宝钢战略分析范文
宝钢战略分析范文
宝钢集团是中国最大的钢铁企业之一，也是全球排名前十的钢铁企业。下面是对宝钢集团的战略分析。
1.宝钢集团的市场地位：宝钢集团作为中国最大的钢铁企业之一，拥
有强大的市场地位。宝钢集团在国内有广泛的销售网络和客户群体，同时
也通过国际贸易扩大了海外市场的份额。宝钢集团的强大市场地位使其能
够在价格和销售方面有一定的话语权。
2.供应链管理：宝钢集团通过优化供应链管理来提高效率和降低成本。宝钢集团与铁矿石和煤炭供应商建立了良好的合作关系，确保原材料的供
应稳定。同时，宝钢集团也加强了与下游客户和分销商的合作，通过与其
建立战略合作伙伴关系，提高了订单的及时性和交付能力。
3.技术创新：宝钢集团注重技术创新，提高产品质量和生产效率。宝
钢集团拥有一支强大的研发团队，不断推出新产品和新技术，满足市场需求。宝钢集团还加强与高校和科研机构的合作，以加速技术创新的进程。
通过技术创新，宝钢集团能够提高产品竞争力，并降低生产成本。
4.资源整合：宝钢集团通过并购和资本整合来扩大规模和提高效益。
宝钢集团在过去几年中进行了多个重要的并购，如收购武钢集团。通过资
源整合，宝钢集团扩大了产能，增加了市场份额，并且实现了成本优势。
宝钢集团还通过整合生产线和生产设备，提高生产效率和利润。
5.持续发展战略：宝钢集团注重可持续发展，将可持续发展纳入其战
略规划。宝钢集团致力于减少环境污染，提高资源利用效率。宝钢集团积
极推进绿色钢铁生产，提倡循环经济，推广清洁能源。通过可持续发展，
宝钢集团能够获得社会各界的认可，并提高企业的形象和竞争力。
总之，宝钢集团凭借强大的市场地位、优化的供应链管理、技术创新、资源整合和持续发展战略，成功实现了企业的规模扩张和效益提升。然而，宝钢集团也面临着市场竞争激烈、原材料价格波动和环境压力等挑战。面
对这些挑战，宝钢集团需要不断加强自身的竞争力，寻找新的增长点，并
在可持续发展上持续努力，以确保长期的成功和发展。
宝钢集团有限公司战略成本管理分析
宝钢集团有限公司战略成本管理分析 随着我国市场环境状况的变动，战略成本管理理论也随之不断发展，之前的成本管理模式已经不能满足公司决策的需要。战略成本管理是为了使之前的成本管理模式能顺应时代潮流所进行的改革，该管理模式与原先的管理方式最大的不同在于它将公司战略作为在管理过程中的基本方针，与之前的成本管理比较而言具有更多的优越性。因此，分析宝钢集团有限公司进行改革时的举措，进而对为其带来的优势给予评价，从而为我国其他公司在进行战略成本管理提供具体可行的启示与参考意见。 标签：战略成本管理；战略定位分析；成本动因分析；价值链分析 1 宝钢公司的战略成本管理分析 1.1 战略定位分析 战略定位分析是指通过分析公司所处的外部环境、市场及其产品，然后确定其行业定位、市场定位和产品定位，随之选择适当的竞争战略，击败竞争对手，从而实现长远发展。 宝钢总部在上海，地理位置优势明显，但是，我国钢铁行业上下游产业相对集中，钢铁业产能不断扩大，原料的供应和运输一直是约束着钢铁业扩张的主要原因。为此宝钢公司制定的战略目标是不间断地提供优质的钢铁产品，成为一个拥有全球竞争力的钢铁公司，具体目标为：执行精品战略与可持续发展战略。 （1）精品战略。 面对外部竞争压力，宝钢公司推出了“精品战略”，把公司的发展方向放在了拥有持久发展能力的行业与档次较高的钢铁材料上，并且将拥有持久的发展战略和明显的市场优势的用户发展成为自己的新优势。 （2）可持续发展战略。 21 新世纪钢铁行业面临的问题就是如何不破坏地球环境。因此宝钢公司改变了以往的生产模式，进行“清洁生产”、“绿色制造”，不断提高公司的绿色化、可持续化。 1.2 成本动因分析 成本动因分析就是分析影响成本的因素，将其与企业战略相结合，重组价值链，进行战略性的成本管理。成本动因主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。
宝钢企业战略及文化
