渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标

渠道扁平化是以企业的为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销

售层级的。

扁平化出自与迈克尔?伯特的第五项修炼。指的是提高组织效率就要是组织结构的模式尽量扁平，所谓“渠道扁平化”就是尽量减少流通环节，由此来实现成本

优势，还可以减少中间环节过多导致的信息失真。

最早提出渠道扁平化已无从考证，但综合多方朋友观点猜测这种说法最早源于台商。

有人说“渠道扁平化”的最终目的就是建立扁平渠道，即一种从产品提供商（厂商）到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式。还有人

认为“渠道扁平化”就是让所有的用户看到产品实物，而不是

通过广告媒介看到。其实能否实现“渠道扁平化”，关键取决于销售链渠道的中端是否成熟，也就是现在分销商部分是否成熟，现在分销商的作用分为三大部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台（包插括赊销等任务），三是作为信息流平台。将来建立了扁平的渠道，分销商的作用将会被削弱，届时分销商会仅仅作为分销产品的物流平台，这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系，上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。一个功能两个要求，这几个因素都是必须的，缺一不可。

现在有很多公司在各地区的分公司，即地区性产品分销平台，虽然在很大程度上可以算是仅作为物流平台，上可以完成厂商销售任务，但是这些分公司在下却不

能直接拓展市场、直接面对消费者，只能依靠发展分销商、再接着发展区域代理

商、销售商来实现，不能直接面对客户，这就导致他们只能通过供应产品来间接地

调控市场，显然这不能算是扁平渠道。

当初紫光认定2004年将会是紫光的发展年，在联想宣布改制之前就已经改为

事业部垂直管理体制。事业部制减少市场环节，直接面对市场，各地区事业平台成

为一个集服务、信息和物流为一体的综合性公司物流平台。

去年联想结构改革，在渠道方面的调整增设了“电话销售部门”，据联想负责人称是负责行业、企业

组织扁平化

大客户的订制，这也就意味着联想今年要在渠道方面试控性地直接接触客户，而非

过去通去各地区区域性代理负责客户标单的渠道模式。联想伸出一只脚试探性地进

半垂直渠道管理体制的尝试，对中国IT厂商影响必定会再

加上联想在中国的规模使之放大，每个人都应该仔细地思考一下。

“渠道扁平化”呼声日高，大所一番未来渠道均为扁平渠道的感觉，现在未

成只是时机未到，不出三年渠道必扁平化，可是真的会如此吗？发展绝不会如此理

想化。

市场变化对渠道的影响主要有两个方面，一是厂家对扁平化的期望过高，二是市场的需求能否拉动扁平化销售。与手机等快速消费品的市场需求拉力不同，电脑

的市场拉力并不强劲，没有需求就不值得去做，所以至少在短期内中西部市场无法

形成较短销售链扁平化以至直销。

我认为渠道的模式是由产品性质决定的，例如数码相机、笔记本这种产品本身就是一个解决方案，消费者购买之后可以直接用，所以它的渠道在理论上是可以扁

平化的，性质上允许，关键还要看厂商的流平台能否对市场收发调控自如，也就能

否直接面对市场；相对来说DIY产品则不同，它一般是

由十三样不同品牌的产品组成，这十三种零件要由销售商汇集作为一个集中平台，

提供解决方案。这不可能由某一个厂商的物流平台来提供，最多也只能做到一定程度。虽然DIY市场份额大不如前，但可能占到PC市场的三成

到四成，这一块儿没有办法实现扁平化，那么扁平化即无法取得战略上的全面胜利。

另外，渠道并不是厂商可以根据竞争的激烈程度和成本的需要可以随意地延长或缩短，它的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。任何一个渠道发展到成

熟阶段最应该做的就是两点，一是换脑，二是卖服务，让人家替你打理，而不是要

试图用一种模式去处理所有的业务。

任何渠道在最开始都是厂商直接面对消费者，最扁平的，后来市场扩大，

厂商无法管理就增加总代理，接着是区域分销商、区域代理商和销售商，渠道随着市场变化和厂商期望的变化一点点的延长，这就造成了现在的传统渠道的局面。后来经过戴尔直销模式对传统渠模式的冲击，大家发现这样做渠道成本太高，而且厂商距离市场较远，无法及时有效地收到市场信息，并调节措施也无法在第一时间对市场做出反应，这就使得渠道的最上游萌生一种扁平化的思想。

注意：这里面渠道“短一一长一一短”的过程中，是由产品特性、市场对产品的期望值、产品提供商对市场的期望值这三个因素共同决定了渠道的模式。虽然厂

商对“渠道扁平化”的期望值是很高的，但由产品特性决定，

“渠道扁平化”只会在数码产品、笔记本、整机等方向实施，在DIY等销售

商提供解决方案的市场无法深入；市场分布的不均匀决定了东部沿海地区和中西部

对消费品的拉力不同，导致中西部的渠道至今还没有走向成熟，也就不适用渠道扁

平化。就短期看来，渠道扁平化只适用于东部沿海市场拉力较强劲的地区。

好处

一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求，了解市场真实信息.

只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、

售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求，了解消费者的真实需求，利

于企业更好的开发产品。

二、中国的通路状况利于以厂家作终端工作为主。

三、渠道扁平化、强化终端有利于管理和服务，又有利于控制和驾驭经销商。

渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾驭了经

销商。

厂家对终端进行精耕细作，市场风险就基本上由厂家来承担，而且厂家在终端更好

地与消费者沟通和

渠道扁平化

服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。

管理经销商不是制衡术所能完全解决的，要从根本上解决控制和驾驭经销商，只有厂家掌控住终端，才真正掐住了经销商的“七寸”。

四、渠道扁平化，利于加大对消费者宣传力度，利于开展终端促销活动, 消化库存，做到真正的市场占有率，利于建立品牌。

目前零售商和经销商都有超过正常库存的产品，零售价格混乱，这时要做的是启动终端消费，消化库存。可以针对消费者推出赠品促销活动，但对不是从正常途

径进货或低价倾销的零售商，暂时不开展促销活动。

销量不是压出来的，销量是要靠消费者实实在在购买产品而产生的，压销量只会导致市场秩序混乱，那不是真正的市场占有率，那时仓库转移，销量增长是错

觉。

渠道扁平化-出现原因

1、随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由转向典型的，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。在这种情况下，为了避免的带来的的增加，厂商就会有充分的动机实行来控制渠道。特别是随着兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所需的雄厚资金和实力。在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。

2、随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下降。为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取的方式，这必然会导致专用性极高的--------------------------- 。而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至关重要的影响。此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免的行为或恶意讹诈，就很有可能采取纵向一体化的策略。

文化影响

组织扁平化

1、在当前的消费文化中，消费者越来越追求特立独行，标新立异，从而致使其对产品的个性化要求越来越高，要求厂商除了提供品质优良的产品和服务外，还要能够满足消费者的个性化需求。要达到这一目标，厂商至少需要满足两个前提：一个是产品从大批量生产转向小规模个性化定制甚至单个定制；另一个是要充分掌握消费者的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现，而后者的实现更为复杂，除了手段和方法的改进外，还要涉及理念的革新等，但是关键之处在于缩短与消费者之间的距离，这必然要求渠道层级的精简，即要求有一个扁平化的渠道结构。

