房地产企业的发展战略

房地产企业的发展战略

万科前三个季度实现销售额692亿元，创下了同期业绩历史最高位，而且有较大可能实现全年950亿的销售目标。相信有不少把万科视为标杆的企业会为之振奋。但这些企业不知道是否意识到，万科能有如此骄人的业绩主要得益于两点：一是有标准化、可复制的产品，二是注重整体规模效益，不过高追求单个项目的利润率，而绝大多数万科的拥趸们在短时间内还很难做到这两点。最为值得警醒的是，万科这种“买地－卖房－再买地－再卖房”的开发模式实属越做越累的一种模式：为了业绩增长，今年完成四十个项目，就要再拿五十个项目；明年完成五十个项目，就要再拿六十个项目……，而且这种模式是建立在市场没有大波动的前提下。与之形成鲜明对比的是，万达的开发模式却是越做越轻松：现金流滚资产，资产越来越大，现金流越来越有保障。不出意外的话，今年万达的销售额可能会实现800亿元。或许是意识到了两种模式所引致的企业两种发展境界的不同，万科今年也开始进入商业地产了。

对中小企业来说，尽管项目数量较少，难以追求规模效益，但也可以越做越轻松。越做越轻松的方式有两种：一是建立标准化产品线，推行连锁、复制开发；二是开发、持有经营性商业物业。最忌讳的方式是，有三五个、七八个项目，但各个项目的物业类型、规模、形态等各不相同，企业总是在不熟悉的领域做不熟悉的产品。这种方式只能是越做越累。

2、商业地产——是摇钱树，还是滑铁卢

这是因为商业地产开发具有越做越轻松的特点，再加上人所共知的益处，例如可以抵押、可以转让、可以作为资产装入上市公司，再加上策划顾问机构的“煽风点火”，今年的房地产市场可谓是商业地产年。

不知道新介入商业地产的企业是如何测算的，根据兰德咨询对商业物业的投资价值测算，我们发现商业地产存在诸多隐忧：

（１）按照现在市场上商业物业的租售比，除非在北京、上海等一线城市，以及部分二线城市，绝大多数二三线城市的商业物业需要一、二十年才能收回投资。再考虑到还要每隔几年进行必要的硬件升级，还要剔除掉不菲的管理顾问费，回报期就更长了。近期，我们先后测算了西安、合肥两家企业的综合体项目的投资收益情况，结果很不乐观。

（２）散卖后放任业主或使用者自营的方式早已证明是失败之举（潘石屹的项目就是典型例子），而且散卖本身已经不是持有经营的概念了；整体租给沃尔玛、家乐福？具其内部人士透露，全国有成千上万家开发企业找他们！即便是租给他们，你能接受超低的租金吗？目前看来，商业物业的成功经营必须建立在企业有自营商业体系的基础上，再辅以紧密的商家联盟。作为商业物业开发成功标杆的万达，其实也是在走了一条曲折的道路后，才有了万千百货这个自营品牌。没有自营的连锁商业体系，如何支撑商业物业经营？

（３）我们更应该注意到，随之电子商务的发展，再加上出行难、停车难，网购的趋势其实越来越明显了，这就相应降低了对商业物业的需求。据说，LV、卡地亚等一线品牌也不得不开始接受网购了。这种逆转的趋势虽然不会很快道路，但无视这种趋势显然是缺乏前瞻性的战略思维。

除非企业现金流充裕，除非未来几年内可以成功上市（将商业资产装入上市公司相对于一次性销售给股东），否则还是谨慎介入商业地产为好。否则，非意愿地持有一些商业物业，可能会成为企业的滑铁卢。

最近，美国有一位著名经济学界告诫我们说，如果中国房地产市场不进行结构性调整，很有可能引发中国的金融危机，而危机的起爆点就是商业物业。

３、二三线城市——是主动布局，还是被动转战

很多企业的战略取向不是主动而为，而是不得已为之的。但事实上又往往是，开始时的不得已而为之在几年后又证明是正确的，于是被冠之以具有前瞻性战略思维。兹举两个例子。当初万科转战二三线城市不是因为先知先觉，而是因为有限的一线市场不能满足其追求规模效益，再加上在一线城市拿地有限。阳光100在十年前转战济南、天津等二线城市，是因为其资金实力也不足以在北京大规模拿地。华远地产现在转到长沙、青岛等城市，也是因为多年没在北京拿到地而不得已为之的。

很多企业面临着这样的战略选择：是上攻一线，还是转战二三线，甚至是下四线。这个问题很大，需要进行企业资源、能力分析，但首先要诚实地回答这个问题：是主动布局，还是被动转战？

