中海地产海之子培养计划分析

多年以来，中海被誉为房地产业内的“黄埔军校”。这一现象，从正向意义而言，中海为中国房地产行业培养了大量高端人才，包括万科在内，国内众多知名房地产公司中相当一部分地区公司总经理、工程总监都是出自中海。最近几年，中海地产骨干员工主动离职率不超过5%，一直维持在积极合理的范围内。

在中海地产人力资源管理策略中，中海地产在多年校园招聘积累经验的基础上，透过全行业招募品牌测试和竞争性分析，定位了自身人力资源管理的品牌形象，其建立起的“海之子”计划已经在业内和高校当中赢得了良好的声誉。

一、“海之子”品牌链条：六大计划

从2001年开始，中海地产就已经和母公司中国海外集团在内地连续启动校园招聘战略。2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称。同时，中海地产在“海之子启航班”（大学生入职培训）成功实施品牌化运作后，快速地延展并成功孵育出“招募计划”、“体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计划”等子品牌。

1.招募计划：面向内地综合素质突出的优等应届毕业生。

中海地产“海之子招募计划”分南北两个招募小组，目标高校为综合排名前列的重点高校。招聘流程包括网络投递简历、宣讲会、简历评估、演讲评估和评估中心（体验计划）。在简历评估环节，中海地产设置了数量控制模型，适度控制晋级面试的候选人。在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。

在评估体系中，中海地产通过“资格”和“素质”两个层面对候选人进行评估。就资格而言，中海地产关注在社会实践、特长等方面有突出优势的毕业生，因为这些业绩有助于证明他们在某一领域的深度和潜质；而他们未来接触新的地

产行业后，其行业适应性也具有可期待性。相对来说，对专业一般不作特别限制（建筑设计、工程和合约管理等专业类岗位除外），而是专注于对能力、性格和品德方面的考察。

在素质层面，中海地产拥有自身研发的大学生核心素质模型，例如诚信品质、成就导向、学习创新能力、沟通组织协调能力、亲和力等，这些要项在各种评测程序、评估中心中被广泛地使用，并且各项工具都在不断升级和创新。例如，中海地产的首轮评测，并未采取专业知识笔试和纸面素质（倾向）方式，而是由演讲评估和候选人间的相互审视评估等工具组成，以便给予候选人更多展现其深层次素质的机会。

在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。

2.体验计划：面向目标候选人的开放式双向互动渠道。

体验计划由原高额的高校“奖学金项目”延伸而来，由两部分构成：一是设立评估中心，集中评测候选人；二是候选人在几天时间中，观摩和评估中海地产。评估中心环节包括情景模拟、角色扮演、团队解难、压力测试等多种方式。

3.实习计划：面向内地领先高校最优秀的候选人的实习安排。

主要方式：导师制；目标管理；产品输出；职业生涯探寻等。

4.研习计划：面向内地领先高校的卓越学历候选人。

与内地领先高校联合实施“行业资格认证”，培养行业未来精英式人才。旨在发现内地地产业未来的精英候选人，引导他们在地产行业中发展出职业兴趣，以及培养激发他们未来的领导力潜能。主要培养方式为理论和案例教学、模拟公司经营管理、多地域项目地盘研习、岗位实习计划、课题研究等。

5.启航计划：这是一系列面向正式员工为期3年的持续关注、培养和评估行动。

6.锤炼计划：入职3年的员工回炉，进行人才盘点和专项技能提升。

“海之子”系列伞状品牌，实际上是为毕业生订制的独具个性化的人力资源举措，是对人才新鲜血液鉴定、输入、优化、诊断体检和提取标本的全过程的品牌创建和链条维新行动

二、以“启航计划”为特色的内部培养晋升体系

当前很多房地产企业培养人才多数会在建立企业商学院的组织基础上（包括虚拟组织），针对中层、基层管理人员实施阶段性的培养。如果把这种培养看做横向项目的话，中海“海之子”就是一个纵向项目，即针对某一类人，从招聘开始到新员工入职培训再到入职3年后回炉这样一个中长期的人才发展项目。阶段性培养项目能够解决人才培养的很多问题，中长期的人才发展，却更是一个系统工程，从大三就开始接触中海地产的“海之子们”，显然早已经在心目中把自己当做中海人了！

入职后，中海地产会为新员工设计一套完整的培训计划——“职业基石行动（Career foundation action）”。新员工可以从中获得按房地产开发流程设计的系列专业课程，这里沉淀了中海地产多年来的开发理念和经验精髓；同时他们还将获得系统的人力资源工具支持。

“海之子启航计划”是“职业基石行动”中独有特色的一环，它是针对应届毕业生的培养方案。中海地产认为，毕业生职业生涯规划的根本目的是同时满足企业需要和个人价值的实现（尽管这两者的契合具有一定偶然性），当“海之子”

系列计划成为毕业生职业生涯规划的过程实现载体时，他们获得的将是更为关键的职业能力、职业思维、职业方式和职业规则。

如果说公司的“招募、实习、体验计划”是海之子职业生涯规划的“开端序曲”，那么“启航计划”可以看成是“辅导、排练和预演”，“锤炼计划”和后续的公司培养关注措施则可以称之为“会演和布阵”。

“启航计划”的内核有三个方面：首先，为“海之子”提供持续、系统的成长环境和工具支持；第二，为“海之子”提出严格的快速发展要求；第三，为“海之子”搭建学习、交流和沟通的平台。

1.“启航计划”的三项重要支撑机制

第一，集中入职培训制——“海之子启航班”。毕业生进入公司后，首先会在培训中心进行为期15天的“启航班”入职培训，通过灌输核心价值观、描述长远目标和感知公司精品产品和服务，拟真地营造并使其体验未来的实际工作感受，帮助毕业生形成企业的职业公民意识和长期归属感。

“启航班”施行参与式培训，即从培训方案的策划到执行，从培训服务到效果评估，新员工都要承担培训管理和与他人共同提升的责任。人力资源部在其中的角色是塑造归属感、引导意识、提升技能、盘点素质；学员则以输出产品为导向，比如2006年“海之子启航班”，学员在培训期间自主完成了17项企业内部产品。

第二，导师制、轮岗制等一系列工具支持。毕业生员工返回各自岗位后，将进入“启航计划”持续2至3年的标准化管理中。公司将有侧重地创造过渡环境，并且预演未来公司对他们的要求。毕业生需要首先完成岗位工作的专业化，入职导师制和目标管理制将是其实现的重要保障；专业能力的提升还不足以说明

