医院面临瓶颈问题的综合解析

医院面临瓶颈问题的解析

一、瓶颈的意思

瓶颈简单讲就是说的瓶子的脖子的意思，瓶口稍微靠下的那部分，瓶子中最细的地方,就像人的身体中脖子最细。

瓶颈在医院的喻意是指在处理问题时遇到的困难，通过大家讨论来解决。也就是医院的整个经营现状环节中，出现了瓶颈效应。简单的说，瓶颈问题，一般我们用“瓶颈”来形容发展过程中比较困难的阻碍，常用“突破瓶颈”来表达寻求解决困难的意思。

二、医院的现状

目前医院面临的瓶颈就是经营现状和市场竞争。医院运营环境主要包括“供给”、“支付”和“监管”三部分,从补偿机制、监管机制和运行管理机制三个方面来进行讨论,理顺医院遇到"瓶颈",并尝试结合总结出解决途径及方法。

三、医院经营分析

医院从注重医疗质量、优质服务，到最佳服务效率相结合的新模式。医院经营的职能就是将有效利用和科学管理理念的基础上建立起来，医院经营的好坏和效率的高低直接影响到医院可持续发展思路。因此，经营管理方法分析，在医院经营领域中的应用十分重要。

综观医院的发展，呈现出多角度、多方向的特点。其中医院的经营，特别是医院经营化、效率化。

（一）医院经营分析的概念

医院的经营分析就是对医院经营活动的状况和成果进行分析，同时还包含对未来医院发展规划进行有目的的各种经营情报信息的收集、整理、比较和分析，并对医院经营项目的业绩状况进行综合评价，并在此基础上提出可行性的意见和建议，它是以帮助医院制定更切实可行的经营计划为目的的十分有效的统计分析手段。

医院经营分析的目的主要围绕“提供优质且适当效率的医疗”来进行，医院经营往往由于对象、条件和对结果的自我评价标准难以统一，更多呈现出千变万化的个性特点。

在医院经营结果的分析中，全面评价医院的医疗质量和患者对医疗成果的满意程度，由于医院经营的最终目标不是追求经济和效率条件下的利润最大化。“医疗机能评价”就是主要以对医院的医疗机能评价为主。常常从3个方面进行：技术评价为主的医疗提供效果的评价；经济评价为主的医疗提供效率的评价：医疗设施设备使用状况的评价。其中第二个方面就是对医疗经营效果的经营分析评价。

（二）医院经营分析的必要性

对医院经营状况全面的评价，成为医院经营策略中不可或缺的重要环节。如何评估自身、评估医疗市场，如何制定医院经营方策，并将具体计划付诸实施等问题。制定经营改善方策的第一步就是对目前经营状态的准确评估，在此基础上才有可能制定符合现实情况的未来发展规划和方策。

四、医院经营管理的手段和方法

在医院经营管理工作中，要充分发挥政治优势，加强思想政治工作。这也是强化经营激励和增强经营凝聚力不可缺少的条件。只有加强思想政治工作，才能够保证集权经营与分权经营的相对平衡，使各科室、部门做到自主管理、自我约

束、自我完善，实现经营机制的良性转换和完善。

为实现集权、分权平衡的经营体制，必须将多种经营管理手段有机地结合起来，包括行政管理手段、经济管理手段、法制法规管理手段、民主管理手段和加强思想政治工作等。

（一）行政管理在经营管理中的意义。行政管理在经营管理中仍是必要的、不可缺少的。在集权、分权平衡的经营体制中，行政管理的实质是从行政上实施授权行为。就是一方面要进一步加强上下级之间行政领导与被领导的行政关系，对经营活动进行必要的行政监督和行政干预；或者采取某些必要的行政指令方法推动经营管理工作。另一方面，从行政角度把一部分权力授予各科室、部门，以层层加强行政管理。

（二）充分运用经济管理手段和法制法规管理手段是健全经营体制的关键。单纯采取行政手段进行经营管理是远远不够的，还必须充分运用经济管理手段和法制法规管理手段。如果说行政管理手段是直接干预的管理方法，那么经济手段和法制手段则带有间接治理的性质，而且是使经营活动走上规范化和法制化轨道的关键性管理措施。所谓经营管理手段，主要是在上下级之间和科室、部门之间，建立起一定的有偿的经济交换关系，并充分发挥相互间的经济制约作用、经济杠杆作用和经济上的自我管理作用。所谓法制法规管理手段，首先是使经济关系建立在法律、法规保障的基础上。为此，一方面必须遵守有关的国家法律；另一方面，还要在院内通过民主“立法”,制定内部法规，做到法律法规面前人人平等，保证经营活动正常进行。

（三）加强思想政治工作是实现集权、分权平衡的经营体制的重要保证。在医院经营管理工作中，要充分发挥政治优势，加强思想政治工作。这也是强化经营激励和增强经营凝聚力不可缺少的条件。只有加强思想政治工作，才能够保证集权经营与分权经营的相对平衡，使各科室、部门做到自主管理、自我约束、自我完善，实现经营机制的良性转换和完善。

