员工激励存在的问题

在介绍激励理论之前，首先要先引进与激励概念关系紧密的另一个概念——动机。动机是任何行为发生的动力，动机对行为有激发，引导和维持的作用，没有动机就没有行为。而激励正是帮助和促使人们产生动机的过程。人力资源管理中的激励是指通过采取一定的政策和措施，调动员工努力工作，爱岗敬业，提升个人绩效，实现自我价值的潜能，并最终促使组织发展和绩效提升的过程。从心理学的观点来看，激励就是调动人的行为积极性，是个体在工作中的动机。

美国行为科学家马斯洛1943年在《人类动机理论》一书中提出了“需要层次理论”。他把人的需要按重要性和产生次序分为五个层次，从低到高依次是生存需要、安全需要、爱和归属需要、尊重的需要、自我实现的需要。他指出低级需要如生存需要和安全需要，一旦得到满足就不再成为激发人们行为的动力；而高级需要往往不易满足，但它对激发人的行为具有持久的作用。马斯洛强调人的不同层次的需要都是激发动机的因素。如果要激发某个人，就需要知道他现在所处的需要层次，然后去满足这些需要及更高层次的需要。

美国心理学家亚当斯于1965年提出“公平理论”。他认为个人不仅关心自己工作得到的实际收入，还会将自己收入与他人收入进行比较。如果他发现自己的收支比例与他人的收支比例或现在的收支比例与过去的收支比例相等，他感觉正常，因而心情舒畅，努力工作；反之则产生不公平感，导致紧张、不安和对工作不满。公平理论强调公平对激励效果及人们行为的重大影响，要求组织对所有员工一视同仁，给与他们公正的报酬和待遇。

怎样引导人们改变错误的行为？这是改造型激励理论研究的问题。其主要代表人物是心理学家斯金纳，他提出当个体的某种行为受到奖励时，他很可能重复这一行为；反之，当某种行为招致负面后果时，他很可能会终止这一行为。正强化比负强化更起激励作用。因此，管理人员在运用强化理论实施激励时要注意以正强化为主，在选择激励的时间与频率上要精心设计，要因人而异，形式多样，实事求是，及时反馈等等。

哈佛大学的教授威廉·詹姆士调查后发现：一般员工在平时工作中仅发挥20%~30%的能力；如果收到充分的激励，则员工的能力可以发挥80%~90%，其中50%~60%的差距是激励的作用所致。可见如果我们科学，合理的运用激励手段开发人力资源，必将取得巨大的效果。因此，有人说：“激励“是管理的核心是很恰当的。世界著名的希尔顿饭店公司成功的经验之一就是他们特别重视从各方面去激励员工，他们认为富有积极性和创造性的员工能为酒店带来滚滚客源。

二、金港大酒店经营管理现状

金港大酒店地处漯河高新技术开发区腹地，东邻京珠高速公路漯河南口，西临京广铁路漯河

站。酒店于1993年建成并试营业，2004年转制为民营企业。整个酒店成裙楼式建筑结构，气势恢宏，造型流畅。内部装修均按国际三星级标准，格调高雅，独具特色。金港大酒店2000年被省旅游局授予十佳宾馆；2001年7月正式批准为国家三星级旅游酒店；2002年12月通过国际ＩＳＯ质量和环境双认证；2003年1月，被评为河南省《最佳星级饭店》。金港大酒店现拥有高级客房100间，200多个床位，拥有能接纳400人的宴会大厅，容纳200人的宴席厅房和会议大厅，其它高中档会议室3个，并安装了网络会议系统。金港大酒店设有中餐厅、宴会厅、咖啡厅、卡拉０Ｋ歌舞厅、商务中心等各服务项目。现可接纳贸易洽谈、展销、表演和各种会议的食宿、娱乐。金港大酒店扎根漯河十六个春秋，经历了五任总经理的辛勤耕耘，现已成为漯河服务行业的窗口。

