万科的发展战略

案例内容：

一、万科地产的品牌之路

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务。至2001年底，公司总资产64．83亿元，净资产31．24亿元，拥有员工5 349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别人选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。

1991年1月29日，万科公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2 836万股，集资人民币1．27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，发行4 500万股B股。”

万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。公司于：1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。截至2001年底，公司已进入深圳、上海、北京等数十个城市大规模开发房地产，历年累计竣工面积348．6万平方米，土地储备量980万平方米。2001年万科房地产

业务按投资区域划分的主营业务收入和净利润情况分别见图10—1图10—2。

万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入(2001年度)万科房地产业务按投资区域划分之净利润(2001年度)

万科在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续四年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。此外，万科开发的楼盘还多次获得“国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”等多项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过1809002国际认证。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得了良好的回报。

2001年，集团房地产开发业务在国内稳步拓展，除继续在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，集团还进入武汉、长春、南京、南昌等地进行地产开发。全年集团公司结算楼宇面积69万平方米，收入33．5亿元，比上年增长28％和41％。公司房地产销售额在全国的市场份额为0．88％；深圳：、上海、北京、沈阳、成都和天津等六个城市的市场份额合计为1．95％；其中，深圳、沈阳的市场份额在当地处于领先，分别为4．05％、8．48％；上海、北京、天津的市场份额分别为1．5％、1．04％、0．75％。万科企业股份有限公司业绩见表10—1。

表10—1 、万科企业股份有限公司业绩单位：元

二、万科经营理念

(一)人才是万科的资本

尊重人，为优秀的人才创造和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。万科致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想。落实到日常活动和环境中。工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，公司倡导健康丰盛的人生。

万科认为，人的存在与家庭、企业、社会密不可分。仅仅从经济人的角度去理解人，是对人性的扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的，企业作为健康人群的集

合，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。通过企业，职员不仅要满足基本生活要求，．还要实现其丰富的理想生活方式和奋斗目标，通过健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围，实现企业与个人的良性互动。

(二)以顾客为中心

万科在企业内部大力倡导“以客户为中心”的经营理念和“关系营销”的经营模式，万科将2002主题年命名为“客户微笑年”。尊重客户、善待客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康向上的现代生活方式，，是万科一直坚持和倡导的理念。衡量公司成功最重要的标准是客户满意度，提高“顾客满意度”不仅给企业带来了良好的销售业绩，也为万科品牌的塑造打下了坚实的基础。

“以客户为中心”，万科计算成本、利润的方法都是基于客户，以客户为基本单位，而不是传统模式下的以产品为单位。在绩效评估时，最关心的不应是单件产品成本和售价，而是客户获取成本、客户维持成本、客户终身价值等指标体系。

万科不仅是建房卖房，更重要的是为客户提供了细致、周到的服务，创造温馨、舒适的生活氛围，引领健康、丰盛的生活方式；不仅是创造企业利润，更重要的是站在客户的角度，不断完善小区配套，使之更贴近客户的生活。

(三)学习是一种生活方式

学习是一个人为了实现自己真正感兴趣的目标而对自身不断提高的行为，万科致力于成为学习型组织。在学习型组织中，员工全身心投入，体验工作的乐趣，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。

万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型企业一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中，反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。学习能力是成功人士和成功企业的重要素质。面对一个日新月异的时代，每个人都在不断做着他们以往不大有经验或从未做过的事情，必须学会如何学习。学习是企业的创新之源。

(四)创新是企业生命之源

长期以来，万科不断创新，把自己看作国内房地产业的“领跑者”。从1984年的蹒跚起步，到1988年的股份化改造；从多元化扩张，到主动的专业化收缩，创新精神引领着万科稳健前进。正是凭藉不断的创新精神，万科得以积极地拓展，万科品牌获得了越来越多的认同。

创新就是创造性破坏，就是打破传统，挑战自我，就是要摆脱成功带来的条条框框。万科在发展过程中开创了多个国内第一，同时，万科也是国内将创新与可持续发展有机结合的优秀成功企业之一。