（四）集权、分权经营相结合的三种基本管理方法和制度。为坚持上述各项经营管理原则，需要采用三种基本管理方法，建立健全有关规章制度：一是实行综合目标管理责任制，使目标管理方法成为集权、分权经营相结合的运作规范。二是建立“策划-规划-预算制度”,就是要实行医院总体经营战略统一策划；根据总策划制订各科室、部门的实施目标规划；以策划、规划为依据对各级经营计划进行预算控制。这是强化经济管理和法制法规管理的预算控制方法和制度。三是实行责任会计制度，把财务簿记会计与管理会计制度结合起来。

五、医院赢得患者信任的不是广告

从上世纪80年代民营医院在我国萌芽开始，到现在，民营医院的发展已经历时30年。期间，全国上下涌现了上千家民营医院，其中不乏高端、可信赖者赢得了老百姓的口碑。然而，如今说到民营医院，很多人就会联想到铺天盖地的广告、见不得人的疾病、没资质的医生、昂贵的诊疗费用和不靠谱的疗效，这表现出老百姓普遍对大多数民营医院的态度，既不信任也缺乏尊重。

在国外，民营医院是与公立医院并驾齐驱、甚至高出一筹的优质医疗资源，为何在我国却成为人人喊打的过街老鼠呢？问题究竟出在哪里？在政府鼓励社会资本进军医疗领域的当下，民营医院如何赢得患者信任成为一个难以逃避的现实问题。记者专访了我，我和他谈了一下我的看法。

为什么老百姓对民营医院缺乏信任？据我所见，这是由于某些民营医院存在急功近利、自毁家门的问题，管理者不把办医院当成一个长青事业来做，因此会

作出很多“短视”的“战略”,比如夸大宣传、不合理诊疗、不正当竞争等，久而久之，“一颗老鼠屎坏了一锅粥”,民营医院难以在老百姓心中形成一个可靠的印象。

民营医院如要走出打了广告就涉嫌虚假、夸大宣传的怪圈？正规、合适地发布广告是应该的，可以宣传医院的技术优势，从而吸引百姓的关注，给医院树立良好口碑创造机会。然而，事实上，一些民营医院的广告更多的是带有欺骗性。广告中夸大其词、无中生有、捏造事实、“包治百病”等内容，虽然一时吸引患者前往，但如果人们花了很多钱，却没有达到预期的治疗效果，就会造成负面评价，让民营医院的诚信受到质疑。长期以往，甚至让老百姓产生一种印象，“越是打广告的医院，越不能相信”,导致广告产生反作用，让广告成为民营医院的致命伤。

1、一方面，我国医疗广告存在管理缺陷。可以这么说，通过卫生部门审批的广告一般没有问题，但在传播过程中，私自篡改的问题很严重，也缺少监督，因此泛滥成灾。个别媒体为了有利可循，也会不顾职业道德地对这类广告“睁一只眼闭一只眼”.

总而言之，就目前来说，不打广告的民营医院反而让更多人信任。因此，民营医院应将中心更多地放在加强内涵建设上，“酒香不怕巷子深”,靠老百姓的口碑才是宣传技术和优势的最佳途径。

2、第二个问题是人才问题。为什么大多数民营医院请不到大牌专家，或“长工”,是值得民营医院投资者和经营者要研究的。一般来说，民营医院吸引人才的方式是高薪，在民营医院工作的医生有三类：对原单位不满意，嫌薪酬水平太低的人；年纪较大、已在公立医院退休，具有高职称的人；年轻、刚毕业，在公立医院找不到工作的学生。这些人抱着不同的目的加入民营医院，会导致民营医院的人才队伍不稳定、质量不高，难以形成合理的人才梯队。

这一现象背后的根本原因在于我国的人事制度阻碍了公立医院医生向民营医院的流动。在我国医生是一种“单位人”,有些民营医院甚至也套用了这个公立医院的管理机制，造成对人才的捆绑。再加上医生工作忙，不愿意疲劳工作；去民营医院有赔偿风险增大的可能；医疗服务是集体合作的结果等诸多主客观因素的考虑，目前医生多点执业还无法真正实现，使民营医院人才紧缺。

这一现象背后的根本原因在于我国的人事制度阻碍了公立医院医生向民营医院的流动。在我国医生是一种“单位人”,有些民营医院甚至也套用了这个公立医院的管理机制，造成对人才的捆绑。再加上医生工作忙，不愿意疲劳工作；去民营医院有赔偿风险增大的可能；医疗服务是集体合作的结果等诸多主客观因素的考虑，目前医生多点执业还无法真正实现，使民营医院人才紧缺。

而在国外，医生是社会人，可以自由流动的。对于医生来说，不管在哪里都是靠本事吃饭，如果对薪酬不满意，公立医院照样留不住人才。一名医生的价值该如何判定，这是我们该思考的一个问题。

3、第三个是政策与体制问题。我国民营医院的发展存在哪些限制、遇到了哪些障碍？最关键的还是制度的问题。在这样一个医疗改革时期，我们依然没有看到公立医院发展的清晰方向，“公不公，私不私”的现象，让民营医院的发展举步维艰。