毕业生具备房地产行业的职业视野和能力，因此，他们被要求参加一系列的职业养成培训，其中包括一系列的业务流程菜单式课程、项目现场带教、楼盘特点研习、轮岗交流（涉及到工作内容、岗位、公司和业务线之间的多层次轮岗交流）等；此外，公司还会给予“成长关注”。比如在“人力资源圆桌会议”上，人力资源部将定期与毕业生沟通工作适应状况，进行心理辅导和职业生涯规划指引探讨，讨论大家关心的共性话题，以求通过沟通来解决毕业生每个阶段遇到的实际问题；再如，公司会资助新员工建立互助工作坊，开展知识分享和小型研讨交流。

第三，目标管理制和期末答辩制等压力工具。在毕业生入职2至3年时间中，甚至在贯穿整个职业生涯的过程中，本身就面临着自我提升和接受盘点的压力。在各种职业可能的十字路口，他们需要不断认识、塑造并巩固自己的核心能力，寻找自己未来适应某种岗位的胜任度。例如，中海地产新员工会制订月度工作计划和季度考核目标，“悟性”、“成就导向”、“学习创新能力”等多项关键名词也成为公司对其观察评估的几个方面。

对毕业生员工的培养最终将落在对他们的具体使用上，人才盘点和合理留用是公司在稍后阶段的重要工具。毕业生员工会定期开展“职业发展分享会”，共同分析成功经历和挫折教训。他们在见习期末和入职指导期末，都将参加相应答辩，其直接主管、人力资源部、主管部门领导和入职导师将作为答辩委员给予指导意见。公司每年会评选标杆级“海之子”作为定期固定的考察方式。此外，后续的“海之子锤炼计划”将作为人才盘点和任用的重要平台，其结果将促进关键人才在各个业务部门和地区之间的平稳流动。

人才培养的过程和目的是统一的。大力培养造就优秀人才，应及时给予他们发展空间，避免人才流失造成的人力资源成本浪费。在中海地产，以2000年至

2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了管理岗位（助理经理及以上）。并且，他们走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4～5年缩短到目前的2～3年。同时，那些刚毕业1～2年的大学生，大多成为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司“创新奖”。

2.适应战略和平衡风险的培训管理系统

首先，中海地产根据阶段性的企业战略目标，设定了不同的内容，旨在契合企业阶段性战略目标实现，服务于人才梯队建设和知识管理，促进企业组织能力增值，协助企业形成预见未来不确定竞争环境的风险调整能力。在特定的培训项目中，具体培训主题高度聚焦于企业当年的策略目标、各区域的共性问题、未来面临的关键性议题等。

其次，中海地产对内部族群客户（员工）进行了充分细分，并对族群客户的接触点进行了合理定位，以求为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规避人才层级与能力失衡的风险。例如，公司针对“海之子”员工群体，安排了定制化的培训体系；有潜质的员工将在职业生涯的不同阶段进入“员工锤炼计划”、“经理研习营”、“领导力发展计划”等，有针对性地为未来发展储备更丰富的经验和技能。

中海地产鼓励员工参与继续教育，并按相应比例给予经费支持；公司还不断输送具有发展潜质的优秀员工攻读MBA或EMBA等学位课程，甚至到国外脱产进修；被识别进入关键人才库的员工，有机会进入“中海管理学院”，不断汲取境内外最先进的开发理念，以及公司在跨域经营管理中的最新成果和标准。

在中海地产的日常教练策略中，“海无涯学习计划”是其主要构成部分，所有员工都可以加入其中。它分为部门级、公司级和跨区域级三个层面，每个层面

由不同级别的内部星级讲师主持，并不定期地开展知识分享和头脑风暴。在2006年，中海地产员工平均每2.7个工作日，就能选择性地参加1次内部培训。

其三，中海地产拥有完备的讲师队伍，在内部聘有学院级和三星级以上讲师70余位，他们沉淀了房地产行业宝贵且前沿的地产开发和物业管理理念，在一定程度上能够反映内地地产行业近30年来的发展经验。内部讲师业已成为中海地产内部知识资源整合的生力军。

3.人才培养体系两大特色

第一，开放式的跨区域人才培养和使用策略。例如，在“海纳计划”中，工程与合约类人才在申请具体职位的同时，还能申请“国际工程与合约专才培养项目”。这在地产行业是最早的跨域新员工培养专案，其目的在于吸纳并培养有潜质的工程合约人才。同时，中海地产每年都安排有内地与海外人才的交流。

第二，链条式的全行业人才培养和使用策略。中海地产业务发展呈现产业化态势，拥有从投资、专业设计、开发、营销、客户服务到物业管理的完整的产业链条。其中的华艺设计和中海物业，在建筑和物业管理领域都属于排头兵。在这种产业发展态势下，中海地产十分鼓励各链条之间人才的流动，以促进员工能力的复合增值。

入职中海

入职中海你需要了解的问题薪酬福利、户口、公司业绩、发展前景很多同学想入职地产，中海也即将开始全国招聘，把大家最关心的问题整理做一解答！中海地产集团属中国海外集团（China Overseas Group）麾下企业。中国海外集团于1979年6月在香港成立，其目前最主要的利润来源于中海地产。中国海外集团旗下现有三家上市公司（中海发展HK.00688、中海宏洋HK.00081、中建国际HK.03311），其中,中海发展、中海宏洋主要业务为房地产开发，中建国际主要业务为国际承建。房地产开发业务贡献了集团中绝大多数利润。中海地产将从资格和素质两个层面进行人才甄选。【资格层面】您需要身体健康、学术水准优良、本科或以上学历、英文熟练、社会或实践活动突出、学生党员者佳。【素质层面】我们关注您的成就导向、人际理解力、亲和力、组织能力、学习创新能力、思维能力、坚韧性和影响力等潜在素质。【气质层面】您需要满足“中海员工气质模型”。

中海地产的业绩，用下面的一组数字告诉你 1、2012年9月，中海地产杭州公司，单楼盘单日销售额为11.14亿元； 2、2012年上半年销售额为543亿港元，净利润83.8亿港元，折合人民币约68.7亿元，万科上半年的净利润37.3亿元； 3、中海地产2012年前7个月已经完成全年目标的94%，在此基础上，公司上调全年目标至1000亿港元； 4、2010年，中海地产就已经实现净利润123.7亿港元，成为第一个年利润过百亿的国内房企； 5、2011年，中海地产销售费用/销售额仅为0.76%，保利为1.7%，万科则为2.1%，几乎是中海地产的3倍，恒大达到3.4%，约是中海的4.5倍。中海地产非常重视对优秀人才的鉴别和吸纳，但更重视人才的内部培养和价值增值，尤其是对高校接收海之子的培养。你有雄心，我们就有信心让你在这里大展宏图！郭磊银川公司总经理金定华西安公司助理总经理刘慧明苏州公司助理总经理唐斌呼和浩特公司设计副总监----------------以上均为2003海之子------------------- 郭散皞南京公司经营销售部经理黄珈庚总部投资管理部助理总经理张文地产集团高级绩效经理侯博天津公司总经理助理刘鑫济南公司营销策划部经理杨欢欢武汉公司设计管理部经理----以上2005至2006海之子也开始承担部门管理和技术骨干角色----07年毕业的马玉波集团人力资源部助理总经理