三、万科的品牌之路

“集中资源做品牌”，是对万科战略调整的高度概括，而物业管理和小区规划，是构成万科地产品牌的两大支柱。

物业管理。万科搞物业管理，源于早年做贸易时受索尼售后服务的启发。索尼产品之所以畅销全球，除了可以信赖的质量之外，还与完善的售后服务分不开。电器产品的寿命不过十来年，与之相比一套住房的寿命至少几十年，其售后服务就比电器更为重要。所以，万科一搞房地产，就把物业管理当着一个重要方面考虑进去，这与很多发展商忽视物业管理，到了影响企业形象和销售时才去考虑，是截然不同的。

万科提出：万科做房地产，要做到房地产市场很热时，房子买不到；房地产市场很冷时，房子依然很好卖。还提出：物业管理有效应滞后的特点，所以，管理上一定要超前。深圳的天景花园证明了物业管理对万科的意义。1989、1990年，万科深圳的天景花园与旁边一条马路之隔的一个小区同时售楼，价位都是每平方米2 600至3 000元。到1996年时，旁边

那个小区有居民要卖房子，在交易市场挂牌出售，一个开价6 000元，一个开价6 500元。可牌子挂了几个月，没有成交。也是1996年，有两个客户要买万科天景花园的房子，一个开价9 500元，一个开价1．2万元。也是挂了几个月的牌子，却没有买成。因为那里没有卖房的……

王石最早对物业管理的要求是：①绿草如茵；②地上见不到烟头纸屑……成为行业的标竿，后来很多企业到万科去学物业管理，但都感到学不去。为什么学不去物业管理不是一个高智商的行业，属于劳动密集型行业。做好这个行业只须两个字：认真!认真是没法学的，它是一个企业文化素养和经营理念的体现。万科的物业公司的老总，最高学历博士后，最低学历高中生，但他们做得一样成功。

小区规划。小区规划，是构成万科品牌的第二要素。由于万科最初是以高价投标的方式进入房地产领域的，决定了他们必须对项目进行精心的策划，提高产品的附加值。追求个性，是万科小区规划的一大特点。作为一个注重文化的企业，万科不能容忍自己做出来的东西没有味道、非常工业化。万科认为，只有突出个性，才能使不动产具有永久价值。因为一旦可以上流水线生产的东西，其价值必然逐渐下降。对客户来说，最对得起他们的，就是提供的东西是别人不能超越的。譬如，北京万科城市花园，西二区再好卖，也绝不照搬到东二区去，从而保证每一批产品做出来都是“绝版”。

在户型设计上，万科的城市花园也由早期的一至六室俱备，逐渐变为一个小区内以一个主导户型为主，上海以三室为主导户型，北京则以四室为主导户型。万科认为，这种规划有利于一个小区亲和力和凝聚力的形成，这也是构成小区生活质量、增加产品附加值的重要方面。

(一)中国房地产业品牌时代来临

中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。房子不再仅仅是一个遮风避雨的场所，意味着一种生活方式；买房子不仅仅是买一个建筑物，还是买一种环境和服务。住宅与人们的’日常生活息息相关，消费者开始对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。

2001年，全国房地产开发投资总额达到6 245亿元，比上年增长25．3％，增幅提高5．8个百分点，其他各项指标也表现良好。业内普遍认为，在未来5-10年内，中国房地产业将进入快速发展的新阶段。同时，大规模资本和有实力的竞争者不断涌人，主要开发商展开规模化经营和全国性扩张，行业水平迅速提高，产品的同质化现象更趋明显。而发展商之间的角逐将从规模和产品力上的竞争上升为企业品牌影响力的竞争。