2、当前消费者行为一个值得注意的变化趋势是不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客，很可能在一夜之间转投竞争者门下，因此企业

需要时刻关注顾客的一举一动，及时地调整应对措施。根据统计资料显示，获得一

个新顾客的是保持一个老顾客的5倍，只要每年顾客

的流失率降低5—10%，公司的便可增加25—75%。过多的渠道层级显然无法满足

企业密切监控顾客的需要，所以，对大多数为所困扰的企业来说，渠道扁平化是一

个势在必行的选择。

3、消费者行为的另一个显著特征是消费的“折衷主义”。在后现代性的影响下，消费者不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象，而是更多的采取行动导向，通过积极的参与和持续的形象转换寻求在各个非连续的、不同时刻上的良好的情感体验，今天的消费者与传统文化环境下的消费者比较起来，更加善变，更加不可捉摸。为了跟上消费者越来越快的变化步伐，厂商应该做的就是尽可能地贴近最终消费者，时刻感受其情感体验的变化，用以指导自身做出相应的变化调整，这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短以致扁平化渠道结构的形成。

技术影响

1、在商业中的广泛应用，在很大程度上颠覆了此前采用多层次高耸型结构渠

道的依据。在采用网络技术前后，构成渠道总成本的各项分成本在两种渠道结构下

的相对数量发生了戏剧性的逆转，从而使得在网络技术大量使用的今天，扁平化渠

道结构的普遍具有相对意义上的经济性。

2、网络技术的迅速发展还给企业带来了许多新的营销运作模式，比如、等。

在传统经济条件下，所有商品必须通过营销渠道层层传递至消费者，而在信息技术

蓬勃发展的今天，很多商品可以数字化，通过网络从厂家直接传递给最终用户，比

如音乐、图书、软件等。另外一些商品不能数字化，但通过信息技术的采用可以省

略掉或是大大减少原来由渠道成员承担的部分职能，正是通过其强大的信息技术开

创了“信息代替存货”的模式。

3、网络技术还大大地改变了人们获取信息、传递信息的方式。传统经济条件下，消费者获取商品信息的方式主要是通过渠道终端或承担信息传播职能的各种辅

助性渠道成员，如、杂志、报纸等。但在今天，网络技术的发展使得其可获得性和

可操作性大大提高，因而作为当前和未来数十年消费中坚力量的中青年消费者普遍

乐意采用这一全新的信息获取方式。其结果是消费者可以通过网络与厂家直接联

系，获得感兴趣的信息，传统渠道成员的信

息功能就被极大的削弱甚至完全摒弃，这同样会导致渠道成员的数目和层级减少。存在问题

实力不够

市场永远是强者游戏的场所。渠道扁平化既是适应市场发展的需求，更是市场游戏规则制定者极力追捧的结果。渠道扁平化是那些实力型企业生存和发展的

必然选择。

但是，对于占国内多数的中小企业而言，渠道扁平化不仅是个短期内很难实现的“幻想”，甚至是他们的一个“噩梦”。由于自身实力不足，渠道扁平化还

很难落到实处，他们目前最需要的，是通过发挥自身灵活多变、的优势，寻求现

实的、短期的利益，尽快成长起来。

企业自身实力不够体现在三个方面：渠道网络不够健全

渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，需要大量细而密的网点。但目前大部分企业拥有的网络资源都比较少，一些区域性企业在本地的终端尚不

能全面开花，更谈不上健全的全国性网络。

资金实力不足

由于发展还不完善，国内真正称得上市场化领域的还只有家电等少数行业，其他行业还处于封闭的或的、非市场化的体制之下，属于典型的暴利时代。

暴利时代很典型的一个特征就是：只要企业在当地市场拥有一定的渠道资源，就可以获取丰厚的回报。渠道扁平化不但削减了这一块利润，还需要更多资

金来提升企业的综合素质，企业要自掏腰包，组建新的，如将大量资金投入，或

者用来培养专门的卖场管理人才。从长远来看，这无可非议，但在当前资金能力

有限的情况下，大部分企业认为这样做得不偿失。

一般说来，整个产业在从暴利走向微利时，企业会考虑渠道扁平化。这个过程相当漫长，而这一时期，恰恰为中小企业加强营销渠道建设、扩张势力提供了

机会，可以看做是中小企业成长的“黄金时代”。

理和营销水平落后，人力资源匮乏

做市场就是做人。随着市场经济的日益发展和完善，人力在其中所处的位置和作用越来越大。但是，大部分企业在这方面缺乏竞争力。许多企业领导人文化

素质低，眼光短浅，缺乏现代营销和管理经验。企业日渐壮大，这些企业却还没

有完善的规章制度，完全按照以往的主观做事方式行事，企业内部具备现代营销

和管理能力的人才更是匮乏，感日益加重，一些企业领导人承受不住这种压力，

变得保守顽固，直至停产停业、提前“退休”

正因为企业自身实力不够，且必须面对诸多现实的、潜在的生存和发展危机问题，他们对于渠道扁平化根本就没有多少兴趣，这也使得渠道扁平化在短期内难以大规模实现。

渠道受限

以、为代表的新兴渠道（通常为现代渠道）在国内商业流通领域已经显示出强劲的发展势头，销售额和都在不断增长，其巨大的发展前景被厂商普遍看好。

但是，这些渠道却不能在短期内占据垄断位置，即便国内发展最迅猛、市场份额最大的北京、上海、广东等地，新兴渠道所占市场份额也不到一半，中西部地区，新兴渠道所占比重更小。这使得渠道扁平化在实践中面临更多变数，因为渠道扁平化必须依托新兴渠道大肆扩张。新兴渠道面临以下四方面的挑战：

1、与现代渠道并存。

中国地域辽阔，没有一种营销模式能够主导全国市场。在竞争激烈的地区，厂商已经将市场重心转移到二、三级市场和农村市场，这些市场离不开传统渠道商的支持。空调营销模式之所以被业内专家评为经典，在于它巧妙地借用了当地大渠道商的力量，借力打力。

大多数厂商都在考虑拓展势力，考虑将网络普及到国内每个角落，这些都离不开当地渠道商的支持。新兴渠道虽说在大城市优势明显，但面对中小城市强大的“地头蛇”，前景并不明朗。

2、各行业发展状况差异巨大。

国内真正市场化的行业还很少，大部分行业处于垄断、封闭、区域性的发展阶段，这时如果希望提前催熟渠道扁平化，实施现代渠道大规模扩张政策，无异于“拔苗助长”，厂家与商家最终都脱离不了失败的惨淡结局。不同发展阶段，应该有不同的渠道模式与之适应，提前或滞后都只能带来死亡。

同时，新兴渠道崛起的时间还很短，规模有限，在终端零售市场所占比重也不大，还不能很快替代传统渠道商。新兴渠道要成为传统渠道商的“终结者”，尚需时间。

3、新兴渠道的高价格，超出厂商的接受程度。

在利润微薄的家电行业，许多厂商辛苦一年下来，如果能挣到一两个点

（1%^2%的利润就非常开心了。人所不知的是，许多家电连锁巨头给厂家提出的返点数都在10个（10%以上，其中还不包括名目繁多的店庆费、新品入场费、广告费等。这些新兴渠道甚至在打完之后，再找厂家要补贴。