中海地产及发展史

中海地产集团有限公司目录编辑本段简介中海地产logo(3张) “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。中国海外1979年成立于香港，并于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河（中国海外发展有限公司，00688HK，简称“中国

海外”）。2007年，中国海外入选香港恒生指数成份股，是首家入选恒指的中资地产股。2010-2011年，连续两年获选“恒生可持续发展企业指数”，并于2010年荣登英国《金融时报》“全球500强”。2012年上半年实现销售额615.5亿港元，净利润83.8亿港元。2011年底，公司总资产达1760亿港元，净资产达706亿港元。截至2012年6月底，公司拥有土地储备面积超过3400万平方米。 2010年，中国海外在香港资本市场开创性地完成对一家港股上市公司（股票代码：00081HK）的并购，该公司已正式更名为中国海外宏洋集团有限公司。中海宏洋专注于三四线经济活跃城市，以中高端住宅产品、具有综合用途的项目开发为主。房地产开发是公司的核心业务，公司持续打造“中海地产”品牌。经历32年的品牌经营与实践，“中海地产”已发展成为中国房地产行业领导品牌，国家工商行政管理总局认定“中海地产”为“中国驰名商标”。“诚信卓越精品永恒”的品牌主张融汇于企业运营的各个环节，创造出一个个深受客户赞誉、市场追捧的物业精品，为城市建设、社会可持续发展，构建和谐社会做出积极贡献。中海地产连续八年荣获“中国房地产行业领导公司品牌”，连续八年蝉联“中国蓝筹地产”榜首企业，多次获得“中国房地产百强企业”综合实力第一名，并荣获“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬企业·十年成就奖”、“影响中国生活方式十大品牌”等荣誉。2011年9月，中海地产品牌价值评估达246.87亿元，位居行业第一。中海地产形成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局，先后在香港、澳门、深圳、广州、北京、上海、苏州、长春、沈阳、成都、西安、济南、长沙、南昌、武汉、厦门、赣州等全国30余个经济活跃城市展开房地产开发。至2010年底，公司已完成及计划投入的房地产投资额超1500亿元，已完成及计划开发项目超过240个。公司秉承“精品生活创造”的品牌定位，为社会提供了数十万套精品物业，为逾百万客户提供了优越的居住选择。代表作品有富豪海湾（香港）、寰宇天下（澳门）、香蜜湖1号（深圳）、观园国际（广州）、紫御公馆（北京）、瀛台（上海）、城南1号（成都）、南湖1号（长春）、中海城（沈阳）、凤凰熙岸（南京）、胥江府（苏州）、钱塘山水（杭州）、万锦豪园（佛山）等，以及位于不同城市的系列产品品牌：中海国际社区、寰宇天下等。中海地产坚持“过程精品楼楼精品”的开发理念，以消费者需求为出发点，以专业为基础、以创新为导向、独立研发五代住宅精品，持续提升消费者居住体验。多年来，中海地产的物业项目所获的国际、国内专业荣誉奖项领先行业。2011年，中海地产荣获8项詹天佑大奖：其中，杭州中

转转房地产企业面试流程及福利待遇介绍

转转房地产企业面试流程及福利待遇介绍随着近两年来房地产业大热，房地产也成了毕业生的大热行业，而07－08年也出现房地产企业招聘的井喷效应，招聘企业之多、职位之广泛、类型之丰富、招聘人数之多均创下历史纪录。一路走来，从对房地产行业的一无所知到今天的略知一二，我觉得应该要写点东西记录下来，也当作我送给中大地院师弟师妹们的一份新年礼物，也同样告诉没有找到工作或者还没卖身的同学一点小小的提示：我对企业的评价分四个指标，分别是企业综合实力、薪酬待遇、个人发展前景和工作舒适度，满分为10分。总结xx年下半年的招聘情况，房地产行业的薪酬待遇可以用“失望”两字来形容，与金融、快消、IT等等的行业相比，其入职薪酬待遇可谓相差甚远，平均工资（税后到手）一般在2500－3500之间。但考虑到房地产行业的高速发展以及这个行业特点，其发展前景还是让人相当的看好。一个在世联工作的师兄曾经说过，在房地产行业，如果你的工资不能两、三年翻一翻，那么你就是失败的。入职后两三年买车买房的大有人在，所以，总体说来，房地产行业对于毕业生来说仍然具有一定的竞争力。下面我以来招聘的顺序介绍下列企业：房地产开发商&投资商：利海

面经：笔试考的是行测题，50分钟做70题，题量恐怖。只有两次面试，一面二面全部是单面，一面是hr结构性面试，二面专业面试。综述：利海作为来广州地区招聘的第一个企业，曾经的军企，现在的外企，承诺08年上市等等，可谓让人寄予厚望，只可惜利海后期相当的令人失望，了解之后发现存在了背后财团不明，项目地区单一，业务范围单一，土地储备缺少等等的原因，最重要的一点是，薪酬待遇属于较低水平，个人发展前景同样 * 。总评：综合实力：4薪酬待遇：3发展前景：3工作舒适度：6 富力面经：富力不需要笔试，只有三面，一面是十人一组的小组讨论，二面和final都是单面。综述：广东房地产界的领军型的企业，其规模之大，实力之雄厚，项目之多在广州都属顶尖，珠江新城40％的占有率、每年100 亿的商业地产出租收入、连续两年超过100％的发展，无怪富力以房地产全国第一的身份自居。实际上，富力的项目主要集中在广东，尤其是广州，而它在招聘流程的表现实在是不好。而据我了解，富力虽然企业规模很大，但机构臃肿，结构混乱，工作人员相当的多，但是工作效率低下，企业内部还发生任人唯亲的现象，对个人来说，实不属一个能锻炼人的企业。总评：综合实力：9薪酬待遇：8发展前景：5工作舒适度：4 保利