2004年转制为民营企业后，在酒店总经理的英明的领导下，酒店的客房出租率不断提高，2006年，其平均每月客房出租率达到了82.5%，餐饮收入的业绩也有不俗表现，占到当年总收入的60%左右，当年酒店的营业收入已达到3000万元左右，这在以前是不敢想象的。这也许跟酒店的公有背景有关，在转制为民营企业前，酒店与当地的政府部门和大小企业都有不错的合作关系。知名的企业有漯河双汇集团，漯河华强塑料有限公司，漯河双龙纺织有限公司等。但这也与酒店在转制为民营企业后的一系列有效改革是分不开的。在制度上，酒店完善了一系列管理制度，如员工手册，前厅管理制度和客房管理制度等一系列制度来约束和规范员工言行；在管理理念上，管理者转变了对员工即是雇员的看法，并随着“以人为本”思想内涵以及外延的不断深入和扩展而不断提高。但酒店的人力资源现状并不容乐观，还存在诸多漏洞。例如：薪酬机制不够合理，酒店内部信息沟通不畅，对员工的职业前途发展重视不够，酒店的用人机制不完善等一系列问题。从总体来看，这些问题都与员工激励有或多或少的联系，因此能否有效地激励员工成为影响金港大酒店进一步提升经营业绩和竞争力的关键因素，更是当前酒店管理者最迫切解决的问题之一。

三、员工激励存在问题分析

（一）薪酬机制不科学，员工认可度低

首先由于金港大酒店的薪酬制度不健全，薪酬标准不公平，致使薪酬设计缺乏激励性，从而造成员工的对酒店薪酬机制的认可度低。从前任大堂副理的愤然辞职，可看出这一问题的存在。事情的经历是这样：大堂副理已经有三年了，月固定工资2400元，他业务能力高，工作努力，深得领导重用，考虑到领导对自己不错，几次3000元的跳槽机会都放弃了，可在去年3月，他得知另外一位新来的部门经理工资竟然有3600元，杨军待不下去了，马上找酒店的领导递交了辞职报告书，并很快跳槽到市内另一家酒店工作。杨军走后，酒店又有一批员工辞职，其中几个人到了杨军所在的酒店，由于其对金港大酒店的顾客情况很清楚，拉走了酒店的一大批顾客，给酒店造成了很大的损失。

再者，金港大酒店制定的“一刀切”的福利项目，对员工的激励效果不大，有的员工对其并不领情，甚至还有的员工还颇有微词。这主要归咎于酒店的管理人员没能认识到酒店里员工的职位不同，文化程度不同，性别不同，年龄不同等等都会导致所需采用的激励手段各不相同。例如，女性员工比男性员工，中老年员工比青年员工对福利更为重视一点。这点非常符合人们的心理和生理特征。一般而言，女性和中老年员工更希望工作和生活比较稳定，因而他们重视福利因素。青年人有冲劲，更看重发展前途。

最后，由于受公有背景的影响，金港大酒店的管理者“官本位”思想太浓，造成在酒店中，

谁的“官”大，谁的薪酬就高。而普通员工工作再努力，优秀，却由于缺乏一套科学，合理的绩效评估体系及职位评估体系，也只能拿到带有较大主观随意性的工资。这都是造成酒店员工对其薪酬机制认可度低、致使员工频繁跳槽的原因。

（二）员工积极性低

在激励机制中金钱等物质激励手段占有非常重要的地位，尤其在酒店业，物质激励所起的作用不可替代。也正因如此，金港大酒店的管理者也只看到了这一激励方式的优点：1.简便易操作2.感受直观，可量化比较3.起效迅速。忽视了金钱作为唯一激励模式所存在的缺陷：1.激励效果泛化，引导性不明确2.激励效果短暂3.短期功力行为导向。因此，金港大酒店的激励体系主要以金钱物质激励为主，长期忽视了精神激励的作用，酒店的管理者在对员工进行管理时缺乏人情味儿，造成酒店员工的满意度和工作积极性低。

（三）酒店内部信息沟通不畅，员工满意度低

从杨军对此事的反应，以及金港大酒店提供的福利项目不能满足员工需要，在顾客就餐时存在的点错菜，走错单和餐厅、厨房环境与设备、温度、噪声、空气、照明、电气系统、供暖通风和制冷设备影响营业等问题的存在，我们可以看出金港大酒店的沟通渠道也存在问题，而沟通是一个企业能健康，持续发展的前提，在酒店业更是这样，因为信息渠道的不畅会导致员工的工作效率降低和业绩的下滑，上下级之间，员工之间的冲突增加，从而导致员工不满情绪的产生，员工的满意度低，金港大酒店在这一方面的问题尤为突出。

