(完整word版)项目管理手册正文

发布令

《项目管理手册》（第一版），经企业2011年月日“手册研讨会”审议通过，现予发布，自2011年月日起实施。

2011年月日

总则

1 目的

为进一步提高施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化、信息化，规范企业施工项目管理流程，明确企业各级管理人员的项目管理职责和工作流程，指导企业职能部门和项目经理部进行工程项目施工管理，编制本手册。

2 适用范围

本手册适用于陕西建工集团第五建筑工程有限公司（简称陕西五建）承建的各种类型的建设工程施工管理活动。

海外工程项目可按所在地区的特点，在执行本《手册》时适当调整。

3 相关文件

3.1 国家和地方颁布的有关法律、法规、标准；

3.2 企业Q/E/S管理体系文件；

3.3 GB/T50430《工程建设施工企业质量管理规范》；

3.4 企业制定的各项管理制度。

4 项目管理机构

4.1 企业级项目管理机构

企业级项目管理职能部门包括：生产管理处、技术管理处、质量管理处、安全技术处、合同预算部、财务处、人力资源部、党政办公室等，主控项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。

4.2 项目经理部

由企业针对特定工程项目而建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目经理部领导、项目经理部职能人员、项目经理部责任目标、资源等内容，项目经理部执行本《手册》规定的内容。

项目经理部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、建设工程施工合同等要求，进行项目施工规划并组建项目经理部。项目经理部组织机构及配置参照《典型项目经理部组织机构图》。

典型项目经理部组织结构图

注：本图是典型的项目经理部组织机构图，项目经理部在建立项目机构时，根据项目的具体情况对职能部门及岗位设置可做适当调整。

项目副经理

项目技术负责人

项目商务经理

安全环保部

技术部

合约部质

量部

物资部

生产经理

生产部

机电工程师

会计

出纳

测量工程师

资料员

试验员

技术员

质量工程师

造价员

材料员

土木工程师

财务部

合约管理员

安全工程师

机械管理员

劳务作业队

分包单位

综合办公室

后勤保卫

综合事务主管

信息管理员

项目经理

基层支持系统项目管理与质量、安全、技术、

商务

5 项目管理职能

5.1 企业层级应承担的主要项目管理职能（包括但不限于以下工作）

序号阶段工作内容必要事项时间期限负责部门

1投标组织、协调、实施

工程投标活动

工程投标前评审投标前

经营

（市场）部项目发包人基本情况调查投标前

项目现场情况调查投标前

项目成本审核投标前

合同预算部项目风险评估投标前

项目投标总结投标后

经营

（市场）部

2施工准备任命项目经理项目经理授权开工前

人力资源部建立项目经理部项目经理部主要人员审批开工前

施工合同的谈判、

签约、交底

施工合同谈判策划开工前

合同预算部施工合同评审开工前

施工合同交底开工前

确定项目目标签订项目管理目标责任书开工前

生产管理处项目管理信息系统建立项目数据库开工前

财务管理财务设立账户、统一资金管理开工前财务处

3服务技术支持

施工组织设计的策划开工前技术管理处

平面布置策划及论证开工前安全技术处

新技术示范工程、工艺工法的指导过程中

技术管理处工程施工技术标准、规范开工前

质量管理

创优策划开工前

质量管理处创优专项培训全过程

工程质量细部做法及标准开工前

人、材、机等资源

提供

标准化设施料供应开工前

生产管理处人、材、机等资源共享信息全过程

工程测量工程测量定位开工后测量队法律支持

开展法律咨询活动，为基层和项目经

理部提供法律服务

全过程

法律事务部法律法规及其他要求清单全过程

培训

特殊作业人员的培训、持证上岗和资

格认定工作

全过程安全技术处管理人员的业务素质培训全过程人力资源部安防支持

安全防范工作支持/紧急事件处理记

录

开工后保卫处党群管理

为员工提供良好的经济环境和精神环

境，营造和谐的环境氛围

全过程党政部门

4过程控制人事管理人事管理全过程

人力资源部人员阶段性工作绩效考核全过程

培训计划及效果验证全过程

证书登记及管理台帐

全过程财务管理

资金收、付管理全过程财务处

技术管理

管理体系健全状态检验开工后技术管理处组织设计和重大技术方案的审批

全过程技术方案执行情况检查全过程特殊过程的确定、监督检查全过程重点、大型工程的图纸会审及策划全过程安全管理

安全管理体系检验评价

全过程安全技术处项目重大危险源管理交底、检查全过程阶段性安全控制重点检查全过程安全事故的评审和处置

全过程文明施工管理

文明施工策划指导、方案审批开工后文明施工过程检验

全过程质量管理

特殊过程、关键工序交底、检查全过程质量管理处阶段性质量控制重点检查

全过程对严重不合格品的评审和处置全过程 QC 小组活动指导及成果发布全过程工程技术资料管理

全过程现场检试验及功能性检测情况检查全过程生产与进度管理

环境管理

生产进度管理阶段性统计全过程生产管理处重大环境因素控制检查

全过程节能减排措施执行情况检查

全过程产值计划统计

月\季\年项目主要物资价格信息

季\年合同管理合同评审

过程中合同预算部合同履行情况检查分析全过程成本管理项目成本计划审核季\年 5

考核

阶段考核项目考核、通报

过程中生产管理处整改通知书、处罚通知书过程中项目实施过程绩效考核季\年最终考核

项目管理能力考核竣工后 6

验收

阶段验收

基础验收基础完工质量管理处主体验收

主体完工工程创优夺杯及专项验收过程中竣工验收竣工后文明工地验收过程中安全技术处新技术示范工程验收

过程中技术管理处 7

竣工管理

交工事宜

工程技术资料归档竣工后质量管理处经济资料归档竣工后

财务处工程保修

工程回访、保修

保修期内

用户服务

中心

序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员

1 合同管理合同责任分解工程开工前项目经理项目索赔与反索赔工程开工前及过程中商务经理项目商务季度报告每季度10日前商务经理项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度造价员工程进度报量及付款申请按合同约定期限造价员

