内部控制指引15流程图——全面预算

第15章企业内部控制流程——全面预算

15．2 预算执行控制15．2．1 预算执行报告流程1．预算执行报告流程与风险控制图

2．预算执行报告流程控制表

15．2．2 预算调整审批流程1．预算调整审批流程与风险控制图

2．预算调整审批流程控制表

15．3 预算考核控制15．3．1 预算执行分析流程1．预算执行分析流程与风险控制图

2．预算执行分析流程控制表

15．3．2 预算执行考核流程1．预算执行考核流程与风险控制图

全面预算管理流程图

部控制流程描述全面预算管理流程

1.流程总体目标阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务围公司总部 3.相关政策和制度【AR01】《公司章程》【AR02】《全面预算管理制度》【AR03】《直属部门财务收支审批细则》【AR04】《战略规划工作管理办法》【AR05】《高级管理人员考核办法》【AR06】《直属部门考核办法》【AR07】《干部绩效考核办法》

全面预算管理流程生效日期：

5.1预算编制与审批流程5.1.1子流程图

5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。

企业内控指引(全套1-18)

附件1：企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保

决策、执行和监督相互分离，形成制衡。董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。第七条企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具

内部控制指引13流程图——业务外包

第 13 章
企业内部控制流程——业务外包

13．1
承包方选择控制
13．1．1 核心业务外包申请流程
1．核心业务外包申请流程与风险控制图核心业务外包申请流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险
董事会《业务外包需求调查计划》制订不合理，可能导致企业不能顺利开展业务外包需求调查，不能顺利完成生产计划组织开展需求调查参与审批审计委员会总经理归口管理部门相关部门
阶段
开始 1 制订《业务外包需求调查计划》 D1
分析识别
一些核心业务外包违反国家法律，可能使企业遭受外部处罚、经济损失和信誉损失审批
提交《业务外包需求调查报告》 2 确认核心业务外包 D2
核心业务外包未经适当审核或超越授权审批，可能产生重大差错以及舞弊、欺诈行为，从而导致企业损失审批
3 审议
3 审核
编写《核心业务外包申请书》 D3
开展核心业务外包工作
结束

2．核心业务外包申请流程控制表核心业务外包申请流程控制
控制事项详细描述及说明 1．企业根据自身的实际生产状况及年度生产计划制订《业务外包需求调查计划》，确定外阶段 2．企业可以将其所经营的业务按照同企业核心能力的关联度来划分企业外包业务的类型，控制 D3 应建相规范关 3．企业核心业务外包应当提交董事会及其审计委员会审议通过后方可实施 D2 当关联度超过某个特定值就定为是核心业务，反之就是非核心业务 D1 包业务的范围和目标
? 《业务外包管理制度》 ? 《企业内部控制应用指引》
规范
参照
? 《中华人民共和国公司法》
规范
? 《中华人民共和国合同法》 ? 《业务外包需求调查计划》
文件资料
? 《业务外包需求调查报告》
责任部门及责任人
? 董事会、审计委员会、归口管理部门 ? 董事长、总经理、审计委员会工作人员、归口管理部门相关人员

全面预算管理流程

全面预算管理工作流程一、根据省局（公司）行业预算管理办法及工作安排，制定本公司的年度预算实施方案。明确全面预算的内容、时间、责任人及步骤等。二、预算编制与审核。 1、各责任中心编制基层预算报表。销售和采购预算由营销中心负责；费用预算主要由办公室和永昌营销部负责，其他各相关部门配合；营业外收支和其他业务收支由相关责任中心负责；资本性支出由投资管理委员会办公室负责；专项资金由专卖科负责；利润预算表、资产负债预算表、现金流量预算表由财务科负责。 2、审计科对各责任中心编制基层预算报表进行审核。 3、预算管理委员会办公室汇总基层预算报表，并进行审核调整，提交市局（公司）预算管理委员会讨论。 4、将市局（公司）年度预算上报省局（公司）预算管理委员会办公室。 5、收到年度预算批复后，预算管理委员会安排布置月度预算分解。 6、各责任中心将批复指标分解编制月份预算基础表，预算管理委员会办公室汇总审核提交市局（公司）预算管理