宝钢企业战略 企业战略告诉我们做什么！面对当前历史罕见的金融危机宝钢以三种条件应对：充裕的资金为基础、装备精良品种齐全为保障、共克时艰保卫客户。 宝钢前沿发展状态：新投产了融溶还原炉，年产高纯净铁水150吨，为企业生产高端产品打下基础。针对当前石油管线建设的契机开发了直缝焊管，X70、X80、X120。高强度钢（OA板）抗拉强度达到1600兆帕。 宝钢企业战略：精品战略，缩小与欧美发达国家钢铁冶炼水平的差距，替代进口产品。“宝钢建设起点高，产品定位精品”。三步走：批量、质量稳定、成本合理（提高成才率） 一、装备精良创精品： 1、汽车板（03、05、0A）。 2、电工钢（无取向硅钢、无取向硅钢、高牌号硅钢，）其中高牌号硅钢已经用于200千伏、500千伏变压器等产品成才率达到70%（高端产品也体现了生产环节一贯制和团队协作精神）。 3、管线钢：（X70、X80、X120）、直缝焊管（UOE）。 4、造船板（中厚板、宽厚板、高压容器板） 5、高等级建筑材料用钢（结构钢、银亮钢、不锈钢、带钢、板材） 6、特钢（轴承钢、高温合金钢） 7、电池钢、 8、造币钢 现在正跟踪U 型管（核电站用钢）等高附加值产品。 宝钢建设高起点，产品定位精品 精品战略三步走：批量生产质量稳定成本合理（提高成才率 二、扩大规模，获取市场话语权：08年---2800万吨、2010年---5000万吨、2012年--8000万吨。 1、规模扩张方式：兼并重组，跨地区跨国界（淘汰落后产能、提高产业集成度）。 兼并重组三关键： 1）、寻源（对象、产品、资本、控股情况、当地政府情况） 2）、交易（企业及他的上级政府部门） 3）、兼并后企业融合（避免貌合神离，因此宝钢采取吸纳式联合绝对控股） 2、宝钢兼并收购情况：98年上海地区（98—2003年新老企业一体化运作）。收购够新疆八一钢铁------收购广东钢铁------建设湛江钢铁基地（投资600亿）----宁波钢铁---山东烟台--------江苏南通---------包钢。 3、上海地区实施步骤：制定发展计划、定位两个基地（钢铁精品基地、新技术新工艺新材料沿发基地） 钢铁精品基地：上一不锈钢、上三厂中厚板、上五厂特钢。 新技术新工艺新材料沿发基地：1）、优势企业巩固提高按十五、十一五规划执行。 2）、老企业：淘汰落后产能，落后产业，减员分流、技术改造(充分利用好技改贴息政策) 3）、人员安排方式：减员内退、推向社会（工龄买断）、企业转制（整体划转）职工人数变化 17万--9万--14万。岗位要求：每天6.5小时工作强度年度考察，达不到标准的必需并 1
宝钢集团经营分析
宝钢集团经营分析 一、海外多角度业务拓展 2001年5月15日，上海宝钢集团公司与巴西淡水河谷公司（CVRD）结成战略联盟。8月23日，两者各出资50%合资办矿。今后20年里，合资公司将每年向宝钢提供600万吨铁矿石。 2002年6月26日，宝钢与哈默斯利合资办矿协议签约，共同开发西澳帕拉布杜地区铁矿项目。目前世界上最有实力的三家铁矿石公司，是巴西CVRD公司、澳大利亚BHP公司和哈默斯利公司，宝钢已与其中的两家建立了合资公司。与铁矿石公司合作是宝钢在钢铁主业上的纵向拓展。到2002年，宝钢除钢铁主业在国内占据龙头地位外，在贸易、金融、建筑、房地产、仓储运输等产业领域也具备了较强的市场竞争能力，其资本运作能力更是引人注意。 二、建设世界一流跨国公司 2003年6月12日，上海宝钢集团公司举行干部会议，主题是：统一思想，达成共识， 明确宝钢战略定位，推进宝钢管理体制的改革和创新。集团公司董事长、总经理谢企华指 出，宝钢的战略目标是跻身世界500强，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受 社会尊重的，“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。为此，宝钢必须 成为一个一体化的市场竞争主体，最终要成为国际资本市场的公众化公司。 宝钢的阶段性战略目标是：到2005年，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位， 建成中国最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地； 集团公司实现销售收入1200亿元，成为世界500强。到2010年，宝钢钢铁主业综合竞争 力进入世界前三名；集团公司实现销售收入1500亿元，成为具有自主知识产权和国际竞争 力的大型跨国集团。 三、宝钢新世纪内外环境的重大变化分析 （1）钢铁业格局发生大的转折 一方面，世界范围内钢材的供大于求已不可逆转。竞争使钢铁企业进入旨在瓜分国际 钢材市场的全球化经营状态。西欧大钢铁公司立足西欧，向美洲、东欧、亚洲进行直接投 资，开展大规模的跨国购并，呈现出国际生产一体化趋势。美国大钢铁企业面对亚洲钢材 的大量涌入，高举反倾销大旗，先后有三家大型钢铁公司提出申请，要求实行破产保护， 试图以此促进政府加强美国钢材市场的保护力度，帮助它们抵御国外钢铁企业对美国钢铁 市场的竞争瓜分。日韩钢铁企业以出口和海外合资建厂为主，实施跨国联盟，抢占市场。