此外，各个厂商为了抢夺市场，相互压价，争相讨好大的渠道商，新兴渠道便得理不让人，不仅不按合同主推厂家的产品，反而得寸进尺，提出更多超出厂商接受范围的条件。有的厂商为了不再受“剥削”，完全撤出了新兴卖场。

现实的冷酷，更加剧了各个企业的担忧。没有任何一个企业愿意看到因为新兴渠道的过于强大而造成的双方地位的差距的加大。如果想要用一个其他的方式来打开市场，跟新兴渠道商抗衡的话，那么企业就应该放弃全盘依赖新兴渠道的观念，转而利用多种渠道商来制衡新兴渠道商。这是一个必然的选择，也是渠道扁平化难以短期实现的重要因素。

4、原有的渠道商力量还很强大。

“瘦死的骆驼比马大”，在许多地方，当地渠道商的力量还非常强大。他们不但占据着当地大部分市场份额，还在当地享有极高声誉，其影响力和号召力非同小可。许多地方还成立了行业协会，其中的成员开始学会以团体力量来与制造商集体谈判。

对于新进入市场的某些而言，借助当地渠道商是成功的“捷径”，他们可以利用渠道商强大的分销能力将货分销到各个文化差异甚大的地区，并尽快在当地立足、成长。

此外，一旦企业决定采取渠道扁平化策略，必定会有大量的经销商被裁减，其中有实力者，很容易被其他企业所接纳，变成自己强大的。这样的例子举不胜举。比如，全盘接收原长城电脑的经销商队伍，接着又有台湾灿坤的经销商集体投奔到ACA（北美电器）。

投入产出

投入产出不成比例

渠道扁平化的难以被企业采纳，还有第三层原因，那就是投入大，回报小，投入产出不成比例。但渠道扁平化等于减少了经销商层次，可以节省下一大笔原本给予经销商的利润，投入与产出怎么会不成比例呢？其间的奥妙不言而喻。

1、新兴渠道要价高，企业的投入回报小。

2、风险系数高。

新兴渠道实力雄厚，对大部分企业采取账期结算的方式，加大了企业的。只要市场上稍有风吹草动，整个企业的经营销售都要受影响。

如果企业不采用渠道扁平化的策略，而用传统经销商，则可以利益共享，

风险共担。因为大部分经销商都是先付款再提货，或者以房产进行抵押，即便有拖欠期限，企业也可随时去讨债。当经销商、倒闭时，企业还可以以货抵债，从而可以及时、有效地防范风险。渠道扁平化之后，新兴渠道一旦倒闭，剩下的往往只是一个空壳。

3、企业无法建立庞大的销售网络。

在自有网络中，数量庞大的一线员工的、、福利，房租、水电气费、其他各项开支，算在一起，将是一笔巨大的开支。这不是一般的中小企业所能承受的，即使大企业也会为每月数千万元的工资焦虑。自建营销网络的各项开支远远超过传统营销模式所需要的，与此同时，自建营销网络加快了“大企业病”的发作。

某家电巨头为推行渠道扁平化策略，抛弃了许多合作多年的经销商朋友，在全国建立了300多家和办事处，派驻大批人员进入市场一线，为新兴渠道商服务。半年试运营下来，企业开支剧增30%销量却下降了20%留

给企业领导人的是哭笑不得的结果。

从发展阶段看，中国企业暂时还不会大规模推行渠道扁平化的策略，因为这有悖于实际的市场状况，中国企业更需要的是“与时俱进”，是“因地制宜”，是“适应环境”。

解决方案

蒙牛企业营销渠道分析

c:\iknow\docshare\data\cur_work\xxxx\ 摘要蒙牛集团是我国乳制品产业最耀眼的一颗新星，他的成长速度堪称奇迹，蒙牛乳业集团正按照确保在2011年跻身“世界乳业一五强”的既定目标，为中国乳业的发展，为国人体魄的强健，为内蒙经济的腾飞做着自己不懈的努力，蒙牛也进军冰淇淋市场，并且冰淇淋也是蒙牛的利润增长点。2010年6月我很荣幸作为蒙牛乳业（沈阳）有限责任公司冰淇淋东北事业部的实习业务员，在半个月对蒙牛冰淇淋的销售渠道，零售终端的实地考察，我大致地了解了沈阳地区冰淇淋市场的现状。对蒙牛集团也有了大致的了解；尤其对蒙牛冰淇淋的营销渠道、市场运作有了一个大概的认识。在这次实地调查中了解到蒙牛在销售渠道上有一些小问题存在，下面是本人结合书本所学的知识进行分析总结，并提出一些解决办法，希望能给蒙牛公司带来帮助。关键词：蒙牛集团冰淇淋营销渠道

Summary China's dairy industry, Mengniu Group is the most dazzling star, his growth has been a miracle, Mengniu Dairy Group is to ensure that in 2011 according to among the "World Dairy Top 一五" of the established objectives for the Chinese dairy industry The development of the Chinese people's strong physically, for the economic takeoff in Inner Mongolia, doing their tireless efforts, Mengniu has also entered the ice cream market, and the ice cream is Mengniu's profit growth. June 2010 I am honored as Mengniu Dairy (Shenyang) Co., Ltd. of Northeast Division of the practice of ice cream salesman, Mengniu ice cream in half of the sales channels, the retail end of the site visits, I learned to roughly Shenyang ice cream market status quo. Mengniu Group has also been on the general understanding; especially ice cream Mengniu's marketing channels, market have a rough understanding. In the field survey in the know in the sales Qudao Menqniu have a number of Xiao Wenticunzai,yes I combine the following books Suoxue of Zhishi are summarized, and suggest some solutions, Mengniu Gongsidailai hope that I can to help. Keywords: Mengniu Group Ice cream Marketing Channels

将企业价值最大化作为公司的目标有哪些优点

1.将企业价值最大化作为公司的目标有哪些优点？影响企业财务管理的环境因素有哪些？企业价值最大化与其他目标相比，其优势体现在以下几个方面：（1）现代公司制企业是一个独立的法人实体，具体独立的法人人格。企业价值最大化充分尊重了公司制企业的独立法人人格。（2）在承认公司制独立法人人格的基础上，企业价值最大化只涉及公司这一惟一的决策对象，避免了决策对象多样化导致的决策目标分散化和模糊化。（3）企业价值最大化根据求同存异的原则，将利益相关者之间的一致性提炼出来，具有内在统一性，从而保证了目标的可实现性和可操作性。影响企业财务管理的环境因素：一、企业内部环境：（1）企业类型及其组织形式（2）企业的理财能力（3）企业文化二、企业外部环境：（1）经济环境——A、经济周期 B、经济发展水平 C、经济政策 D、竞争（2）法律环境——A、企业组织法律规范 B、税收法律规范 C、财务法律规范（3）金融环境 2、金融市场利率的构成要素包括哪些？利率=纯粹利率+通货膨胀补偿率+风险报酬率纯粹利率也称实际利率。纯粹利率是指五通货膨胀、无风险情况下得社会平均资金利润率。通货膨胀补偿率也称通货膨胀溢酬，是指为弥补因通货膨胀造成货币贬值而要求的报酬率。风险报酬率是投资者要求的除纯粹利率和通货膨胀之外的风险补偿。风险报酬率又包括违约风险报酬率、流动性风险报酬率和期限性风险报酬率。 3、什么是年金？年金可分成哪几种？年金是在一定时期内等额、定期的系列收支。它具有两个特点：一是金额相等；二是时间间隔相等。后付年金（普通年金）年金按其收付发生的时点不同预付年金（即付年金）递延年金永续年金 4企业的风险有哪些? 系统风险经营风险按风险产生的根源分从企业本身的角度按风险的性质分非系统风险财务风险5、企业从不同筹资渠道可以获取哪些方式的筹资？吸收直接投资、发行股票、长期借款、发行债券、融资租赁和商业信用等。 6、投资决策中现金流量包括哪些内容？在进行项目投资决策时为什么更重视现金流量而不是会计利润？（P136）投资项目的现金流量是指一个投资项目引起的现金支出和现金收入的数量。这时的“现金”是广义的现金各种货币资金非货币资源的变现价值（如厂房、设备、材料等）