委员会讨论。 7、市局（公司）预算管理委员会办公室将批复的各项指标分解下达各责任中心。 8、省局（公司）批复月度预算。三、预算执行 1、省局资金管理中心按照月份预算下拨资金。 2、各责任中心的各项支出必须根据本年月份预算分解情况由责任部门提出费用支出申请（审批单），资本性支出必须有专项申请（经预算管理委员会通过后），先到财务部门核对是否属于本月预算范围内支出进行审查。 3、属于预算范围内的支出,部门负责人和主管领导签字，财务主管领导审批，单项支出在1000元以上（含1000元）必须报公司领导审批。 4、不属于本月预算内支出, 财务部门可记录支出事项,调整预算时进行追加,当月一律不得支付。 5、凡涉及财产物资采购业务，将审批单交办公室统一采购，其他费用支出由责任部门负责办理。 6、业务招待费用统一由办公室归口管理，必须由办公室主任及公司领导签字审批。 7、审批事项办理完毕后，必须取得合法票据及相关资料填制费用报销单并附审批单，经部门负责人及主管领导签字后，由财务部门会计填制凭证，交由审计部门对该项支出

企业内部控制基本规范及配套指引

企业内部控制基本规范及配套指引目录企业内部控制基本规范 (4) 第一章总则 (4) 第二章内部环境 (5) 第三章风险评估 (6) 第四章控制活动 (7) 第五章信息与沟通 (8) 第六章内部监督 (8) 第七章附则 (9) 企业内部控制应用指引 (9) 企业内部控制应用指引第1号——组织架构 (9) 第一章总则 (9) 第二章组织架构的设计 (9) 第三章组织架构的运行 (10) 企业内部控制应用指引第2号——发展战略 (11) 第一章总则 (11) 第二章发展战略的制定 (11) 第三章发展战略的实施 (11) 企业内部控制应用指引第3号——人力资源 (13) 第一章总则 (13) 第二章人力资源的引进与开发 (13) 第三章人力资源的使用与退出 (13) 企业内部控制应用指引第4号——社会责任 (15) 第一章总则 (15) 第二章安全生产 (15) 第三章产品质量 (15) 第四章环境保护与资源节约 (16) 第五章促进就业与员工权益保护 (16) 企业内部控制应用指引第5号——企业文化 (17) 第一章总则 (17) 第二章企业文化的培育 (17) 第三章企业文化的评估 (17) 企业内部控制应用指引第6号——资金活动 (19) 第一章总则 (19) 第二章筹资 (19) 第三章投资 (20) 第四章营运 (21) 企业内部控制应用指引第7号——采购业务 (22) 第一章总则 (22) 第二章购买 (22)

企业内部控制应用指引第8号——资产管理 (24) 第一章总则 (24) 第二章存货管理 (24) 第三章固定资产管理 (25) 第四章无形资产管理 (25) 企业内部控制应用指引第9号——销售业务 (27) 第一章总则 (27) 第二章销售 (27) 第三章收款 (27) 企业内部控制应用指引第10号——研究与开发 (29) 第一章总则 (29) 第二章立项与研究 (29) 第三章开发与保护 (30) 企业内部控制应用指引第11号——工程项目 (31) 第一章总则 (31) 第二章工程立项 (31) 第三章工程招标 (32) 第四章工程造价 (32) 第五章工程建设 (33) 第六章工程验收 (33) 企业内部控制应用指引第12号——担保业务 (35) 第一章总则 (35) 第二章调查评估与审批 (35) 第三章执行与监控 (36) 企业内部控制应用指引第13号——业务外包 (37) 第一章总则 (37) 第二章承包方选择 (37) 第三章外包业务实施 (38) 企业内部控制应用指引第14号——财务报告 (39) 第一章总则 (39) 第二章财务报告的编制 (39) 第三章财务报告的对外提供 (40) 第四章财务报告的分析利用 (40) 企业内部控制应用指引第15号——全面预算 (42) 第一章总则 (42) 第二章预算编制 (42) 第三章预算执行 (42) 第四章预算考核 (43) 企业内部控制应用指引第16号——合同管理 (44) 第一章总则 (44) 第二章合同的订立 (44) 第三章合同的履行 (45) 企业内部控制应用指引第17号——内部信息传递 (46)

内部控制流程图

. 内部控制流程图

. 目录第一部分：内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构四、制度框架第二部分：经济活动控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第二节收支业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四节资产业务控制一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表

第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤（一）成立内部控制领导组织机构单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作（二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等 3、建立会计机构管理制度主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文 )（三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点

