面向项目团队的企业人力资源内部市场构建研究

内容摘要

工业4.0、大数据及“互联网+”时代，企业面对更高的技术要求和更加复杂的外部环境，要求形成更加强大的组织能力，灵活调动内部资源，精准对接用户需求。在项目组织架构的基础上，探索人力资源内部市场是应对新环境、新技术、新趋势挑战的解决方案。本文基于项目组织发展，研究构建以供需分析、配置流程和保障机制为构成要素的人力资源内部市场模型，借鉴国内外先进企业的人力资源内部市场建设经验，讨论构建面向项目团队的人力资源内部市场所带来的重大影响与意义。

关键词

项目组织内部市场供需分析调配机制

Research on the construction of the internal human resources market for project team

Abstract

With the development of Industry 4.0, Big Data and Internet+, enterprises requires the formation of a more powerful organizational ability, flexible use of internal resources, precise docking users demand to match higher technical requirements and more complicated external environment. Exploring the internal human resources market on the basis of the organizational structure of the project may be a solution to the new environment, new technology, new trends and challenges. Based on the project of organization development, This paper researches the construction of supply and demand analysis, configuration process and guarantee mechanism, and discuss the major impact of the internal human resources market for project team.

Keyword

project organization, internal market, supply and demand analysis, configuration process

一、企业面向项目团队的人力资源内部市场

人力资源市场又称“劳动力市场”或“劳动力资源市场”，主要是指人力资源市场供求双方自愿转让和购买劳动者所具有的劳动力使用权活动的总和（Karl Marx）。人力资源市场有内外部之分（P.B.Doeringer和M.J.Piore）。企业人力资源外部市场是面向外部市场，由劳动力供求运动所支配的，在劳动力市场价格的影响下完成从企业外部市场到内部人力需求的流动及配置。企业人力资源内部市场则是在企业内部，由员工录用、提升、调动、解除或终止劳务合同等人事行为所构成的劳动力市场环境，是企业内部人力资源再配置的实施载体。人力资源内部市场的形成或建立往往受到企业自身特点的影响。

面向项目团队的人力资源内部市场是企业内部面向项目的劳动力分配管理运行系统。其目的是通过建立有效的市场化人员流动机制，合理引导并有效规范人员在部门与项目间的流动。其中，项目团队的人才供需分析及流动配置至关重要，企业在构建内部市场的过程中要以盘活人才存量、优化人才结构、健全人才机制和集约提效为目标，健全配置机制和保障机制，在项目团队人力资源管理中引入市场概念，以刚性工资与弹性奖励相结合的方式来进行综合激励。

企业人力资源内部市场的维度多、层次复杂。从运作方式、雇佣关系、工资以及职位安排等特征属性分析，面向项目团队的人力资源内部市场具有一定的特殊性，如表1所示。

表1面向项目团队的人力资源内部市场特征对比分析

二、面向项目团队的人力资源内部市场构建

面向项目团队的人力资源内部市场的组成要素和劳动力市场类似，都是市场主体在市场价格信号的作用下，通过供需双方在一定保障条件下的博弈，对劳动力进行优化配置的相互作用、相互制约的体系。具体包括：市场主体（供给方与需求方），利用市场化手段调配人员的配置机制，以及保证配置机制有效运行的保障机制。具体框架如图1所示。

人力资源内部市场的供给方1指输出劳动力的企业人力资源管理相关职能部门，需求方即项目团队。为了实现人力资源供需平衡，企业在进行人力资源规划

1本文中人力资源内部市场供需方的定义是面向项目团队而拟定的，针对其他主体会有一定变化。

时需进行人力资源供需分析。

人力资源内部市场的配置机制是从市场化的角度解决企业人力资源在项目与部门间的流动问题，是企业针对内部市场运行情况进行人力资源配置所形成的既定方法、规则或流程，当发生供需不平衡时，能够执行有效的措施弥补缺口、优化配置，保障内部市场人力资源的高效配置，从而提升企业的人才使用效率。

人力资源内部市场的保障机制是企业内部劳动力市场有效运作的保障，包括提供信息化支持的平台系统、评估机制、激励机制、培训机制以及职业发展机制等，也可以是配套制度、标准指南等体系文件。

图1 面向项目团队的人力资源内部市场框架

三、全球大型企业构建面向项目团队的人力资源内部市场案例分析（一）组织设计方面

纵观全球，越来越多的企业（例如波音、GE、华为、海尔等）通过采用项目组织形式来强化对产品进度、财务等方面的管控，这也为面向团队的人力资源内部市场建设建立了先决条件，如表2所示。

表2面向项目团队的人力资源内部市场的组织设计

2CTH为工程师、指导工程师、带队工程师、高级工程师、主任工程师、一般专家工程师、高级专家工程师、总工程师的统称。

（二）供需分析方面

1.波音项目团队人力资源供需分析

目前波音公司项目团队人力资源供需分析及预测的一般流程为：

（1）明确波音项目团队和职能部门各岗位的人力资源现状。

（2）分析影响波音人力资源供需变化的因素，包括：

? 波音公司业务发展水平与员工技能水平是否一致；

? 波音公司现有员工统计，包括员工数量、职位等级、年龄、退休等； ? 国家经济变化；

? 国家人力资源相关政策变化（招聘、解雇、晋升、退休）；

? 公司人力资源发展趋势（退休、合同到期、内部流动）。

（3）按年份对不同岗位的员工需求进行预测，预测内容有目标配置人数（GOAL DISTR ）、实际配置人数（ACTUAL DISTR ）、最高配置人数（THRESHOLD CMP ）、实际人数（ACTUAL HCT ）、目标人数（GOAL HCT ）、退休（RETIRE ）、辞职（RESIGN ）、招聘（VOL TRANS ）、人才池（PROMO POOL ）、合计（PROMO TO ）等，如图2所示。

图2 波音每年各岗位员工需求预测示例（注：表中数据仅供参考）

（4）对波音公司未来人力资源的整体

趋势进行预测，包括辞职（Resignations ）、退休（Retirements ）、人员流失（Attrition ）、内部调动（Transfer Out ）等趋势，从而预测出潜在的人才缺口。

（5）对未来人力资源的超编或缺编情况进行预测并规划相应的配置机制，主要包括内部晋升、内部调入、内部调出、招聘，从而达到人才供需平衡。

2.GE 项目团队人力资源供需分析

首先，GE公司对人才数量（volume）进行分析，包括人力资源供需平衡进行分析（如图3a所示）和人力资源超缺编情况分析（如图3b所示）。

图3a GE公司人力资源供需平衡分析图3b GE公司人力资源超缺编情况分析其次，GE公司对人才当量密度（density）进行综合分析。人才当量密度指对企业员工学历、职称、技能等级按系数进行折算，三者之中最高的折算值累加之和占本企业人数的比率，并对人才层次（complexity）进行分析。