在我国目前环境下，民营医院不论采用何种模式，都要与公立医院在市场中一同竞争，一争高低。公立医院带着“公”字招牌，一方面享受着免税，另一方面享受着政府的一些投入与补偿。而民营医院即使是非营利性的，也只有3年免

税或享受税收优惠，即使纳入了医保定点机构，却依然与公立医院在同等医疗服务价格水平上。久而久之，导致公立医院“有利可图”,而民营医院却很难生存。

再者，在寻求差异化发展中，民营医院的出路无疑是要发展专科与高端医疗，这符合医疗服务市场的规律。然而，政府在不愿投入更多的情况下，默许公立医院将发展的触角延伸至高端医疗市场，这一行为一方面有悖于公立医院的公益性原则，一方面又在无形中挤占了民营医院的生存空间。

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六、医院如何突破发展瓶颈--管理八大招

（一）医院建设

医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：（1）卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；（2）医疗市场定位。中小型综合民营医院的经济收入70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。以品牌医院形象公示于众。

（二）以人为本

以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。不同的岗位选用不同的人才。人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。

（三）以经营为主导

医院的生存与发展，取决于其医院管理和医院经营的状况。如果医院管理不好，医院经营不对路，医院将不断下滑直至倒闭；如果医院管理得好，医院经营不对路，医院可以平稳过日子；如果医院管理不好，医院经营对路，医院也可以平稳过日子；如果医院管理得好，医院经营对路，医院将不断发展和壮大。医院管理是基础，医院经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。这是医院的营利性质所决定的，谁不认识到这一点，谁就不可能真正地搞好医院的经营管理。

（四）管理战略

医院作为一个知识经济型只能走“以人为本”的路。既不可把员工当成工具，又不能让员工的行为完全处于一种无序状态。如何把二者有机地统一起来是战略

管理的根本。现代管理手段应包括程序化管理、模式化管理、市场化管理：

1、程序化管理。有了一流的程序就能达到一流的工作成绩，将程序在医院的各岗位中逐步细化、具体化。程序化是民营医院管理中的第一要素。

2、模式化管理。模式化管理并非把员工变成一种工具，而是给出员工一个做事的框架和概念。诸如哪些事可以做，哪些事不能做，哪些话可以说，哪些话不能说；哪些工作是重点做的，哪些工作是次要做的；哪些工作是须大家合作完成的，哪些工作是必须单独完成的等等。使员工养成一种良好的工作习惯，从而使他们能保持工作的节奏和效率。

3、市场化管理。所有远离市场的管理；没有和市场焊接的管理；没有被市场验证过的管理都只能是纸上谈兵，并不能成功。只有医院的管理与市场“同呼吸共命运”，才是医院利益取得的关键所在。所谓的“迷信市场”就是这样的一个概念。

（五）人才战略

在人才来源上有三种人应慎用：自以为是的人；不可塑造的人；走投无路的人。作为医院，在用人上应首先看重人的潜能，一个有前途的医院，一个能蓬勃发展的医院都有一个共性，即可以掌握今天，也可以掌握明天，其关键之一就是’尊重人追求自我价值的实现。医院人事管理机构是以“事”为中心，注重的是对人的控制和使用，其结果成为了人主动创造性的禁锢和导致机械的被动式的劳动的产生。而医院作为一种新型体制下的知识经济型，是以“人”为本，把“人”当成一种资源，注重的是经营和开发，并加以合理调配，最大限度的尊重和保护人的个性和创造性。其结果，人的劳动必将是主动的创造性劳动。

在选择人才上，医院决策人应记住五点核心要素：

第一，要有一个积极的心态；

第二，要有非常耐力下的自尊心和坚定的自信心；

第三，能做到对自己负责；

第四，做到有恒心；

第五，一定要有弹性。所谓弹性是指应变能力，实事求是的能力、具体问题具体分析，因地制宜的能力。

（六）服务战略

医院一定要重视“包装医疗后的附加值竞争力”，要把“包装医疗”当作医院效益的一个主要增长点。所谓“包装医疗”就是把医院提供的医疗技术进行“包装”。尽管目前业内对医院提供的医疗服务是否属于商品还颇有争议，但从市场运作角度认为，医院做为特殊的服务行业向社会出售的医疗技术应是一种“特殊商品”，在实践中至少医院已经过了一定时期的这样运作。既然是商品就应该讲究“包装”，而精美的“包装”也可以成倍的提高商品的附加值。优质的医疗服务就是对精湛医术的最好包装。因此服务战略是医院健康发展不可忽视的一个战略，也可看作是包装战略。理解服务战略内涵，医院决策应从以下五个方面着手。

1、贯穿理念，贵在坚持。在服务战略中应贯穿“滴水见太阳”这一理念，遵循“以真情换理解、以理解赢社会”这一原则。

2、形式与内容要完美结合。服务工作最终目标应达到“无声胜有声，无形胜有形”之情和“于无声处响惊雷”之意。

3、要有与众不同的服务。服务标准、理念要靠专业人员不断地研究、创新；服务水平要靠服务人员自身素质不断地加强。但最终要达到与众不同的服务，要做到其它医院不易模仿的服务，只能从不断提高的服务意识和质量中产生。