通过对二三线城市竞争格局及市场占有率课题研究，我们发现许多二三线城市的房地产市场竞争已很激烈了，因为大多数一线企业已经完成了二三线城市的布局——在长沙、济南、合肥、长春等城市，万科、中海、保利、绿地、绿城、恒大等都在面对面的竞争——市场几乎呈现了对半，至少是三三制的格局：一线企业占一半或三分之一，本地企业占一半或本地领先企业占三分之一，90%左右的小企业占三分之一。在如此格局下，再强势进入二三线城市的难度已经比较大了。再说，企业的运营管控能力、产品复制能力能支撑吗？

尽管一线城市巨头云集，但房价高、利润高，而且几乎不用担心销售问题。至少，在可预见的未来几年内，这种状况不会改变。现在一线城市的主要问题是土地供应量有限，几乎不可能落到中小企业手中，所以很多企业不得不转战二三线城市。另一个不容忽视的客观事实是，企业只有进入一线城市，才能博取专业媒体和全国性财经媒体的关注，才越来越塑造企业品牌，进入一线企业之列。

对处于二三线的中小企业来说，如果不能进入一线城市，建议企业重点关注四线城市。近些年来，我国县域经济发展速度很快，而且县域城市正处于城镇化的初期，当期政府对城镇化建设的欲望很强，再加上税收、就业等可持续发展诉求，携着在二三线城市不算领先但在四线城市却领先的理念、产品进军广阔的四线城市，定能开拓出企业发展的新天地。

是上攻一线，还是转战二三线、下四线，关键是要在战略导向下进行主动布局，因此要明确解答包括但不限于以下几个问题：

——是否要采取“双线”战略（一方面要稳固、做大企业所在地的根据地，一方面转战其它市场）；

——先进入哪些城市，再进入哪些城市，速度、节奏是什么；

——选择异地城市的标准是什么；

——有领先、成熟、可连锁开发、可打动当地政府的产品或产品线吗；

——企业的管理模式、人力资源状况如何支持新战线需求……

简而言之，转战新城市要明确四个选择：城市选择、区位选择、产品选择、管理模式选择。如果没有成熟、领先的产品模式，没有高效的管理模式，仅凭以关系为导向的热情，为了走出去而走出去，结果是难以预料的。

４、项目组合——既要利润，又要现金流

多项目同时开发阶段，企业一定要做好平衡和组合工作。所谓平衡，就是要协调好不同项目的比例：一是长线项目和短线项目的比例，二是本地项目和异地项目的比例，三是销售项目和持有性项目的比例。所谓组合，就是要匹配好不同项目的现金流，既要有长线、高利润项目，也要有短线、以供应现金流为主的项目。

现今还有很多企业没有意识到项目组合的重要性。例如有的企业只做短平快项目，结果是虽然越做越多，但也越来越累；有的企业抓住一个项目，就要利润最大化，结果是开发销售周期太长，反而平均年利率很少。

中型房地产企业最好对两类项目进行组合，我们称之为M N组合模式：M是指长线、大盘项目，如一二三级联动项目，开发周期可能5-10年，前提需要大量投入，但随着地价和房价的上涨，项目利润十分可观；N是指以贡献现金流为主的短平快项目，即获得熟地后，开发畅销产品（未必是领先的创新产品），2-4年就能结案的项目。至于两类项目的具体数量，要根据企业资源和能力状况。例如，M类项目有一两个，N类项目有五六个，要能够支撑M类项目的前期投入。如果N类项目属于标准化产品线，能够实现复制、连锁开发，就更好了。据测算，标准化开发至少可以缩短10%的开发周期，开发成本、管理费用、财务费用等会大幅度下降，项目净利率会提高5％左右。

目前，一线企业大都有成熟的产品线，项目组合方式也比较合理。例如，万科有比较成熟的四个标准化产品线，另外还有一些特色、创新项目。绿城的产品线更是做到了全业态覆盖，在开发销售短线项目的同时，也开发、持有了大量的酒店、写字楼物业。万达有两条产品线，一类是第三代商业物业项目，一类是高档住区项目。这些企业的项目组合方式具有共同的特点：多条标准化产品线＋多个试点性创新项目。

５、把握规律——要优雅，不要拧巴

如果仔细观察，你会发现好多房地产企业的开发节奏总是很拧巴——地价高的时候买地，市场调控的时候卖房——总是与市场波动周期相悖，所以很累，很痛苦。

如何在逆市下破局，把握、运用好市场反周期规律是关键。

众所周知，与资本市场类似，房地产市场也具有较明显的周期波动规律。在正常周期规律下，企业拿地、售房的节奏都是“随波逐流”，显然难以取得超预期的高利润率，除非是操盘能力及成本控制能力超过竞争者。但如果运用好反周期规律，就可能很容易实现。