最后，GE公司根据公式“人力资源需求量=人才数量×人才当量密度×人才层次”预测出人力资源需求量。

（三）配置机制方面

1.海尔按单聚散的人力资源配置机制

海尔集团为了快速适应互联网时代的颠覆式发展趋势，在“人单合一”双赢模式下进行创新与实践，构建了按单（订单）聚散的人力资源配置机制，这是海尔将市场化价格机制引入到企业内部市场中人力资源配置的一次伟大尝试。按单聚散的前提是要有“单”，围绕“单”来聚人、聚资源一起做事，事情做完以后，再依据“单”来散人、散资源。按单聚散是将市场化价格调控与企业内部计划统筹相结合的一种动态配置机制，其目标是在开放的组织下，打破组织边界，让组织外部的优秀人才可以无障碍进入，让组织保持持续活力。按单聚散的流程如图4所示。

图4海尔公司按单聚散流程图

具体来说，可以将海尔按单聚散的人力资源配置模式拆解为以下四个部分：（1）明确人力资源需求来源于战略和市场目标；

（2）通过构建人力资源交互平台来解决人力资源配置问题，这个交互平台动态聚集了人力资源相关信息，并可以实现快速挖掘和检索，并通过匹配战略和目标的需要进行优先级排序，显示在平台上。小微主（海尔的项目团队实体）可以自主用人，另外这个平台可以实现资源、人力和小微组织之间的实时动态交互；

（3）主要通过自主申报、开放抢单、PK三预竞单上岗3、签订契约四个小流程来实现具体的人力资源调配；

（4）持续地对人力资源配置情况动态优化。

2.波音基于工时管理系统的人力资源配置机制

面对飞机研制这一上千人投入的超大型项目，波音公司主要是通过工时来建立内部市场，进而优化人力资源配置。项目启动时，波音公司首先通过分析需求来识别项目所需要的岗位，描述工作职责和承担该工作所需的能力。其次根据项目所需的知识和技能面试应聘者，选择合适的人选，确认人选后细化薪酬及业务目标。最后是波音公司对项目团队成员的中期绩效评估审查、评估收尾以及综合绩效评估等。

3PK三预（预算、预赢、预酬）竞单上岗是一个有组织、有计划、有标准、机会均等、结果公平的竞聘过程。

图5波音项目团队成员的从招募到考核的整个流程

在波音，真正衡量项目人员工作效率的是工时。自2005年以来，波音开始采用可视化工具（波音人力资源系统的一个模块）来记录员工工时，项目团队管理人员可以在该系统中添加相应的岗位信息，以工时来统筹人员流动。同时，这种可视化的工时记录工具也是项目团队与负责工资发放部门之间交流的桥梁，通过该工具以虚拟市场化机制的形式进行薪酬评估分析，以记录项目团队的工时和工资来优化对人力资源的配置。

（四）案例分析小结

从项目团队的组织设计分析，人力资源管理呈现出柔性化的发展趋势，扁平化无边界的团队管理模式逐渐成为未来组织发展的常态；人力资源内部市场是市场化机制同计划管控的有机结合，企业内部人力资源配置是基于项目任务需求引入价格机制后的科学规划安排；以发挥项目团队积极性为目的的激励机制，更多地鼓励员工直面客户、直面市场，评估机制也越来越合理高效；伴随着互联网思维已开始融入到人力资源管理全过程，网络信息技术在人力资源管理中的作用得到进一步强化，基于平台系统和大数据分析能力的互联网+人力资源新逻辑逐渐成为趋势。

四、启示

构建面向项目团队的人力资源内部市场，是顺应现代人力资源管理发展趋势的科学选择，计划和市场相结合的需求管控模式，工时与工资总额相挂钩的内部结算和交易体系，有利于形成面向市场、面向客户、面向项目的“自驱动式”的人才生态圈，加速人力资源流动，提高人力资源使用效率，把有限的人力资源资源配置到型号研制最紧缺、最关键的环节，形成按任务配置资源的管控机制，更好地适应企业发展需求。

（一）加强项目团队的柔性管理

未来面向项目团队的人力资源内部市场是“活泼原子结构”的人才组织形式，在这种模式下，团队人员的关系类似于围绕原子核运转的电子，既依附于原子核运转，又可以被激发跳跃到其他轨道和其他原子结合，而激发跳跃的指令来自于“市场”。这种组织既具有一定的刚性（负责人确定、责任明确），又弹性、灵活，组织内的各个节点，都能自由协同，让项目团队变得更简、更轻、更快、更活、更强。

（二）建立内部市场，发挥“看不见的手”对资源的基础配置作用项目团队卸下重量、轻装前行，并不是不要秩序、不要结构，不要程序，而是拆除部门墙、团队墙、打破束缚，提倡基于客户价值充分协同合作，但组织的边界依然存在，是有边界之上的无边界，将人力资源通过内部市场“看不见的手”

自动配置到最合适的位置，完成特定的任务。

1.建立内部核算机制。实现类似阿米巴式的经营，把部门甚至员工个人都切分为经营体，每个部门或个人在组织内通过提供服务、承接任务获得相应经费报酬，价格由买卖双方议价决定（买方是项目团队的负责人，卖方是提供劳动力资源的职能部门）。交易机制就是基于任务、工时挂钩的工资总额管控模式。在内部市场中，团队和职能部门通过市场机制进行协调，通过单位时间价值（工时价值）来核算交易。资源使用和调配的决策权下移，基层越能灵活决策、行动，越能实现范围经济。

2.市场和计划结合，分类实施管理。在企业人力资源内部市场中，企业应实行战略和财务管控，减少具体操作性管理，同时建立相应的市场交易平台，制定配套政策树立市场导向。人力资源部门组织项目团队确定年度用人计划，并监督控制。各项目团队分解计划，管理团队组织架构，管理各级项目经理、工程经理等核心人员，确保战斗队形，将公司考核指标逐级分解。

3.发挥内部市场平台作用。平台不再是一个简单的指挥命令系统，而是一个资源配置平台。企业建立资源配置平台后，将资源调配授权给一线，使项目团队能够及时获得枪支弹药的支持。工作包里虽然核心人员不多，但是指挥调动资源能力可以是一个排、一个连、甚至一个师，因为在工时和工资总额等“利益”的驱动下，工作包后面会有强大的火力支持，配置有职能部门提供的导弹、飞机、军舰。这种授权给予团队负责人聚集公司资源的权利，使得在战场上形成了一个量级轻、机动性好、高度集成化的团队。