（四）员工忠诚度低，危机感高

酒店员工的忠诚度低，危机感高，这首先是由于金港大酒店缺乏针对员工的职业培训，酒店的经营管理者把培训看做有无均可的形式主义，对员工的培训的投入看作是酒店的“费用”，而不是一种投资。认为人才多的是，走了再招就是，没必要浪费酒店的资源搞什么没意义的培训。

而通过对影响金港大酒店员工激励因素的简单调查以及其他相关调查的结论，可以看出酒店员工最看重的激励影星因素依次是：薪酬与福利，包括工资，奖金，基本保险等；管理制度，包括公平、清晰、完善的规章制度，奖罚合理、及时等；职业发展。酒店良好的发展前景，较多的晋升机会，培训；同事关系，指同事之间关系融洽，团队精神；领导水平；信息，酒店内部信息公开，沟通顺畅员工之间经常交流工作心得和专业技术信息等；工作环境和工作本身等等。

可见金港大酒店的员工在关注薪资福利和科学、完善的规章制度的同时，也非常关注酒店的发展前景和自己个人的职业前途发展，也即较多的晋升、培训与进修机会。因此，金港大酒店的管理人员应转变对培训的错误认识，加强对酒店员工的培训。

再则，金港大酒店经营者认为员工工作的动机不过是为钱而已，只要付给他们较高工资并按时发放工资，他们就会满足，努力工作，没有必要为员工规划其职业发展前途。殊不知，这样会使员工感到自己不过是打工仔，打工妹，而不是酒店的一员，在酒店中没有“奔头”导致员工消极工作，积极寻找跳槽机会。

（五）主管与顾客对员工的评价结果差距较大

金港大酒店虽然制定了一套完善的人力资源绩效考评系统，却由于管理者忽视了绩效管理的全过程，孤立地看待绩效评估，没有使企业的绩效管理系统与组织的战略目标结合起来，而且对评估前的准备工作重视不够，员工对评估的标准，程序及意义不了解，从而，导致了绩效评估过程中矛盾与冲突的出现，例如，在调查中我们发现宾客意见卡和宾客意见调查表上，对员工的服务评价与主管对员工的工作表现相差甚远。

通过了解，我们得知问题主要出在主管出于维护自己班组的和谐氛围以及利益的考虑，在对员工的工作表现进行评估时都给了很高的分数，他们希望通过这种方式，激励员工，可实际上这种不客观的评估，却影响了评估体系的公正性，导致了冲突与矛盾的存在以及酒店存在的其他问题也不能得到有效及时解决。

四、员工激励存在问题的原因分析

（一）缺乏一套合理的激励机制

由于受公有背景的影响，造成金港大酒店都在人力资源管理上也多沿用人事管理的体制，而传统的人事管理体制没有给激励一个合理的定位，认为激励在企业运行中可有可无，致使激励机制在该酒店管理中的“先天性”缺失。

在转制为民营企业后，酒店的经营管理者有意引进国内外同行的成功经验，于是也参照，模仿其他成功酒店的经验制定了激励政策，但在建立激励机制的过程中，由于认识和操作上的误区，造成了激励机制在运行中的以下几点“后天性”不足：

首先，由于事先缺乏对酒店员工需求的调查和鉴别的准备工作，采取的“一刀切”式的激励措施，激励结果泛化，并没有取得太大的激励效果；

其次，激励措施都是因酒店当时的某种需要而设立，缺乏严格的科学论证和系统设计，造成酒店的激励政策、措施一再变动（据了解，其前后实施的几套激励措施中最长的才一年零两个月）缺乏自我发展和调整能力，在运行中四处碰壁；

最后，由于对激励定位不清，缺乏系统性，致使酒店资源没有得到有效的整合，酒店的激励机制只与考勤、薪酬、晋升有一定关联，并没有同绩效考核、人才流动机制、职业生涯管理联系起来，而且这些措施还大都就事论事，各自为政，没有考虑到与其他政策的联系和衔接，难以形成整体效应。