2 计划项目管理实施计划工程开工前项目经理项目经理月度报告每月5日前项目经理

3 组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理

4 信息与沟通管

理

信息与沟通识别工程开工前项目技术负责人

信息管理计划工程开工前项目经理

5 资金管理项目收款按合同约定项目经理项目付款按合同及工程进度项目经理

6 技术管理

施工组织设计及技术方案工程开工前项目技术负责人

设计变更、技术复核根据工程进度项目技术负责人

工程技术资料按工程进度资料员

检验与试验按工程进度试验员

工程测量按工程进度测量工程师

7 物资管理物资招标及采购按项目实施计划材料员材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料员

8 设备及料具管

理

设备进出场控制按项目实施计划机械管理员

设备使用管理按现场实际情况机械管理员

9 分包管理分包招标、履约管理按项目实施计划商务经理分包现场管理项目实施全过程各专业工程师分包结算按分包合同造价员

11 生产及工期管

理

生产及进度管理计划项目开工前生产经理

作业计划及每日情况报告按工程施工进度各专业工程师

施工照片管理按工程施工进度资料员

12 成本管理项目盈亏测算开工前及每季度商务经理

13 质量管理质量计划、实施与控制项目实施全过程质量工程师

14 安全及职业健

康管理

安全及职业健康管理计

划、实施与控制

项目实施全过程安全工程师

15 环保管理环保计划及实施与控制项目实施全过程生产经理

收尾管理工程收尾计划工程竣工前项目技术负责人工程交付按合同规定期限项目经理

档案及资料移交工程交付后项目技术负责人经济资料工程交付后商务经理

工程总结工程交付后项目经理

17 保修保修服务合同保修期项目经理

18 综合事务管理综合事务管理计划项目开工前综合事务主管重要活动管理按项目具体情况综合事务主管后勤保卫全过程后勤保卫主管

陕西五建项目管理基本流程图

企业层级的项目管理职能

项目经理部管理职能

指定项目的联系人或中

标后的主要参与人

签订项目承建合同

组织项目投标

组织项目策划

协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判

测算项目目标成本、现金流，确定

项目成本、进度、质量、安全、科技创新、环保等目标

履约保函准备

合同分解与交底

形成并发布项

目管理策划书

组建项目经理部

签订项目管理责任书

企业为项目经理

部配备资源、提供服务

审批项目施工组织设计

项目管理能力评价或项目考核检查

项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控

项目成本预警项目进度预警安全生产预警

项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计

项目资料归档

项目最终绩效考核奖励

项目经理部撤销

建立现场管理机构

明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施

制订项目管理实施计划

现场准备及工程开工项目资金管理项目物资管理设备料具管理分包劳务管理项目技术管理

项目合同管理项目成本管理项目进度管理项目安全管理项目质量管理项目环保管理

项目经理月度报告、商务经理季度报告、

生产经理每日情况报告、项目经理部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查项目竣工、交付

撤销履约保函

项目授权

投标保函准备

项目启动

综合事务管

理

信息与沟通

管理

项目结算

项目总结

项目资料整理、归档、移交

项目保修

尾款、保修款清收项目经理部撤离

7 手册使用与修订

7.1 使用

本手册发至企业层级各领导、各职能部门、各基层分公司、各项目经理部。

手册持有人员应向内部人员宣传，并严格执行本手册的规定。

本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送与本单位以外的人员。职工离职，应将手册交回生产管理处。

7.2 修订

本手册根据需要进行修订或换版。

本手册的修订由陕西建工集团第五建筑工程有限公司生产管理处负责。

第一章项目启动及策划

1 一般规定

1.1企业收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，由投标主体单位提出申请，企业最高经营决策人或其委托人签发《项目启动令》。相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。

1.2 对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等，在项目开工前办理项目的启动手续。

附表：SWJ-PM-0101《项目启动令》

2 项目策划

2.1 项目启动后，企业组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施做准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目经理部主要人员安排、风险分析、现金流分析（见SWJ-PM-0702）、项目成本分析、施工组织设计等方面，具体按各章节要求执行。

2.2 企业在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。

2.3 工程中标后，企业应开展以项目实施为目的的策划。由生产管理处依据《项目策划类别划分标准参考表》进行策划类别的确定。A类项目由生产管理处呈报企业领导组织进行项目前期策划；B类项目由生产管理处组织各职能部门及基层单位领导（项目经理部）？班子参与进行项目前期策划；C类项目由项目经理部自行组织前期策划，但必须报生产管理处备案。

2.4企业有关职能部门承担相应的策划任务，项目经理部编制《项目实施策划任务表》并实施。

附表：SWJ-PM-0102《项目策划类别划分标准参考表》

附表：SWJ-PM-0103《项目实施策划任务表》

第二章项目投标管理

1 一般规定

工程项目在承接投标过程中，投标主体单位应严格按照本章规定进行项目的投标风险控制，在主管领导的指导下，经营（市场）部、合同预算部、财务处、各职能部门积极配合，协助做好项目投标管理工作。企业经营（市场）部为主控部门。

2 项目调查分析

2.1 企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：

所在地市场调查、建设单位情况调查、施工场地情况调查、合作伙伴调查。

2.2 项目调查分析应简洁明了，重大项目应附带补充说明材料，有条件时可附带影视资料，形成相应的调查分析报告。

3 项目风险分析

3.1 企业在投标策划时，应根据项目特点进行调查分析、投标评审等工作，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应的投标策略。

3.2 项目中标后，迅速移交相应部门，并对投标文件进行交底，明确重要控制点，以便企业各部门制定相应的控制措施与办法，防范并化解项目风险。

附表：SWJ-PM-0201《项目风险评估表》

4 项目现金流分析

4.1 企业在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，投标主体单位负责编制《项目现金流分析表》，并提交财务处，制定相应的投标策略及实施策略。

4.2 当某阶段现金流为负时，企业应确保项目经理部在实施过程中当期现金流量平衡。

附表：SWJ-PM-0701《项目现金流分析表》

5 项目成本分析

投标单位在项目发标后，针对该项目的特点，对影响工程成本及其它因素进行综合分析，提出相应的措施和策略，以便投标过程中做出合理的投标报价，防范项目投标风险。

附表：SWJ-PM-0202《项目标前成本分析表》

附表：SWJ-PM-0203《项目标前评审表》

6 工程投标总结

6.1 工程开标结束后，经营（市场）部收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库，并形成《工程投标总结表》。