（三）引入互联网+人力资源思维。

企业可以通过构建内部市场平台或者企业内部人力资源管理系统来规划和管理内部市场，融入互联网思维以电子化手段将供给和需求信息化、系统化、透明化，直接通过人力资源内部市场平台或系统确认项目需求从而制定人力资源配置策略。基于工时数据库和ERP人力资源系统开发虚拟的“内部市场”数据库，赋予项目团队和职能部门负责人使用权限。团队负责人作为市场买方和用人单位，在平台上发布带有工时资源的任务信息和招聘需求，明确人员派出部门、资质要求，甚至提前就可以在平台上检索到期望人选，并看到人选现有工时负荷量，确定承担任务的可行性；职能部门负责人作为卖方和劳务输出单位，按照平台要求及时更新和维护人员数据库，响应团队提出的用人需求，在线与团队协商“接单”，并分配人员和用工计划。

参考文献

1.刘国宝：《国有企业人力资源市场化配置研究》，硕士论文，2000

2.蔡泽丰、王超：《企业人力资源激励制度分析——基于内部劳动力市场视角》，

《时代报告(下半月)》2013年1期

3.Dianna L.Peterson:《Global Talent Mobility: New Models For Success》, PPT,

2013

4.GE: 《Workforce Planning andAnalytics @ GE》, PPT, 2014

5.王筱楠、纪婷琪、张俊玲：《海尔按单聚散的新型人力资源管理模式》，《人

力资源开发》2015年10期

6.彭剑锋：《人力资源管理新逻辑》，新华出版社，2015年10月第一版

酒店人力资源调查报告

酒店人力资源调查报告一、员工的招聘和录用 xx大酒店在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等不获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。同时，酒店在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍酒店情况，员工工作的内容、要求，酒店所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等，使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。这一做法将有助于xx 大酒店选择到更优秀的员工，也有助于员工坚定其在酒店长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要 xx大酒店从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样做减少了员工的流失，提高了员工的满意感。酒店大酒店采用的较为有效的职业生涯开发实践方法有如下几种：（一）重视员工培训在酒店迅猛发展的今天，xx大酒店的管理者认识到人是酒店成功诸因素中的第一要，只有高素质的员工才能提高酒

店的竞争力。他们不只强调短期的经济效益，并不因为培训工作会增加企业成本费用、降低利润额而勿视对员工的培训。因而，xx大酒店的管理者本着“员工第一”的原则，重视员工的培训工作，给他们提供各种再充电的机会。针对员工的特点提供一系列的培训指导，除了课堂培训外还有临时代理主管负责等参与式、启发式等多种方式。员工培训是全方位的，除了各种岗位技能培训，还有全面的素质培训。（二）建立店内招聘系统 xx大酒店应采取公开方式如布告牌向全体员工提供空缺职位的信息，使符合要求的员工有机会参与应征。同时，在酒店职位发生空缺时，首先应在店内进行公开招聘补充，鼓励员工只要好好干就有提升机会，给员工以发展的空间。当酒店内无法补充时，再从店外进行补充。（三）定期的工作变动酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。xx大酒店通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。通过员工交叉培训、工作轮换，既可以在一定程度上避免员工对单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性，又能节约酒店人力成本。此外，通过轮岗，使员工不仅掌握

人力资源招聘流程

人力资源招聘流程填写人力资源增补单：1. 注意用人时间。注意统一其他部门2. 用人增补。缘雇、人力中介人才市场应征报纸应征注意事项：人才市场应征注意事项：注意事项与

相关表格与表单： 1、人事分类广告相关规定。 1、相关手续、证件复印件。 1、报稿内容。 2、营业执照证件、介绍信复印件2、时间、地点、内容。 2、电话记录表。 3、人事报稿大小、价格、设计。 3、现场面试相关的表格。 3、面试人员时间安排表。 4、时间、地点、内容。 4、海报、布置。 4、电话接待话术表履历表。 5、应聘电话、现场话术、接待。 5、流程、话术。 5、薪资核定表。 6、应聘表格、接待人员安排。 6、应聘电话、现场话术、接待。 7、应聘表格、接待人员安排。见下页附录有关接待与面试注意事项：招聘电话话术（铃响）：（应聘者）：（总机）：（应聘者）：（电话接待）：（应聘者）：（电话接待）：（应聘者）：（电话接待）：（应聘者）：（电话接待）：（电话接待）：人力资源面试一个新进员工，刚到一家新的公司或企业参加该公司的面试过程中，进门从公司的环境布置、格局、干净卫生到员工的上班情绪、职场气氛，都会在新进员工的脑海中留下一个印象，而这个印象，会影响一个新进员工对公司的认同，就好比男女交往谈恋爱一般，第一印象是非常重要的，。它决定男女双方可否会交往下去的第一重要因素（留下来工作）．所以面试工作的第一关，工作就是平时工作环境的保持，包括公司硬体环境、软件设施及人员的管理与秩序，这当然包括电话礼貌和待人接物

等规范，新进员工从认识、认知（了解）到认同公司的过程中，如何让新进员工感到温馨、快乐、积极与信赖，是我们在工作场合中，极力须建立的气氛与工作。整个人力资源面试过程，就好比俗话中的“相亲”过程，过程中可分为三个作业流程，①接待作业；②引导作业；③面试作业。接待作业（新人入门）接待专员：（起立）欢迎光临！先生/小姐有什么需要我为您服务的地方吗？新人：我看到报纸贵公司在招聘员工，我是来面试的。接待专员：先生/小姐，请问您贵姓？新人：敝（我）姓“林” 接待专员：林先生，这边请。（五手指并拢，手心凹些指向写履历表座位的方向）（拉椅子请新人坐下）接待专员：林先生，您好！这是履历表，麻烦您详细填写清楚，填写完毕后，请交到柜台来给我，我会尽快为您安排面试。（请教您有没带笔？）（交至柜台时，接待员要说声谢谢）接待专员：林先生，请您稍坐一下，我马上为您安排面试。（五指并拢，手心凹些指向座位）（如果应聘人员太多，有人等得不耐烦，只要接待专员有空，要询问来应聘的人要不要看报纸或喝水，切记热情接待）引导作引导员：（先将履历表送至面试主管处先行阅览，引导员至面试主管位置行进中，不论走姿、精神、喊“报告”都要充满精神）引导员：“报告”（精神有力大声）主管：请进！引导员：报告王经理，这是林先生的履历表，什么时候带进来？还有外面有一大堆人等候面试。（提醒主管面试时间要快些！！）主管：三分钟带进来！引导员：谢谢！（三分钟后）引导员：林先生，您好！让您久等了，请这边跟我来。