宝钢战略分析
目录 一、宝钢简介 (4) 二、 PESTG分析 (4) 三、关键外部因素（IFE矩阵） (7) 四、关键内部因素（EFE矩阵） (9) 五、 SWOT战略分析 (11) 六、波特五力模型“铁矿石谈判聚焦”专题 (13) 七、竞争态势矩阵（CPM） (17) 八、 BCG矩阵 (20) 九、 IE矩阵 (24) 十、 QSPM矩阵 (25) 十一、战略调整措施 (27)
一、宝钢集团有限公司简介 宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。这是宝钢连续第四年跻身世界500强。宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO－14001环境认证的企业钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。宝钢充满活力与发展机会。 二、我国钢铁行业PESTG分析 （1）政治法律环境因素 1、政治形势和政局稳定状况：我国在09年刚刚度过60周年的庆典，国内政治形势稳定，在党中央、国务院领导下，全党全国认真贯彻落实科学发展观，保持宏观经济政策的连续性和稳定性。 2、各项法律法规：国家完善各项法律法规体系（如：2004年修订的《对外贸易
“宝钢集团”对”八钢集团”战略并购案例分析111
“宝钢集团”对”八钢集团”战略并购案例分析 一、并购案例 上交所2007年1月17日公告，宝钢集团将对八钢集团以现金增资30亿元，自治区对八钢集团以3.3亿的土地使用权增资，增资后宝钢集团持有八钢集团69.61%的股权，宝钢集团将成为八钢集团的第一大股东，进而成为实际控制人。本次收购尚未经证监会批复。 二、并购动因 首先，此次并购起源于我国钢铁业大的行业整合背景，即国家对钢铁行业提高集中度的计划：到2010年，形成两个3000万吨级、具有国际竞争力的特大型企业集团，到2010年国内排名前十位的钢铁企业集团钢产量占全国产量50％以上。 其次，在八一和宝钢层面上。八一钢铁本身拥有丰富的铁矿、炼焦煤等资源，同时八一在地理位置十分重要——八一钢铁处在亚欧大陆“桥头堡”的战略位置，可以开发中亚国家丰富的资源和钢材消费市场，但八钢在进一步发展中内部管理、技术、资金等方面存在一定的瓶颈。宝钢也正是看重八一钢铁的资源和区域优势，凭借充裕的现金和地方政府的支持，加上产业政策导向，较为顺利的并购了八一钢铁。 三、并购分析 宝钢对八钢的并购，相比此前宝钢试图并购邯钢，是比较顺利，原因在于：
1、宝钢对八钢的并购符合国家钢铁产业政策。 2、各自优势的互补：八钢的资源及区域优势与宝钢的资金及 技术优势实现了互补。 3、地方政府顺应未来趋势的发展：作为新疆最大的钢铁企业， 八钢自身规模和技术等都不在钢铁产业政策的支持发展之 列，寻求大的战略合作伙伴也是明智之举。 四、并购启示 面对当前钢铁业整合的形势，攀钢作为国内中型的钢铁企业，摆在攀钢面前的形式可以说已经相当严峻。是发展精细化道路，完善上下游产业链；或者主动出击寻求并购的目标钢铁企业做大规模，防止被更大的钢铁企业兼并；还是像八一钢铁接受更大钢铁企业的整合，攀钢将在未来几年做出自己的选择。 首先在铁矿石资源不断紧缺的今天，攀钢所拥有的资源优势使得攀钢具有较高的并购价值，攀钢所面临的被并购风险正在加大。攀钢一方面应继续走精细化发展的道路，提高核心产品的竞争力和市场占有率。同时充分发挥自身区域、产品和资源优势，利用这些优势，不断向攀西周边乃至西部地区渗透，提高钢铁产量，延长钒钛产业链，提高攀钢整体规模和盈利水平，强化资本运作，提高自身的反并购能力。 其次，攀钢作为一家技术先进的中型钢铁企业，具有独特的区位优势和技术优势。攀钢应按照“政府推动＋市场化运作”的方式，不断加强与地方政府的沟通，配合西部地区的钢铁业整合，
宝钢战略分析范文