中海地产公司人力资源管理现状分析报告

中海地产公司人力资源管理现状分析报告在房地产这个资金密集型行业，国内绝大多数企业将资金、融资能力视为第一，甚至是唯一要素，人力资源被动地服从于这一要素。但是，中海将其人力资源组织保障能力与中海的资本管控能力、专业管理能力，并称为中海的三大核心竞争力。人力资源的组织保障能力之所以成为中海的核心竞争力之一，源于中海对人力资源的高度的战略定位，中海认为：人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产人力资源管理的定位和核心价值观，就是预见性地满足公司、业务线和员工现实和潜在的需求。中海从三个层面达成这一人力资源战略定位。从公司层面，人力资源为公司发展提供持续的战略支撑。比如2007至2008年，新成立华北和华南两大区域管控平台，新开拓6家地区公司，核心管理人员依然由内部派任，各公司“造血机制”非常旺盛。从业务线的层面，为员工提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。从员工自身发展层面，中海切身地为员工职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。企业招聘大学生后需要花费大量时间、人力、物力培养；企业招聘员工要求不同年限的从业经历已成为习惯。而中海则善于个性发掘和文化浇灌，给予严密雕琢和精细点睛，为每个新员工制定快速成长、长远发展规划，并最终达成个人职业发展与企业发展的双赢。中海的“海之子”计划 (大学生招募培养机制)，6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人，并对于自己培养造就的优秀人才充分给予发展空间。针对“海之子”，中海建立了完善的人才后续培养、融合机制，包括人才吸纳(招募计划、实习计划、体验计划和研习计划)、培养 (启航计划、经理研习营、领导力发展计划等)和使用(锤炼计划)系统。中海长期以来以树立百年长期基业为目标、以专业专注为发展特点，注重人才的长期培养，均衡人才发展空间、激励机制及工作氛围三者间的动态关系，始终坚持对员工潜质与自身价值的挖掘、培养与提升。因此，中海耐心培养每一名员工，为每位新员工配备导师，导师队伍占到员工总数的30%。以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了管理岗位 (助理经理及以上)，并且走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4-5年缩短到目前的2-3年。同时，那些刚毕业1-2年的大学生，大多成为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司“创新奖”。再比如，中海的“海纳计划”(社会精英人才选拔机制)中，中海地产开设了“国际工程与合约专才培养项目”，通过吸纳并培养有潜质的工程与合约人才，使其在中海文化发源地香港及其他业务高速增长区域，领悟并熟谙国际先进的管理技术，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。这也是房地产行业最早具备机制效应的社会招聘员工培养方案。 2007年中海的总资产达到654.2亿港元，实现净利润达41.8亿港元，较上一年增长76%，内地房地产业务销售额218.4亿港元。2001年至2006年间，中海实现净利润复合增长达41.5%，增长率在行业内无出其右。为这一国内房地产企业领先的企业规模、销售额、净利润匹配的是中海1490名员工。而将企业的

《中海地产企业发展战略研究》

中海地产企业发展战略研究 1中海地产发展概况 ............................................. 1.1中海地产企业简介....................................... 1.2 中海地产的企业背景和历程 ............ 错误!未定义书签。 2 中海地产企业战略............................................. 2.1中海地产业务布局战略................................... 2.2 中海地产战略目标....................................... 2.3 中海战略模式的转变 .................................... 2.4 中海地产产品战略....................................... 2.5 战略执行要点........................................... 3 中海地产企业文化............................................. 3.1企业文化观点........................................... 3.2 中海地产企业愿景....................................... 3.3中海地产核心价值观..................................... 3.4 中海地产形象文化....................................... 3.5 中海地产制度文化....................................... 4 管控模式 (38) 4.1企业管控体系与组织架构.................................

中海地产海之子启航计划应届毕业生接收与培养工作管理办法

中海地产“海之子启航计划” 应届毕业生接收与培养工作管理办法（试行）一．目的校园招聘是我公司引进人才的主要渠道之一，近年来为公司引进了大批优秀的应届毕业生，基本满足了公司对人才的潜在需求和人才梯队的自然形成。应届毕业生潜力大、可塑性强、创新意识佳、对公司的忠诚度易于培养，但同时具有实操经验不足、自身期望值过高、思想欠成熟等特点。为了规范对应届毕业生的接收和培养工作，毕业生能够更加健康、快速、全面地发展，以满足公司持续发展的人才需求，进一步树立公司在高校中的良好雇主形象，特制定本管理办法。二．定义 1. “海之子启航计划”为：了促使新接收的应届毕业生能够健康、快速、内采取的一系列培养措施的统称。注与培养的一个阶段。本办法指新人入职后的前十八个月。 4. 入职指引人：帮助新人尽快熟悉工作环境的公司员工，一般为部门（含项目，下同）负责人指定的本部门员工。 5. 入职导师：在工作上对新人给予帮助与指导的公司员工，一般为新人的直接领导（含部门负责人），由部门负责人推荐，人力资源部审核确定。 6. 期末答辩：为考察并评价新人在入职指导期内的工作表现，在入职指导期结束时，由人力资源部组织，新人、新人所在部门负责人、人力资源部和公司领导共同参加的考察活动。答辩过程首先由新人汇报工作情况，然后由与会者提问，最终汇总形成答辩评价。 7. 各公司：指中海地产集团有限公司以及各地区公司。促使应届全面地发展，使其顺利迈入职业发展轨道，公司在其入职后的前三年 2. 新人、海之子：特指“海之子启航计划” 中的应届毕业生。 3. 入职指导期：为使新人顺利地转变角色，公司对新人给予特别关

中海地产换帅内幕

中海地产换帅内幕中海地产与大股东中国建筑的矛盾源远流长，在国企复杂的权力拉锯和巨变的行业环境之下，中海地产下一步将走向何方？《财经》记者董文艳/文马克/编辑11月15日深夜，中国海外发展有限公司董事会主席兼行政总裁郝建民突然辞任，董事会副主席肖肖接任。《财经》记者获悉，当晚消息一出，中海地产一些正在外出差的高管被要求紧急返回总部待命，对离职缘由亦不知情。“这是一次突然袭击，总部很多人事先也不知道。”一位中海地产总部员工说。截至发稿，郝建民因何离职，是否有高层授意或其他不可知因素影响，尚无定论。但据《财经》记者了解，中海地产大股东中国建筑与中海地产的矛盾源远流长，或为此番变故的深层原因。矛盾源远流长矛盾源自管控，早在中海地产诞生时便埋下内部争斗隐患。1979年，中建在香港安家，后组建中建控股子公司中国海外集团。早年，孙文杰从中建授命，带一队人马赴香港做工程总包。之所以取名中国海外，是因为在中建内部，最早给中海地产的定义便是出国做工程承包代建，赚外汇回来。主业是出国代建，顺便在香港做地产开发。在中建各大工程局负责人眼中，“早年中海地产是中建看不上的小拇指”。中建投资孙文杰做中海地产，类似如今的创业风险投资。那时，孙文杰凭借其母公司中建的关系，承接了华润等