近年房地产业内一些知名企业已经开始从经营项目转向经营企业，以提升企业的形象竞争力，中房集团在全国全面推出“中国地产”企业形象，当代集团、新华远等发展商在对企业内部整合基础上，采取跨行业间的强强联手以加大企业在市场上的竞争实力和知名度。与此同时，联想集团、新希望集团等一些其他行业的知名企业，也依靠其强大的资金实力和企业品牌进军房地产市场。企业品牌的知名度和它所具有的附加价值已为房地产企业所广泛关注。尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。

(二)万科的晶牌探索

1．万科的晶牌现状

万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目晶牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品味、物业管理、企业形象、售前(售后)服务、社区规划、环境景观等。无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑，万科已经成为中国房地产市场为数不多的全国性晶牌之一。

2000年，万科开始思考品牌整合问题。2001年5月，万科委托华南国际公司，对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。根据华南国际公司对上海、北京、深圳三地品牌调查的结果显示：

上海。万科的品牌知名度最高(提示后提及率为79％)，但前三位知名度比较接近，万科的优势并不突出。值得注意的是，上海本地开发商在排名中占了绝对比重，这和房地产业区域化的特征有关。

北京。华润置地(原华远)排第一，万科第二，然后万通、天鸿，四者并驾齐驱，在市场中占据优势地位。

深圳。万科的知名度较高(提示后提及率为82％)，其后几家均比较接近。相比其他城市，深圳消费者对发展商的认知程度比较高，说明深圳消费者更注重发展商的品牌。

在针对万科的品牌调研中发现，万科住户、竞争对手住户以及市场潜在消费者对万科品牌形象的理解有着明显差异。在万科住户心目中，万科是高晶位、有内涵的亲切朋友；在竞争对手住户和潜在消费者心目中，万科是实力雄厚、高高在上的地产商。

但是，晶牌不等于知名度。万科在进行异地扩张的过程中，逐渐体会到品牌的价值：通过品牌战略，可以在地域性很强的房地产开发行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成为优势。

消费者对万科晶牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，出现了以项目品牌代替企业品牌的现象。

2．万科的目标消费群

他们追求身心的平衡，生活在快速的社会里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他们还是会找消遣，把自己放松出来，喜欢按照自己的理想来营造一个属于自己的生活，利用有限的财富去满足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他们努力工作，相信努力会带来成果，同时享受成果带来的好处，他们做任何事从不放弃对自己的要求，对自己的决定满怀信心，并努力地向着自己的理想前进。在充满压力与竞争的世界里，他们渴望拥有一个属于自己的净土，在那里能完全地放松，享受情感与精神的交流。

3．万科品牌塑造存在的不足之处

品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。

在竞争日益激烈、产品日趋同质化的房地产开发行业中，万科要顺利开展跨地域经营，维持长期的高速增长，就需要对企业晶牌战略进行进一步的总结和提升。

通过调研，万科洞悉了消费者的内心需求：房子不仅是人性和温情的组合，它还必须体现“我”和“我所追求的生活”——家的概念和内涵都已经延伸。迎合消费者这一消费心理发展趋势，把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”的品牌口号。

4．万科品牌定位

万科从生活细节出发，提供体贴周全的服务创造优质的居住环境，与您共同建立一个能展现自我品味的理想生活。制订和实施全国品牌管理策略

2001年5月，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。5月10日在北京东方君悦酒店举行“万科企业形象推广会——倾心体验无限生活”，正式启动全国性品牌战略。

“以您的生活为本”是万科品牌新形象的核心，它是万科多年来追求的以人为本的客户理念和企业文化的延伸和扩展。

万科品牌的个性——有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。具有如此个性的万科，将会如一位知心朋友，从懂得您的生活开始，以具有创见的眼光和无微不至的关怀，让您真切地体会到万科为您所提供的展现自我的理想生活。万科在建立品牌识别系统(VI)、品牌管理体系、传播策略及计划后，踏人整合营销传播阶段。

王石表示，实施全国品牌战略的原因，主要基于消费者对开发商品牌的日益重视。房地产开发是一个地域性颇强的行业，以企业品牌引领项目品牌，是万科“全国性思维，本地化运作”的体现。