4、服务是赢得信誉的另一个重要标志。有资料显示，经过对百名曾赞誉过医院的人员进行了解，其中有45％的赞誉是基于医院的良好服务意识、理念、环境、标准、质量等方面而提出的。

5、服务战略是价值升华的必经驿站。使人最容易产生行动的往往不一定是内容，而是表象。可以说，服务形式即是医院内涵建设的表象，这种表象能够使任何一个计划在达到目标的过程中做到与众不同，并能很快产生良好口碑，催化下一个更好的行动，使价值曲线不断上升。

（七）公关战略

医院的公关理念首先是医院能否做到无论何时何地都会有患者需要。同时要时时刻刻知道何时何地以何种方式给予需要者所想得到的，然后得到需要者的帮助，从中得到医院所想要的。

做好公关战略，医院具体要做的是企业文化。否则，医院将失去追求、共识、榜样和目标，医院的行为也将成为“大利益”和“小利益”之间的争斗，其结果不言而明。因此，企业文化的真正作用并不是让员工们一时群情激奋，而是使大家能够长时间地，可持续地存在于一个自己认可的氛围当中，使员工能够心安理得的以一种平常心态和良好素质面对现实的一切，包括荣誉、成功、失败等等，最终创造出辉煌的“企业精神”。。

另外，缔造“品牌”也是医院公关战略的一出重头戏。缔造“品牌”有很多种方法，但仅靠表面宣传缔造出的“品牌”缺少文化底蕴，不能长久，只能称之为知名度。我以为，“品牌”的“品”字是由三个口字组成的，就医院而言，第一个“口”就是医院提供的服务要符合目标人群，也就是患者的胃口，即需求；第二个“口”就是要把握好就诊的人口，即就诊人数质和量的变化；第三个“口”就是要树立好良好的社会，口碑，即社会信任度，开创医疗精品服务的窗口。

（八）利益战略

利益法则的理念就是“我欲亦为人所欲”。意思是“我想的别人也在想，我取我的，他取他的”。医院要把员工的利益作为自己的研究方向，员工要把医院的利益作为自己欲望的尺度。

1、要建立一个切实可行的、祟拜现实的、实事求是的绩效评估系统，把员工工作的数量、质量全部量化。建立一套完整的绩效评估系统，这个绩效评估系统不是一个简单的制度，它的功用不仅能够为医院创造效益，增加医院的发展空间、加快医院的发展速度、控制医院发展的节奏，而且能够理顺医院发展的秩序。

2、以激励机制为核心，制定一套完整的激励机制。一个没有激励机制的医院命中注定是昙花一现，不可能存在真正的团队，这种脆弱的组织是虚伪的凝聚和不堪一击的稳固：激励机制是员工个人欲望和医院未来的焊接点，是“利益法则”的核心内容。

3、晋升制度。就是要有一套行之有效的晋升制度，让员工对自己何时符合升职加薪的条件做到心中有数，使员工做到自我管理。

4、创业协同反应。员工成功的方向可能是一样的，但成功的形式却不尽相同，如对医院的忠心、个人能力的非凡、工作的认真执着、责任心和道德品质优秀等等都可成为一个员工成功的形式，但作为医院领导者最重要的是要用“激励机制”和“管理制度”以及“医院文化”三件法宝把这些呈千姿百态的形式、思想和行为统一在一个轨道上有序地运作，并使之真正成为医院的内涵，这就是“协同反应”。

5、薪金制度。这个制度最大的特征就是科学有效的激励机制能够让员工发

挥出最佳的潜能，为医院创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。“薪酬是医院对员工给医院所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”）。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表医院对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

院长想做事是不难的，关键在于院长有没有下决心去做，决心决定成败。如果院长下决心去做的事情还很难做，那就是院长的手段还不够厉害，可能是院长没有把外界的或上级的关系协调好，可能是院长内部管理的手段不是那么有效，关键是核心领导能不能统一认识，员工的积极性能不能被充分调动起来。

世界上本来就没有什么救世主，一切全靠我们自己。

改变一个院长，就可以改变一个医院。因为院长改变了，核心领导团队才能慢慢改变；核心领导改变了，中层干部才能改变；中层干部改变了，职工才能改变；职工改变了，服务才能改变；服务改变了，老百姓的满意度才能改变，医院的命运才改变。

一切都有赖于改变，但必须从院长开始，从核心领导层开始，否则，医院的命运是不可能改变的。

改变自己才能改变命运。

需要召开一次核心领导座谈会，时间一天，以后视情况再召开几次。核心领导必须全部到会，领导很忙，事情很多，但没有比探讨医院发展更重要的事情了。因此，不管什么事情都不能作为借口影响这次会议。