（二）人力资源管理水平低，仍停留在“人事管理“水平上

管理者仍把人视为成本，视为生产过程的支出和耗费，同物质资源一样，管理中尽量做到降低人力成本，以求提高产出率，而不是酒店的可循环的、取之不尽、用之不竭的资源。

招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节的工作被人为地分开，有各部门孤立运行管理，缺乏对“人”作为一种资源的有效开发与利用。人才资源的浪费、闲置现象仍然存在。

这种对人力资源进行静态、孤立、被动的人事管理阻碍了人力资源的流动、开发和合理有效的利用。

由于传统的人事管理体系的影响，造成HRM部门的权力有限，不能发挥其应有的作用，可以说是该金港大酒店高层管理者和经营者决策上的一大失误。

（三）割裂员工满意与顾客满意之间的关系

从酒店在倡导的“宾客第至上，员工第一”经营理念，可以看出金港大酒店的经营管理者已经意识到“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”、“顾客第一”经营理念的不足，这说明管理者已经意识到自己在对员工进行管理时角色转变的必要性——对员工的服务意识的有待增强。但在执行这一理念时，管理者却并没有在行动上有多大改观：酒店的上班时间是9小时工作制，而且每天还得加班1个小时左右，却没有加班费；当出现问题时，仍只要顾客的满意，不管对错，总是指责、教训、惩罚员工，这也许挽回了顾客，但其行为成本却远高于顾客带来的利润。难怪有位老员工在酒店的领导者意见书中这样写道：“善待员工，做个好领导，记住，你管理的不全都是机器。”我想这也许是每一位员工都想对领导所说的话吧。五、改进和提升激励效果的对策探析

“得人才者得天下”得人心者得人才，而善激励者得人心。酒店的管理中存在激励手段单一性，随意性，不平等性等诸多问题，难以达到预期的激励目标。酒店管理人员该如何善用激励，从而达到充分调动员工积极性的目的呢？根据走访调查的结果提出以下几点自己的建议：

（一）树立“员工也是上帝”的经营管理理念

金港大酒店管理者必须清醒的认识到酒店要想赢得顾客的满意与忠诚，必须先赢得员工的满意与忠诚，因为员工是与顾客直接接触的第一人，假如员工带着对酒店的不满情绪接待顾客，难免不会把这种不满情绪传递给顾客，从而造成顾客对酒店不满情绪的产生。这就是对“有了满意的员工，才会有满意的顾客”的最佳诠释。因而酒店的管理者应树立“员工也是上帝”的经营管理理念，将员工视为“内部顾客”，用真情，真爱去关心员工，真正做到为员工在着想，凝聚酒店与员工，员工和管理人员，员工和员工之间的亲和力。先使酒店成为“员工之家”才能使员工把酒店当成“顾客之家”，共同把酒店建设成为可以信赖，依靠的家园。如何提高内部顾客的满意度呢？我想酒店可以从以下几个方面入手：

1、创造公平竞争的酒店工作环境

公平体现在酒店管理的各个方面，如招聘时的公平，绩效考评时的公平，工资报酬的公平，晋升机会的公平等等。公平可以使员工踏实工作，使员工那个相信付出的越多得到的就会越多，公平的酒店管理使员工满意，使员工能够心无杂念的投入工作。

2、创造追求进步的酒店氛围

酒店不断追求进步表现为：重视培训，重视员工的职业发展。社会发展的速度越来越快，工作所需的技能和知识更新速度也越来越快，因而培训已成为酒店提高员工工作效率，增强竞争力的必要职责。员工对自身的发展和酒店的进步相得益彰。所以，酒店管理者应视实际情况，运用职业分析，培训等手段，为员工创建和谐的发展氛围。

3、创造自由开放的酒店氛围

现代社会人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望就企业是一个自由开放的系统，能给与员工足够的支持与信任，给与员工丰富的工作和生活内容，员工能在企业里自由平等的沟通。古语云“疑人不用，用人不疑”。所以，酒店要想使员工满意度提高，必须给与员工足够的信任与授权，让他们自主的完成工作任务，放开手脚，尽情的把工作才能发挥出来。

4、创造关爱员工的酒店氛围

一个关爱员工的酒店必将使员工满意度提高，关爱员工的酒店给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心的在酒店工作，如该酒店所开展的体育活动，组团旅游，竞技比赛等活动，就值得继续提倡，使其成为酒店交流沟通的平台，赢得员工满意的一种重要手段和措施。但这些不应是随机的，凌乱的，应使其规范化，制度化。因此为了员工的身心健康，缓解员工的工作压力，酒店应在制度上做出一些规定，如带薪休假，养老保险，住房保障，失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。