全面预算管理流程

全面预算管理流程全面预算管理流程 (2009年) 2008年07月目录一、全面预算管理流程 (1) (一)全面预算目标制定流程 (1) (二)全面预算启动流程 (2) (三)全面预算编制和审批流程 (4) (四)全面预算事前审批流程 (5) (五)预算外事项审批流程 (6) (六)超预算事项审批流程 (8) (七)全面预算评价流程 (9) (八)全面预算调整流程 (10) 二、全面预算编制流程 (12) (一)已知项目收入预算编制流程 (12) (二)未知项目收入预算编制流程 (14) (三)回款预算编制流程 (15) (四)外单位配合费预算编制流程 (16) (五)业务成本费用预算编制流程 (18) (六)资本支出预算编制流程 (20) 一、全面预算管理流程 (一)全面预算目标制定流程 1.适用范围本流程适用于年度预算目标的制定工作。 2.流程起点和终点起点:预算管理办公室提请制定年度预算目标。终点:预算管理委员会审议通过年度预算目标,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:企业发展部、市场部、计划部、财务部 4.流程说明 (二)全面预算启动流程 1.适用范围本流程适用于全面预算的启动工作,及全面预算的编制准备工作。

2.流程起点和终点起点:全面预算管理委员会更新名单。终点:预算管理委员会审议通过全面预算管理制度,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (三)全面预算编制和审批流程 1.适用范围本流程适用于全面预算编制和审批过程。 2.流程起点和终点起点:年度经营目标发布。终点:预算管理委员会审议通过全面预算方案,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 4.流程说明 (四)全面预算监控流程 1.适用范围本流程适用于各预算责任单位申请预算额度的审批过程。 2.流程起点和终点起点:预算责任单位提出预算额度申请。终点:预算监控责任单位批准(或否决)申请。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算监控责任单位 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (五)预算外事项审批流程 1.适用范围本流程适用于预算外事项的审批过程。 2.流程起点和终点起点:预算责任单位提出预算外事项申请。终点:预算管理委员会(或授权单位)审议批准(或否决)申请。3.流程涉及的部门 1、主推部门:全面预算管理委员会(或授权单位) 2、协助部门:预算监控单位

行政事业单位内部控制工作基本指引

行政事业单位内部控制工作基本指引浙江省财政厅

目录第一部分：使用说明第二部分：内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构第三部分：经济活动内部控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第二节收支业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四节资产业务控制一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四部分：配套工作

第一部分使用说明为便于理解和掌握内控原理，具体操作实施路径和流程，引导各单位顺利完成内部控制制度建立和完善工作，我们制定了本指引。 1.本指引是按照内控规范要求对行政事业单位经济活动风险进行防范和管控的指导，单位的非经济活动要按照相关法律法规的规定和要求进行控制和管理。 2.本指引是根据行政事业单位内控规范要求，围绕行政事业内控机制和六项经济业务所建立的基本指引，对本指引内容，请根据本部门或单位的经济业务内容和规模参照使用。 3.对规模较小，经济业务简单的行政事业单位，在控制有效、保证经济活动安全的情况下，在机构设置、工作环节、制度建设上可在本指引基础上适度简化。 4.对规模较大、经济业务复杂的行政事业单位，在认真执行内控规范的基础上，如存在本规范未控制的经济业务，鼓励根据实际需要制定内控措施，提高单位的管理水平。 5.由于涉及行政事业单位的法律法规规章制度众多，本指引中第五部分

全面预算管理流程

内部控制流程描述全面预算管理流程

1.流程总体目标阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务范围公司总部 3.相关政策和制度【AR01】《公司章程》【AR02】《全面预算管理制度》【AR03】《直属部门财务收支审批细则》【AR04】《战略规划工作管理办法》【AR05】《高级管理人员考核办法》【AR06】《直属部门考核办法》【AR07】《干部绩效考核办法》

4.总体流程框架流程图 5.子流程描述

5.1预算编制与审批流程 5.1.1子流程图 5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培

训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规范全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。 5.1.3子流程步骤描述 “预算编制与审批”子流程涉及的主要流程步骤描述如下：

企业内部控制基本规范及配套指引(全文)