6.2没有中标的项目即行终止，对中标的项目，转入项目策划管理阶段。

附表：SWJ-PM-0204《项目投标总结表》

第三章项目组织管理

1 一般规定

1.1 工程中标后，企业正式任命项目经理，组建项目经理部。生产管理处与项目经理签订《项目管理目标责任书》，被授权项目经理严格按照《项目管理目标责任书》内容实施管理。

1.2 项目进场前由项目经理部在生产管理处登记备案，由生产管理处对项目进行统一编码管理。

1.3 项目开工前，项目经理部必须提交《开工报告》至生产管理处，经相关部门及领导批准后方可开工。

1.4 项目组织的建立应遵循下列原则：

组织机构科学合理；

有明确的管理目标和责任制度；

组织成员具备相应的职业资格；

保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。

1.5项目经理部应树立团队意识，强调团队精神，成员之间应做到有效沟通、相互信任，全身心投入，形成高度的凝聚力。

2 项目经理部组织机构及岗位职责

2.1 项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。过程中需更换项目经理应征得建设单位同意。建设单位同意更换后，企业签发项目经理任（免）职令。

2.2 项目经理对项目团队建设负责，定期评估团队运作绩效，最大限度的调动每个成员的工作积极性。

2.3 项目经理按工程类别、建筑规模及其它需要，组建项目经理部领导班子及主要管理人员，填报《项目经理部管理人员审批表》经人力资源部与生产管理处会商后，主管领导批准确定，人力资源部备案。

2.4 项目经理部人员的调整、调动，按人力资源部《企业聘用经营管理、专业技术人员管理办法》规定的程序办理。

2.5 对于特殊项目的组织机构设置和主要人员配置、派驻，可按非常规措施，整合企业人力资源，给予特别关注支持。

2.6 项目经理部应按照《项目经理部岗位说明书》确定项目经理部人员职责。

2.7 项目经理部管理人员岗位职责详见附表。

附表：SWJ-PM-0301《项目经理部管理人员审批表》

附表：SWJ-PM-0302《项目经理部岗位说明书》

附表：SWJ-PM-0303《主要管理人员岗位职责》

3 项目经理部规模分类及定员配备

3.1 项目经理部规模按工程项目的使用性质和规模分为六类：特大型、大型、大中型、中型、中小型、小型项目经理部。划分标准见《工程项目规模等级分类表》。

工程项目规模等级分类表

等级

类型特征

特大型大型中大型中型中小型小型

一般公共建筑单体建筑

面积

㎡15万以上10万～15万6万～10万3万～6万1～3万1万以下合同造价

亿

元

3以上2～3 1.2～2 0.6～1.2 0.2～0.6 0.2以下建筑高度m 250以上200～250 150～200 100～150 50～100

50及

以下

住

宅小区总建筑面

积

万

㎡

30以上20～30 10～20 5～10 3～5 3以下

地下工程地下空间

万

㎡

5以上3～5 1～3 0.5～1 0.2～0.5 0.2以下深度m 30以上20～30 15～20 10～15 5～10 5以下

厂

房

说明：

1．符合某工程等级特征之一的项目即可确认为该工程等级。

2．特殊公共建筑、超限高层建筑、技术复杂或重要性较高的项目根据其具体情况由企业科技委员会确定其等级类别。

目各项业务系统管理的要求。

3.3 项目经理部按照《项目经理部定员参照标准》确定新建项目经理部所需经营

管理、专业技术人员的岗位、人数。在满足主要岗位人数配置的基础上，岗位设置时可一岗多职，多职多薪，合理配置人力资源。

项目经理部定员参照标准

等别

部门

特大型大型中大型中型中小型小型

经理室

项目经理 1 1 1 1

1 1 项目副经理 1 1 1

商务经理 1 1 1

项目技术负责人 1 1 1 1

1 1

生产经理 2 2 1 1

生产部专业工程师8 6 4 3 2 1

安全环保部安全工程师 4 3 3 2 1

1 机械管理员

2 1 1 1 1

技术部测量工程师 4 3 2

3 2 1 技术员 2 2 1

资料员 2 2 1

试验员 3 2 1

质量部质量工程师 3 2 1 1 1 1

合约部

造价员 3 2 1 1

1 1 合约管理员

2 2 1 1

物资部材料员 2 2 1 1

1 1 库管员

2 2 2 1

综合办公室综合事务主管 1 1 1

1 1 1

后勤保卫 1 1 1

合计45 37 26 19 12 9

整。

3.4 在满足项目经理部人员配置的基础上，可增加不超配置人数30%的岗位，安排见习生，以保证企业人才培养的需要。

4 培训

4.1 人力资源部是企业培训工作的主控部门，负责对培训计划的制定、实施及培训效果的评价和验证。

4.2 项目经理部是培训工作的主体，负责本项目经理部人员的岗前培训、能力提升方面的培训和适应性培训。

4.3 项目经理部应设兼职培训专干，负责本项目经理部的培训工作，并报人力资

源部备案。

4.4 项目经理部应对项目所有的农民工在安全生产、文明施工意识、操作技能、工艺标准、卫生健康、法律法规等方面进行培训，以提升农民工的操作技能和整体素质。

4.5 项目经理部的培训需求、培训计划和培训评价、验证记录应及时向人力资源部进行反馈、沟通。

附表：SWJ-PM-0304《培训需求调查表》

附表：SWJ-PM-0305《培训计划及培训实施记录》

5 党群工作

党群工作按照企业相关文件及规定执行。

第四章项目薪酬与考核管理

1 一般规定

1.1项目薪酬与考核管理的意义：决定着人力资源的合理配置与使用，充分调动广大员工的积极性，提高劳动生产效率和工作效率。

1.2基本原则是公平性、民主性、激励性。

2 项目经理部薪酬管理

2.1项目经理部薪酬标准按照《企业岗位协议工资标准》执行，实行一岗多档，以体现职工的工作能力、现实业绩、工作态度与薪酬挂钩。

2.2 项目经理部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，项目经理部管理人员的薪酬实行岗位协议工资制，实行易岗易薪动态管理。