综上所述，关注员工满意度，采取各种激励措施提高员工满意度，并对这些措施进行反馈控制，定期进行员工满意度调查，修正或强化酒店为提高员工满意度所付出的努力，使员工个大的发挥其创造价值，是金港大酒店管理者的职责所在。

（二）建立一套发展的，持续的，易操作的以及符合实际的激励机制

1、制定科学，合理的激励性的薪酬制度

酒店的基层员工是低收入的一线工作者，再加上我国目前人们的生活水平总体不高和福利机制不完善的缘故，基本生活需求依然左右员工的行为，所以他们比较重视可以满足基本需要的工资和奖金。对基层员工，酒店宜采取“基薪+综合奖金（绩效工资，津贴，补贴，奖金）”的薪酬制度，特别是要充分利用奖金的效用。奖金可以对某些行为产生正强化作用，可以促使员工主动为顾客提供更优质的服务。因此金港大酒店要实行差别化的激励措施，加大奖金对员工的吸引力，使员工的积极性巩固和保持下去。同时，奖金的发放要把握时机，适时适度，不能把奖金和工资放在一起发，更不能轮流坐庄，人人有份，削弱奖金的激励强化作用。

本次调查结果表明，金港大酒店的基层员工最看重薪酬激励，因此本人认为，如果酒店的管理者可以将员工不太看重的福利等其他开支削减，而“集中优势财力”与员工的奖金发放上，将取得明显的激励效果。

2、完善员工绩效考核体系

为了确保绩效管理工作的顺利进行，实现应制定计划，将绩效与计划连接起来，做好评估前

的培训工作，让员工清楚地知道工作的目标是什么、工作合格与否的标准是什么，即让员工明确自己该做什么、该怎么做、怎样做才好。制定的绩效目标要切合酒店实际，不能将目标停留在思想上的口号或空话上。制定目标是为了取得进步，必须将抽象的无法实施的、不可衡量的大目标简化为实际的、可衡量的小目标。制定的目标应该能做到轻松回答如下问题：如何确认该目标已完成？进步的程度是多少？这样才算实用的、有效的目标。评估过程中要客观、公正、保持标准的一致性，即评估时要让标准说了算，顾客的意见说了算，而不是带主观意识的某一位管理者说了算，可能的话，可以适当结合员工的自我评估，同事间的评估以及第三方的评估。评估结束后，要及时将结果反馈给员工，一方面，要对员工的工作成绩，进步指出优点、长处，做出及时肯定，让其发扬光大，另一方面，及时指出员工工作的不足，找出差距，明确努力的方向和目标，这对落后者和优秀者在以后的工作中克服缺点、改进工作绩效和起到鼓舞的作用，再者，在对员工的表现有一个的认识以后，还要对员工有待改进之处进行有针对性的辅导，而不是指责员工，这样才能使评估发挥应有的效能，使员工不断进步。

3、重视精神激励手段的运用

在金钱重视物质激励的同时，金港大酒店也不能忽视了“精神薪酬”的激励手段的运用和作用：认可和赞赏不仅能加强反馈与沟通，还能增强员工的成就感和归属感。根据洛克的一份评估激励方法对生产率的影响的报告：金钱等物质激励只可以使生产率提高30%。而随着物质的不断满足，满足员工的较高层次的需求则成为产生动力的重要源泉。如果酒店能善于运用这种方式，有时可能比金钱更具有激励作用，而且还可以为酒店节约经费，一举两得。酒店的经营管理者何乐而不为呢？

4、重视员工培训和职业发展前途

社会上存在的“酒店业是吃青春饭的行业”的错误认识，使许多员工把酒店工作看做临时性的工作，这是酒店也跳槽率高的成因之一。酒店只有重视员工的职业发展前途，按系统性，制度化的原则实施多层次的激励模式，根据不同的岗位制定出不同的激励制度，注重员工知识和技能的培训，才能让员工安心在最适合他的岗位上工作，这也是金港大酒店留住优秀员工，保持员工满意度，培养员工对酒店忠诚度的必由之路。