(四)万科建筑无限生活

1．全国性思维，本土化运作

万科的跨地域扩张经历了几个阶段。从1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产项目，并确定了以房地产为核心的发展方向，开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家宏观调控，各地项目相继面临资金和市场困境，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。

从1993年起，万科的投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。经过7年的调整，万科选择了一个专业，建立了一个制度，培养了一支队伍，树立了一个品牌。2000年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略，在全国10个城市开发房地产，形成了“万科地产在中国”的开发格局。

在新一轮扩张中，万科已形成了全国性思维模式，集团与开发城市之间已形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应，实现了企业理念、资金、人才的流动与共享的局面。

在各地项目中，万科遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。在各种类型的开发项目中，已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。

但是，作为一个有着丰富经验的开发商，万科深知房地产开发的地域性差异。南北的差异，城市发展的差异，地理环境的差异，历史文脉的差异、地区需求的差异，消费习惯的差异……决定了房地产开发必然是一个本地化运作的行业。无论是管理还是产品，都必须遵守本地相关政策，尊重本地客户喜好。

万科提倡“与环境共生”，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。例如，万科“城市花园”系列都处于城乡结合部，容积率相对较低，建筑风格以现代、欧陆为主。但北京城市花园采用了德国民居的建筑风格，坡屋顶，红砖墙，整个建筑群与周围自然环境和谐统一；天津城市花园由中高层公寓和花园洋房组成，拥有大面积花园绿地；深圳景田城市花园引入围合式规划设计概念，重彩勾画景观环境；桂苑城市花园以鲜艳清丽的色彩、高低错落的建筑和独到的万科人文，组成了围合式景观社区。

万科将“全国性思维”与“本地化运作”紧密结合。为了更好地了解和利用当地资源，实行“管理人员本地化”，上海万科和沈阳万科在这方面均取得了显著的成效。

2．创新领先的产品开发

随着对房地产开发的深入，万科逐渐认识到，开发商不等于设计单位，因为开发商提供的不仅仅是房子本身，还是一种生活方式。为了更好地把万科对消费者需求的理解融入到设计单位的作品中，1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——“万创建筑设计顾问有限公司”，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。万创一方面作为开发商与设计单位之间的桥梁，另一方面成为万科规划设计人才的宝库。

1992年深圳荔景大厦的全复式住宅设计，配合首创的酒店式服务，标志着万科的住宅

产品进入了一个新的层次。1994年北京万科城市花园的德国式低层高密度设计，和上海万科城市花园的新加坡式设计，是万科在城郊结合部进行大规模开发的成功尝试。

1996年，万科首次与外国规划设计机构全面合作，在深圳景田万科城市花园中引入了围合、人车分流的设计概念，并在采用欧式建筑设计的同时，着重进行景观环境设计。深圳万科城市花园获得国家建设部优秀工程设计一等奖，为万科奠定了在住宅规划设计方面的领先地位，同时标志着万科开始将规划设计摆在重要位置，住宅产品的综合品质得到了进一步提高。1998年，万科成立建筑研究中心，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课题。万科的注意力，开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。

2000年，万科推出的楼盘充分表现了融环境、土地、住宅和人于一体的风格。深圳彩园、俊园、温馨家园、北京万科星园、上海优诗美地、华尔兹花园、沈阳万科花园新城延伸了万科精品楼盘的产品线，其中北京万科星园被联合国人类居住委员会评为2000年全国优秀社区环境金奖。

深圳万科四季花城的新市镇开发模式，标志着万科房地产开发业务进入了规模化发展阶段，也引领万科进一步探索住宅规划设计与人的日常生活之间的关系。到目前为止，以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80％左右。

顺应规模化发展的趋势，万科还从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准。涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的《万科住宅标准》即将出台，与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成万科设计标准化体系。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，它标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。