国资背景企业部分工程代建。尽管有步步做大的势头，但中海地产当时的业务量与业绩，完全无法与中建匹敌，更无法得到母公司更多的关注度。由于做地产开发比工程代建获利更多，1988年，在中海地产集团之下，孙文杰成立子公司中海地产，中海地产亦是中建系统的孙公司。中海地产早年在香港和澳门投资地产开发项目，多与港资地产企业联手合作开发。后瞄准中国内地房地产市场，拿地开发。1992年中海地产在香港上市，成为第一家以自身在港资产直接上市的中资企业。但1997年，亚洲金融危机重创中海地产，公司市值从超340亿港元骤降至43亿港元。在中海地产人看来，那时母公司中建并未尽全力拯救中海地产，中海地产更多靠自身力量转危为安，在紧要关头贡献现金流的，是中海地产代建业务线承接的数个香港大型工程及内地数公司。这为此后双方关系紧张埋下伏笔。这轮濒于破产风暴，让中海地产人发觉，尽管身为中建旗下公司，但一定程度上，依靠母公司输血的想法已然破裂。至此，孙文杰率领中海地产坚定转向。一方面加大力度在港澳做代建，同时去中东等地代建工程赚取现金流，另一方面大规模加码内地城市的地产投资。为争取大股东中建支持，孙文杰也强化海外工程建设，赚得利润多数上缴中建，之后再抽取其他资金投资中国内地。这轮内地加码让中海地产规模迅速膨胀。以致到2002年末，中海地产主营业务销售额已达29亿港元，仅次于当时中国

国内各大房地产薪酬待遇

国内各大房地产薪酬待遇、发展比较 1.bovislendlease：很好的工程类公司，施工管理历年都排在全球前五。暑假在prologis 实习的时候就看到过他们做的duediligencereport，prologis的人对其评价颇高。其工资水平据说在5000左右，不在上海的话有9000+，但是作六休一，因此我接触到的研究生大多不想去（据说去年一共发了10个offer，不少人没去）。整个招聘是一笔三面，均为英文，其中第二面是英文的小组讨论，final是老外直接面。据说简历关80%都能过，但我居然被bs了，唉，rp阿。我们班卞剑锋和王生林进了final，但均被reject了。 2.瑞安（shuion）：来自香港的实力开发商，很有号召力。招聘职位为ge和mt，两笔三面。我们班有5人进一笔，4人进一面，之后好像再无消息了。后来跟一些研究生聊天得知，全国进final的一共有64人，但只要10人。不过公司很慷慨的，外地来沪面final的，机票、磁悬浮等费用全包。待遇据说9w一年。 3.凯德置地（capitaland）：来自新加坡的实力地产公司，在上海开发有知名度极高的来福士广场和港汇广场。去年的校园招聘全国一共收到8000份简历，但只招了11人（其中一人是我们专业的研究生学长，宣讲会时也来同济了），今年会招到60人。其实是否被拒我也不知道，因为他们电话通知时我正在面其它公司，一直关机，之后也忘了开，稀里糊涂的，呵呵。笔试是逻辑加英语。我们班好像有金丽娜进二面了吧，小梁甚至进了final。今天最新消息，小梁已经拿到凯德的offer，呵呵，恭喜恭喜。待遇估计4000左右。 4.世联地产。其实不是甲方，呵呵，名字够骗人的。是国内挺好的一家房地产咨询公司，老板是我们专业的校友，虽然不能跟“五大行”比，但在国内还是能排第二，第一是易居（中国）。招聘是一笔三面。被bs其实很意外，我们班的同学基本都进笔试了。最终我们班老大、小梁、王生林、张鸣婕等5人都拿到了offer，基本工资3000多吧，但去不去还不知道，呵呵。在上海好像一共招了65人，足见对我们专业的重视。 5.中海地产。公司不用介绍了，中国房地产的两块牌子之一，其吸引力相对于万科也是有过之而无不及，虽然（基本）工资较低。招聘是pre+三面+海之子体验计划。pre是在个大教室里，每人轮流上台作自我介绍和演讲。海之子体验之旅是三天的一个团队体验，约25%的人会被淘汰，但其实有一些强人会直接拿offer而不用去海之子，海之子的淘汰率因此也

中海地产海之子培养计划分析范文

多年以来，中海被誉为房地产业内的“黄埔军校”。这一现象，从正向意义而言，中海为中国房地产行业培养了大量高端人才，包括万科在内，国内众多知名房地产公司中相当一部分地区公司总经理、工程总监都是出自中海。最近几年，中海地产骨干员工主动离职率不超过5%，一直维持在积极合理的范围内。在中海地产人力资源管理策略中，中海地产在多年校园招聘积累经验的基础上，透过全行业招募品牌测试和竞争性分析，定位了自身人力资源管理的品牌形象，其建立起的“海之子”计划已经在业内和高校当中赢得了良好的声誉。一、“海之子”品牌链条：六大计划从2001年开始，中海地产就已经和母公司中国海外集团在内地连续启动校园招聘战略。2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称。同时，中海地产在“海之子启航班”（大学生入职培训）成功实施品牌化运作后，快速地延展并成功孵育出“招募计划”、“体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计划”等子品牌。 1.招募计划：面向内地综合素质突出的优等应届毕业生。中海地产“海之子招募计划”分南北两个招募小组，目标高校为综合排名前列的重点高校。招聘流程包括网络投递简历、宣讲会、简历评估、演讲评估和评估中心（体验计划）。在简历评估环节，中海地产设置了数量控制模型，适度控制晋级面试的候选人。在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。在评估体系中，中海地产通过“资格”和“素质”两个层面对候选人进行评估。就资格而言，中海地产关注在社会实践、特长等方面有突出优势的毕业生，因为这些业绩有助于证明他们在某一领域的深度和潜质；而他们未来接触新的地产行业后，其行业适应性也具有可期待性。相对来说，对专业一般不作特别限制（建筑设计、工程和合约管理等专业类岗位除外），而是专注于对能力、性格和品德方面的考察。在素质层面，中海地产拥有自身研发的大学生核心素质模型，例如诚信品质、成就导向、学习创新能力、沟通组织协调能力、亲和力等，这些要项在各种评测程序、评估中心中被广泛地使用，并且各项工具都在不断升级和创新。例如，中海地产的首轮评测，并未采取专业知识笔试和纸面素质（倾向）方式，而是由演讲评估和候选人间的相互审视评估等工具组成，以便给予候选人更多展现其深层次素质的机会。在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。 2.体验计划：面向目标候选人的开放式双向互动渠道。体验计划由原高额的高校“奖学金项目”延伸而来，由两部分构成：一是设立评估中心，集中评测候选人；二是候选人在几天时间中，观摩和评估中海地产。评估中心环节包括情景模拟、角色扮演、团队解难、压力测试等多种方式。 3.实习计划：面向内地领先高校最优秀的候选人的实习安排。主要方式：导师制；目标管理；产品输出；职业生涯探寻等。 4.研习计划：面向内地领先高校的卓越学历候选人。