宝钢战略分析范文 宝钢集团是中国最大的钢铁企业之一，也是全球排名前十的钢铁企业。下面是对宝钢集团的战略分析。 1.宝钢集团的市场地位：宝钢集团作为中国最大的钢铁企业之一，拥 有强大的市场地位。宝钢集团在国内有广泛的销售网络和客户群体，同时 也通过国际贸易扩大了海外市场的份额。宝钢集团的强大市场地位使其能 够在价格和销售方面有一定的话语权。 2.供应链管理：宝钢集团通过优化供应链管理来提高效率和降低成本。宝钢集团与铁矿石和煤炭供应商建立了良好的合作关系，确保原材料的供 应稳定。同时，宝钢集团也加强了与下游客户和分销商的合作，通过与其 建立战略合作伙伴关系，提高了订单的及时性和交付能力。 3.技术创新：宝钢集团注重技术创新，提高产品质量和生产效率。宝 钢集团拥有一支强大的研发团队，不断推出新产品和新技术，满足市场需求。宝钢集团还加强与高校和科研机构的合作，以加速技术创新的进程。 通过技术创新，宝钢集团能够提高产品竞争力，并降低生产成本。 4.资源整合：宝钢集团通过并购和资本整合来扩大规模和提高效益。 宝钢集团在过去几年中进行了多个重要的并购，如收购武钢集团。通过资 源整合，宝钢集团扩大了产能，增加了市场份额，并且实现了成本优势。 宝钢集团还通过整合生产线和生产设备，提高生产效率和利润。 5.持续发展战略：宝钢集团注重可持续发展，将可持续发展纳入其战 略规划。宝钢集团致力于减少环境污染，提高资源利用效率。宝钢集团积 极推进绿色钢铁生产，提倡循环经济，推广清洁能源。通过可持续发展， 宝钢集团能够获得社会各界的认可，并提高企业的形象和竞争力。
总之，宝钢集团凭借强大的市场地位、优化的供应链管理、技术创新、资源整合和持续发展战略，成功实现了企业的规模扩张和效益提升。然而，宝钢集团也面临着市场竞争激烈、原材料价格波动和环境压力等挑战。面 对这些挑战，宝钢集团需要不断加强自身的竞争力，寻找新的增长点，并 在可持续发展上持续努力，以确保长期的成功和发展。
宝钢人力资源分战略及其相关措施分析报告
宝钢人力资源分战略及其相关措施 在企业人、财、物、信息等诸资源中，唯有人的资源最为宝贵。因为其他任何资源均由人来开发、利用的。通过合理的开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效益。未来的市场竞争归根到底是人才竞争。企业开始把重点放在人力资源的管理上。 一、宝钢人力资源状况分析 一般而言，人力资源管理政策可以大致分为四个方面：一是雇员和管理者的沟通，这一点决定了公司管理层对员工完成任务的监控效率；二是人力资源的流动管理，包括各种层次上的人员的流入、流出以及人员的培训，这是公司人力资源管理的日常事务，保证公司的各种战略能够顺利实施；三是建立业绩评价体系，这是人力资源管理中的一大关键，它是人力资源管理和评价的基础；四是建立有效的新酬管理体系。 从以上四个方面，我们就宝钢人力资源管理状况作了简单的总结和归纳： （一）雇员和管理者的沟通 宝钢的管理重在管理和控制，因此在宝钢有开“三会”的惯例，即每月经营分析会，每周例会，以及每日早会。公司领导参与公司的早会。“三会”在很大程度上促进了宝钢雇员和管理者的沟通，但是雇员的情感需求是不断变化的，管理者同雇员的沟通是一个无止境的过程，为了创造一个尊重员工、鼓励个性发展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间，宝钢任重而道远。 （二）培训 宝钢所有员工持证上岗，平均每人持上岗证两份以上，而且宝钢每年都有对培训计划。但在培训上的力度不够，使得一些培训难免停留在表面，以致于员工素质难以跟上现代物流业的发展，造成许多工作无法开展，好的管理措施难以落实。 （三）业绩评价 宝钢每年对分公司以上的领导进行民主评价，对公司的主要领导进行无记名打分，应该说，这种评价方法具有一定的主观性和随意性，在形成整体的业绩评价体系上尚有一定工作要做。
著名咨询公司宝钢财务分战略及其相关措施分析报告
宝钢财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝钢发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝钢的财务分战略。 一、宝钢2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝钢2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝钢提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝钢公司2000—2002年上半年偿债能力比率