人力资源市场供求分析报告

【最新资料,Word版，可自由编辑！】

一、供求总体情况 2010年一季度进入人力资源市场招聘用人的单位507家，提供用人信息1612条，招聘各类人员45630人，进入人力资源市场求职的45135人，求人倍率为1.01，比上季度提高0.09，比去年同期提高0.36，就业矛盾进一步得到缓解，需求人数近年来首次超过求职人数，求人倍率突破1，劳动力市场呈现供需两旺景象。去年一季度，就业受到国际金融危机的严重冲击，就业需求空间急剧压缩。金融危机的突发性与经济结构中固有矛盾的叠加，使就业矛盾更加尖锐突出。在各级党委、政府、各职能部门的共同努力下，通过更加积极的就业政策的实施，经济逐步回暖，就业市场出现积极变化，稳定就业取得初步成效，劳动力市场上岗位空缺与求职人数的比率持续回升，到年底，接近1，本季度需求人数更是首次超过求职人数，春节后的各类招聘会，都有大量用人单位主动进场招聘员工。劳动力市场供需趋于平衡，结构性矛盾凸现，供小于求，求职者挑选的空间更大，用工难的出现，倒逼企业规范用工行为，提高用工待遇。为落实中央积极的就业政策，扩大和促进就业，破解用工难和求职难共存的局面，实现求职者与用人单位的双赢，我市今年一季度进一步完善“招员工不出厂门，找工作不出家门”的2010年春季“牵手行动”，节点和常态相结合，加大劳动力供求对接力度，有效地缓解了两难问题。 1 二、各产业劳动力需求情况一季度第一产业的需求人数为892人，占需求总量的1.95%，我市是农业大市，农业劳动力的供需量很大，但这一部分情况基本未纳入人力资源市场信息网；第二产业的需求人数为36139人，占需求总量的79.20%，比上季度提高2.17%，

公司人力资源规划方案

江苏华辰变压器有限公司人力资源规划方案一.概述 1.目的和依据根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。 2.适用范围适用于江苏华辰变压器有限公司 3.基本原则（1）人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。（2）与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。（3）与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。（4）系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。（5）企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司

和员工共同发展。 4.人力资源规划概要及程序首先，我们应当了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：人才流失，不能有效吸引人才；员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活员工工作动力不足、心气有待提高，员工职业素质亟待提高，薪酬考核缺位等。人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍：（1）制约争夺市场的能力；（2）制约创新的能力；（3）制约经营品质的提高。此报告主题是在对公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划，以帮助公司尽快走出困境，完成未来五年的项目指标。为此，我们的总体思路是这样的：公司内外环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→供求平衡分析→人力资源具体规划的实施二、内外环境分析 1.外部环境信息（1）宏观经济形势市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入；外资和民营企业对优秀人才的吸引力加

人力资源调查报告

人力资源调查报告日前，中国人力资源网就HR的工作现状开展了网络调查，参与调查的HR共1068人，其中有效调查1036份，有效率97％。在所有被调查者中，来自华南地区的HR比例较高，占34.6%，其次是华东地区，占27.7％，来自东北地区的HR相对较少，只占4.2%，地区差异较为明显。 HR群体的年龄分布趋向年轻化，22-28岁年龄的HR占到67.5%，29-35岁的占25.9%；35-40岁的占4.7%；40岁以上只占1.9%。与之相对应的是，从事HR工作1年以内经验的占20.3％，1-3年的占46％，4-6年的占23.2％，7-9年的占6.6％，10年以上占4％。在学历方面，在所有从事HR的工作者中，大专、本科的学历居多，大专学历的有36.2％，本科学历的有55.9％；从事HR工作的高学历人士较少，其中硕士占5.2％，博士仅仅占0.1％； ···· ···· 在职位方面，所有的调查者中，从事助理工作的比例为16.2％，从事专员工作的比例为29％，担任主管的比例占30％，经理的比例占22.3％，总监的比例为2.5％。本调查中了解了HR所在企业的性质构成，结果表明，来自私企HR的比例为28％，民企为31％，国企为10％，中外合资企业为12％，外商独资企业为19％。在从事HR工作的人员中，男性总体所占的比例较少，占38％，然而在高端职位中，男性比例明显高于女性，男性占30.8％，而从事高端HR职位的女性只占女性总人数的4.4％，大部分女性从事低端HR职位，占女性总数的55％，中端职位则占40.6％。尽管在HR的高端职位上，例如，HR总监，男性比例占大多数，但是56％的被调查者认为性别并不是影响HR工作晋升的主要原因，只有占6.5％的人认为性别和工作晋升有很大关系。

人力资源市场供求分析报告

【最新资料,Word版，可自由编辑！】一、供求总体情况 2010年一季度进入人力资源市场招聘用人的单位507家，提供用人信息1612条，招聘各类人员45630人，进入人力资源市场求职的45135人，求人倍率为1.01，比上季度提高 0.09，比去年同期提高0.36，就业矛盾进一步得到缓解，需求人数近年来首次超过求职人数，求人倍率突破1，劳动力市场呈现供需两旺景象。去年一季度，就业受到国际金融危机的严重冲击，就业需求空间急剧压缩。金融危机的突发性与经济结构中固有矛盾的叠加，使就业矛盾更加尖锐突出。在各级党委、政府、各职能部门的共同努力下，通过更加积极的就业政策的实施，经济逐步回暖，就业市场出现积极变化，稳定就业取得初步成效，劳动力市场上岗位空缺与求职人数的比率持续回升，到年底，接近1，本季度需求人数更是首次超过求职人数，春节后的各类招聘会，都有大量用人单位主动进场招聘员工。劳动力市场供需趋于平衡，结构性矛盾凸现，供小于求，求职者挑选的空间更大，用工难的出现，倒逼企业规范用工行为，提高用工待遇。为落实中央积极的就业政策，扩大和促进就业，破解用工难和求职难共存的局面，实现求职者与用人单位的双赢，我市今年一季度进一步完善“招员工不出厂门，找工作不出家门”的2010年春季“牵手行动”，节点和常态相结合，加大劳动力供求对接力度，有效地缓解了两难问题。 1、供求总体人数情况二、各产业劳动力需求情况