2.3项目经理部对管理人员岗位协议工资的晋档、降档，假期工资计发标准，按《岗位协议工资实施方案》中考核标准确定。

2.4 企业对在外埠施工的管理人员给予适当的地区施工津贴补助，补助标准、程序、方法按企业《外埠施工津贴补助暂行规定》执行。

2.5 专业技术人员兼职的薪酬标准按企业《专业技术人员兼职计薪的暂行规定》执行。

2.6 临时聘用人员薪酬标准由项目经理部确定，报人力资源部备案。

2.7 项目经理部管理人员应享受的薪酬性福利待遇，项目经理部应严格按国家法律、法规和企业相关制度规定的标准给予保障。

3 项目管理能力考核

3.1企业应该对项目管理体系的运行效率或效益进行考核。

3.2项目管理能力考核可到基层单位调查，也可审查基层单位申报的报表或资料，必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。

3.3企业对项目经理部的项目管理能力考核每年度应至少一次，当项目经理部发生亏损、重大安全、质量、环保事故等异常时，应专题考核。

3.4项目管理能力考核由生产管理处组织进行，应制订计划，明确任务，保存考核资料，形成考核报告。

附表：SWJ-PM-0401《项目管理能力考核表》

4 项目经理部绩效考核

4.1项目绩效考核的目的是规范项目管理行为，确认项目管理成果，对项目管理水平进行全面考核和评价。

通过对企业所有在建项目的绩效考核，强化企业各职能部门的作用，从“监管”和“服务”两个方面来管理施工项目，强调监督管理的作用，对施工项目实施全过程跟踪考核、检查、管理，以保证企业的项目管理工作有效运行。

4.2 项目经理部绩效最终考核的基本条件：

4.2.1 项目经理部完成责任书规定的内容；

4.2.2 项目经理部通过成本还原分析确定有盈利；

4.2.3 项目保函已撤销或项目保证金已收回；

4.2.4 项目经理部完成了档案资料的移交及项目经理部总结；

4.2.5 企业规定的其它条件。

4.3 项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目经理部兑现《项目管理目标责任书》规定奖励的依据。

4.4 生产管理处根据项目绩效考核的结果，通报考核名次，对项目经理部实施奖罚，并督促基层单位同时对项目经理部进行相应的奖罚，坚持以奖励为主、处罚为辅。

5 项目过程考核

项目过程考核依据企业《项目考核办法》进行。

第五章项目信息管理

1 一般规定

1.1 项目信息管理是为了及时、准确、安全地获得项目所需要的信息，包括信息的准备、收集、标识、分类、编目、更新、归档和检索等。

1.2 项目信息应及时收集整理，并要求真实、准确、快捷。未经验证的口头信息不能作为项目管理中的有效信息。

1.3 项目经理部应根据工程特点设立项目级信息管理机构，按照企业要求应设专职或兼职的信息管理员。

1.4 项目经理部应根据管理的需要对信息进行分类，并建立信息数据库。项目信息应包括项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。

1.5 项目经理部应配置信息管理所需要的电脑、软件、影像设备（扫描仪、照相机、摄像机），专人保管、使用。

1.6 实行总分包的项目，项目经理部应对分包人的信息管理提出要求，并负责指导、监督、汇总分包人的信息。

2 项目信息管理计划

项目经理部应编制《项目信息管理计划》，内容包括：

项目信息管理目标与内容；

管理组织体系、任务分工及管理职能分工；

项目信息分类和编码；

项目信息管理工作流程；

各种报表和报告的格式，报告周期；

项目进展的月度报告、季度报告、年度报告、工程总结报告、部门工作报告的内容及编制要求；

项目信息需求分析；

工程档案管理制度；

信息收集制度；

信息处理要求及方法。

3 项目信息收集及传递

3.1 项目经理部应配备必要的仪器仪表，采用测量、检测、称重、量方、收方计价、点收、盘存、料单、报告等手段，通过施工记录、会议纪要、工程安全质量记录等形式，收集信息过去、现在、未来三种状态。

3.2 项目信息的来源可以是网络和其他媒体、学术交流活动以及专业信息服务机构。

3.3 项目经理部应通过会议、座谈、调查等多种形式，定期编制项目信息需求计划表，来识别项目管理各层次、各有关人员所需要的信息，并及时加以收集、传递和反馈。

3.4 项目经理部应对特殊的施工过程，项目进展形象面貌、项目重大活动、特殊的隐蔽施工过程等拍摄影像资料。

3.5 项目经理部对外报送信息由项目信息管理员负责，报送的内容和方式应经部门领导审阅、签字，项目经理审批后方可对外报送，并要求对方接受人员签署回执或发文记录。

3.6外来单位的重要收文应经项目经理签阅，以决定发布范围及处理方式。日常文件由项目技术负责人签阅处理。

4 项目信息保管和储存

4.1 项目信息储存分电子化储存、纸质文件储存两种，并优先采用电子储存。项目信息数据应进行备份，确保数据的可靠性、完整性。

4.2 项目经理部应建立信息资料借阅、查询管理制度，技术资料应专人保管。

4.3 工程竣工或项目结束时，应按国家、地方及企业的要求，将工程档案及信息资料进行封存和移交，负责移交和签收的执行人应办理档案资料交接手续。

4.4 项目经理部应建立《项目信息目录清单》。

附表：SWJ-PM-0501《项目信息目录清单》

5 项目信息安全管理

5.1 根据信息的价值大小落实保管责任和措施，并根据信息的敏感性和重要程度

EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键点

For personal use only in study and research; not for commercial use 1、 EPC 项目管理概述项目管理者联盟随着中国经济的不断发展，工程建设项目也随之逐渐增多。业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。 EPC(Engineer ，Procure ，Construct) 是指 “公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包 ”。EPC 总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于 EPC 工程中，以满足项目投资方对 EPC 总包项目的需求和期望。 EPC 总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。项目管理者联盟在西方国家， EPC 的项目管理模式是 20 世纪 80 到 90 年代项目建设的主流形式，发展至今已经相对成熟。我国对 EPC 项目管理的研究和行业的时间起步较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。项目管理者联盟文章 2、EPC 工程总承包项目管理内容项目管理者联盟 EPC 工程总承包项目是业主将整个工程的设计、采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包，因此整个项目的高效管理就十分重要。 EPC 工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容：设计技术与管理、资源计划与管理、项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同 / 采购分包管理等。 2.1 设计技术与管理 https://www.360docs.net/doc/bd1388406.html, 总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责 ,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造，许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2.2 资源计划与管理项目管理者联盟 EPC 总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费，项目管理者联盟项目管理者联盟项目管理者联盟