渠道扁平化有何存在优势

渠道扁平化有何存在优势目前管理界有一种观点认为现在市场上的渠道过长，给企业产品推向市场之路带来了很多障碍，渠道扁平化将是科学企业管理的大势所趋，下文从企业的角度探讨渠道扁平化的优势，以百事中国渠道扁平化为例（百事中国渠道由原来的多级渠道模式转化为自己公司管理的22个细分渠道和部分渠道商模式）。 1.降低渠道管理维护成本为保证产品的销路稳定性，投入一定的资金和人员对渠道进行管理。百事中国为保证渠道层层畅通，就必须对每一层渠道商进行监控和定期评价，这会产生一定管理的费用。另外，百事中国为维护与渠道商的合作关系，每年都要对渠道商进行奖励作为回报，这也会产生维护费用。两者都增加了渠道成本。 2.产品市场价格下降，企业获利增多分级渠道或渠道过长都会产生相应的成本，因为中间渠道商为了获取利润必须进行提成，这就会导致产品在流向下一级渠道商或者消费者时，产品的价格相比出厂价上升了。根据需求供给理论，价格上升企业的市场需求量会降低，从而影响企业的生产和销售量，对企业造成不利的影响。百事中国选择22个分支渠道进行供货，有两种获利的选择。一是降价多销，二是原价销售，赚取渠道降低费用。 3.企业对渠道的控制力加强，渠道管理更加方便当渠道商销售能力较强时，议价能力也会提高，渠道商不会满足于当前现有的利润提成，转而向企业索取更多的利润，这就会导致企业和渠道上之间产生矛盾。如果不及时解决，企业可能会丧失渠道商合作伙伴关系，自断后路。如果渠道扁平化，企业对渠道商的控制能力提高，一般不会出现企业和渠道商分道扬镳的情况。百事中国之前也遇到过这样的问题，面对销量巨大的渠道商的索取，也只有做出利润让步。 4.信息流通周期缩短，反馈速度快企业可以及时的获取市场信息，并根据市场的变化，快出做出相应的决策。渠道扁平化后，市场和企业的信息传递中间环节减少，这必然会提升信息的传递速度。另外，中间的环节减少直接会使信息传递的障碍降低，信息的真实性也可以得到保证，执行程度也有所提升。 5.稳定控制市场，防止渠道商对企业产品或品牌造成不良影响渠道商出于自己的利益，会灵活的根据市场现状做出自身利润最大化的决定，即便这些决定会和企业要求形成冲突。市场上常见的现象就是渠道商以次充好或以假充真进行产品销售，另外就是窜货百事中国渠道扁平化后，解决了这两个问题，从而维持了其他渠道商的积极性。

中国手机销售渠道现状

目前，国内手机营销渠道可以分两大类：分销渠道和直销渠道。分销渠道分销渠道主要包括全国总代理商、区域代理商、网上代理商三类，概述如下： 1.全国总代理商：全国总代理商指由产品厂家授权、能够直接从产品厂家批发获得大批产品、通过其分销网络向全国各地批发销售产品的代理商。全国总代理拥有遍及全国、成熟的销售网点，资金实力较强，能有效降低厂商资金风险、保证供货，根据手机市场中销售渠道格局的变化，总代理不断强化渠道渗透力和覆盖面，仍能发挥较好的产品铺货和销售能力。目前，国内主要大型代理商有中邮普泰、深圳天音通信、上海蜂星国际、北京华松派普、广州鹰泰数码、深圳爱施德等6家。 2. 区域代理商：省级、市级等区域代理商是从上级代理商或厂商处批发采购产品、但是只能在规定的区域内进行分销。区域代理商包括手机连锁销售商，例如中复、迪信通、中域，他们即进行手机分销，同时自身也有一定规模和数量的零售卖场，可以零售手机。区域代理商利用在当地更细致的销售网络，能够更有效开拓和扩大手机在地区市场上的铺货率、提高市场份额。 3. 网上代理销售商随着电子商务的兴起和发展，网上营销手机的方式也开始在市场中出现。到目前为止，比较成熟、具备一定规模的网上代理销售商有北斗手机网、太平洋手机网等。直销渠道直销渠道主要包括自建销售网络、家电连锁商场（国美、苏宁、永乐、大中等）、手机连锁销售店（中复、迪信通、中域等）、电子商城（赛博、太平洋等）、大型超市（家乐福、沃尔玛、华联、物美或当地大超市等）、移动运营商营业厅、手机商城、手机一条街或通信专卖街、小型手机专卖店（只卖手机的小店，主要在县城、集镇）等。

可口可乐营销渠道分析

一可口可乐公司的基本情况（一）可口可乐的产生可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士(John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。（二）可口可乐公司的现状可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续11年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。可口可乐主要的产品线是：可乐（可口可乐、健怡可口可乐）、汽水（雪碧、醒目、芬达）、饮用纯净水（水森活）、果汁饮料（酷儿、美汁源）、茶饮料（茶研工坊：与雀巢合资）产品深度即各产品线中没一产品所包含的不同规格。如可口可乐有3种配方（香草味可乐、无糖可乐、经典可乐），5种规格（355ML、600ML、1.5L、2.5L、2L）、则产品深度为3*5=15。（三）可口可乐的品牌价值根据2010年BrandZ全球最具价值品牌发布结果可口可乐当之无愧的成为了软饮料行业冠军。排名升降品牌英文名中文名企业英文名中文名价值变化品牌贡品牌动 1 = Coca -Cola 可口可 The Coca -Col 可口可 54 52 3 2% 5 6