在实际工作中，金港大酒店可以适当采用多层次的级别和岗位，以便让更多的员工得到晋升的机会。例如，服务员的上升阶梯有初级服务员——中级服务员——高级服务技师。这样使员工觉得工作有“奔头”，从而安心工作。

在员工的职业发展前途中，培训是关键的环节。酒店应把员工当做一个蓄电池，在不断放电的同时也给他们不断充电。通过培训，使员工获得源源不断的发展动力，提高了员工工作能力的同时，也提高了酒店的服务质量和顾客的满意度，从而提升酒店的竞争力。

同时，应建立一套系统化，规范化和制度化的培训管理体系，以确保培训工作有序，有效地进行。培训的重点应是解决实际问题，而不是单纯的理论学习。

（三）提高酒店HR经理的自身素质和领导能力

首先，人力资源部门经理要在提高自身素质（思想品质、价值观、人格魅力等）和领导水平

（沟通能力、执行能力、专业技能等）的基础上逐步提升自己的战略分析能力和创造力。因为随着人力资源管理的不断发展，人力资源部门的属性也有所变化，人力资源经理已不再局限于繁琐的日常管理实务——考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作，而是向为酒店制定人力资源战略（人力资源政策的制定、执行、员工的教育培训、生涯规划、组织发展规划和留住人才等），为酒店在不同的发展阶段配备适当的人力资源的职能转变，因此，确定人力资源部在酒店中的位置，做到“不越位”，也“不缺位”，使HR 部门成为酒店发展的前进动力的助推器，成为其HR经理当前需解决的第一要务。

再则，作为金港大酒店的HR经理，要充分认识到人力资源管理是一项不断创新发展的学科和技能，人力资源经理必须通过不断地学习，不断的自我发展，通过设立明确的工作思路和建立新的规划化管理体制，从而人激发酒店员工的工作热情，这就要求作为一个HR经理必须要有很好的承受能力，要敢于冲破酒店的惯性行为，打破不利于HRM的不和谐局面。

最后，作为HR经理，应在搞好与上级关系的同时，还要做到尊重，了解员工，以员工期待的方式对待员工，也即HR部门应该从“权力中心”的地位走向“服务中心”的角色转变。

（四）制定科学的规章制度、确保酒店内部信息畅通

以制度为根本是激励机制的特征。没有制度约束的激励，是无秩序的激励；没有激励配合的制度，是没有活力的制度，二者缺一不可。故人云：“不患寡，而患不均。”员工的公平需要受到伤害，就会影响员工的积极性。酒店要对员工施以有效激励，就必须创建相对公平、合理的制度环境，在对员工的使用、选拔、考核、定薪和奖励等方面，都要在制度上体现相对的公平性、合理性和完善性。规章制度是酒店员工最忠实的激励因素之一，只有在实际工作中狠抓酒店的制度建设，建立公平、完善和清晰的规章制度，真正做到“有制可依、有制必依、执制必严和违制必究”，才能从根本上调动员工的积极性。

此外，酒店内部信息是否沟通顺畅也会影响员工的工作积极性。因此，金港大酒店要尽力确保酒店内部信息畅通，解决好酒店信息不畅的问题。要解决酒店内部信息沟通不畅的问题，首先就要求酒店的管理要尽量让员工参与其中，避免不必要秘密的存在，消除没有根据的谣传；再则，金港大酒店应以新闻简报信息墙、日志，特别是记事薄、会议和内部网络等多种形式与员工进行沟通，让员工知道企业的远景和目标，及时了解酒店的经营动态和管理信息，鼓励各部门之间和内部员工之间的交流沟通；最后，管理者可以通过制定一定的制度，特定的形式，让员工参与组织决策计划的制定、薪酬方案的设计和企业目标的设定等等，让员工充分意识到自己是酒店的一份子，酒店的事与自己息息相关，从而激发员工的参与意识和工作积极性，提高工作效率。

第六章结论

管理具有科学性，更具有艺术性，人力资源管理是管理中的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此，金港大酒店一定要重视员工激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，大胆构思设计，这样才能真正建立起适应自己酒店特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，点燃员工内心的工作热情之火，以此驱动员工在工作中展现的出色，从而实现酒店所期望的最佳绩效。只有在现代管理中建立有效的激励机制，才能在如今激烈的竞争中生存、发展、兴旺。