在经济学中，反周期（Counter-Cyclical）是指经济周期中产出、收入和就业等经济变量与经济波动状况成相反方向的变动，表现为这些变量在衰退中上升而在复苏中下降。货币政策基本就是反周期调节政策。简单地说，房地产企业运用反周期规律就是要“逆市场风向行事”，也就是企业的战略行为要与市场波动规律相呼应，尽可能地做到逆市拿地，旺市买房。

房地产开发的至高境界其实就是把握好两个节奏。一是企业发展的节奏，二是项目开发销售的节奏。前者属于战略行为，要运用好反周期规律，反映的是企业市场把控能力；后者属于操盘行为，反映的是企业操盘能力。

实践证明，能否运用好反周期规律，某种程度上决定了企业竞争优势及发展潜力。中海地产（0688.hk）就是一家擅长运用反周期规律的标杆企业。凭借在香港房地产市场中近二十年的历练（1992年8月公司在香港联合交易所上市），在内地房地产市场上，中海地产公司除了具有超过一般企业的工程管理能力、成本控制能力外，更是具有其他企业难以企及的反周期能力。突出表现在，其几次拿地高峰都基本与企业战略规划相吻合，并规避了地价高企的时期。相反，在同一市场时期，万科却多次“踏空”：先是对市场判断有误，抛出了“拐点论”，错失了市场销售良机；接着是悲观地放大了金融危机的影响，错失了2008年三季度

的拿地最好时机；随后又减少了2009年的开竣工计划，以至于到下半年的销售高峰时，几乎无货可卖。可见，反周期对企业发展影响之大。除了反周期能力差异导致此消彼长外，更为重要的是，两家企业的盈利能力也相差巨大：中海地产的净利率几乎是万科3倍。可见，成功运用好反周期规律对企业盈利状况的贡献之大。今年，万科终于醒悟过来了，一方面快速销售、去存货，一方面大举拿地，这才是反周期的明智之举。

在政府有关部门不断加大市场调控力度的大势下，运用反周期规律，尽可能地做到逆市拿地、旺市买房，无疑是在逆市中拓展企业战略发展空间、获得持久竞争优势的重要战略行为。事实上，也必能开辟出一片新天地。

正如股市不好时，也有能赚钱的股票一样，在市场有较大波动时，同样也有表现良好的企业。事实证明，每一次市场波动，都能为优秀企业腾挪出更大的发展空间，关键是企业要尽快适应市场变化，特别是在“十一五”和“十二五”相交之际，尽快梳理和调整企业的发展战略是十分必要的。

在研究、制定新的发展规划时，有些企业想得过于简单，将主要领导人的构想和会议精神当作战略了；而有的企业又想得过于复杂，所制订的战略规划有厚厚一大本。其实战略规划没必要多么复杂，但关键是要正确。当然，在危机面前，保持冷静、平和的心态是最重要的。

中小房企的发展之路大体可以分成三个阶段：

第一阶段是生存阶段，就是企业能够生存下来，所谓剩者为王，能够在房地产市场上站得住脚就是胜利。别看房地产开发是一个资金密集型的行业，但是进入的技术门槛和政策门槛实际上都不高，基本上有钱、有关系好像就能做开发，所以每年都有大量的新企业进入。统计表明中国的房地产企业平均寿命只有3.8年，这说明相当多的房地产企业是短命的，当然这其中有一部分是为开发某个特定项目而成立的项目公司，但是总体上来说，每年被淘汰出局的房地产企业不在少数，他们或是放弃无力开发的项目或是退出开发商行业。

新的企业往往依靠自己原有的某些或是某项优势入行，这些优势可能包括政府资源、融资渠道、土地资源、人脉资源、智力资源、产业资源、配套资源等等，企业往往利用这些原有的强项进行最初的房地产项目开发，经常是一招鲜吃遍天。所谓英雄不问出处，各有各的门道，无论通过什么办法把项目能够做起来，企业有了相对稳定的业务收入，就可以说有了生存下来的资本，有志于在这个行业发展的企业就可以考虑下一阶段的发展了。

第二阶段是提升阶段，是真正锻造企业能力的阶段，这一阶段开发企业经营的质量决定着企业未来能走多远。在最初的生存阶段，你可能采取了一些非正常的甚至是歪门邪道的手段让企业生存下来，但是真正要发展，靠这些就远远不够了，只靠原来那点入门时的优势，很难发展成为一个成熟的、具备强大发展后劲的企业。管理是房地产企业核心竞争力的来源，房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。面对市场的发展与变化，开发企业唯一的发展之道就是走上企业转型的道路，将过去做生意的运作模式，改变成作企业的运作模式，也就是要走规范化、专业化的道路。企业不能被最初入行的成功冲昏头脑，需要冷静地思考和制定自己的发展战略，对这一时期的企业来说，发展并不重要，重要的是发展的质量，赢利并不重要，重要的是赢利的能力。