如何提高企业价值-实现企业价值最大化

如何提高企业价值，实现企业价值最大化一、什么是企业价值从财务管理的角度来看，企业价值就是指企业未来现金流量的现值，这表明，企业生存价值最大化是一个具有前瞻性、复合性和实在性的企业目标函数。所谓前瞻性，是指企业生存价值及其最大化是着眼于未来时期的财富生成与分配的一个概念，与此相对，利润及其最大化却是一个典型的历史概念。所谓复（本文来自博锐邓正红专栏）合性，是指企业生存价值概念涵盖了一些极其重要的概念，比如现金流量、风险、可持续发展等等。追求企业生存价值最大化，必须科学地协调与权衡这些因素。所谓实在性，是指企业生存价值对于企业的各类投资者而言，是实实在在的现金流量，而现金流量的变化代表着实际的、可控制财富的变化。企业价值通俗地说就是指企业值多少钱。在市场经济条件下，企业与其它一般商品一样也可以被买卖。要对企业进行买卖就必须对企业进行评价，以确定企业的市场价值或企业价值。在对企业评价时，看重的不是企业已经获得的利润水平，而是企业潜在的获利能力。因此，企业价值并不是账面资产的总价值，而是指能反映企业潜在或预期获利能力的企业全部资产的市场价值。二、企业价值最大化的内容所谓企业价值最大化，是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。以企业价值最大化作为企业的财务目标具有以下优点： 1、企业价值最大化目标充分考虑了时间价值因素。

2、企业价值最大化目标科学地考虑了风险与报酬的联系，强调了风险与报酬的均衡。 3、企业价值最大化目标强调注重在企业发展中考虑各方的利益关系。 4、企业价值最大化目标能够克服企业在追求利润上的短期行为，有利于社会资源的合理配置。以企业价值最大化作为企业财务目标也存在一些需要注意的问题： 1、对于股票上市企业，虽然可以通过股票价格的变动反映企业价值，但是股票价格受多种因素影响，特别在即期市场上的股票价格不一定能够直接反映企业的获利能力，只有长期趋势才能做到。 2、现在企业为了控股或稳定购销关系，往往采用环形持股的方式，相互持股，因此，法人股东对股票市价的敏感程度远不及个人股东，他们对股票价格最大化目标没有足够的兴趣。 3、对于非股票上市企业，只有对企业进行专门的评估才能真正确定其价值，而在评估企业资产时，由于受评估标准的评估方式的影响，这种评估不易做到客观、准确，这也导致了企业价值确定的困难。尽管如此，基于企业价值最大化最能体现企业管理的目标，更能揭示市场认可的企业价值，并且它也考虑了资金的时间价值和风险价值，所以，通常被认为是一个较为合理的财务目标。三、提高企业价值的途径

关于渠道扁平化的辩论

关于渠道扁平化的辩论网友的质疑意见整理如下： 1、决战终端，把握终端不是万能的东西。那种找几个助理业代的做法事实上是对经销商治理的一种舍弃。我们绝不是为了要操纵经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商治理的目的。 2、经销商治衡才是关键。经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。 3、用大量的人力去把握终端或者是买终端的做法是错误的把握零售终端是必须的。我所批判的是用大量的人力去把握终端或者是买终端的做法，长期而言，如此是不利的，也是不利于整个贸易环境的。我所在的欧洲闻名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。 4、在渠道扁平化的同时，不要不记得销售队伍成了臃肿不堪的怪物我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈设狂的公司，做终端，依旧需要一个“质”的咨询题，你只要看看外企在超市的陈设，咨询咨询他们一共才几个人，就明白这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求业界常讲的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢？只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直截了当、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。

如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情形下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。二、中国的通路状况决定了必须以厂家作终端工作为主厂家因此期望经销商能作好终端工作，更好地满足消费者的需求，但因为大多数经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有方法而为之，经销商作不行，只有厂家自己来作。如果你不作终端，竞争对手在终端领先了，你就会被剔除出局。不是厂家抢着做，而是大多数经销商做不行，厂家被迫自己作终端，起码目前情形是如此。如果有部分经销商能够治理好终端工作，厂家就不必再另起炉灶，但也要适当选派职员辅助和和谐经销商作好终端工作。优秀的经销商往往同时经销着几家竞品，如何讲优秀的经销商为数不多，要在要紧几个品牌中得到经销商较多的营销支持，适当选派职员辅助和和谐经销商作好终端工作是可行的。到底是否实行深度分销要紧取决于深度分销带来的销量提升和费用支出的财务分析，不可一概而论，但我的营销体会是即使对优秀的经销商建流淌办事处也是必要的，当市场终端到位后办事处即可撤销。三、中国的国情确实是人力资源丰富，人工费用相对低廉在中国目前人均月收入不足1000元人民币的国情下，实现适当的人海战术作终端是可行的。在中国目前的市场条件下，铺货、陈设、理货、导购、促销、回访等终端工作都必须依靠大量的人手去执行。只要保持营销队伍的工作量饱满，治理到位的话比依靠广告推广为主的营销模式要经济一些。四、渠道扁平化、强化终端即有利于治理和服务经销商，又有利于操纵和驾驭经销商渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和治理，同时也从全然上操纵和驾驭了经销商。

京东商城营销渠道模式与渠道现状分析

京东商城营销渠道模式与渠道现状分析京东商城是中国B2C市场较大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域受消费者欢迎和具有影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌30余万种优质商品，日订单处理量超过12万单，网站日均PV超过3500万。京东商城已占据中国网络零售市场份额35.6%，连续10个季度蝉联行业头名。2010年销售额达102亿园，京东商城作为中国B2C行业的代表，我们来看看它的营销渠道与渠道现状分析。 2003年的时候，在非典没有来临的时候，刻录机在短短的时间降了80000块钱，京东商城老板刘强东是基于宁愿公司倒闭，也不能任何员工因为工作而感染非典，我们所有的店都关闭，所有员工回家。我们发现了一个CBS的网站，论坛的的总版主是连续三年买了最好的碟片、最好的刻录机，对我们很了解，他非常信任我们。正是因为这个版主了一句话，“这是中关村唯一一个不用担心买到假货的公司”，跟贴之后，我们当天接到十几个单子。同时，在一周之内获得了36个用户。正是因为京东公司实体店过去六年的渠道长期的积累，不卖假货。到今年为止，这36个用户没有一个流失。也正是因为积累了36个没有走的用户，通过他们的口碑相传，告诉自己的亲戚、朋友，因为是口碑介绍，介绍过来的用户又没有走，就这样一点一点的积累，打开了京东商城最初的积累。京东商城在发展初期就制定的渠道战略就以用户体验至上，满足顾客的需求，正品无假货，并且低于实体店百分之十到百分之二十的价格，京东并依靠其强大的渠道流程管理，使的产品.资金.所有权.信息.促销等各个方面在渠道中顺利运送，以满足渠道和供应链的生存发展。京东商城的发展，经过整整五年的时间把产品扩充完毕。我们看到很多网上做的3C，刚开业产品就非常全。但是京东商城反其道把99%的产品撤退，留下1%的产品。就是把公司真正有竞争力的1%的产品留下来，把没有竞争力的产品全部删掉。因为一个公司只有十几个人，整个公司的运营能力根本无法保证所有产品都有竞争力，包括产品的说明、产品的理解、产品渠道、产品供货方、各种理解、需求、价值、产品采购配送仓储等。京东在发展过程中，从来没有一夜之间把某个品牌做到巅峰。京东商城正式开张的时候只有98个产品，但是这98个产品是京东商城最有竞争力的产品，公司从上到下都非常熟悉这98个产品，我们有能够很好的确定客户的体验。半年之后，京东商场只有500个SKU，一年之后开始上键盘等。在渠道扩展上京东还是坚持并行，和每个厂商保持非常好的直接交流，我建议大家，如果打开渠道，不要建议能不能让我多赚钱、多市场费等，跟厂商沟通的根本是要了解品牌的内容，要关心市场定位、关心渠道管理和控制。另外一条线是采购线，一定要和厂商保持直接的联系。不要看刚开始供货的渠道，当条件适当的时候，把渠道做好，一个一个往上走。在往上走的过程中，比如和惠普笔记本的各个代理商，后来跟惠普公司直接签合同。在签合同的前半年还不如跟代理商。可能和代理商合作，意味着你永远不可能超越代理商，你的供货渠道已经成为了你销售的最大瓶颈。想突破销售瓶颈，首先要突破供货瓶颈。