3．全程品质管理

对开发商而言，品质是创新的基础；对客户而言，质量是满足居住需求的所有特性的总和。

万科曾获得许多奖项：深圳荔景大厦——中国建筑工程鲁班奖(国家优质工程)；深圳万科俊园——中国建筑工程鲁班奖(国家优质工程)；北京万科星园——2000年全国长城杯建筑结构金奖……

它们充分说明，万科在产品品质方面一致获得权威机构的肯定。2001年万科开始启动“合金计划”，把各地公司各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，煅取出一套性能稳定、广泛覆盖的执行规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。从2002年3月起，《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。

万科拥有一支经验丰富的工程管理队伍，并通过战略联盟、招投标等形式，在工程发包和监理发包环节与具有一流资质的施工、监理单位建立稳定的合作关系，以保证工程质量。2000年12月，WWW．a-housing．com交易平台出世，万科各地地产公司的建材采购全部在网上进行，实施公开、透明、安全、高效的采购方式。2001年6月，万科利用“中城房网”和互联网平台，与美标洁具、广州日立电梯、ICI涂料、宾士柴油发电机组、西门子和松本开关插座等多家优质部件供应商建立战略合作伙伴关系。这些著名品牌，也成为万科品牌的有机组成部分。

4．领先的物业服务

截止至2001年9月，万科物业管理公司辖下的39个住宅(办公)小区中，获得全国城市物业管理优秀示范小区称号的有13个，获得“省优”称号的7个，“市优”称号的17个。

1991年，万科打破物业管理者与住户之间传统的“对立关系”，率先提出“共管式管理”，并在深圳天景花园成立了全国第“业主是主人，管理处是仆人”的新型关系。个业主委员会，明确了

1994年，万科为高档精品住宅量身定造了崭新的管理模式，在深圳荔景华园导人“酒店式服务”；1997年，万科顺应业主对个人空间的需求，在深圳景田万科城市花园开创“无人化服务”，利用先进的保安监控系统，为住户提供一个既安全又宽松的居住环境；1999年，随着住户对个性化服务的需求逐渐提高，万科在深圳俊园推行“个性化”服务方式。

2001年，万科在上海推出“同心圆服务计划”，为业主提供360‘全方位服务——“前期介入、“过程监控”。在假日风景的整个建设过程中，万科物业的管理专家都以“物业质量督导员”的身份，全程参与项目施工的质量管理。充分保障未来住户的利益。同时，万科继续提升物业管理服务的层次，推行“网格式安全管理模式”、“15分钟快速反应维修”、“零打扰”等十大基础服务，以及全功能家庭服务中心，为住户提供舒适、便利的生活保障。 (五)万科的企业愿景——成为中国房地产行业的领跑者

2000—2005年，万科的发展规模将以年均30％—40％的速度增长2005年发展成为大型蓝筹上市公司，在15—25个城市发展业务。

新的万科品牌战略，短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目标是将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立万科超级强势企业品牌。万科品牌的中长期发展战略，与企业的中长期发展战略是吻合且互动的。

品牌整合的过程，也是在企业内部建立起对企业核心价值观及愿景的共识的过程。新的品牌战略将提高广大员工的使命感和凝聚力，有力地推动企业文化建设，从而提高企业的整体服务水平和市场竞争力。

“建筑无限生活”既是万科企业品牌的口号，也是万科企业的宗旨。对客户，这意味着万科了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；对投资者，这意味着万科了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；对员工，这意味着公司了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；对社会，这意味着万科了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。

万科的核心价值观是“创造健康丰盛的人生”。

万科品牌的核心理念——“建筑你的生活，从懂得你的生活开始。”

资料来源：WWW．．cn网站的相关报道

思考讨论题：

1.在企业的高速发展期，企业如何处理多元化与专业化之间的矛盾

2.未来房地产业的发展趋势和竞争格局是什么

3.分析万科“从卖房子到卖生活”的营销理念转变的实质是什么

4.分析营销中万科的品牌策略是什么万科的晶牌结构是什么