一季度第一产业的需求人数为892人，占需求总量的1.95%，我市是农业大市，农业劳动力的供需量很大，但这一部分情况基本未纳入人力资源市场信息网；第二产业的需求人数为36139人，占需求总量的79.20%，比上季度提高2.17%，经济总量的复苏，我市第二产业的回暖力度更强劲一些；第三产业的需求人员为8599人，占需求总量的18.85%，比上季度略有下降，就业结构中能够大量吸纳就业的第三产业发展相对迟缓。按产业分组的需求人数比较三、行业需求情况从从具体行业看，制造业、批发和零售业、居民服务业需求人数较大，占居需求总量的前三位。本期制造业需求34920人，占整个需求的76.53%，需求人数比上季度增加6735人，需求比重比上季度提高7.76%。批发和零售业需求3878人，占总需求量的8.50%，居民服务和其他服务业需求1452人，占总需求量的3.18%。 3、按行业分组的需求人数比较表四、用人单位需求情况从用人单位看，机关、事业单位的用人需求比重仅占0.12%，其他单位的用人需求比重为9.87%，90.01%的用人需求集中在企业，在企业用人需求中，内资企业占92.47%，其中以有限责任公司、股份合作企业、私营企业的用人需求较大，占内资企业总需求人数的前三位，所占比重分别为58.44%、13.94%、8.55%，国有、集体企业的用人需求比重仅为4.97%；港、澳、台商投资企业的用人需求比重为2.24%；外商投资企业的用人需求比重为4.11%；个体经营的用人需求比重为1.18%。与上季度相比，有限责任公司的用人需求比重增长了1.61个百分点，私营企业的用人需求比重增长了3.16个百分点。可见，充分发挥内资企业的作用，对于促进经济增长，就业岗位的增加，具有重要的现实意义。 4、按用人单位性质分组的需求人数比较五、各类职业供求情况从职业需求来看，生产运输设备操作工、商业和服务业人员仍是用人需求的主体，所占比重分别76.74%和9.52%，二者合计红占全部用人需求的86.26%。与上季度相比，生产运输设备操作工需求增加4727人，需求比重上长了2.84个百分点；商业和服务业人员需求略有下降，需求比重下降了1.41个百分点，较客观地反映了我市职业需求的总体状况。按职业分组的供求人数比较表6：需求大于求职缺口最大的十个职业填报单位：盐城市劳动就业中心职业职业代码劳动力供求人数比较需求人数求职人数缺口数求人倍率 1、机械冷加工工 6040100 10289 1390 8899 7.4

内部人力资源市场管理办法

兖州煤兖州煤业股份有限公司东滩煤矿关于印发《内部人力资源市场运行管理办法》的通知矿属各单位，机关各科室：为进一步深化“三项”制度改革，推进内部市场化建设，充分利用市场机制调动员工积极性，提高工作效率，经矿党政研究、矿职工代表团（组）长与各专门工作委员会负责人联席会议讨论通过，特制定本办法，现印发给你们，望认真贯彻执行。兖州煤业股份有限公司东滩煤矿 2015年2月2日－1－

兖州煤业股份有限公司东滩煤矿内部人力资源市场运行管理办法第一章总则第一条为进一步深化“三项”制度改革，推进内部市场化建设，充分利用市场机制调动员工积极性，建立人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减新机制，提高工作效率，促进人力资源合理流动，根据上级有关规定，结合实际，制定本办法。第二条人力资源市场运行原则：（一）坚持双向选择、平等交易原则；（二）坚持公开、公平、公正原则；（三）坚持效率优先，人尽其才原则。第三条本办法适用于东滩煤矿内部人力资源市场运行、交易、流动管理(具体办法见附件1)。第二章组织机构及职责范围第四条为加强我矿人力资源市场建设工作领导，矿成立由矿长、党委书记任组长，领导班子其他成员任副组长,各副总、人力资源科(组织科)、经营管理科、内部市场办、党委工作科、综合办公室、纪委监察科、工会主要负责人为成员的人力资源市场运行领导小组，负责人力资源市场的全面指导和协调工作。第五条领导小组下设办公室，办公室设在人力资源科(组织科)，人力资源科(组织科)科长任办公室主任，其他成员由相关－2－

工作人员组成。具体负责人力资源市场组建，制定相关管理培训制度，建立人力资源市场培训、交易平台，办理人力资源相关手续，提供政策咨询结算服务。负责人力资源交易需求信息发布和市场内人员管理、培训、考核，制定市场价格指导线和市场日常运行管理、综合协调和各级市场人力资源定员需求审核工作。第六条各基层单位成立内部人力资源市场领导小组，具体负责单位定编定员标准制定及人员管理、培训、考核制度的实施工作。负责本单位人力资源需求上报，单位内部人力需求信息发布，负责制定实施本单位人力资源交易、培训管理办法。第三章市场主体与客体第七条市场主体我矿内部人力资源市场共设四级市场主体：矿(包含各职能部门)为一级市场主体、各基层单位为二级市场主体、班组为三级市场主体、个人为四级市场主体。第八条市场客体各市场主体间提供的劳务服务。第四章运行管理第九条矿设立内部人力资源市场再就业中心，日常挂靠矿职工培训中心，负责富余人员转岗培训和再就业指导工作(具体办法见附件2)。第十条矿设立人力资源市场交易服务大厅，地点设在人力资源科(组织科)4楼407室，配备业务精干、思想作风端正、工－3－

人力资源主要工作流程(定)

人力资源主要工作流程一、目的：确保工作人员素质，满足集团战略发展的人力资源需要。 1 2 及组织员工技能及绩效评估。 3、各子公司相关部门：负责部门员工的岗位调配、培训及绩效评估等工作，协助人事部门开展员工培训及效果追踪。 5、工作内容

人员需求识别： l、各部门根据岗位分工，编写部门职责、岗位说明书和作业指导书，并明确规定各岗位的人员任职资格要求。 2 （1） (附表（3 （4 记表》(附表2)中简历所述情况的真实性进行核实，并检验其相关证件的真实性(如毕业证、身份证、从业资质证等〉；（5）经审核确认后，由人事部门组织用人部门对应聘人员进行复试（面试），由面试人员填写《面试评价表》(附表3)，签字确认后交人事部门；

（6）人事部门根据面试及测试结果与用人部门确定拟录用人选，由人事部门电话通知其体检。 3、人员录用及转正：（1）用〉（2 （3 4 （1 后按计划实施。（2）特殊岗位人员的技能培训，由人事部门按国家规定或岗位要求组织办理，并在考核合格后持证上岗。（3）人事部门应为每个员工建立培训档案，记录每个员工的受训情况。

（4）培训结束后，人事部门在各部门的配合下评价培训的有效性。培训效果的评估由人事部门依据不同的培训目的选择如下方式之一进行，培训内容知识考核、培训前后工作表现差异调查(抽样10%)、培训前后的绩效差异评估(抽样10%)。 5 （1/年度（2）三、权责： 1、本规定由集团人力资源部负责拟、改、废及监督执行。 2、总裁负责本规定的核准。

3、各单位人事部门负责本规定的执行。四、内容： 1 （2 2 （1 （2 （3）通知符合条件者初试/复试。（4）初试/复试安排：

人力资源管理系统需求分析报告

《人力资源管理系统》需求分析报告 1.需求获取及分析 1.1业务需求随着计算机技术，网络技术和信息技术的发展，现在的办公系统更加趋于系统化，科学化和网络化，网络办公自动化系统是计算机技术和网络迅速发展的一个办公应用解决方案，它的的主要目的是实现信息的交流和信息共享，提供协同工作的手段，本系统对公司的人力资源进行管理，为人力资源管理人员提供一套简单的操作，使用可靠，界面友好，易于管理和使用的处理工具，对人力资源各种数据进行统一管理，避免数据存取，数据处理的重复，提高工作效率，减少数据处理的复杂性。 1.2用户需求人力资源管理系统在企业中起着通行桥梁的作用，通过与其它的各个管理系统模块的信息连接，将整个企业有机、高效地带动起来，使得企业各个方面的工作因人力资源管理系统的高效、简便而更加顺利。企业方面：可以有效的进行对职工信息管理；增加、删除、修改员工信息；薪金发放；考勤以及招聘等工作。职工方面：每个职工都可以对自己的信息进行查看，查询薪金发放情况以及职称评比情况。