美特斯邦威分销渠道调查报告

美特斯邦威分销渠道调查报告目录 1. 摘要 2. 引言 3. 调查目的与目标 4. 本次调查报告的主要内容 4.1服装行业特征、竞争者和市场态势 4.2 主要内容包括渠道结构（长度与宽度） 4.3渠道政策 4.4渠道布局与成员选择 4.5渠道冲突管理 4.6电子网络渠道 5．总结

1.摘要服装的销售要经过环节的数量，要依具体情况而定，但其中任意一个环节都不能独自完成媒介商品交换的职能任务，而必须组合起来，形成流通整体。这些环节的不同组合就形成多种形式的商品流通渠道。美特斯邦威集团根据自己的品牌背景、不同的目标市场以及企业自身在经营管理上的现实条件而制定了自身的经营分销方式，服装行业的销售渠道的选取原则和渠道的具体操作既有整个行业销售渠道的总体特点，同时还有其自身的独特之处。以提高经济效益为中心，对美特斯邦威集团流通渠道设计的要求应该是多渠道、少环节，这样可以最大化地保证商家的利益。通过本次渠道调查，将理论与实际相结合，系统的联系运用分销渠道管理的相关知识，增强对渠道管理课程的认识是我们本次实践的目的所在。关键词：美特斯邦威分销渠道经济效益

2. 引言 “美特斯·邦威”是上海美特斯邦威服饰股份有限公司于1995年自主创立的本土休闲服饰品牌。目标消费者是16~25岁活力和时尚的年轻人群。品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。美邦公司的渠道现状目前美特斯邦威集团拥有温州、上海、北京、杭州、中山、重庆、成都、广州、西安、沈阳等分公司，及上海祺格服饰有限公司。公司产品有九大系列近千个品种，下有休闲服品牌“美特斯·邦威”，和高档休闲服品牌“CH’IN祺”。其销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87%，直营店只有284家集团。美特斯邦威在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路，已发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。生产上突破了“大而全”、“小而全”的传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，在广东、上海、江苏等地近百家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服1000多万件（套）的强大生产基地；利用社会闲散资金来弥补自己的销售网络扩张中遇到的资金不足问题。他们通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。管理上实现电子商务信息网络化，建立起“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理，网络的全面化、密集化是美邦在世界各地成功经营的法宝，得以在各大型城市不断占领大量市场份额。美邦渠道发展趋势在现代市场经济条件下，生产者与消费者在时间、地点、数量、品种、信用、产品估价和所有权等方面存在着差异和矛盾。企业产品出来后，必须通过一定的渠道，经过合适的物流过程，才能在合适的时间、地点，以合适的价格供应给广大消费者。休闲服装的销售渠道终端多是以大型的专卖店或超级市场的方式，店面设置也极具时尚和新颖。一些休闲服饰卖场多集中在繁华的闹市区和商业街，广告宣传力度较大。因此，对美特斯邦威集团而言，采取何种分销渠道或者渠道组合将产品安全、及时地送到消费者手中是应当研究的重要问题。

利润最大化与企业价值最大化的比较分析

利润最大化与企业价值最大化的比较分析摘要：财务管理学则认为利润最大化存在诸多方面的不足，并提出了各种各样的替代目标，其中又以企业价值最大化为主。但实际上，利润最大化不但不存在不可克服的缺陷，而且是一个统帅性和决定性目标，是其他财务目标得以实现的前提条件。相反，企业价值最大化的缺陷更不可克服。因此，财务管理也应以利润最大化为目标。在经济学里，企业的目标是追求“利润最大化”，这几乎是众所公认的。但在财务管理中，财务管理目标则存在多种多样的观点，包括利润最大、资产利润率最大化、每股盈余最大化、股东财富最大化、企业价值最大化，等等。且其中绝大多数都认为“利润最大化”目标存在不足，并且认为应将“股东财富最大化或企业价值最大化”作为企业财务管理的目标。利润最大化的不足利润最大化目标的不足主要表现在以下几个方面：第一，利润最大化是一个绝对指标，没有考虑企业的投入和产出之间的关系。例如，同样获得100万元的利润，一个企业投入资本500万元，另一个企业投入700万元，若不考虑投入的资本额，单从利润的绝对数额来看，很难作出正确的判断与比较。第二，利润最大化没有考虑利润发生的时间，没有考虑资金的时间价值。例如，今年获利100万元和明年获利100万元，若不考虑货币的时间价值，也很难准确地判断哪一个更符合企业的目标。第三，利润最大化没能有效考虑风险问题，这可能使财务人员不顾风险的大小去追求最大利润。例如，同样投入100万元，本年获利都是10万元，但其中一个企业获利已全部转化为现金，另一个企业则全部表现为应收账款，若不考虑风险大小，同样不能准确地判断哪一个更符合企业目标。第四，利润最大化往往会使企业财务决策行为具有短期行为的倾向，只顾片面追求利润的增加，而不考虑企业长远的发展。企业价值最大化的优点企业价值最大化作为企业财务管理目标有如下优点：首先，价值最大化目标考虑了取得现金性收益的时间因素，并用货币时间价值的原理进行科学的计量，反映了企业潜在或预期的获利能力，从而考虑了资金的时间价值和风险问题，有利于统筹安排长短规划、合理选择投资方案、有效筹措资金、合理制订股利政策等等。其次，价值最大化目标能克服企业在追求利润上的短期行为。因为不仅过去和目前的利润会影响企业的价值，而且预期未来现金性利润的多少对企业价值的影响更大。再次，价值最大化目标科学地考虑了风险与报酬之间的联系，能有效地克服企业财务管理人员不顾风险的大小，只片面追求利润的错误倾向。企业价值最大化的不足和缺陷尽管在由于企业价值这一指标考虑到了取得现金性收益的时间、风险，从而当时间和风险不同时，能够直接作出判断，但这一指标也存在着以下的不足、甚至可以说是比利润最大化的不足更难以克服的缺陷：首先，同样是一绝对指标，没有考虑企业投入和产出之间的关系。其次，这一数值难以具体地估量，可操作性不强。利润的计算简单明了，可操作性强，相比之下，企业价值不但难以具体地估量，而且可操作性不强。对于上市公司而言，企业价值直接表现为流通市值，这当然直观具体。再次，企业价值这一指标适用范围有限。无论对于何种类型的企业，利润都可直观地用“收入-成本费用”计算出来，作为企业的经营成果，直接体现在损益表中。相比之下，企业价值的估量却要复杂得多。前面已经提及，倘若资本市场