企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范 (1) 第一章总则 (1) 第二章内部环境 (2) 第三章风险评估 (3) 第四章控制活动 (4) 第五章信息与沟通 (5) 第六章内部监督 (6) 第七章附则 (7) 企业内部控制应用指引 (8) 企业内部控制应用指引第1号——组织架构 (8) 第一章总则 (8) 第二章组织架构的设计 (8) 第三章组织架构的运行 (9) 企业内部控制应用指引第2号——发展战略 (10) 第一章总则 (10) 第二章发展战略的制定 (10) 第三章发展战略的实施 (11) 企业内部控制应用指引第3号——人力资源 (12) 第一章总则 (12) 第二章人力资源的引进与开发 (12) 第三章人力资源的使用与退出 (13) 企业内部控制应用指引第4号——社会责任 (15) 第一章总则 (15) 第二章安全生产 (15) 第三章产品质量 (15) 第四章环境保护与资源节约 (16) 第五章促进就业与员工权益保护 (16) 企业内部控制应用指引第5号——企业文化 (18) 第一章总则 (18) 第二章企业文化的建设 (18) 第三章企业文化的评估 (19) 企业内部控制应用指引第6号——资金活动 (20) 第一章总则 (20) 第二章筹资 (20) 第三章投资 (22) 第四章营运 (23) 企业内部控制应用指引第7号——采购业务 (25) 第一章总则 (25)

第二章购买 (25) 第三章付款 (27) 企业内部控制应用指引第8号——资产管理 (28) 第一章总则 (28) 第二章存货 (28) 第三章固定资产 (29) 第四章无形资产 (30) 企业内部控制应用指引第9号——销售业务 (32) 第一章总则 (32) 第二章销售 (32) 第三章收款 (33) 企业内部控制应用指引第10号——研究与开发 (34) 第一章总则 (34) 第二章立项与研究 (34) 第三章开发与保护 (35) 企业内部控制应用指引第11号——工程项目 (36) 第一章总则 (36) 第二章工程立项 (36) 第三章工程招标 (37) 第四章工程造价 (38) 第五章工程建设 (39) 第六章工程验收 (40) 企业内部控制应用指引第12号——担保业务 (41) 第一章总则 (41) 第二章调查评估与审批 (41) 第三章执行与监控 (42) 企业内部控制应用指引第13号——业务外包 (43) 第一章总则 (43) 第二章承包方选择 (43) 第三章业务外包实施 (44) 企业内部控制应用指引第14号——财务报告 (46) 第一章总则 (46) 第二章财务报告的编制 (46) 第三章财务报告的对外提供 (47) 第四章财务报告的分析利用 (48) 企业内部控制应用指引第15号——全面预算 (49) 第一章总则 (49) 第二章预算编制 (49) 第三章预算执行 (50) 第四章预算考核 (51) 企业内部控制应用指引第16号——合同管理 (52) 第一章总则 (52) 第二章合同的订立 (52) 第三章合同的履行 (53)

行政事业单位内部控制业务流程图Word文档

内部控制工作开展步骤及业务流程图一、内部控制工作流程

二、主要经济活动的管理结构

三、主要经济活动内部控制流程图（一）预算管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图（1）预算执行（2）预算绩效管理

2、工作流程图 3、风险点及主要措施一览表（1）预算编制及批复流程关键环节风险点主要防控措施责任主体预算执行预算支出管理没有按照批复的预算安排支出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履行预算追加调整程序； 3、明确单位内部预算追加调整程序。单位负责人、预算管理委员会，财会部门，预算执行机构预算收入管理没有按照规定足额收取收入并相应上缴财政建立收入监控机制，按照进度组织收入并及时上缴收入执收部门，财会部门预算执行效果管理没有进行预算执行分析，没有建立有效沟通机制，可能导致预算执行进度偏快或偏慢 1、建立预算执行监控机制，运用信息系统对业务部门的预算执行情况进行监控； 2、建立预算分析机制，召开预算执行分析会议，定期通报预算执行情况，研究存在的问题，提出改进措施。单位负责人，预算管理委员会，财会部门，预算执行机构预算支出管理没有按照批复的预算安排支出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履单位负责人、预算管理委员会，财会部门，预算执行机构