失败者总是在找借口，成功者总是在找方法。

只有保证所做的事情是正确的，才需要保证做事情的方法是正确的。

成功=做正确的事情+用正确的方法做事+坚持不懈。

机遇从来不是留给有准备的人，而是留给具有敏锐新思想的人。成功也不是留给跟在别人后面傻干的人，而是留给走在前面会干的人。

七、策划说明

（一）策划不是代替

授之以鱼，不如授之以渔。抓鱼给别人吃，不如教别人怎么抓鱼。

策划只是一个帮助过程，而不是代替医院的领导或者员工去做什么。内因是变化的根据，外因是变化的条件，外因要通过内因而起作用。因此，如果内因不起作用，外因就无法介入。策划具有阶段性，分几个阶段完成。每个阶段都有重点要实施的工程，策划的总体目的就是要通过实施一系列循序渐进的工程，达到使医院不断发展的目的，包括形象工程、优质服务工程、人才培养与员工激励工程、制度建设与质量控制工程、文化建设工程、品牌经营工程、客户服务工程、市场营销工程。

（二）策划的效果决定于医院核心领导层的执行力

再好的策划如果不去执行，也等于零。管理的灵魂不在于知，而在于行。如果执行，一招就灵；如果不执行，一万招也等于零。

执行力涉及战略、过程和人员三大要素。

执行力首先决定于院长的决心，如果院长下决心要改变，就容易取得成功。如果院长自己含含糊糊、犹犹豫豫，那就很难做成什么事。决心决定成败。

执行力也决定于院长的领导力，包括院长的眼光、观念、战略思想、个人魅力等。领导力就是影响力、号召力、鼓动力，实际上是个人的领导魅力，能不能

团结人，能不能用好人。

毛泽东说过：一旦解决了战略问题，接下来就是用人问题。

院长决定了医院的命运，有什么样的院长，就会有什么样的医院，因为有什么样的院长就会有什么样的核心领导，有什么样的核心领导，就会有什么样的中层干部，有什么样的中层干部就会有什么样的员工，有什么样的员工就会有什么样的医院。没有不行的员工，只有不行的领导。为什么一家医院换一个院长，医院还是那个医院，设备还那样的设备，员工还是那些员工，但医院却可以迅速发展起来。

战胜自己，才能战胜命运。院长想做事是不难的，关键在于院长有没有下决心去做，决心决定成败。如果院长下决心去做的事情还很难做，那就是院长的手段还不够厉害，可能是院长没有把外界的或上级的关系协调好，可能是院长内部管理的手段不是那么有效，关键是核心领导能不能统一认识，员工的积极性能不能被充分调动起来。

执行力还决定于核心领导团队，没有一个团结、务实的核心领导团队，就无法执行一些损害个人及小团体利益的策划方案。没有完美的个人，只有完美的团队。

执行力还决定于中层干部的基本素质，决定于核心领导层对中层干部的管理模式和激励机制。中层干部是策划方案的直接执行者，这是执行力的终端。要对中层干部进行系统的培训，提高他们的基本素质和管理能力，还要采用必要的激励机制。

八、打造一个高绩效的核心管理团队

医院的发展首先决定于科学的决策、有效的领导和公平、公正的管理。医院是一个大团队，大集体，要打造一个高绩效的团队，必须先打造一个高绩效的核心管理团队。医院发展的前途完全掌握在核心领导层的手中。

一个高绩效的团队，必须具备以下几个条件：

一是要有一个高绩效的团队领导，这就是院长；

二是有一个共同的愿景或目标，核心领导必须有一个共同的奋斗目标；

三是这个团队由高素质的成员组成，他们不仅愿意在一起合作，而且在能力和个性上能取长补短；

四是有团队合作的精神；

五是有独特的团队激励机制，能满足个人的发展愿望；

六是团队成员愿意为了团队的利益牺牲一点个人的利益。

（一）统一核心领导的思想

核心领导层必须对医院的发展战略有一个统一的认识，形成共识。

医院的发展目标是什么？发展方向是什么？指导思想是什么？指导方针是什么？战略重点是什么？战略步骤是什么？战略措施是什么？

医院需要做一次完整的发展战略研究，结合策划过程，通过组织讨论，明确本医院的发展战略。

医院策划的战略步骤是：

一要改造环境、布局和流程，包括物质环境、人文环境、信息环境；

二要改变员工的观念，提高素质；

三要提供优质服务，提高服务水平和服务质量；

四要改变管理理念，加强制度建设和文化建设；

五要改变机制，包括合作机制、奖励机制和激励机制；

六要开展全面营销和促销，占领更大的市场份额；（以上为第一阶段，没有优质服务的保证就不能做促销）；

七要实施系统的形象工程，进入规范化经营阶段；

八要实施品牌经营工程，发展特色和独特性，提高竞争力；

九要实施完整的客户服务工程，维护客户忠诚和客户关系；（以上为第二个阶段）；

十要改变体制，包括管理体制、产权制度、人事制度和分配制度。

（二）建立全局意识和整体观念

最大的成本是没有竞争，最难的事情是合作。

要调整心态、摆正自己的位置。不能有个人主义、本位主义、小集团思想和维护局部利益的观念。每个人要认清自己的位子和职责，站在全局的立场、发展的立场和团结合作的立场来思考问题。