渠道扁平化

渠道扁平化 (重定向自营销渠道扁平化) 目录 [隐藏] ? 1 什么是渠道扁平化 ? 2 出现渠道扁平化的原因 o 2.1 渠道纵向一体化的影响 o 2.2 当前消费文化的影响 o 2.3 信息技术的影响 ? 3 渠道扁平化中存在的问题 o 3.1 实力不够 o 3.2 新兴渠道受限 o 3.3 投入产出不成比例 ? 4 怎样做好渠道扁平化 [编辑] 什么是渠道扁平化渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。 [编辑] 出现渠道扁平化的原因 [编辑] 渠道纵向一体化的影响 1．随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由卖方市场转向典型的买方市场，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。在这种情况下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商就会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。特别是随着全

球化兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所需的雄厚资金和实力。在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。 2．随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下降。为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取品牌竞争的方式，这必然会导致专用性极高的投资——品牌权益。而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、售后服务来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至关重要的影响。此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免中间商的投机行为或恶意讹诈，就很有可能采取纵向一体化的策略。 [编辑] 当前消费文化的影响 1．在当前的消费文化中，消费者越来越追求特立独行，标新立异，从而致使其对产品的个性化要求越来越高，要求厂商除了提供品质优良的产品和服务外，还要能够满足消费者的个性化需求。要达到这一目标，厂商至少需要满足两个前提：一个是产品从大批量标准化生产转向小规模个性化定制甚至单个定制；另一个是要充分掌握消费者的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现，而后者的实现更为复杂，除了手段和方法的改进外，还要涉及理念的革新等，但是关键之处在于缩短与消费者之间的距离，这必然要求渠道层级的精简，即要求有一个扁平化的渠道结构。 2．当前消费者行为一个值得注意的变化趋势是不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客，很可能在一夜之间转投竞争者门下，因此企业需要时刻关注顾客的一举一动，及时地调整应对措施。根据统计资料显示，获得一个新顾客的成本是保持一个老顾客的5倍，只要每年顾客的流失率降低5—10％，公司的利润便可增加25—75％。过多的渠道层级显然无法满足企业密切监控顾客的需要，所以，对大多数为顾客流失所困扰的企业来说，渠道扁平化是一个势在必行的选择。 3．消费者行为的另一个显著特征是消费的“折衷主义”。在后现代性的影响下，消费者不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象，而是更多的采取行动导向，通过积极的参与和持续的形象转换寻求在各个非连续的、不同时刻上的良好的情感体验，今天的消费者与传统文化环境下的消费者比较起来，更加善变，更加不可捉摸。为了跟上消费者越来越快的变化步伐，厂商应该做的就是尽可能地贴近最终消费者，时刻感受其情感体验的变化，用以指导自身做出相应的变化调整，这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短以致扁平化渠道结构的形成。 [编辑] 信息技术的影响

关于渠道扁平化终端制胜策略的辩论

关于渠道扁平化终端制胜策略的辩论 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。希营销同仁指正。网友的质疑意见整理如下： 1、决战终端，掌握终端不是万能的东西。那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。 2、经销商治衡才是关键。经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。 3、用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法是错误的掌握零售终端是必须的。我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。我所在的欧洲着名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。

4、在渠道扁平化的同时，不要忘记销售队伍成了臃肿不堪的怪物我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求业界常说的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。二、中国的通路状况决定了必须以厂家作终端工作为主厂家当然希望经销商能作好终端工作，更好地满足消费者的需求，但因为大多数经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有办法而为之，经销商作不好，只有厂家自己来作。如果你不作终端，竞争对手在终端领先了，你就会被淘汰出局。不是厂家抢着做，而是大多数经销商做不好，厂家被迫自己作终端，起码目前情况是如此。如果有部分经销商可以管理好终端工作，厂

利润最大化是企业经营活动的最终目标

利润最大化是企业经营活动的最终目标，对于饭店行业，在客源及出租率一定的情况下，合理地在各个环节降低运营成本，是增加饭店利润收入的关键。烟台汇泉饭店始终将“不断完善成本控制体系，坚持开展全员参与增效节支活动”作为一项长期的重点工作来抓，取得了较为显著的效果。一、制定成本预算，实施成本考核奖惩，完善成本控制体系成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。烟台汇泉饭店制定成本预算时，坚持了针对性、合理性与挑战性的原则。针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，对经营部门和后勤保障部门分别给出相应的成本指标。饭店成本考核每月进行一次，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，给予相应惩罚。饭店尽最大可能在“保障消费者的利益和以最少的消耗取得最大的经济效益”之间保持一种平衡关系。二、加强饭店的能源费用控制，逐步完善和加强物业部的职责职能烟台汇泉饭店和公司其他连锁店相比，因为是与烟台信用社共用一套使用柴油作为燃料的中央空调系统，能源开支费用较高，夏季每月水电及燃料费占到整个费用支出的25%左右。为此，饭店将节能确定为物业部的重要职责，成立了专门的节能小组负责以下工作： 1、寻求节能的新方法。在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素。 2、制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，制定能够节能的具体措施进行实施。例如在用水方面，对马桶水箱的水量进行了最经济的调整，达到了节能实用的目的。 3、对节能措施的执行情况进行检查。节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。例如烟台汇泉中央空调采用柴油作为动力燃料，柴油价格一路上涨。为降低燃料费用，饭店在空调运行时间上进行科学的动态控制，每日根据天气情况和负荷情况做出详细的空调开启时间安排。在高温天气提前近1个月到来的情况下，2005年上半年实际消耗柴油65.64吨，比去年同期的78.79吨降低了13.15吨,降低比率为20%。三、开展全员“增效节支”及“节约，从我做起”主题活动员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于全体员工的个体行为。烟台汇泉通过开展全员的“增效节支”及“节约，从我做起”主题活动，建立了良好的节约风气。活动开展以来，收到合理化建议46项，其中有33项已经开始在实际工作中实施。

渠道现状分析

1、渠道现状分析现在的茶油市场基本上有四个模式：一、以金浩、金拓天、苏仙为代表的，以纯茶油为形象，以茶调为主销量的模式。二、以绿海、润心、今世本香为代表的，主攻纯茶油市场。三、以福临门滋采为代表的，树立一个高端品牌，不限制在茶油市场，涉及主要高端油种。（福临门滋采就涉及到了茶油、红花籽油、核桃油）。四、以金龙鱼为代表的，以原有强势品牌涉足茶油，将茶油做一个产品而非产业来操作。企业、专家一致认可的高端食用油，高端却常以传统批市、超市渠道为伍。国内几家龙头企业如金浩、润心、李生堂等已迈步出山茶油营销历史前进脚步，将茶油品牌“作大”，大自然的珍贵馈赠茶油已送到人们眼中，为农民增收作出贡献。同时油茶产业的发展已被纳入国家的重点规划，油茶企业进入全新的战略时机，“作强”品牌的条件逐渐成熟。 2、明确渠道目标与任务渠道任务目前赣州还没有一个完全核心的茶油品牌，所以给众多的茶油加工公司都带来较大的机会，也给了小型企业较好的发展机会，因此我们将着力于打响品牌，且从技术等各方面降低茶油生产的成本，从而降低茶油的价格，让更多的人接受茶油。提高仰