速动比率（%）87.8 100.1 98.9 85.8 现金流动负债比率（%）29.7 29.1 39.1 6.7 资产负债率（%）56.6 59.1 69.4 64.8 利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝钢基本保持了一个良好的流动比率水平，具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，
但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝钢流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝钢公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝钢的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝钢2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。 通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝钢2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝钢的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。 （二）营运能力分析 企业的营运能力反映了企业的资金周转状况，对此进行分析可以了解企业的营业状况及经营管理的水平。企业可以通过产品销售情况与资金占用量来分析其资金周转状况，评价其营运能力。通常企业营运能力的高低主要体现在存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率四个比率上，所以就选用这四个比率对宝钢2000—2002年上半年的营运能力做出分析。根据宝钢提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出宝钢2000—2002年上半年各个比率的数据如表6-2： 表6-2 宝钢2000—2002年上半年营运能力比率
企业战略管理宝钢案例分析
企业战略管理宝钢案例分析 宝钢是一家中国最大的钢铁公司，拥有悠久的历史和雄厚的实力。在过去的几十年中，宝钢通过不断的战略调整和管理，成功地实现了企业的发展和转型，成为国际知名的钢铁企业之一、本文将对宝钢的企业战略管理进行深入分析。 一、战略定位： 宝钢的战略定位是成为全球领先的钢铁公司。他们的使命是为社会创造价值、为员工提供机会、为股东创造利益、为客户提供满意的产品和服务。宝钢以持续创新、可持续发展和实现共赢为核心价值观，致力于通过科技创新和资源整合来提升竞争力。 二、战略目标： 宝钢的战略目标是在可持续发展的基础上提高核心竞争力，稳定并进一步扩大市场份额。为实现这一目标，宝钢强调技术创新和产品品质的提升，以满足客户对高质量产品的需求。此外，宝钢还致力于提高资源利用效率，减少环境影响，实现绿色发展。 三、战略选择： 宝钢通过多种方式来实现战略目标。首先，他们不断加大科技创新的投入，提高产品质量和生产效率。宝钢在技术研发方面取得了重大突破，如开发出了一系列高性能钢材和特殊钢材，满足了高端制造业对特殊材料的需求。其次，宝钢积极开拓国内外市场，加强与客户的合作关系，提供定制化的解决方案，满足客户需求。同时，宝钢注重成本控制和资源利用效率的提升，通过改进生产工艺和技术创新，降低生产成本，提高经济效