(完整版)项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法（试行）为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。第一章总则第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。第二条指导原则：目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。第五条关键词解释工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。第二章项目生产与工期管理机构和人员第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。第三章项目生产与工期管控责任制第十一条公司总经理的生产与工期管理职责：公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：

工程项目管理手册模板

工程项目管理手册模板 1 2020年4月19日

文档仅供参考 2 2020年4月19日项项目目管管理理手手册册

目录〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日

设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲工程配合指引监理配合要求 4 2020年4月19日

〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日

EPC总承包项目管理手册

EPC总承包项目管理手册WORD版本下载后可编辑

1 编制说明及依据 1.1 编制说明 1.1.1 概述为提高工程总承包(以下简称总承包)项目管理水平，某某市场经济发展的需要，促进总承包项目管理的科学化、规范化、法制化和国际化的发展，特制定《EPC项目总承包管理手册》。 (1) 本手册本着指导性、控制性、实用性原则，以EPC项目总承包为主线，内容涵盖设计、采购、施工、试运行等工程总承包，重点突出项目总承包管理的纲领性作用，并与施工过程中的分部分项工程专项施工方案和总承包管理方案互为补充(三级编制原则)，以达到符合总承包项目管理标准化、规范化、科学化的指导目的。 (2) 本手册内容包括项目组织管理、机构设置、编制项目计划；项目设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理、现场管理等总承包管理全过程的管理措施。 1.1.2 本手册和总承包管理方案的关系 (1) 本手册是企业内部总承包管理方案的编制依据； (2) 上报业主的总承包管理方案要调整部分内容后按程序递交业主； (3) 投标期间总承包管理方案可根据招标要求，参考本手册部分章节编制。 1.1.3 工程总承包基本模式 (1) 项目总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 1) 设计采购施工(Engineering,Procurement,Construction 简称EPC)/交钥匙总承包交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2) 设计、采购、施工管理总承包( Engineering Procurement Construction Management)简称EPCM 设计、采购、施工管理承包是指项目总承包企业按照合同约定，承担项目的设计、采购、施工管理，并对承包项目的管理、安全、工期、造价负责。 3) 设计一施工总承包(Design Build 简称 DB) 设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合合约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承包(E-P)、采购—施工总承包(P-C)等方式.

项目管理手册

目录１、总则（1－2 ）２、项目管理程序（3－7 ）３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ）４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ）５、项目方针目标管理（29－32）一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理；三、强调合约管理：１、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据；２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制；五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。

随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。《工程项目管理手册》编委会

中国建筑一局(集团)第四建筑公司工程项目管理手册－前言前言在工程建设中实行项目管理制度是建筑业由计划经济向市场经济转变，经济增长方式由粗放型向集约型转变的有效途径。把工程建设产品作为商品参与市场竞争，运用市场机制配制人、财、物等生产要素，用市场规律管理工程项目，这种管理制度不仅适应国内建筑市场，也适应国际建筑市场。项目管理是以圆满实现缩短工期，提高质量、降低成本，安全生产等项目目标为目的，必然要求由过去那种主要依靠增加劳动强度，增加投入的粗放型经营，转变为主要依靠科技进步，加强管理的集约型经营。够完善、在组织施工过程中还没有充分发挥项目经理部应有的职能与作用，建立覆盖全公司的经营网络、及时分析施工现场的综合数据和成本资料为作出正确的经营决策服务还做的不够。这些不足都有待于我们在实践中不断加以改进和完善。建立工程总承包体制是公司既定的发展目标，是大势所趋，人心所向，是顺应国际经济潮流并与国际市场接轨的接合点，是转换经济机制的具体实现形式和承担载体，是适应建筑业改革的企业定位目标，符合市场经济发达国家建筑企业发展的一般规律，是走大企业战略之路的必然选择。经过几年的努力，公司已在内涵上基本按生产要素分配组建了各种专业分公司和合资公司，形成了施工一体化总包体制，同时又在外延上向设计、科研、金融、进口代理、合格的分承包方和社会各类专业化公司等方面延伸，通过参股、引进管理、联合承包等方式，组成松散型联合体，组装社会生产要素，

2020年(企业管理手册)项目管理手册

（企业管理手册）项目管理手册

目录１、总则（1－2 ）２、项目管理程序（3－7 ）３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ）４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ）５、项目方针目标管理（29－32）６、项目合约管理（33－35）７、项目施工管理（36－42）８、项目技术管理（43－51）９、项目试验管理（52－55）１０、项目质量管理（55－60）１１、项目安全与文明施工管理（61－67）１２、项目物资管理（67－71）１３、项目成本管理（72－77）１４、项目资金管理（78－81）１５、项目竣工验收与用户服务（81－84）１６、项目经理部解体（84 ）序为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。编制本《手册》的主导思想：

一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理；三、强调合约管理：１、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据；２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制；五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。《工程项目管理手册》编委会

项目管理手册[(完整版)]