应该学会相互感激、鼓励和合作，能在一起共事就是有缘，缘就是一种感情的联系，每个人都应该珍惜这种缘分。天堂和地狱不在自然界，也不在社会之中，而在我们每个人的心中，如果每个人都能珍惜合作的机会，都想为医院的发展做一点贡献，都有团队合作的精神，都能站在全局和发展的立场来思考问题，那肯定能创造一个美丽的天堂，医院就会成为天堂。否则，医院就会成为地狱。是天堂，还是地狱，有时只有一念之差。

凡事感激--感激伤害你的人，因为他磨练你的心志；感激欺骗你的人，因为他增进你的智慧；感激中伤你的人，因为他砥砺你的人格；感激鞭打你的人，因为他激发你的斗志；感激遗弃你的人，因为他教导你该独立；感激绊倒你的人，因为他强化你的双腿；感激斥责你的人，因为他提醒你的缺点；感激所有使你坚强的人！

九、医院经营的细节管理指导日常管理工作

医院经营的细节管理，必须做到培养策划人员对单位整体状况规划运作能力及市场洞察反应能力，培养营销人员对市场营销策略，市场动态的操控能力，培养经营人员对医院经营的全局意识、前瞻意识、管理规划能力、组织协调能力、创新管理运作思维等综合素质。

1、建立完善的经营报表体系

（1）诊疗日报表；

登记项目包括：患者姓名、诊断结果、检验、治疗、手术、药品等各种费用清单，主要起到监控患者资源浪费情况的和为讨论病种开发提供依据。

（2）跟踪治疗表；

登记项目包括：患者姓名、诊断结果、每日诊疗费用、治疗总费用等清单，折算出各组参数，为制定经营工作目标提供依据。（各组参数包括：接诊率、总平均疗程、总平均处方量、总平均诊疗费用等）

（3）患者档案表；

登记项目包括：患者姓名、年龄、职业、检验结果、医生确诊、患者就医信息渠道、家庭住址和联系方式等项目，为评估患者经济实力、经济开发极限和诊疗营销。

（4）业务分析表

登记项目包括：咨询电话数量、电话营销来院人数、门诊挂号量、首（复）诊患者检验阳性量、首诊治疗量、门诊治疗总量、门诊输液总量和单日营业金额等，折算出各环节的百份比，为主抓经营薄弱环节提供依据。

2、建立完善的内部配合体系

（1）建立医生与导诊部门的配合机制；

（2）建立医生与检验部门的配合机制；

（3）建立医生与治疗部门、手术部门的配合机制；

（4）建立医生与护理部门的配合机制；

（5）建立医生与收费、药房等辅助部门的配合机制；

（6）建立护理、院感控制、后勤岗位的指标量化，从工作的每一细节、程序、方法规范管理执行体系。

3、对医生的诊疗细节进行规范

（1）要求医生严格按照：咨询检验确诊理论，解释换位交流动员治疗定期复诊的流程开展工作。

（2）要求医生对首诊患者的接诊时间不得低于30分钟。

（3）要求医生必须遵循：检查治疗再检查的工作原则。

（4）要求医生对第三、五、七天的复诊患者必须做思想动员。

（5）要求医生把就医“主动权”交给患者，正确引导理性患者就医。

（6）要求医生对门诊日志进行规范化登记，并进行深入的研究，确定下一步接诊方案。

（7）要求医生研究患者就医心态，不断调整个人接诊思路。

（8）要求医生有计划地把内部营销工作引入接诊流程。

十、医院风险及应对策略

医疗卫生服务是一项高风险的服务,医院风险渗透于医院的经营管理及医疗服务的各个环节。医院作为自负盈亏的单位,必须重视质量、人才、管理等各方面的风险,采取应对策略规避各项风险,以此维持医院的稳定经营,减少因经营风险导致的费用开支,控制并保证医院业务、服务和工作质量,调动医务人员的积极性和创造性。以最低成本实现最大安全保障的科学管理,保证医院的可持续发展。

十一、医疗市场

医院是市场的产物，通常带着盈利性医院的注脚。必须注意的是，“市场”即是医院的身份，也是其发展的力量存在。这意味着对于民营医院来说，更要尊重市场规律，在实践中依靠优质的医疗服务吸引和稳定患者，依靠诚信经营树立品牌。而不是将“市场”庸俗化、片面化地理解为“没有底线的赚钱”，靠着虚假广告、夸大宣传、乱开药品等“杀鸡取卵”的方式粉墨登场。这种目光短浅、随时准备“捞一票”走人的态度和行为，显然是对“市场”的一种误解，也是对民营医院生存空间和发展空间的一种伤害。

没有民营医院资深的发展，仅仅依靠呼吁，是很难获得期望中的尊重和中式的。因此，或许民营医院在寻求更好的外部环境时，更要注重树立和维护好自身形象。

接受性—医院对管理思想的接受程度。

适应性—医院管理层和员工的适应能力。

操作性—具体操作为医院带来的利益。

经济性—医院的经济承受能力。

我们设计的原则是系统化、规范化、文件化、创新化。

系统化—在系统框架下发现问题、认识问题和解决问题。

规范化—制定出管理需要的标准规范。

文件化—将管理内容编写出系列文件。

创新化—不断引进新思想、新观念。

十二、平面广告整体策略

在平面广告上因医院广告多采用横半版，版面在所有民营医院中是最大的，其它医院基本上都采用10－15cm通栏，但是以友好医院为例，它会在同期报刊不同版面同时出多篇广告，这说明民营医院在媒体资源的抢占上各有特色。当地的平面媒体印刷非常不好，致使广告的设计效果很难表现出来，没有达到美观的要求大大降低了医院的整体形象。如果要吸引受众的注意力就要在版式上突破以往的瓶颈，可以改为彩版，以及竖半版广告。