益。此外，宝钢还关注环境保护和可持续发展，积极推动绿色生产和循环经济。 四、战略执行： 宝钢采用了一系列有效的措施来执行战略。首先，他们进行了组织结构和管理模式的，实行了多元化、市场化、专业化的管理体制，提高了决策效率和执行力。其次，宝钢加强了内外部资源整合和合作，与供应链上下游企业建立了战略伙伴关系，形成了良好的供应链网络。宝钢还进行了人才培养和团队建设，建立了激励机制，吸引人才和激发员工的创造力和积极性。最后，宝钢注重质量管理和环境保护，并通过认证和评审等制度来保证产品的质量和合规性。 五、战略评价： 宝钢的战略管理在很大程度上取得了成功。首先，宝钢通过不断的创新和技术升级，提高了产品质量和生产效率，增强了核心竞争力。其次，宝钢积极开拓市场，加强与客户的合作关系，提供定制化的解决方案，满足了客户需求。此外，宝钢注重资源整合和成本控制，实现了可持续发展和经济效益的提升。最后，宝钢关注环境保护和社会责任，并取得了一系列的成果，得到了社会的认可。 综上所述，宝钢的企业战略管理在战略定位、目标选择、战略执行和战略评价等方面都取得了一定的成绩。宝钢通过持续创新和技术升级提高了核心竞争力，通过市场开拓和客户合作满足了客户需求，通过资源整合和成本控制实现了可持续发展和经济效益的提升。然而，宝钢也面临着市场竞争激烈、资源压力大和环境影响等挑战。因此，宝钢需要进一步加强创新能力、提升管理水平和加强可持续发展，以保持竞争优势并实现长远发展。
关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解
关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解宝钢是中国最大的钢铁企业之一，也是世界领先的钢铁制造企业之一、作为一个重工业企业，宝钢面临着复杂而严峻的市场环境和激烈的竞争压力，因此，宝钢采用战略成本管理来帮助管理决策和资源分配。下面将通 过分析宝钢的战略成本管理案例，来讲解宝钢如何通过战略成本管理提高 竞争力和经营绩效。 首先，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升。战略成本管 理可以帮助企业确定核心业务，并将资源投入到核心业务中，从而提高核 心竞争力。宝钢通过战略成本管理，深入分析和理解公司的核心业务，确 定了以高端特钢为核心的业务战略，集中资源和投资于高端特钢业务。通 过战略成本管理，宝钢能够更好地控制成本，并提高产品质量和技术创新 能力，从而在市场竞争中占据优势地位。 其次，宝钢通过战略成本管理实现了资源优化配置。战略成本管理可 以帮助企业识别非核心业务，并对非核心业务进行优化和削减。宝钢通过 战略成本管理，对各个部门和业务进行全面分析和评估，剔除了一些低效 益和低价值的业务，从而节约了成本并优化了资源配置。例如，宝钢关闭 了一些低效益的工厂和设备，将资源重新配置到更具竞争力的业务上，提 高了整体经营效益。 此外，宝钢还通过战略成本管理实现了成本控制和利润增长。战略成 本管理可以帮助企业更好地管理和控制成本，实现成本的有效管理和控制。宝钢通过战略成本管理，采取了一系列措施来控制成本，如优化生产工艺、提高生产效率、降低采购成本等。通过降低成本，宝钢能够降低产品价格，提高市场竞争力，并增加利润。
最后，宝钢通过战略成本管理实现了效率和质量的提升。战略成本管 理可以帮助企业优化业务流程，提高生产效率和质量。宝钢通过战略成本 管理，重视精益生产，运用先进的管理方法和技术，不断提高生产效率和 质量标准。例如，宝钢引入了先进的生产设备和技术，实施了数字化管理，提高了生产效率和质量控制水平，并且减少了浪费和不良品率。 综上所述，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升、资源优 化配置、成本控制和利润增长以及效率和质量的提升。战略成本管理为宝 钢提供了一种有效的管理方法和工具，帮助企业应对复杂的市场环境和激 烈的竞争压力，提高竞争力和经营绩效。作为其他企业的借鉴，战略成本 管理可以帮助企业实现可持续发展和长期竞争优势。
宝钢集团“一业特强,适度相关多元化”战略