山茶油市场占有率和销量。增加品牌知名度美誉度。渠道目标第一阶段（第一年）：起步阶段线上：通过资金的投入，建立一个专属网站，主要着力于网站开发建设，同时利用各种网络工具进行网络宣传。线下：建立几个小型的茶油、茶料代购点，并且在一些人流量高的地方，不定时的发传单，并且进行一些调差，去了解人们对茶油的了解，和他们所期望的的茶油销售价格服务等。本阶段目标：1. 建设专有平台，完善运营体系，积累运营经验，提高运营效率。2. 打造平台可信度吸引更多的顾客3. 做好线下采购店的工作，让茶油更深入人心，降低运营成本，降低茶油价格，是其竞争更有优势。在赣州提高茶油的知名度，提高在赣州的市场占有率，并逐渐扩大其市场，将其销售到其它地区。第二阶段(3-5 年）:成长阶段利用第一年所做的一些起步基础，并总结经验，在弱势的地方做些适当的调整，保持做的好地方，并且做好各方面数据的调查工作，及时了解自己的不足点，做好各我方面准备，并且引入风险投资，及时扩大营销。该阶段目标：1.线上：将该网店推向全国，让更多的企业家加盟，并且拥有一定的客户体系，且在网站上建设多个咨询平台，让更多的客户注册该网站，且设置不同层次的会员，方便用户及时了解和茶油有相关的动态，且实现购油的一体化，客户只需在网上下订单，便可在就近的代购点领取，或者选择快递到家。2.

柯达数码相机中国销售渠道调研报告p

柯达数码相机中国销售渠道调研报告【最新资料，WORD文档，可编辑】

柯达数码相机中国销售渠道调研报告 2004年中国数码相机市场依然呈现出稳步增长的发展态势，被业界称为“井喷年”。在数码大潮中，传统相机的领导者柯达也积极进军数码相机领域，开拓出了属于自己的天地。国内首家互联网调研中心ZDC从渠道角度，分析和探讨了柯达数码相机在我国的渠道战略规划、销售市场规划、渠道分布范围以及不同区域的分布特点。一、柯达数码相机中国核心渠道分布 1、渠道分布图柯达公司是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，早在1927年，柯达在上海设立了第一家办事处，在进入中国的市场后，柯达在国内设立了28家办事处，其中柯达北京办事处成立于1981年，柯达亚太区总部设在上海。柯达投入巨资在上海、厦门、汕头、无锡和台湾建立了生产工厂，并且在全国建立了以柯达品牌命名的9200多家柯达影像网络，成为我国规模最大的全国性零售网络渠道。柯达数码相机经销商遍布我国各大区域中心城市，并形成华南、华东以及华北三大重点区域销售市场，其中柯达IT营销网络最密集的是广东珠三角地区。经ZDC数据统计，北京、四川、陕西、河南、江苏、上海、浙江、福建、广东是核心渠道分布地带，分布数量较多。但是在西藏、青海、内蒙古和海南目前没有IT核心渠道分布，这一点和奥林巴斯的数码渠道类似。 2、渠道战略和销售市场规划 (1) 渠道战略规划柯达数码相机主要销售渠道模式：IT代理渠道、商场销售渠道、影像器材专卖店。柯达数码相机IT渠道采用总代分销模式，在98年有上海长凯、北大方正、清华紫光三大总代理；在2000年，柯达进行渠道调整，总代重组后，清华紫光退出；2002年柯达与国内最大IT分销商神州数码合作，签约成为总代理，同年北大方正二次与柯达携手合作，签约成为总代，继神州数码、北大方正成为柯达总代理后，在2004年邦客诚数码也与柯达签约成为总代理，三大总代全面分销柯达数码相机。当今数码市场，90%以上的数码相机是通过IT产品渠道销售，所以柯达的IT代理渠道策略是选择强势渠道合作伙伴，共同开拓中国数码相机市场。由于我国地域广阔，市场相对分散，IT销售渠道无法覆盖所有地区，况且柯达属于传统的胶卷厂商，因此柯达销售渠道商中摄影器材店的数量所占比重较大。柯达的市场

企业价值最大化是企业财务管理目标

1.企业价值最大化是企业财务管理目标，其价值是（） A.账面价值 B.公允价值 C.重置价值 D.市场价值正确答案:D 2.所有者通常同时采取（）两种办法来协调自己与经营者的利益。 A.解聘和接收 B.解聘和激励 C.激励和接收 D.监督和激励正确答案:D 3.在市场有效条件下，能够直接反映财务管理目标实现程度的指标是（）。 A.净资产收益 B.每股收益 C.股票的市场价格 D.产品市场占有率正确答案:C 4.企业价值最大化目标与股东财顾最大化目标相比较最大的优点是（）。 A.考虑了风险因素 B.更客观反映了股东利益 C.兼顾了相关利益主体间的不同利益 D.更容易计量正确答案:C 二、多选题 (共33.00分) 1.从狭义的角度看，企业财务活动的内容包括（） A.资本筹集 B.资本运用 C.资本耗费 D.资本收益分配满分：11.00 分 D.正确答案:A B D 2.关于企业价值最大化目标，下列说法中的（）是正确的。 A.企业价值与预期报酬成正比，与预期风险成反比 B.预期报酬越高，企业风险就可能越大，企业价值也越大 C.企业风险越大，预期报酬就可能越高，企业价值就越大 D.企业价值只有在风险和报酬达到比较好的均衡时才能达到最大正确答案:A D 3.防止经营者背离股东目标的方法主要有（）。 A.股东获取更多的信息，对经营者进行监督 B.加强思想政治工作，激发其工作热情 C.实施股权激励计划，鼓励其采取符合企业最大利益的行动 D.法律约束，通过立法规范其行为

正确答案:A C 三、判断题 (共27.00分) 1.利润最大化是现代企业财务管理的最有目标。 A.正确 B.错误正确答案:B 2.通过监督和激励可以使股东和经营者的利益目标完全一致。 A.正确 B.错误正确答案:B 3.现代企业财务管理的主要内容涉及投资决策、筹资决策和收益分配决策三项，不涉及其他方面的问题 A.正确 B.错误正确答案:B 一、单选题 (共40.00分) 1.必须对企业经营理财的各个方面，包括运营能力、偿债能力、获利能力及发展能力的全部能力的全部信息予以详尽地了解和掌握的是（）。 A.企业所有者 B.企业经营决策者 C.企业债权人 D.政府正确答案:B 2.下列各种财务分析的常用方法中，最基本的是（）。 A.比率分析法 B.比较分析法 C.因素分析法 D.趋势分析法满分：4.00 分 D.正确答案:B 3.通过计算某项财务指标占总体的百分比分（）。 A.绝对数分析 B.相对数分析 C.结构比率分析 D.相关比率分析正确答案:C 4.通过相关经济指标的对比分析以确定指标之间差异或指标发展趋势的方法是（）。 A.比率分析法 B.比较分析法 C.因素分析法 D.因素分析法正确答案:B 5.在总资产收益率的计算公式中，分母是（）。