1.3功能需求本系统的实现的功能主要划分为： A.信息输入模块 B.用户查询模块 C.系统维护模块 D.系统输出显示模块 E.考勤模块 F.招聘模块本系统是一个集多项功能于一身的集成应用系统，用户只有按照提示信息，使用鼠标和键盘录入相应的信息内容即可完成所需的功能。本系统所有的提示信息均为中文显示，以方便用户的使用。系统的主要功能有： A.信息输入模块：包括普通职工用户和管理员用户通过网络的输入登录条件和查询条件等操作。 B.查询模块：根据普通职工用户输入的查询条件（职工号）对系统所保存的记录内容（工资和奖金等）进行查询检索。 C.系统维护模块：包括对维护人员的个人信息密码的修改、数据库的及时更新，添加和过期记录增删以及对本系统的使用访问情况查询统计等维护工作。 D.系统输出显示模块：对查询到的数据集进行显示反馈，并多大量的数据进行分页显示；对普通职工用户输入的查询条件进行过滤判断，对错误的条件，进行反馈提示；同时对管理员的所有维护操作的成功与否进行反馈。 E.考勤模块：对员工上下班打卡情况以及出勤情况进行记录，汇总。 F.招聘模块：显示招聘信息并进行及时的更新。 1.4非功能需求

企业内部人力资源市场管理办法

企业内部人力资源市场管理办法第一章总则第一条为进一步深化*&@#%公司（以下简称“公司”）内部人力资源市场（以下简称“内部市场”）建设，促进人力资源优化配置和高效利用，结合公司实际，制定本办法。第二条本办法所称内部市场是指在公司范围内, 以盘活存量、优化配置、集约提效为目标，通过构建人力资源供需平台，运用组织行为或模拟市场机制开展员工流动，促进人力资源高效利用，实现供需平衡的内部机构、场所及相关活动的总和。第三条内部市场活动应当遵守国家法律法规及公司政策规定，坚持“集约管理、分级负责；信息公开、双向选择；统筹规范、流动有序；优化配置、双效提升”等原则。第四条本办法适用于公司全资、控股单位，代管单位参照执行。第二章管理职责第五条公司人力资源部是内部市场建设运营的归口管理部门，主要职责：（一）负责制定公司内部市场管理制度。（二）负责协调解决内部市场建设运营中的突出问题。（三）负责建设、维护、完善公司内部市场信息平台。（四）负责组织实施跨单位管理、技术和技能岗位人才帮扶；负责公司系统内员工跨单位调入省公司、省公司所属

非在京单位员工调入在京单位、公司系统外人员调入省公司的审批等具体工作。（五）负责指导、监督、考核公司系统单位内部市场的建设运营。（六）负责公司安排的内部市场建设运营等其他工作。第六条公司人事董事部主要职责：（一）负责组织实施总（分）部的岗位竞聘工作；组织实施直属单位员工的跨单位岗位竞聘工作。（二）负责组织实施总（分）部的挂职、挂岗锻炼工作；组织实施直属单位员工的跨单位挂职、挂岗锻炼工作。（三）负责组织实施处级及以上干部的跨单位人才帮扶工作。（四）负责总（分）部及直属单位人员借用的审批，以及公司系统员工借用到中央国家机关、各部委的审批。（五）负责公司系统内员工调入总（分）部和直属单位、直属单位所属非在京单位员工调入在京单位、公司系统外人员调入总（分）部和直属单位的审批。（六）按照干部管理权限负责相应干部的退出管理工作。第七条省（自治区、直辖市）=力公司（以下简称“省公司”）和直属单位（省公司和直属单位统称“各单位”）人力资源管理部门主要职责：

关于人力资源市场的调研报告

人力资源市场调研报告课程：姓名：班级：学号：

关于人力资源市场的调研报告 —基于对武汉人力资源市场的调查前言：人力资源（Human Resource ，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力资源市场是指人力资源的供给方(劳动者)与需求方(企业等用人单位)通过市场机制进行交易，实现人力资源合理配置的总称。这种市场化配置活动区别于传统的计划配置方式，其内容主要指人力资源供求主体的活动及相互关系，其外延包括政府职能部门、相关服务机构和中介活动以及管理、服务中的相互关系等。随着知识经济时代的来临，技术更新速度加快以及融资方式的多样化，使得企业间的竞争由产品经营竞争发展到资本经营的竞争，再逐渐发展到智力资本经营的竞争，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。一、当前武汉人力资源市场状况武汉城市圈还处在襁褓阶段，成长及发展空间巨大。以武汉为核心的100公里区域，占全省33%的土地和51.6%的人口。城市密集度较高，经济基础较好，环境及自然条件优越。2004年，武汉城市圈贡献了全省59.4%的GDP，65.3%的财政收入，吸纳63.4%的投资，承载62.5%

的社会商品零售总额，是湖北经济实力最强的核心区域。武汉市是武汉城市圈的中心城市，中部地区唯一的副省级城市，是中部地区的教育、科技、文化、交通中心。高等教育水平仅次北京、上海居全国第三，108万在校大学生全球第一。然而，作为中部特大城市，武汉市人力资源服务市场体系，却呈明显的低端化。报告显示，眼下武汉共有人力资源服务机构428家，从业人员9800人左右。其中，仅22.38%从业者具有人力资源及相关专业教育背景，半路出家者占七成以上。同时，大专和大专以下从业者为53.4%，86%的职员擅长职业介绍、派遣等低端传统业务。且七成从业者工作不满5年。二、人力资源市场存在的主要问题 1，七成机构恶战招聘目前，武汉市人力资源服务业已涵盖招聘、派遣、培训、测评、网络信息服务、高级人才寻访、人力资源服务外包等服务范围，去年营业额总额约66亿元。数据显示，武汉73.6%的人力资源服务机构主营招聘，而以人才测评为主营业务的仅14.9%，低端、同质竞争严重。这种低端同质竞争，导致只有2.56%的公司能在主营业务中挣到70%及以上的利润，主营业务利润率在10%—30%之间的机构占43.59%。

企业人力资源现状分析报告

人力资源分析报告一、公司现阶段人力资源评估截止至10月31日止，公司拥有员工 97人。以10月份员工数据作分析为基础。 1、员工学历结构大多数员工文化层次较低， 86%的员工只有初中学历，只要集中在生产操作岗位，具本科学历者只有一人，说明公司人员知识结构单一，素质较低，基础管理很薄弱。 2、男女比例 3、员工省籍分布四川和重庆、广东、广西省籍员工占全厂员工比例 4 、员工年龄结构分布男性,1. 85 ■男性 ■女性 65%，容易滋生小团体，产生不稳定因素; 性,1