1. 目的为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制

的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料

工程项目管理手册-封面

【编号：建（管）2007-05-3（A）】工程项目管理手册黑龙江华采·艺邻建筑工程有限责任公司

黑龙江华采·艺邻建筑工程有限责任公司质量内部控制标准批准：审核：编制：黑龙江华采·艺邻建筑工程有限责任公司

目录第一部分质量内部控制标准第二部分工程管理实施细则第三部分工程管理处罚细则（含土建、给排水、电气）第四部分安全生产、文明施工管理实施细则

目次 1、总则 (1) 2、建筑工程质量验收划分 (1) 3、建筑工程质量验收 (2) 4、建筑工程质量验收程序和组织 (3) 5、建筑工程内控质量标准 (4) 5.1、建筑装饰装修工程 (4) 5.1.l抹灰工程 (4) 5.1.2门窗工程 (7) 5.1.3吊顶安装工程 (16) 5.1.4轻质隔墙工程 (19) 5.l.5饰面板（砖）工程 (22) 5.1.6幕墙工程 (24) 5.1.7涂饰工程 (37) 5.1.8裱糊与软包工程 (39) 5.2、混凝土工程 (41) 5.2.l模板安装工程 (41) 5.2.2模板拆除工程 (42) 5.2.3钢筋加工工程 (43) 5.2.4钢筋安装工程 (44) 5.2.5混凝土工程 (47) 5.3、砌体工程 (48) 5.3.l砖砌体工程 (48)

5.3.2混凝土小型空心砌块砌体工程 (50) 5.3.3粘贴苯板节能复合墙体工程 (52) 5.4、建筑地面工程 (53) 5.4.l水泥混凝土面层工程 (53) 5.4.2水泥砂浆面层 (54) 5.4.3水磨土石面层 (55) 5.4.4砖面层工程 (57) 5.4.5大理石面层和花岗石面层 (59) 5.4.6实木地板面层 (60) 5.4.7实木复合地板 (62) 5.4.8复合地板面层 (63) 5.4.9竹地板面层 (65) 5.5、屋面工程 (65) 5.5.l屋面隔汽层工程 (65) 5.5.2卷材防水屋面工程 (66) 5.5.3涂膜防水屋面 (70) 5.5.4刚性防水屋面工程 (71) 5.5.5瓦屋面工程 (73) 5.5.6架空屋面工程 (77) 5.5.7玻璃屋顶工程 (77) 5.5.8水落管（斗）工程 (80) 5.5.9细部构造工程 (80)

18总承包项目管理手册--项目收尾管理

XXXX有限公司企业标准总承包项目管理手册项目收尾管理（征求意见稿） XXXX有限公司 2018年5月

目录 1. ............................................................................................................................................................... 项目收尾一般规定.. (1) 1.1 项目收尾负责人 (1) 1.2 项目收尾工作内容 (1) 2. ............................................................................................................................................................... 项目收尾组织机构及职责.. (1) 3. 竣工收尾 (2) 3.1 项目竣工计划 (2) 3.2 项目收尾总承包项目部任务 (2) 3.3 项目收尾阶段人员管理 (3) 3.4 项目收尾阶段财务管理： (3) 3.5 项目收尾管理工作移交 (4) 4. 竣工验收 (4) 4.1 竣工验收一般规定 (4) 4.2 竣工验收程序 (5) 4.3 项目竣工验收依据 (5) 4.4 工程文件档案规定 (5) 4.4.1 工程文件档案目录规定 (5) 4.4.2 工程资料移交 (6) 5. ............................................................................................................................................................... 项目竣工结算 (6) 5.1 项目竣工结算规定 (6) 5.2 项目竣工结算依据 (6) 6. 项目总结 (7) 6.1 项目总结规定 (7) 6.2 项目总结内容 (7) 7. 项目考核评价 (7) 7.1 项目考核评价规定 (7)

项目启动会议议程完整版

项目启动会议议程 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

召开项目（实施阶段）启动会议的规定为了更好地落实、检查项目实施准备工作，每个项目开始实施（施工）前，必须召开启动会议，进行并完成相关议程、签署相关文件后，该项目方能正式进入实施阶段（状态）。在召开启动会议之前，项目经理应会同项目组成员编写及编制完成《项目管理手册》、《项目实施成本清单》、《项目实施进度计划》、《项目里程碑》、《项目采购计划》等文件，并经技术部（詹锋）、市场部（凌霜）、财务部（秦慧）审核、修改后才能在启动会议上发布。项目（实施阶段）启动会议详细规定如下：一、会议组织及主持：项目经理；二、与会人员：出席人员：项目组成员、技术部（该项目售前工程师及詹锋）、市场部（该项目业务经理及凌霜）、财务部（财务人员--雷法清、商务人员及秦慧）；列席人员：监督人员（市场部—卢建民、技术部—黄海）。三、会议召开时间：项目开始实施前1-3日内；四、用时：1~3个小时五、准备资料：《项目管理手册》项目组成员人手一份；《项目实施成本清单》之“施工实施费用部分”、《项目实施进度计划》、《项目里程碑》、《项目采购计划》各一份；《施工方案》（安装工艺、规范标准、实施指南、作业指导等）初稿一份；《分包协议》初稿一份。六、会议议程： 1.与会人员签到（记录表保存在内部的《工程文档》中）； 2.各部门审阅有关文件； 3.项目经理介绍项目情况； 4.项目经理介绍项目组成员（包括市场部/财务部相关人员）及分工； 5.项目经理讲解《项目管理手册》要点、难点、重点； 6.项目经理介绍项目进度计划、项目里程碑、采购计划、分包协议； 7.财务部、市场部提出意见、建议和注意事项；

中冶集团施工项目管理手册

第一章总则 1.1 说明 1.1.1 为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，促进项目管理的科学化、规范化，以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要，特制定本实施手册。 1.1.2本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2004年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法，结合目前我公司项目管理的实际，按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司《工程项目管理办法》的基础上进行修订、完善而编制的。力求做到文字叙述简洁，辅助表样实用、易于填写，提高可操作性。 1.1.3 本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。 1.1.4本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。 1.1.5本手册适用于全公司范围内的所有施工项目。(包括建设公司直管施工项目、分公司管理的施工项目和各专业公司管理的施工项目。) 1.1.6经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门，负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价，同时对非直管项目的业务进行指导性管理。 1.2 术语 1.2.1 施工项目建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 1.2.2 施工项目管理建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。（建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管理”。） 1.2.3项目发包人在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事