市场上有许多企业不注重产品的研发、不注重提高产品品质，不是用过硬的产品来获取合理的、应得的利润，而是过份投机于土地，把房地产开发行业做成倒卖土地的所谓资本运营。其实多数开发商赚钱的秘密都是靠土地增值获取利益，这才是所谓房地产暴利的本质。从开发企业承担的社会职能看，其价值的体现应该是从建成的产品和其配套设施上赚取利润，实际上从土地的溢价上获得动辄多达数倍的暴利不应该作为房地产企业刻意追求的目标，这种行为可以一夜暴富但是不可能为企业带来稳步成长的竞争能力，而且很容易在出现政策调整时使企业陷入困境。

企业这时期应该坚持规范化和专业化发展道路，建立专业化的房地产开发企业的机制、流程和规范。企业要确立贯穿于设计研发、施工组织、市场营销、服务业主等经营全过程的科学的经营理念，致力于建设成为一个让客户、让员工、让社会、让政府、让合作伙伴满意的企业公民，只有让上述的这些方方面面都能够满意了，企业才可以说获得了发展所需的内外部资源体系。开发企业要构建起计划管理、流程管理、成本控制、绩效管理为主干的企业运营管理体系，搭建起了公司专业化运作的系统管理平台。企业要提高在设计研发、施工组织、市场营销、服务业主等各个环节的执行力，要培养对规划、设计、施工、监理、策划、销售、推广、建材、装修、物管、招商、运营、物流、市政等等房地产开发相关产业链的整合能力，建立专业化的产品研发能力和施工管理能力，提高周转速度和规模效应，成为有竞争力的房地产产品专业供应商。这时候的企业应该尝试建立多种融资渠道，为公司的扩张提供稳定的资金保障。要按照发展的需要完善企业的组织架构，并注意做好企业发展所需要人力资源的培养和储备，不断优化企业的标准化、制度化、流程化建设，致力于打造一个成熟、稳定的运营管理体系，以此为基础稳步提升企业经营业绩。这时候的企业往往需要建立多项目甚至是多区域的管控体系，根据企业的人力资源状况选择投资型总部或者专业型总部模式，不断提高公司的多项目管控水平。

开发企业在做好产品开发标准化的基础上，还要重视产品模式的创新，不断寻找新的地产开发模式，寻找新的发展空间。有种说法是说未来只会做住宅的开发商将没有生存空间，开发企业必须对商业地产、旅游地产、商务地产、养生地产、工业地产、医疗地产、教育地产、城市综合体等等诸多产品门类有所涉猎，才能在未来的竞争中保留下得以立足的一席之地。

企业要在这一阶段强化品牌战略，以质量和诚信作为品牌的基础。一个企业的品牌在社会公众和消费者心目中的形象如何，不是自发形成的，它是一个系统工程，涉及产品、营销、服务等各方面的工作。在产品力时代，产品质量是企业成败的关键，能否提供市场需要的产品，能否不断进行产品创新决定了企业竞争力的强弱。然而现在社会已进入品牌力时代，品牌的竞争优势取代产品的竞争优势成为决定企业胜负的关键。一个缺乏品牌经营意识的企业在塑造品牌形象时不可能取得成功。

当企业经历了上述第二阶段的提升之后，就如同凤凰涅槃一般，升华到一种全新的境界，企业发展开始进入第三阶段，也就是快速扩张阶段。这时候的企业已经确立了其在区域内或者领域内的主流品牌地位，能够在全国范围内寻找发展机会，并且有能力肩负起引领行业健康发展的重任。

房地产行业发展十多年以来，为国民经济的发展以及国人居住水平的提高做出了巨大的、不可替代的贡献，但是从现实的舆论中我们看到更多的却是对这个行

业的抱怨和仇视，这当然有政策引导的问题在里面，不过房地产企业尤其是中小型房地产企业暴露出来的种种问题也难辞其咎，违规圈地、暴力拆迁、哄抬房价、权钱交易、捂盘惜售、偷工减料等等现象的存在，虽是部分企业所为，但是这些行为对整个房地产行业的声誉造成了极大的损害，这不能不说是行业的悲哀。人间正道是沧桑，中小房企的发展必须放弃歪门邪道的伎俩，唯有走正道才有真发展，唯有走正道才能获得持久、健康的成长，才能获得长期、稳定的收益，才能赢得与经济地位相符的荣誉和尊重。