（2）决算和预算绩效（二）收支管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图

预算管理内控流程图

8.1预算管理内部控制制度一、预算业务管控范围、目标及职责预算业务是根据发展规划和任务目标编制的年度财务收支计划，包括预算编制与审批、预算执行与调整、决算与绩效评价、财务信息公开等。 (一)相关制度 1.《预算法》《会计法》 2.《组织架构及定岗定编制度》 (二)预算控制原则、任务及范围 1.预算业务原则：“统一领导、分级管理、责权结合、收支平衡”。 2.预算业务任务：合理安排预算支出，发挥预算控制作用，提升预算管理效益。 3.预算业务范围：包括收入、支出及结余。并根据需要进行明细分类。预算收入包括：预算收入、财政补贴收入、上级补助收入等。预算支出包括：基本支出、项目支出、对附属单位补助支出等。结余预算是指预算执行结果有无余额预测。 (三)预算业务控制目标根据国家方针政策，结合发展规划及目标，准确地反映

资金需求，实现收支平衡，有效使用国家预算资金，促进责任目标实现。 1.预算编制目标。部门间沟通协调充分，预算与资产配置密切结合，预算与工作任务相适应。做到程序规范、方法科学、内容完整、项目落实、数据准确。 2.预算执行目标。根据批复预算严格安排各项支出，指标分解审批下达，保障基本需求，项目支出与项目进度相协调，严格控制追加调整，充分发挥预算对经济活动的管控作用。 3.预算分析目标。建立预算执行分析机制，定期通报预算执行情况，分析存在问题，提出改进建议，提高执行的有效性，杜绝无预算、超预算支出等事项发生。 4.决算编制目标。确保决算真实、完整、准确、及时，分析决算执行问题，强化决算全面有效，决算分析结果与单位预算执行相互反映、相互促进。 5.预算管理目标。做到“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”，增强预算意识，讲求预算效益。下图：预算风险评估与应对清单

全面预算管理制度流程

全面预算管理制度为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。第一章全面预算管理的基本内容第一条全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。第二条全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。第三条全面预算一般按年度编制，业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。第四条全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。第五条编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施； 4.坚持以公司年度工作计划与预算相结合原则； 5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的年度可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。第二章全面预算管理的组织机构第六条公司总裁应当对公司全面预算的管理工作负总责，公司财务总监负责全面预算管理事宜，并对公司法定代表人及全体股东负责。第七条财务总监主要拟订全面预算的目标、政策；制定全面预算管理的具体制度及流程；审议、平衡全面预算方案；组织下达全面预算；协调解决全面预算编制和执行中的问题；协调核查及考核全面预算的执行情况；督促各预算单位完成全面预算目标。第八条公司及其分、子控股公司预算编制部门在公司财务总监的业务指导及所属单位负责人的领导下，具体负责组织各自全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督全面预算的执行情况，分析全面预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。第九条公司及其分、子控股公司各职能部门具体负责本部门业务涉及的全面预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算编制部门做好全面总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算编制的工作，并对本单位全面预算执行结果承担责任。

xx公司成本费用管理内部控制业务流程图

XX公司成本费用管理内部控制业务流程一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。

1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的

行政事业单位的内部控制基本操作指引

附件行政事业单位内部控制基本操作指引湖南省财政厅

第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四部分：配套工作

第一部分使用说明为便于理解和掌握内控原理，具体操作实施路径和流程，引导各单位顺利完成内部控制制度建立和完善工作，我们制定了本指引。 1.本指引是按照内控规范要求对行政事业单位经济活动风险进行防范和管控的指导,单位的非经济活动要按照相关法律法规的规定和要求进行控制和管理。 2.本指引是根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会[2012]21号）的要求，围绕行政事业单位内控机制和六项经济业务所建立的基本指引，对本指引内容，请根据本部门或单位的经济业务内容和规模参照使用。 3.对于规模较小，经济业务简单的行政事业单位，在控制有效、保证经济活动安全的情况下，在机构设置、工作环节、制度建设上可在本指引基础上适度简化。 4.对于规模较大、经济业务复杂的行政事业单位，在认真执行内控规范的基础上，如存在本规范未列示的经济业务，可根据实际需要拓展本指引基本框架所规定的内容，以更好的满足单位内部管理需求。

用友NC学员手册全面预算预算管理流程

第1章全面预算-预算管理流程 1.1整体业务概述完成前期的基础设置后，客户可在NC预算系统中完成全面预算管理的全流程，主要包括预算填报、预算控制、预算分析和预算调整。 1.2预算填报 1.2.1业务描述在预算组织体系、预算模型、套表等基础设置创建完毕后，需要进行预算编制。预算编制是全面预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。全面预算产品中默认的编制流程包括预算填制和预算审批两个环节，完成了这两个环节之后的预算数据才是生效数据。需特别注意，在NC63中，预算编制可以通过Excel端和NC端两种方式进行预算编制，操作方式类似，本手册以Excel端方式进行举例说明。