18岁以下员工占6.18%，青少年用工易给公司造成一定法律风险。 5、员工司龄情况 35% 新老员工比例失衡。新员工占68%，对公司发展趋势、规章制度、企业理念、公司简介不太了解, 给团队建设工作带来较大难度。

三、培训与开发四、薪酬福利解决措施存在问题

（1、月平均人数不含样品部3人，仓库1人。该4人工资由公司本部支出。 2、以上项目不包括宿舍员工用水电费。）五、企业文化存在问题： 1、员工思想动态方面 ?无归属感、无稳定度、无约束性，管理不正规； ?员工之间沟通少、缺乏交流，公司沟通渠道不够流畅，团队能力弱； ?员工观念不一致，不统一；公司负责人意见不统一，决策不一致； ?急功近利和事后管理思想突出，前瞻性不够； ?办公环境嘈杂，工作松散缺乏活力和目标，工作信心不足，娱乐活动少。 2、公司规章制度不健全 ?无制度可循；

?制度不完善，不健全； ?有制度不执行； ?执行制度不严； ?违反制度不追究。解决措施：加强部门负责人沟通协调工作，督促部门负责人定期与下属交流，了解员工思想动态、分析员工优势和劣势；可通过评选年度优秀员工”、优秀部门”等方式提高员工工作竞争力和团队精神；制定完善奖惩条例、员工沟通关系规定、入离职手续办理程序、员工守则等条款，并列入员工手册；完善公司运营工作流程和编制相应表格，明确各部门、各岗位工作职责和权限，坚持工作书面化原则，减少部门间不必要的扯皮现象，缓和人际关系紧张氛围，提高工作执行力；加大培训力度，让全体员工清楚公司发展方向、目标、规划及企业价值观，增强工作信心和动力，从而活跃气氛。

公司人力资源市场管理办法

关于加强内部人力资源市场管理的意见集团公司所属各单位、机关各部室：为全面贯彻集团公司“两调整、两提高”战略举措，持续深化企业内部改革，充分发挥内部人力资源市场的高效配置资源作用及“蓄电池”作用，加快人力资源有序流动，提高人力资源利用效率，实现企业和谐稳定、持续健康发展，根据《劳动法》、《劳动合同法》和《就业服务与就业管理规定》等法律法规，以及省政府国资委关于深化企业劳动人事分配制度改革精神，结合集团公司实际，对内部人力资源市场管理提出如下意见。一、统一思想，提高认识，积极引导当前，集团公司人力资源结构调整工作已进入攻坚阶段。加强内部人力资源市场管理是优化人力资源结构、有序分流富余人员、实现人力资源价值最大化的重要手段，是集团公司应对当前复杂严峻的宏观经济形势、稳运行、保增长、促发展的客观需要，是加快管理升级、实现发展转型的必然趋势。内部人力资源市场建设涉及广大员工的切身利益，关乎集团公司改革发展与和谐稳定大局。各级单位要从讲政治、顾大局、促发展的高度，充分认识其重要性、复杂性和艰巨性，切实把握工作时机和工作力度，提高工作针对性、预见性和实效性，畅通富余人员退出渠道，

做好转岗培训，有条不紊地推进人员调剂与分流，保障企业平稳有序健康发展。各单位要进一步加大宣传力度，深入开展形势教育，做好正向引导，要切实让广大员工明白：推动企业科学发展必须按市场规律办事，企业可持续发展是员工利益的根本保障，是“以人为本、人企合一”的真正内涵。要通过广泛宣传发动和开展耐心细致的思想工作，取得共识，赢得支持，形成“同舟共济战危机”的浓厚氛围。二、加强领导，分级负责，协同推进进一步健全内部人力资源市场管理机制，成立集团公司内部人力资源市场管理领导小组及办公室，与人力资源结构调整领导机构合并管理。各成员企业及其所属区域公司、矿（厂）等单位，也要根据自身实际成立相应机构，加强领导，强化管理。要配备配齐熟悉相关法规、政策及各项业务的专兼职人员，健全工作制度和业务流程，增强服务意识，提高工作效率。落实成员企业主体管理责任，加快建立成员企业、区域公司、矿（厂）内部人力资源市场分级管理体系及相应岗位责任制，明确职责，细化分工，分级负责，逐级落实。各单位“一把手”为本单位内部人力资源市场管理的第一责任人，人力资源工作分管领导、内部人力资源市场办公室主任及组织人事部门负责人为主要管理责任人，其他相关专业主管领导和部门负责人承担相应专业责任。

企业人力资源管理调查报告

企业人力资源管理调查报告 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

中国企业人力资源管理调查报告 ——岗位管理现状内容摘要：我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。关键词：企业人力资源管理岗位管理应用现代人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点——岗位的管理上。以岗位分析为核心的岗位管理是现代企业人力资源管理的一项重要的基础工作，反映一个企业管理的规范化水平。一、我国企业当前岗位管理的总体状况我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。在调查的1883 家企业中，92%的企业认识到通过岗位分析加强岗位规范化管理的重要性，其中，%的企业做过岗位分析，%的企业正在做或准备做岗位分析。这表明，我国企业通过岗位分析加强岗位规范化管理的态度具有高度的一致性。但仅有%的企业做过岗位分析，企业岗位管理规范化水平仍比较低。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的局部调整为主。调查显示，在进行岗位分析前，%的企业对自身组织结构都进行了调整，其中，进行局部调整的企业占%，调整较大的企业占%，没进行调整的企业仅占%。有%的企业通过岗位分析对人员进行了调整，其中，人员调整大的企业仅占%；人员局部调整的企业占%；另有%的企业没有进行人员调整。这表明，大多数企业在岗位分析之后进行了人员调整，但调整幅度主要以小范围局部调整为主。企业岗位分析结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业进行岗位分析的结果主要应用于考核的占%、招聘的占%、薪酬设计的占%、人员岗位调整的占%；而应用于培训和职业生涯规划的仅占%和%，比例较低。企业对岗位分析在人力资源管理中作用的认同感高度一致。87%的企业认为岗位分析对企业人力资源管理工作发挥了比较大的作用，其中，%的企业认为作用非常大，%的企业认为作用很大，%的企业认为作用较大。另有%的企业认为有一点作用，仅%的企业认为没有发挥作用。二、不同地区企业岗位管理状况西部地区企业岗位管理水平规范化明显低于东中部地区企业。东部地区做过岗位分析的企业比例最高，为%；中部其次，为%；西部较低，为47%。西部地区企业组织结构调整幅度和人员调整幅度最大。西部地区企业组织结构调整大的比例最高，为%；东部地区其次，为%；中部地区最低，为%。从企业人员调整情况看，西部地区企业人员调整幅度最大，人员调整大的企业占15%；而东部地区企业进行人员调整的比例最小，有%的企业没有进行人员调整。企业组织结构和人员调整幅度大，反映出西部地区企业的管理模式正发生重大改变。不同地区企业岗位分析结果应用稍有差别。东部地区企业岗位分析结果主要应用领域是考核、招