海纳百川

中海地产：海纳百川，自育英才 “中海地产”诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。从1988年开始，“中海地产”以战略的眼光，将香港经验与内地优势有机结合，积极投资内地，先后进入深圳、上海、广州、北京等十多个城市。截至2006年底，中海地产在内地已发展建成和正在开发的项目达60余个，开发总量（含已建成、在建和即将开发的）超过2,250万平方米，目前在内地拥有土地储备面积超过2,000万平方米。2006年，中海地产实现净利润24亿港元。截至2007年5月，中海地产市值已达800亿港元。作为中国房地产行业领导品牌之一，中海地产在行业发展史上缔造了多项具有引领意义的标准，拥有行业内最完善的产业链，致力于为社会研发和建造中高端精品住宅。中海地产在内地房地产行业当中第一家引入消费者购房按揭体制，第一家推出样板房参观模式，第一家推出配套物业管理政策，整体利润和人均利润率也名列前茅。在某种意义上，中海地产近30年的发展历程，代表了中国内地房地产从诞生至今的行业发展史，被权威机构评为“亚洲500最具价值品牌奖”，并荣获“中国房地产开发百强企业综合实力第1名”等诸多荣誉。在这些无形的声誉和资产数据的背后隐藏着的是中海地产人力资源管理的深层次驱动因素：人力资源管理不间断的系统变革，应如何与公司的阶段性战略调整相适应？人力资源管理的价值，对于公司和员工价值增值的意义是什么？雇主品牌与公司品牌是如何互动和促进的？ HR定位战略导向，服务三方 HR管理创新服务三原则人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产的愿景是致力于成为中国地产行业的创新者和领先者，成为最具竞争力的全国性地产开发商和物业管理者。基于这一愿景的需求，人力资源部始终坚持一条，就是竭尽全力发现内部客户的特定需求，只要发现没有现成的资源去支撑这种需求，人力资源部就会毫不犹豫地开辟一个全新服务领域。所以，最近几年来，中海地产人力资源管理的创新产品源源不断，这都得益于人力资源部秉承的三个原则：第一，从公司的层面，为其发展提供持续的战略支撑。通过预见性地评估未来公司发展过程中可能出现的重大需求或主要风险，来制订针对性的解决方案。比如，为满足公司持续扩张的需求而实施的管控模式的变革，子公司实施的经营管理目标责任制促进了公司总体战略目标的达成，等等。第二，从业务线的层面，为他们提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。

中海地产海之子起航班培养方案(可编辑).doc

中海地产海之子起航班培养方案(可编辑) 中海地产『海之子启航班』方案建议书中海地产集团人力资源部中海地产『海之子启航班』系统创新关键词、专项课题：大规模、模拟公司化的培训组织管理模式（特征：国内独特且唯一的培训模式）（）大规模背景：约名新入职大学生（）模拟公司化：模拟中海地产架构将组织管控、项目管理、制度流程运营、绩效管理（经营管理目标责任制）和人力资源配置等综合经营管理模式融入其中、主体：首次由ldquo中海地产rdquo独立举办的启航班、模式：参与式培训公司化竞合矩阵式管理产品化输出、数据：（）时间：天集中培训（）讲师：名内部讲师和名外部讲师（）模拟三级管理架构：模拟公司经营（总部区域地区）（）模拟经营管理指标：ldquo经营管理目标责任制rdquo运用（）通过ldquo矩阵式管理rdquo促进三种学员组合（交流）：学员所在公司、学员参与的模拟公司、学员所属业务线、关键产品输出：（）《中海地产ldquo海之子启航班rdquo操作指南》（适于未来人力资源线负责策划组织的新员工操作并胜任）（）《我们从这里启航》视频纪录片（）《海之子》杂志（）ldquo中海之声rdquo 毕业文艺晚会（）ldquo中海奥运会rdquo奥运主题团队体育活动（）ldquo海之子rdquo摄影展（）文化衫设计竞赛（）系列平面设计海报（ldquo海之子启航班rdquo形象、员工行为意识提升海报）（）其他目录一、专案背景二、创新思路（一）理念创新（二）组织管理模式创新、组织管理模式创新、与创新模式

配套的绩效管理（模拟ldquo经营管理目标责任制rdquo）三、培训主题及其目标分解（一）总体目标（二）培训主题（三）目标分解四、培训时间和地点（一）培训时间（二）培训地点五、培训主体（一）培训讲师（二）培训学员六、培训日程七、组织管理团队、专案背景相比往届今年的『海之子启航班』将有如下几个特点：、首次由中海地产独立举办本届启航班学员全部来自中海地产各公司这就要求课程设计更具有针对性更具地产行业特征。、超大规模培训：为以往两倍本届启航班学员约人同比增长约为历年之最也是中海集团范围内规模最大的中期集中培训。主要面临挑战如下：子课题策略对应组织管理将规模进行分解：模拟公司化经营形成ldquo总部区域地区公司rdquo的模拟组织架构学员被适度分解组织管理被强化。学员管理以关键绩效指标增强其参与度：确保每一位学员清晰地获知启航班目的和目标增强学员参与度：制订并以《启航班（学员）任务书》为蓝本赋予不同组织和学员关键绩效指标。对学员而言这也是对未来现实工作环境的拟真。场地安排经过为期半年的考察确定罗湖区委党校为培训地点。其住宿、餐饮、硬件设施、服务软件等均可以满足大规模培训需求并较以往更加优质且廉价。快速交流融入通过ldquo种学员组合rdquo协调一组矛盾：组

中海地产投资策划部工作手册

中海地产投资策划部工作手册 TZ01市场调研及投资决策工作管理规定第一章总则第一条为规范投资策划部日常工作，建立一套规范化的可操作性强的完善的管理体制，提高本部门员工之工作质量及效率，特制定本工作实施细则。第二条投资策划部的两大主要工作职责为市场调研及投资研究。第三条本细则是根据中海投字（99）第075号文精神，参照中海投字（99）第074号文及《中国海外兴业有限公司市场调研管理办法》（以下简称《调研管理办法》）而制订的。第四条本细则适用于中海发展(广州)有限公司从事市场研究工作及房地产投资项目的投资决策。第二章组织架构第五条中海发展(广州)有限公司投资研究小组（以下简称广州公司研究小组）在中国海外集团有限公司投资发展部（以下简称集团公司投资发展部）的领导下，负责中海发展(广州)有限公司、广州中海房地产发展有限公司市场研究及房地产项目投资决策基础性研究及相关的工作。其与集团公司的对口上级单位为“集团公司内地地产投资评第六条广州公司研究小组成员由广州公司提名，报中海兴业批准后任命，并报集团公司备案。