1.2.2系统操作步骤第一步：创建任务基于套表和预算组织体系，实例化出具体预算主体的编制任务。操作位置：【企业绩效管理】->【全面预算】->【任务管理】。选择主体，创建任务后：指定任务参数维的具体内容，选中任务，点击“启动”，启动后的任务才可以开始填报。第二步：下载任务填报进入预算EXCEL客户端，下载本组织对应的任务，开始填报预算数据。操作位置：预算EXCEL客户端【预算编制】->【下载任务】。

行政事业单位内部控制工作基本指引

行政事业单位内部控制工作

基本指浙江省财政厅目录第一部分：使用说明第二部分：内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤二、工作流程图

三、主要经济活动的管理结构第三部分：经济活动内部控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第二节收支业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表

第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四节资产业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四部分：配套工作

第一部分使用说明为便于理解和掌握内控原理，具体操作实施路径和流程，弓I导各单位顺利完成内部控制制度建立和完善工作，我们制定了本指引。 1.本指引是按照内控规范要求对行政事业单位经济活动风险进行防范和管控的指导，单位的非经济活动要按照相关法律法规的规定和要求进行控制和管理。 2.本指引是根据行政事业单位内控规范要求，围绕行政事业内控机制和六项经济业务所建立的基本指引，对本指引内容，请根据本部门或单位的经济业务内容和规模参照使用。 3.对规模较小，经济业务简单的行政事业单位，在控制有效、保证经济活动安全的情况下，在机构设置、工作环节、制度建设上可在本指引基础上适度简化。

4.对规模较大、经济业务复杂的行政事业单位，在认真执行内控规范的基础上，如存在本规范未控制的经济业务，鼓励根据实际需要制定内控措施，提高单位的管理水平。 5.由于涉及行政事业单位的法律法规规章制度众多，本指引中第五部分“相关法律法规制度一览表”不能包含单位适用的全部，请各单位对本部分内容参照使用。第二部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤（一）成立内部控制领导组织机构单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作。（二）开展单位层面内部控制 1?建立集体议事决策制度主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等。 2?建立关键岗位管理制度主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；

2017年行政事业单位内控管理制度1预算业务控制

第一部分预算业务控制一、预算控制范围及控制目标（一）业务范围 **********区政府**********预算是指**********内各科室按照行使行政职能的需要并依据国家有关政策规定而编制，经综合计算、全面平衡、审核汇总后，报**********区财政局按法定程序审核、批准的涵盖本**********各项经济活动及资金收支的综合计划。预算由收入预算、支出预算组成。收入预算指财政拨款收入；支出预算包括基本支出和项目支出，基本支出包括工资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭的补助支出，项目支出包括法律顾问费、可视电话租赁费和其他支出。（二）控制目标进一步建立健全**********区政府**********的预算管理机制，促进预算管理的制度化、规范化、科学化建设，有效提高资源的利用效率及管理服务水平。二、预算控制岗位设置及不相容岗位（一）预算控制岗位设置 1、预算编制岗：主要负责预算编制工作，包括布置预算申报工作、编制年度收入预算、年度支出预算等。 2、预算审批岗：对预算草案进行审批。 3、预算执行岗：各科室将预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，每月按时根据月度预算编制次月资金收支计划。 4、预算监督岗：以**********整体预算为依据，对各科室的预算执行情况进行监督检查。（二）预算控制不相容岗位 1、预算编制与预算审批 2、预算审批与预算执行

3、预算编制与预算执行 4、预算编制与预算调整 5、预算执行与预算考核 6、预算执行与预算监督三、预算控制业务流程、风险点及防控措施（一）预算编审 1、流程描述（1)财务室根据预算要求，部署各科室的编报工作。（2)各科室根据下一年度的实际情况，提出预算建议数，并提交申报基础数据等材料，报送财务室。（3)财务室对各科室提交的预算建议数及申报材料进行预审，汇总形成单位预算建议数。（4)**********主要领导和财务分管领导对单位预算建议数进行审批，确保无误后上报**********区财政局。 2、风险点

企业内部控制应用指引(全套)

企业内部控制应用指引控制环境类指引企业内部控制应用指引第 1 号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的