以往的版面策划上宣传主题不明确，没有吸引力，版式设计落后陈旧，在众多的医疗广告中没有自己的特色，更可悲的是设计者就怕读者不知道我们这是广告，而完全不考虑受众对此广告强烈的抵触情绪，导致完全不理会广告的内容。

如果要在平面媒体上招揽患者就要做到：（1）统一VI系统、统一版面整体形象，明确规定版式设计；（2）图文并茂，插图要使用医院自己的照片，不可以使用不相关图片；（3）淡化广告色彩，与报纸内容形势、字体以及色调保持一致；（4）专业方面的内容力求简单易懂，不要把相关资料不加修改直接利用；（5）内容要贴近生活真实感人，不要为了广告而做广告，做完后的广告要看看是否可以吸引自己，如果自己都不认为是好广告就不要发布出来浪费钱。

制作广告的系列篇，增强受众的阅读性。通过13篇不同主题的宣传，可以比较系统和全面的对我医院的整体形象和所经营的项目细致地作个介绍，并且对收集全十三篇的读者给与奖励。

1、形象篇：根据整体宣传定位体现标本兼治，概念不可以模糊，要和医院诊疗紧密结合，创造新概念“首家不孕不育专科医院”、“****医院全国病症诊疗基地”、“绝对隐私，绝对保密”、“妇科微创奇迹疗效”等等。

2、专家篇：“汇聚名医，齐集会诊”突出专家的照片、职称、头衔、简历、专著等。这里要确保是真正的专家，可以夸大宣传但不可以失真。

3、医护篇：“爱心、仁心、亲情、友情”以医生护士形象为宣传点，感人至上，扭转医院整体医护在百姓心目中的形象。

4、医技篇：主推妇科微创手术，突破医学新疆界。主要以医院最新的微创手术作为推广点，全面介绍医院手术的高安全性，高成功率。

5、价格篇：让百姓看得起病，不再使用“最低价格”、“低价位”等宣传用语，提出“看病到****，一次治愈不反复，就是省钱！”的新口号。

6、设备篇：这是以医疗器械为主体，大量的高科技、现代化诊疗器械，可以向患者证实医院的医疗实力，让他们对确诊和治疗的病症达到放心。

7、服务篇：以导诊为核心形象，突出医院全程陪诊，病症的化验结果更加保密，让患者感受到星级宾馆一样细心照顾。

8、疗效篇：借鉴医药广告，以大量的诊断治疗案例，说明诊疗效果。解决存在百姓心中的疑虑，让他们看病更安心。

9、科普篇：对医院主要治疗的病症进行科普宣传，讲解它的发病原因和治疗方法。

10、VIP篇：推广会员制，对于会员病人或会员推荐的病人，开辟绿色通道，负责专车接送，免诊疗费用等服务。

11、社区篇：根据社区活动，采用纪实报道的形势，凸现医院在地面营销活动中受到的广泛关注度。

12、体检篇：借用形象，塑造医院保护女性健康的形象，并说明女性妇科年

检的重要性。

13、活动篇：根据医院在不同时期所搞得社会性公益活动或者是大型义诊活动，进行跟踪报道。

所有系列篇内容可长可短，比如需要重点介绍篇幅专家篇、医技篇、科普篇、社区篇等都要根据当时活动和医院的整体宣传策略进行改进和出新。如形象篇、医护篇、服务篇、价格篇、科普篇就可以每一篇幅做出固定的样式，不定期在媒体上发放。

在平面广告的媒体投放上不要做到遍地开花，而要集中媒体优势加强每次广告的整体质量，减少投放次数，达到降低广告费用的目的。

十三、影视广告整体策略

在当地的医疗广告中短篇形象广告基本上占据了所有时段，因其不能在有限的时间内将医院非常复杂和大量的信息有效传递给受众。大量的事实证明垃圾段的的时间价位是非常低的，也同样存在一定数量的收视群体。

此类广告成为了所有民营医院的主要宣传手段，大量的同类同质医疗广告充实了黄金时段，在大众心里此类时间段的广告无形中成为了垃圾广告，完全无法吸引受众，只是起到了告知民众我院还存在的作用。

因此要去除所有15秒、30秒广告，保留电视剧的角标，广告以20分钟专题片为主，制作“****健康园地”的专家访谈节目，播放时间选在深夜或者上午的垃圾时段。利用比较长的时间，可以将医院的特色讲解清楚，并且可以用纪实短篇或场景再现的方式用讲故事的方法介绍医院的各项治疗科室。固定时间段可以将我院的广告做成一档健康类的栏目，不论它的时间是否垃圾都会吸引相当的人群收看。