第七条广州公司研究小组组成如下：公司总经理、公司副总经理、市场调研（投资）人员、财务人员、工程人员。小组人员可兼职，但要保持相对稳定。第八条广州公司研究小组对中海兴业及中海广州公司负责。第九条广州公司研究小组的日常工作主要由广州公司投资策划部负责。第三章市场调研工作制度第十条市场调研工作制度旨在规范广州公司的市场调研管理工作，建立高效、灵敏的市场调研信息网络，提高有价值市场信息的利用效率，为各级领导决策的前瞻性和准确性提供依据。第十一条市场调研的目的，在于系统地研究公司外部的市场环境，确认市场的竞争程度和公司所处的地位，并结合公司的实际资源条件，界定公司面临的主要机会和威胁，以定量分析和定性分析为基础，提出公司投资方向和发展速度等方面的合理化建议。第十二条广州公司市场研究小组在市场调研业务线的主要职责为： 1.负责对广州及周边地区房地产宏观市场和微观市场的研究分析工作； 2.负责对广州地区重大市场问题的调研与分析工作； 3.负责全面按时地完成集团公司投资发展部及广州公司领导布置的各项调研任务； 4.负责定期和不定期、及时地向集团公司投资发展部报送调研计划、调研报告及有关的各种市场信息资料； 5.负责对广州及周边地区主要竞争对手企业情况进行跟踪调查，了解主要竞争对手企业的基本及发展方向、策略等问题，并制定相应的对策。第十三条在现阶段，广州公司市场调研日常工作主要为以下内容： 1.订阅广州市房地产信息中心之月刊，获得第一手的官方资料； 2.每日翻阅广州日报、羊城晚报、南方都市报等报纸广告及地产专版，及从其它报刊、杂志、因特网等大众传媒上采集积累房地产信息，包括各楼盘的租售信息、专题房地产评论、国家及地产政府领布政策、城市规划及各类统计数据等。 3.固定每两周有一定的时间外出考察楼盘，采集广州市房地产市场的第一手资料，对市场有重大影响、有借鉴意义或对我司造成竞争的楼盘，在开售初期需至少每两周考察一次，之后每两个月考察一次。对考察楼盘的信息要全面了解，包括楼宇的类型、位置、占地面积、发展面积、户型及比例、设备及装修标准、入伙时间、租售价格、预

中海地产北京地区公司考核手册-28DOC

中海地产股份有限公司地区公司考核手册目录第一章总则 (3) 1.1 本手册适用对象 (3) 1.2 绩效考核意义 (3) 1.3 绩效考核原则 (3) 1.4 绩效考核关系和考核组织机构 (4) 1.5 绩效考核周期 (4) 第二章绩效考核内容介绍 (5) 2.1 年度考核 (5) 2.2 项目考核 (5) 2.3 考核指标介绍 (5) 2.4 考核评分方法 (6) 第三章绩效考核实施流程 (7) 第四章绩效考核申诉 (8) 4.1 申诉条件 (8) 4.2 申诉处理 (8) 4.3 申诉反馈 (8) 第五章绩效考核文件使用与保存 (9) 5.1 绩效考核文件保存 (9) 5.2 绩效考核文件查阅权限 (9) 第六章考核手册修订和解释 (10)

6.1 考核手册修订 (10) 6.2 考核指标调整 (10) 6.3 手册附件 (10) 6.4 考核手册解释 (10) 第七章附件和附表 (11) 附件一：地区公司考核内容表 (11) 一、地区公司年度考核标准 (11) 二、地区公司项目周期考核标准 (14) 附件二：地区公司考核指标说明 (15) 附录三：地区公司年度经营责任制合同书 (21) 附件四：地区公司项目经营责任制合同书 (26)

第一章总则 1.1 本手册适用对象第一条本绩效考核手册适用于中海地产股份公司所有地区公司经理层，地区公司经理层包括地区公司助理总经理及以上所有管理人员。 1.2 绩效考核意义第二条绩效考核目的 ?通过对地区公司经理层的绩效进行战略导向的管理和评估，达到提高地区公司整体工作效能的结果，从而最终实现公司总体战略目标； ?通过对地区公司经理层的绩效进行考核并将考核结果与薪酬体系结合起来，旨在进一步激发地区公司经理层的工作积极性和创造性； ?绩效考核使中海地产公司总部及时了解地区公司的工作状况，并将总公司的战略通过绩效考核体系贯彻到地区公司，保证公司战略的最终实现。第三条绩效考核用途 ?了解地区公司经理层对组织的业绩贡献； ?为地区公司经理层的薪酬决策提供依据； ?为地区公司经理层的晋升、降职、调职和离职提供依据； 1.3 绩效考核原则第四条绩效考核原则 ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的； ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上； ?沟通的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善； ?时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核

中海简介

中海简介 “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。中国海外1979年成立于香港，并于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先[1]河（中国海外发展有限公司，00688HK，简称“中国海外”）。2007年，中国海外入选香港恒生指数成份股，是首家入选恒指的中资地产股。2010-2011年，连续两年获选“恒生可持续发展企业指数”，并于2010年荣登英国《金融时报》“全球500强”。2010年，实现销售额671亿港元，营业额443亿港元，净利润123.7亿港元。2010年底，公司总资产达1622亿港元，净资产达579亿港元。截至2011年6月底，公司拥有土地储备面积超过3600万平方米。 2010年，中国海外在香港资本市场开创性地完成对一家港股上市公司（股票代码：00081HK）的并购，该公司已正式更名为中国海外宏洋集团有限公司。中海宏洋专注于三四线经济活跃城市，以中高端住宅产品、具有综合用途的项目开发为主。房地产开发是公司的核心业务，公司持续打造“中海地产”品牌。经历32年的品牌经营与实践，“中海地产”已发展成为中国房地产行业领导品牌，国家工商行政管理总局认定“中海地产”为“中国驰名商标”。“诚信卓越精品永恒”的品牌主张融汇于企业运营的各个环节，创造出一个个深受客户赞誉、市场追捧的物业精品，为城市建设、社会可持续发展，构建和谐社会做出积极贡献。中海地产连续八年荣获“中国房地产行业领导公司品牌”，连续八年蝉联“中国蓝筹地产”榜首企业，多次获得“中国房地产百强企业”综合实力第一名，并荣获“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬企业·十年成就奖”、“影响中国生活方式十大品牌”等荣誉。2011年9月，中海地产品牌价值评估达246.87亿元，位居行业第一。中海地产形成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局，先后在香港、澳门、深圳、广州、北京、上海、苏州、长春、沈阳、成都、西安、济南、长沙、南昌、武汉、厦门、赣州等全国30余个经济活跃城市展开房地产开发。至2010年底，公司已完成及计划投入的房地产投资额超1500亿元，已完成及计划开发项目超过240个。公司秉承“精品生活创造”的品牌定位，为社会提供了数十万套精品物业，为逾百万客户提供了优越的居住选择。代表作品有富豪海湾（香港）、寰宇天下（澳门）、香蜜湖1号（深圳）、观园国际（广州）、紫御公馆（北京）、瀛台（上海）、城南1号（成都）、南湖1号（长春）、中海城（沈阳）、凤凰熙岸（南京）、胥江府（苏州）、钱塘山水（杭州）、万锦豪园（佛山）等，以及位于不同城市的系列产品品牌：中海国际社区、寰宇天下等。中海地产坚持“过程精品楼楼精品”的开发理念，以消费者需求为出发点，以专业为基础、以创新为导向、独立研发五代住宅精品，持续提升消费者居住体验。多年来，中海地产的物业项目所获的国际、国内专业荣誉奖项领先行业。2011年，中海地产荣获8项詹天佑大奖：其中，杭州中海金溪园、北京中海紫御公馆、成都中海兰庭、深圳中海塞纳时光等4个项目荣获詹天佑大奖优秀住宅小区金奖，青岛中海熙岸、佛山中海文华熙岸、沈阳中海国际社区、呼和浩特中海锦绣城等4个项目荣获詹天佑大奖单项奖。截至2011年8月底，中海地产荣获詹天佑大奖累计达43项（金奖25项、单项奖18项），中国建筑工程鲁班奖7项，国际地产奖12项，住宅品质持续保持领先。中海地产目前持有及计划持有超过260万平米建筑面积的商业地产项目，拥有“中海系”甲级写字楼、“环宇城”购物中心、星级酒店三大产品序列，项目遍布香港及国内一二线重点