(完整版)国优工程质量创优方案

第一章编制说明面对激烈竞争的建筑市场，公司领导、项目部决心树雄心、立壮志，对云南金茂丽江城区君悦酒店施工总承包工程的目标： ①、质量确保”云南省优质工程”及争创“国家级质量优质工程”。 ②、争创“安全文明工地”，“绿色样板工地”。为了保证云南金茂丽江城区君悦酒店施工总承包工程的施工质量，按照合同与招标文件的要求，因此我项目部在本工程施工之前编制本工程切实可行的质量目标创优计划，在施工过程的质量管理及运用新技术、新工艺、新材料、新产品方面进行详细的阐述，并编制相应的施工方案，严格按照规范、规程操作施工，严格按照质量检验标准检查验收，做好首段、首件分项/部位的验收达标工作，做好质量“三检”工作，保证每道工序，每个部位100%合格，从而保证工程整体质量达到优良。同时要针对质量通病，施工中的薄弱环节、关键工序，开展QC小组活动，促进工程质量水平的提高。第二章编制目的、适用范围及相关文件 1.编制目的为确保“云南省优质工程”及争创“国家级质量优质工程”的实现，建立和实施有效的项目质量保证体系，确定本项目的质量方针、质量目标、控制程序和要求，明确各工序、施工方法、管理方法，有效地控制各施工管理环节，特制定本项目的项目质量策划。 2.适用范围本创优策划适用于金茂丽江君悦酒店项目的全过程质量控制，有效期自发布之日起至工程竣工为止，对本项目工程施工实现全面有效的控制。项目各部门都应确保遵守本计划的规定。 3.编制依据（1）《中建四局五公司管理体系文件》CSCEC46/MOO-M17-2009 （2）中建总公司、中建四局《项目管理手册》（3）与业主签定的工程承包合同《项目总承包工程施工合同》（4）金茂（丽江）君悦酒店工程建筑、结构、安装等施工图纸。

工程项目管理手册

项目管理手册颁布日期：年月日

前言工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道，公司在总结先进企业项目管理先进经验基础上，结合本企业的实际情况，本着先进、可行的原则编制了保信四公司《项目管理手册》。本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分体现项目经理部作为成本控制中心，在企业法人授权下实施项目管理；企业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”，项目管理工作中，一切要围绕着建精品工程，创名牌企业和降低制造成本，这两条主线。项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程，要充分体现企业和项目整体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划，将预控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标，精心组织，精心管理，精心施工，圆满地完成各项预控指标。本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平，所以本手册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外，由于时间匆促，手册中还存在有待完善之处，希望各项目经理部在执行过程中，能及时总结经验，并向公司提出改进意见，以趋完善。本手册由公司各相关业务处室负责解释。

企业宗旨、文化、道德规范、行为准则企业宗旨力争为社会提供最好的服务，创造最好的社会效益和最大的经济效益。企业文化无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工，交用户满意产品，完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法，积极为国家做贡献，保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算，处处节约，降低成本，提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下，求效益。企业行为准则 ⑴在对自己的要求上：以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣；以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上：以热爱企业，全心奉献为荣；以当和尚撞钟，挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上：以当主人翁，积极认真工作为荣；以敷衍应付，不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上：以尊重领导，坚决执行上级指示为荣；以有令不行，有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上：以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣；以只重利，不重义，用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上：以合理劳动所得为荣；以不顾社会、不顾集体、不顾群众，只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上：以自觉遵守纪律为荣；以自由散漫，稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上：以求知若渴，不断更新知识为荣；以荒废时光，虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上：以团结友爱，热情互助为荣；以漠不关心，小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上：以举止端庄，衣着整洁，谈吐文雅为荣；以口出不逊，举止粗俗为耻。

工程项目总承包(EPC)管理手册

集团公司 CORPORATION EPC总承包管理手册编写组 2 O X X年9月

目录第1章总则 (1) 1．1手册编制背景与目的 (1) 1．2手册编制思想 (1) 1．3手册编制原则 (2) 1．4手册编制依据与主要参考文献 (2) 1．5手册框架结构 (3) 第2章工程总承包项目运作方式 (5) 2．1工程建设项目的基本运作模式 (5) 2．1．1传统模式 (5) 2．1．2管理承包模式 (6) 2．1．3施工管理模式 (7) 2．1．4伙伴关系模式 (7) 2．2工程总承包模式 (8) 2．2．1工程总承包模式概述 (8) 2．2．2工程总承包模式适用的条件 (8) 2．2．3工程总承包模式的分类 (9) 2．2．4工程总承包模式的特点 (10) 2．2．5工程总承包项目管理的要点 (11) 2．3工程总承包的发展 (13) 2．3．1工程总承包在国内外的发展 (13) 2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义 (14) 第3章工程总承包企业管理 (16) 3．1工程总承包企业管理概述 (16) 3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素 (16) 3．1．2工程总承包企业特点 (16) 3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展 (18) 3．2工程总承包企业的战略管理 (19) 3．2．1工程总承包企业战略分析 (19) 3．2．2工程总承包企业战略选择 (20) 3．2．3工程总承包企业战略实施........................................................................2l 3．3工程总承包企业的组织设计 (21) 3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则 (21) 3．3．2工程总承包企业典型的组织机构 (23) 3．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向 (24) 3．4工程总承包企业的人力资源管理 (25) 3．4．1工程总承包企业的人力资源计划 (25) 3．4．2工程总承包企业人力资源管理 (26) 3．4．3工程总承包企业项目经理 (27) 3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管 (30) 第4章工程总承包企业投标管理 (31) 4．1工程总承包企业的投标决策 (31) 4．1．1投标决策依据 (31)

家装工程项目管理手册完整版

堡垒科技客户姓名：联系电话：工程地址：设计师：工程监理: 项目经理：现场负责人: 目录

封面第1页目录第2页项目经理承诺书第3页工程监理承诺书第4页进场材料检验记录单第5页进场材料二次检验记录单第6页客户授权施工责任书第7页设计现场交底单第8页防水工程闭水实验记录单第9页客户意见反馈表第10页主材需求计划表第11页在施工地日常规检查项目考核表第12页工期变更单第13页中期工程服务质量客户综合评定表第14页限期整改通知单第15页停工通知单第16页工程增减项明细表第16页工程增减项明细表第17页瓦工工程分项验收单第18页水电安装工程分项验收单第19页油漆工程分项验收单第20页乳胶漆工程分项验收单第21页水电（隐蔽）工程验收单第22页工程竣工单第23页竣工工程服务质量客户综合评定表第24页