公司人力资源状况分析报告

****年度人力资源状况分析报告为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：第一部分公司的人力资源现状一、集团总部人力资源结构分析 (一)集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员24人，占20.2%,基层84 人，占70.6% 注： 1、高层：董事长，执行总裁，副总裁，总工、总监 2、中层：部门经理，副经理 3、基层：分四类人员 ●综合职能类指行政，财务，信息，企划，经营管理人员 ●生产技术类指工程、技术、检测人员及相关信息化人员 ●造价类指造价部人员及造价信息化人员 ●后勤辅助类：司机、厨师、保洁、门卫、帮厨 (二)不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下注： 1、女性职工：主要集中于公司行政部、人资部、经营管理部、财务部和检测公司。 2、男职工：主要集中于高管，工程管理部、技术质量部 3、后期将在部门员工配置，男女搭配上进行调整，同时尽量减少集中生育带来的用工风险 (三)高层队伍结构分析 ◆高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆高层队伍的结构缺陷主要是 ●73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ●高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四)中层队伍结构分析 ◆中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：

人力资源部门工作流程

人力资源工作流程 2012年3月为便于人事工作标准化，同时确保人力资源工作按即定流程进行，减少差错，特制定本文。第一部分招聘配置，因与公司范围内各部门都有协作，需要各部门熟悉此项工作内容，特别是手续办理及相关时效性，附件是此部分相关配套表格。其余各部分也都是人事工作重点，需要严格按流程处理。 1.招聘配置工作流程 ?人员需求申请审批 1.用人部门或管理部门根据岗位空缺情况申请，填写《人员需求申请表》。 2.根据相关部门提交的《人员需求申请表》进行审批流程，该流程一般2天内完成，并回复提交人审批结果。 3.汇总《人员需求申请表》，同时根据执行情况标识相应状态（招聘、到岗、试用、转正、停止）,每周提交主管。 4.在《人员需求申请表》有效期内如需终止，则通知人事部门终止。 ?员工招聘 1.根据已审批通过的《人员需求申请表》安排员工招聘工作，次日前发布招聘网站。 2.每天固定时间刷新招聘网站，同时转发相应岗位简历至用人部门邮箱，同时抄送人事主管。 3.接收用人部门对应聘简历的反馈信息，对合适人员安排通知面试，同时告之面试地点及交通情况，当天完成。 4.安排面试工作，用人部门面试应聘人员的业务技能情况，人事主管沟通薪酬福利情况。 5.对能力符合要求的面试人员填写《人员变动审批表》，进行审批流程，一般2天内完成。 6.与面试者约定到岗日期，设计该岗位《员工入职介绍》，员工报到前完成。 ?员工入职 1.新员工报到，提交身份证、学历证明、职称证明的原件和复印件1份，及原单位的《离职证明》， 2.填写《职工档案表》等相关资料。 3.学习《新员工入职》、《员工手册》资料。 4.修改《人员需求申请表》执行状态，入职工作报到日上午完成。 5.录入指纹考勤，发放员工牌/门禁卡，并做好登记工作，每周至少执行一次。 6.整理《员工名册》，归档员工资料，每周至少更新一次。 7.汇总《人员变动审批表》，每周提交到行政总监，每月上报公司总经理。 8.向全公司发布新员工介绍及通讯录，每两周一次。 ?员工转正

人力资源分析报告

人力资源分析报告 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

公司2009年1-6月人力资源分析报告模板（标题黑体三号加粗居中）说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。一、公司组织结构图（一级标题黑体四号加粗左端顶头对齐）描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。分析：（宋体五号）二、201X年1-6月人力资源效率指标分析人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。

三、人力资源结构分析人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等，分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐）依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。例图： 2 年龄结构年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。例图：

国有企业构建内部人力资源市场之探索实践

国有企业构建内部人力资源市场之探索实践近两年，很多传统行业的大型国有企业都处在转型发展的阵痛中，相当一部分企业存在整体效益增速减缓或出现亏损、个别业务板块向新兴产业转型但尚未形成有效利润增长、企业内大多数人员劳动负荷降低、中高端人员流失严重、人员结构性矛盾突出等问题。笔者结合有色行业企业实践经验，提出了构建企业内部人力资源市场的思路，抛砖引玉，供业内人士批判参考。一、现阶段有色行业国有企业人力资源的几个典型问题 1.多数生产制造类企业人员结构虽呈金字塔形，但现阶段总体过量，人员负担重，薪资待遇低，且缺乏顶尖工匠。 2.设计咨询类人员结构呈倒金字塔形的趋势，发展达到天花板的人员比重偏高，且有少部分人员存在薪资水平高但工作积极性不高，价值贡献从峰值逐年下降；而年轻设计人员的工作量因企业整体业务情况呈现不饱满的情况，直接导致收入低，而这部分员工思维活跃，体制概念弱化，流失率较往年上升明显。 3.近10年围绕有色金属主业快速发展的环保、监理、概预算、消防等业务，在转型拓宽非有色相关的竞争领域过程

中，面临结构性超缺员、但快速扩张会带来人工成本激增、不利于转型的困局。针对以上情况，通过构建企业内部人力资源市场，发挥缓冲带、蓄水池、过滤网的作用，用内部市场无形的手主导企业人力资源配置，用有形的手缓冲外部市场的冲击和加速高低两端员工的优化，推进企业人力资源管理的转型。二、内部人力资源市场的实质和前提条件内部人力资源市场，是在企业内部模拟用工市场，其中用工需求、企业现有人员和外部市场潜在人力资源是供给，市场价值曲线就是基于岗位价值评估、企业人工成本承受力、内外部供需结构和内外部人力资源市场价格等共同形成的、企业内部的岗位的广义薪酬价格。构建这个市场，需要具备以下前提条件： 1.定岗定编定员工作系统规范，并根据企业发展定期进行岗位编制的修正，定期进行人员任职资格的符合性评估。 2. 绩效管理系统化，绩效设计时有较好的上下沟通，指标符合SMART原则，绩效分析反馈和绩效改进到位。 3.做好企业职能管理和下属事业部、控参公司管理的权限界定，在可控范围内有效授权，完善各级法人公司的治理结构，提高基层一线经理的管理能力。 4.在有效授权和制度完备的情况下，遵循市场规律，允许企业内各业务板块实施差异化的薪酬分配制度，根据其对