为企业的股东，而减少流动风险。

(3)员工的培训。对于高新技术企业，培训工作显得尤为重要。作为创新型的企业，其所需的技术与知识更新速度非常快，导致大量的人员培训和再培训的需求。特别是当企业引进先进的制造技术和信息技术时，必须对员工进行相关培训，否则，新技术就很难推广下去。

另外，高科技企业在建立人才培训开发机制的过程中要注意以下几点：①在员工培训经费的投入上，要切实转变观念，将其视为获取企业竞争优势的一项人力资本战略投资；②充分利用科研院所、高等学校等社会力量以及发达便利的计算机网络资源来开展员工培训，使企业培训工作收到事半功倍的效果；③不论是技术业务培训还是工商管理培训，培训内容都要能充分体现人世后国际市场竞争的客观需要，对每项培训的效果也需要进行科学有效的评估。

(4)薪酬设计。现阶段，我国的经济水平还较低。丰厚的薪酬对人们仍具有较强的吸引力。对高新技术企业来讲，必须认识到合理的薪酬是留住员工的根本，在此基础上，企业还要设计个性化的薪酬体系，采用丰富的薪酬形式，增强薪酬的吸引力。

首先，薪酬要和业绩挂钩，在高新技术企业中，一名普通科技人员开发某个项目给企业带来的贡献可能比部门经理还要大。因此，高新技术企业应该根据员工的表现发放工资和奖金，而没有必要设立岗位工资制、职务工资制，这样只能影响员工积极性的发挥；其次，重视工资、奖金、津贴、补贴等“有形薪酬”；还要重视工作环境和学习考察、职务晋升、自身发展等“无形薪酬”；同时，还可以采用“期权激励”以及各项福利措施。总之要尽量使薪酬内容丰富化，让薪酬也成为留人的砝码；此外，针对不同的员工采用不同的薪酬结构。例如，对技术研发人员，可采用基本岗位工资加岗位技能工资再加不定期浮动奖金的报酬方式，其中不定期浮动奖金根据研发人员在项目研发阶段的贡献而定。对销售人员，可采用基本工资加销售收入提成的报酬方式等等。

(5)职业生涯规划。企业为员工设计职业生涯发展道路，可以增加他们心理上的安全感，并体现企业的重视。作为高新技术企业，应该给技术型员工提供管理和专业成长两种渠道，使个体潜能得到充分的发挥。企业建立技术等级晋升制度，给那些擅长专业技术工作的研发人员提供与管理人员相同的技术发展路线，以保证研发人员随着自身知识与经验的积累而获得相应的权力和地位，如随着技术职务的晋升而获得良好的工作环境，配备较好的研发设备和较齐全的资料，让员工有更多的机会和更广的空间区发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。对那些既有专业知识亦有管理能力的研发人员可以对他们委以重任，让他们“双肩挑”，充分发挥他们的潜力。

此外，为了配合高新技术企业核心技术人员的职业生涯的顺利发展，企业可以为他们提供创新基金，使他们拥有独立发展的空间，使他们觉得留在企业有发展前途，能够体现自己的价值，从而提高对企业的忠诚度，形成为企业贡献自己力量的动力，与组织之间结成长期合作共同发展的伙伴关系。

(6)绩效评估。在人本管理下，绩效评估是一种非常有效的开发性工具，业绩评价提供的是讨论现有业绩的机会和反馈，它确认问题，并提供一个解决问题的平台，是一个让人们成长，并按部就班地承担更大责任计划的基础。人本管理下的业绩评价，更多的作用是把评价的依据放在某个人利用该业绩信息干出什么，当事人应如何使用它才变得更有价值，并且改进过程。在高新技术企业中，员工的工作大多是以团队的方式进行的，产出很难细化到个人，但对个人的合理评估同样可以提高员工的积极性。

3．建立有利于人本管理顺利实施的企业环境。

(1)树立以人为本的企业文化。企业文化作为一种价值观，其激励效应具有综合性与持久性，能够很好地提高员工对企业的认同感与忠诚度，这正是高新技术企业员工所必需的。员工的成长与发展需要一个健康和谐、自主创新、富于协作精神的文化氛围。在这种氛围中，以人为本的价值观念高于一切，强调对员工的人本管理和参与式管理，员工不是企业的附庸，而是战略性合作伙伴关系。企业要逐步建立员工和企业的互信、互重、合作的新型战略性合作伙伴关系，为员工的个人成长与发展以及个人创造性的发挥提供良好的文化氛围；同时高新技术企业也要注重加强企业的凝聚力，强化企业人力资源管理体系的综合运作与整合能力，使得企业既能尊重个性，又能团结协作。

(2)营造相互尊重及和谐的工作环境。高新技术企业人才更多地是从事创新性的脑力劳动或思维性的工作，他们更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢自由的工作方式，喜欢更具张力的工作环境。组织中的工作设计应更注意体现员工的个人意愿及价值，允许他们设计自己的工作程序，尽可能为他们创造一个既安全又舒适的工作环境。在不断扩大工作范围和丰富工作内容的同时，逐步实行弹性工作制，以充分发挥员工的积极性和创造性。

(3)改革管理制度，建立新型企业人际关系。高新技术企业必须突破原有的思维模式，使管理方式更为多元化、人性化和柔性化，给员工以充分的理解和尊重，激励员工创新精神，这主要包括：在机构内部建立公平、公正、透明的机制，让所有员工进行公平、公正地竞争，在充分的发展空间内实现优胜劣汰；建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通。同时，靠理解和尊重、靠高尚的人格和互动的心理建立管理者和员工的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式使高新技术企业人才在自觉自愿的情况下主动发挥其积极性与创造性。

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