项目经理承诺书本人于接到工程，负责该装修工程质量、工期和现场文明施工等方面的管理工作，在工程进展过程中，我将严格执行公司的工艺标准、工程管理流程及规定，并按照原定的施工计划，确保工程顺利按期完工，使工程质量达到优良的标准。本人将竭尽全力为客户提供优质的服务，使客户在各方面都能够满意，提升公司的美誉度。在工程管理过程中，我将随时接受公司的监督和检查，对不符合公司要求的，愿意接受公司的任何处理，并为此承担相应的责任。礼！承诺人：日期：

工程监理承诺书本人于接到工程，负责该装修工程的施工质量、工程进度和现场施工文明等方面的监督检查工作。在工程进展过程中，我将严格执行“中华人民共和国国家标准（GB50327—2001）关于《住宅装饰装修工程施工规范》和《杭州市住宅装饰装修工程施工质量行业规范》及公司的工艺标准、工程管理流程等，确保工程顺利按期完工，使工程质量达到优良的标准。本人将竭尽全力为客户提供优质的服务，使客户在各方面都能够满意，在工程监理过程我将随时接受客户及公司的监督和检查，对不符合“国标和行业规范”的项目，本人将尽一切努力维护客户及公司权利，请客户进行监督检查。礼！承诺人：

汇编项目管理手册

项目管理手册（试行）

浙江省武林建筑装饰集团有限公司目录前言 (2) 第一章总则 (3) 第二章组织管理 (4) 第三章项目部 (6) 第四章项目经理 (14) 第五章项目经营管理 (17) 第六章项目成本管理 (19) 第七章项目合同管理 (26) 第八章项目资金管理 (28) 第九章项目物资管理 (31) 第十章项目劳务管理 (34)

第十一章项目风险管理 (37) 第十二章项目质量与技术管理 (40) 第十三章项目进度管理 (44) 第十四章项目安全管理 (49) 第十五章项目文明施工管理 (61) 第十六章项目资料管理 (64) 第十七章项目党建管理 (64) 第十八章项目信息管理 (64) 第十九章项目综合事务管理 (75) 第二十章项目结算管理 (68) 第二十一章项目收尾管理 (73) 第二十二章项目经营考核及兑现 (75) 第二十三章附则 (78) 附件：项目管理目标责任书及相关表格 (89) 前言为进一步规范项目管理，提高项目管理水平，提升企业盈利空间，促进企业健康发展，特制订本项目管理手册。通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是公司派出的项目部。在项目管理过程中，公司对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。本管理办法原则：组织机构健全，过程管理受控，材料集中供应，劳务集约管

理；激励约束并存，经营效益、管理效益、结算效益三效益分离。

总承包项目管理手册-项目质量管理

GGGG有限公司企业标准总承包项目管理手册项目质量管理（征求意见稿） GGGG有限公司 2018年5月目录 1?质量管理主要岗位职责 (1) 1.1项目经理 (1) 1.2质量经理/工程师....................................................... 1. 1.3设计经理.............................................................. 2. 1.4采购经理.............................................................. 2. 1.5施工经理/专业工程师 (2) 1.6试运行经理 (2) 2?项目质量策划和质量计划 ................................................ 3. 2.1项目质量策:划 (3)

2.2项目质量计划 (3) 2.3质量目标、质量指标和质量要求......................................... 5… 3?项目质量控制 .......................................................... 5.... 3.1 一般规定 ............................................................ 5..… 3.2项目质量控制活动内容................................................ 5.... 3.3项目各阶段质量控制任务.............................................. 6.... 3.4过程质量控制........................................................ 7.... 3.5主要接口关系中质量控制重点 ......................................................................... .1.0. . 3.6项目质量保证 ......................................................................... 1..1. ... 4?项目质量改进 ......................................................................... 1.2.. .. 4.1管理体系审核 ......................................................................... 1.2.. .. 4.2项目实施过程质量改进 ......................................................................... 1.2.. . 4.3顾客满意程度评价 ......................................................................... 1.3.. . 5 ?总承包项目质量管理配套程序： ......................................... 1.3.

工程项目实施手册(完整版)

鑫玉龍装饰客户姓名：联系电话：工程地址：设计师：工程监理: 项目经理：现场负责人:

目录封面第1页目录第2页项目经理承诺书第3页工程监理承诺书第4页进场材料一次检验记录单第5页进场材料二次检验记录单第5页客户授权施工责任书第6页设计现场交底单第7页防水工程闭水实验记录单第8页客户意见反馈表第9页主材需求计划表第10页在施工地常规检查项目考核表第11页工期变更单第12页中期工程服务质量客户综合评定表第13页限期整改通知单第14页工程增减项明细表第15页瓦工工程分项验收单第16页水电安装工程分项验收单第17页油漆工程分项验收单第18页乳胶漆工程分项验收单第19页水电（隐蔽）工程验收单第20页工程竣工单第21页竣工工程服务质量客户综合评定表第22页施工人员一览表第23页检查人员签到表第24页

工程监理承诺书本人于接到工程，负责该装修工程的施工质量、工程进度和现场施工文明等方面的监督检查工作。在工程进展过程中，我将严格执行“中华人民共和国国家标准（GB50327—2001）关于《住宅装饰装修工程施工规范》和《深圳市住宅装饰装修工程施工质量行业规范》及公司的工艺标准、工程管理流程等，确保工程顺利按期完工，使工程质量达到优良的标准。本人将竭尽全力为客户提供优质的服务，使客户在各方面都能够满意，在工程监理过程我将随时接受客户与公司的监督和检查，对不符合“国标和行业规范”的项目，本人将尽一切努力维护客户与公司权利，请客户进行监督检查。承诺人：日期：