中海地产地区公司考核手册

中海地产地区公司考核手册 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

中海地产股份有限公司地区公司考核手册北京新华信管理顾问有限公司 3年1月

第一章总则 1.1本手册适用对象第一条本绩效考核手册适用于中海地产股份公司所有地区公司经理层，地区公司经理层包括地区公司助理总经理及以上所有管理人员。 1.2绩效考核意义第二条绩效考核目的通过对地区公司经理层的绩效进行战略导向的管理和评估，达到提高地区公司整体工作效能的结果，从而最终实现公司总体战略目标；通过对地区公司经理层的绩效进行考核并将考核结果与薪酬体系结合起来，旨在进一步激发地区公司经理层的工作积极性和创造性；绩效考核使中海地产公司总部及时了解地区公司的工作状况，并将总公司的战略通过绩效考核体系贯彻到地区公司，保证公司战略的最终实现。第三条绩效考核用途了解地区公司经理层对组织的业绩贡献；为地区公司经理层的薪酬决策提供依据；为地区公司经理层的晋升、降职、调职和离职提供依据； 1.3绩效考核原则第四条绩效考核原则公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是

公开的、制度化的；客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上；沟通的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 1.4绩效考核关系和考核组织机构第五条绩效考核关系被考核者是指接受考核的对象，包括中海地产股份公司处于进入阶段、开拓阶段、成熟阶段(定义详见《第二章 2.1》)的所有地区公司经理层；绩效考核者是中海地产股份公司成立的专门考核机构：薪酬考核委员会；薪酬考核委员会全权负责中海地产各分公司的年度考核和项目考核。第六条薪酬考核委员会组成中海地产股份公司领导中海地产地区公司领导中海地产人力资源专业管理人员

中海地产海之子计划对人才培养项目的启示

中海地产“海之子”计划对人才培养项目的启示 1.“海之子”简介多年以来，中海被誉为房地产业内的“黄埔军校”。这一现象，从正向意义而言，中海为中国房地产行业培养了大量高端人才，包括万科在内，国内众多知名房地产公司中相当一部分地区公司总经理、工程总监都是出自中海。而另一方面，则表明中海存在一定的骨干员工流失问题。“海盗”计划即是地产业内从中海挖掘人才的专用名词。最近几年，中海地产骨干员工主动离职率不超过5%，一直维持在积极合理的范围内。2007年中海员工满意度达到86%以上，而骨干员工主动流失率低于2%，远远低于同行业水平。在2006年底连续几次品牌管理测验中，国际品牌咨询机构(Enter-priseIG)发现，中海地产员工对企业核心价值观的认知和认同度非常高。这些成绩与中海地产一直秉承的员工内部培养和晋升路线是分不开的。在中海地产人力资源管理策略中，中海地产在多年校园招聘积累经验的基础上，透过全行业招募品牌测试和竞争性分析，定位了自身人力资源管理的品牌形象，建立起“海之子”计划已经在业内和高校当中赢得了良好的声誉。 1.1“海之子”的荣誉 “海之子”计划将人力资源品牌申请注册成商标，是中海地产的一个创举。2008年4月12日至13日，在业内被称为中国人力资源界的“奥斯卡”、“风向标”的第三届“中国人力资源管理大奖”颁奖典礼在全国人大会议中心隆重举行，中国人力资源界最权威的评选活动正式揭晓。国家政府机关、著名高校科研院所、卓有声誉的企事业单位和人力资源研究服务机构等各界代表近2000人出席了大会。大会组委会公布了第三届“中国人力资源管理大奖”的各项获奖名

单，中海荣获其中最具分量的两项大奖，“十佳企业”（前三名）和“成果金奖”（从3500项成果中脱颖而出），被公认为“创造了行业领先的人力资源，建设了卓有特色和竞争力的人力资源管理品牌”，并成为目前唯一获得该项大奖的房地产企业。 1.2海之子计划内容中海地产对“海之子”的品牌架构进行了充分挖掘和细分，形成了与高校学生的吸纳、培养和使用相关的6个子品牌链条，清晰地呈现出人力资源管理的螺旋式增值流程，以及其核心竞争优势。“海之子”不同子品牌具有清晰的功能定位，每个环节都对校园招聘有着直接或间接的支撑。研习计划和实习计划通常向大学三年级和研究生低年级开放；招募计划和体验计划通常向应届毕业生开放；起航计划和锤炼计划通常向新员工开放。 1.2.1研习计划面向内地领先高校的卓越学历候选人。与内地领先高校联合实施“行业资格认证”，培养行业未来精英式人才。旨在发现内地地产业未来的精英候选人，引导他们在地产行业中发展出职业兴趣，以及培养激发他们未来的领导力潜能。主要培养方式为理论和案例教学、模拟公司经营管理、多地域项目地盘研习、岗位实习计划、课题研究等。 1.2.2实习计划面向内地领先高校最优秀候选人的实习安排。主要方式：导师制；目标管理；产品输出；职业生涯探寻等。 1.2.3招募计划面向综合素质突出的内地优等应届毕业生。