企业核心能力

为什么企业都要具备核心能力呢？核心能力难道那么重要吗？当然重要了。如果企业没有核心能力，那怎么能经营下去呢？现在已经是全球化经营了，所以，企业不应该以某个区域，或者某个城市为界限来确定自己的核心能力。企业需要有核心能力，才能够在市场上立足，就像一个人需要有核心能力，才能够有所成就一样。

企业必须要具备核心能力。如果一个企业没有核心能力，就必须要培养出自己的核心能力。

日本的本田公司生产的汽车，底板的质量是非常好的，非常坚固，这代表了本田汽车公司的一种核心能力。每家企业都应该有它的核心能力。只有企业具有了核心能力，才能够在市场上获得顾客的认同，获得大家的重视，这样的核心能力是企业一定要具备的。

再比如说，索尼公司的特点是产品轻、薄、短、小。以前的日本的电视机，居然是跟火柴盒一样大小的，但是看起来不会觉得很小，为什么？因为是宽屏幕的。这都是核心能力，核心能力会让企业越来越有不一样的表现。

由此我们可以看出，企业的核心能力是多么重要。通过企业的核心能力，企业可以直接让顾客受益，让他们少花钱，但是获得良好的产品或者服务。

那么我们来看一下什么是核心能力，核心能力的种类，特征，与竞争优势的关系，成因，以及核心能力的内部和外部识别，以及核心能力的培育问题。

首先是核心能力的涵义：

核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。

企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，其成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。而核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识。

其次，核心能力的种类

第一类,基于整合和协调观的核心能力。第二类,基于文化观的核心能力。第三类,基于资源观的核心能力。第四类,基于技术观的核心能力。第五类,基于系统观的核心能力。

第三，核心能力及其核心的特征

关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解。虽然对核心能力概念的理解各异，但对核心能力特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心竞争能力至少具有三个方面的特征：

（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；

（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；

（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性（Leonar-Barton，2000）。

综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征

1．价值特征：创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面：

（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。

（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。

（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。

2．资产特征：专用性资产对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。

3．知识特征：隐性知识知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复余而又自成体系的缘故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。

第四，与竞争优势关系

竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。

如下图：

第五，核心能力成因分析[2]

从企业自然发展的过程来看，优秀的企业在各种能力因素的复杂演变过程中，逐渐形成了自己的核心能力，塑造了企业的个性。我们可以将其概括为内因与外因两种。企业核心能力形成内因是企业自身内部因素，外因是企业外部环境因素。企业核心能力形成是企业自身内部因素与外部环境因素共同作用的结果。

企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。这些外部环境因素能够诱导、唤起、驱动或转化为企业的内在因素，来实现企业核心能力的形成。而且核心能力的形成只有借助于外部环境因素的诱导和推动，才能不断驱使企业不断地构建、培育和优化自己的核心能力。

企业核心能力的形成内因是指存在于企业系统之内的，作用于企业核心能力形成的自身内部因素。

外部环境因素主要分为产业环境因素与宏观环境因素两种。产业环境因素是指与产品所处产业直接相关的因素，主要包括企业间的竞争、产品间的竞争、消费者需求；宏观环境因素是指企业核心能力的形成发生间接影响的因素，主要包括自然环境、社会环境、经济环境、法律政策环境等。

第六，核心能力的识别

由于核心能力具有上述特点，难以被仿制和替代，因此核心能力的识别就变得非常困难。也就是说，一个企业之所以成功，是因为它已经成功了；一个企业之所以具有核心能力，是因为它已经取得了竞争优势。识别核心能力的基本方法有两种：一是以活动为基础；二是以技能为基础。这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能力的资产特征和知识特征。因此，核心能力的识别应该从有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（活动）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。

核心能力的内部识别

1．价值链分析

核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力（辛德、艾伯伦，1999）。核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。

价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。

20世纪70年代后期，美国通用电气有限公司的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司造成很大的冲击，因为他们培育了增值较多的活动——松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。尽管他们提供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值增值活动各不相同。因此，他们的核心能力也各具特色。

2．技能分析

从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的（1995）。大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。

一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。在关键性部件里，公司具有能够开发某些自己特有的诀窍，以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。

3．资产分析

资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化.因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。

无形资产是核心能力产生的主要部分，主要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产（Broo－king，1998）。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备上，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中：

（1）市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。

（2）人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。

（3）知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。

（4）基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。

人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。因此，识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。

4．知识分析

正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。较权威的对知识的分类来自经合组织（OECD）。OECD将知识分为四种类型：知道是什么的知识（Know-what）；知道为什么的知识（Know－why）；知道怎么做的知识（Know－how）；知道是谁的知识（Know-who）。其中，前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能象人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”（organizatlonal memory）中，从而拥有知识。

核心能力的外部识别

核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析。核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。

1．核心能力的顾客贡献分析。顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。从这个角度看，可以把本田公司在发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处：

极省油，易发动，易加速。因此，要识别核心能力就必须弄清：顾客愿意付钱购买的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析，可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。

2.核心能力的竞争差异分析波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位（Porter，1997）。也就是说，企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素（strategic industrial factors）；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，即战略性资产（strategic assets）（Amit and Schoemaker，1993）。因此，从与竞争对手的差异性角度分析核心能力有两个步骤：（1）分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在；（2）分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异，特别是企业不同于竞争对手的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。

第七，培育核心能力？

1.协调用力、突出重点；

2.木桶原理、竹竿原理；

3.明确方向；

4.创新实践；

5.市场竞争；

6.存

优去劣.

案例：日本佳能公司的核心能力

佳能公司在1933年成立精机光学研究所，主要从事照相机制造和销售。1957年决定开发生产同步计数器，进入一个新的行业领域，动机是：通过这项新产品的开发和生产，学习并掌握刚开始出现的电子技术，开展新项目可以激发企业活力，保持创业精神。1960年，佳能录用许多电子工程师开发一种电子圆盘录音机。尽管这些新的经营活动本身并没有成功，但是，佳能较早地积累了电子技术技能。1961年实现了“赶超莱卡”的目标，成为世界知名品牌，在精密机械和精密光学领域积累了丰富的技能和经验。1964年，进入电子计算器领域，在成功地经营过程中，电子技术又得到更大的积累。电子技术与其擅长的精密机械技术和光学技术相互结合，逐渐形成了佳能公司在图像化方面的核心竞争力。70年代初，佳能公司进入复印机领域。这个新的经营领域对佳能公司当时拥有的核心技术而言，有两种关系：一是佳能公司拥有的精密机械技术、光学技术和电子技术在这个新领域均能发挥其作用；二是仅依赖上述技术还是不够的，佳能当时缺乏非卤素照相技术。在这种情况下，佳能在确认复印机大有前途后便大胆进入，其结果是佳能复印机产品较快地打入并占领国际市场相当份额，同时在经营过程中，佳能公司积累了相当的电子成像技术。这种新获得的技术与已拥有的核心能力相互结合，形成了佳能公司在图像化方面更高水平的核心能力。在80年代的发展中，佳能公司为充分有效地发挥企业核心能力的作用，大规模地进入办公自动化设备和电子医疗设备领域，这些领域都是佳能核心能力可发挥的领域。这样，佳能的核心能力与其经营领域之间构成了一个有利于企业成长的循环体系。

佳能公司的核心能力是什么？创新精神，积累的经验，先进的技术。