电视角标制作一定要符合视觉习惯，现在的角标字数过多，颜色搭配不合理，不是仔细观看就根本不会看出是哪家医院，这样的广告就是在浪费广告费。从广告收视效果上分析，角标和15秒广告是同样的效果，根据我们的角标尺寸，单面不要超过5个字，以4个字为最佳，字数过多可以使用横向滚动。颜色上以蓝底白字为最佳，可以使用红底白字，或黑底白字，但是黑底白字对于医院的形象终究是不好，所以不提倡使用。

其它类广告策略

户外媒体广告不提倡使用，如果使用提议在主干道做灯杆广告。

网络媒体可以考虑制作专署网页，内容不用过多，可以提高医院的档次。

广播媒体宣传的范围很广，更容易吸引城市周边地带的病源，提倡使用。

一、公关活动策略

一个被当地民众唾弃，招惹政府部门反感的医院是不可能，单靠简单的宣传广告来蒙蔽视听的。在整个营销体系中，广告只是单方面可以提高医院的知名度，而公关活动作为医院树立良好形象的关键，不仅可以相应提高知名度，更可以树立大众值得信赖的美誉度，非常有利于医院在当地健康的发展壮大，并取得直接的经济效益。

公关活动主要分为两大模式，一为政府形象活动的支持者（以下简称政府公关）；二为免费民众诊疗活动（以下简称民众公关）。

1、政府公关

与当地各政府机关或民政团体合作，连搞活动。例如当地文化部门现今正在做的社区情景剧，就是一个非常好的切入点。通过对这个情景剧的赞助，可以将医院的诊病情节编入居中，在上演的时候起到宣传的作用。通过这种潜广告的宣

传是在人们不经意间传达商业信息，而且通过大众媒体的传播使我院的品牌深入民心。

和当地红十字会合作爱心救助活动，为一些贫困的农民或需要救助的弱势人群提供帮助，博得民众的同情之心。

与当地媒体共同创办百姓生活栏目，反映百姓生活中的点点滴滴，凡是与医疗有关的问题均可以由医院专家来作相应的解答，增加医院专家在民众心目中的地位和可信度。

和市委市政府、文化部门共同推出的评选活动。我们可以提供全程的活动方案，活动中我们的参与方式是为16—55岁的女性参选市民进行免费体检并为获奖选手提供奖品。

与甲级医院建立良好的合作伙伴关系，开辟重大病症绿色通道，在医疗人员和设备上做到共享，依靠其在当地庞大的势力寻求更加广泛的合作空间。

与民营医院联手创立民营医院联盟，避免自相残杀恶意竞争，共同规范市场秩序，利益共享，一同将民营医疗市场的份额做大做强。

2、民众公关

继续走大型义诊的路线，但是在操作过程中增加技术含量，不要单纯的就是专家和打折。选定目标群体，提供相应证明后，超低价位诊疗。操作的方法可以是以10天作为一个区间，第一个优惠期指定目标客户为工人，只要携带工作证件就可享受诊疗；第二个优惠期指定目标客户为农民，只要携带农业户口就可享受诊疗；第三个优惠期指定目标客户为公务员，只要携带工作证件就可享受诊疗；第四个优惠期指定目标客户为个体工商业者，只要携带相关证件就可享受诊疗；之后对不同人群的诊断结果作出相应的民众健康报告，指导其正确的生活习惯和就医保健时间。

二、社区活动策略

社区作为医院地面营销的主要阵地，绝对不可以忽视。传统的社区活动，就是指派医生护士到指定社区进行义务的诊疗服务。这种简单的家庭保健大夫的社区活动，只是地方卫生部门责令要求的做法，并不会给医院带来丰厚的经济回报。

我们现今要改变以往的做法，就要寻求新的突破，在有策略、有计划的行动中逐步完成社区行，使其成为医院重要的经济来源。

1、目标市场

根据以往的经验，城镇人口因地处当地政治经济中心，医疗条件相对完善，国营公立甲级以上医院又基本都有着30——40余年的历史，人们已经形成了传统的就医习惯。反之城镇近郊或农村医疗条件相对落后，对生殖健康的教育又只停留在简单的计划生育基础上，正是各类生殖疾病多发地区，加上因教育落后，对此类疾病又难以启齿使农民看病往往要费尽周折。而近几年来民营医院的蓬勃发展，正好满足了中国农村人口的就医问题。因为民营医院主要的经营方式就是想对隐私的男女生殖疾病，邀请专家诊疗。所以要主动将目标是场定位到农村，应采取农村包围城市的战略。

2、组织团队

建立一支由男妇科专家护士组成的宣传小分队，作为社区行动组。还需要培养一支营销队伍，联络周边地区以村为单位建立网络。

3、市场操作

因农村的病症多位男科妇科炎症和不孕不育，首先要派营销人员和当地领导和卫生院取得联系，经同意后由专家进行两天的门诊咨询，接受患者预约，并在

当地发放大量的医院宣传手册及健康手册。因不带任何检查器具可以告知当地咨询的患者到医院进行确诊，用以吸引患者人群。