宝钢集团“一业特强，适度相关多元化”战略 宝钢是中国规模最大、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品份额比重最大的钢铁企业。其主要生产基地为宝山钢铁股份有限公司、宝钢集团上海第一钢铁有限公司、宝钢集团上海浦东钢铁有限公司、宝钢集团上海五钢有限公司、宝钢集团上海梅山有限公司、宁波宝新不锈钢有限公司等。目前钢铁生产规模在2000万吨左右，产品结构以板管材为主、棒线材为辅，不锈钢产品正在发展之中。宝钢的汽车板、造船板、家电板、管线钢、油管等高档产品在国内的市场占有率位于前列，同时也是优质工模具钢、高性能轴承钢、弹簧钢、钢帘线用钢以及航空航天用钢的主要供应商。宝钢建有功能完善的电子商务平台，同时在上海、杭州、广州、天津、青岛、重庆、沈阳等地设立了现代化的钢材加工中心，可以快速响应用户需求，为用户提供全方位的增值服务。随着新一轮发展战略的推进，宝钢正在加快一体化运作的步伐，集中发展对市场影响大、在中国钢铁工业结构调整中需要战略性投资、能与国际顶尖钢铁产品相抗衡的钢铁精品，全面提升钢铁业的综合竞争力。 在战略选择上，宝钢需要更关注业务组合情况。 业务模式一般有两种：一是单一业务模式，即企业在单一市场上占有足够的规模，达到一定的资产和销售额；二是多元化经营模式，即企业在多个相关或非相关的领域发展，达到大型企业的规模。 宝钢的业务组合遵循以下三条原则： （1）社会责任原则。宝钢受政府支持较多，在战略选择上也要更多地考虑社会责任因素。同时，宝钢的商誉价值、品牌价值和影响力是核心竞争力之一，如果选择业务组合对社会有损害，不仅破坏企业自身的整体形象，而且企业的核心竞争力也受到伤害。
（2）稳健原则。从1978年12月23日,宝钢在上海动工兴建。1998年11月，宝钢与上钢、梅山联合重组，成为国家授权投资机构和国家控股公司试点企业。2000年2月，宝山钢铁股份有限公司正式创立，应该说宝钢存续了相当长时间，人员、组织结构、内部规则已经形成，进行大范围的调整非常困难。因此，在选择业务组合上要特别慎重，贸然转型可能会导致整个企业的混乱。 （3）业务组合的资源平衡原则。宝钢的业务组合应考虑三方面问题：一是资金流平衡，长周期和短周期业务合理搭配。过多长期业务容易使企业现金流受经济周期的影响，出现较大波动，从而影响企业整体的稳健发展。二是充分利用现有资源。应优先发展与现有业务有关联的新业务，以便发挥协同效应或规模效应。然后考虑地区多元化，通过跨地区、跨国经营谋求更大范围发展；最后考虑产品多元化，进入与原有业务不相关的领域。三是所需资源是否充分。制定战略时，要考虑人员、技术、渠道等相关因素是否能提供有效的支撑。 宝钢集团“一业特强，适度相关多元化”战略，说明宝钢在采取多元化策略时充分考虑了度的问题。应该在企业核心竞争能力的支撑下，或者在有利于企业核心竞争能力的扩展、整合、转型和发展的基础上实施多元化经营。具体对于宝钢来说，实施多元化经营战略应该做到:要以钢铁行业为强项，发展核心竞争力的同时，适度的实施多元化战略。不论是一体化战略，还是一业特强的相关多元化的战略，都是为了最终构建宝钢集团的核心竞争力，从而能够比对手更快更好地提供让顾客满意的产品和服务。为了提升宝钢的核心竞争力，在技术，战略，营销上，宝钢都有更大的发展空间和提升的余地，企业在一定条件下，一定时期内，所拥有的要素是一定的、有限的，核心竞争力的影响范围也是有限的，如果企业经营的主业过于分散，往往意味核心产业投入的资源受到削弱，容易弱化主导产品和业务的竞争能力，最终可能导致企业在主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。原有产业建立的核心竞争力是多元化经营的基础，而多元化经营多重目标和企业原有核心竞争力之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终妥协于内部冲突。 企业在进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。既然多元化
宝钢集团战略成本管理的案例分析
宝钢集体计策本钱打面的案例阐收 宝钢集体计策本钱打面的案例阐收 本钱打面便是企业消费筹划过程中各项本钱核算、本钱分析、本钱决定战本钱操做等一系列打面活动。跟着我国经济系统体例由筹划经济到市场经济的变革，和筹划打面战本钱核算理念的坐异战好谦，本钱打面系统也趋于成死。正在闭于宝钢计策本钱打面的实际中，宝钢集体本钱打面经历了综开消耗打面、义务本钱打面、标准本钱打面，进进了计策本钱打面时期。 将本钱打面汲引到企业计策下度，并使以内化于企业各部门、各做业中去，改动了畴前本钱打面的单一层次战孤坐死少。正在本钱打面中导进计策打面思维，将本钱疑息与影响企业计策的闭键果素综开阐收，进而汲引企业持绝开做力。从公司投产至古，宝钢本钱打面经历了几个死少阶段，从综开消耗打面到责本文由搜集拾掇整顿任本钱打面，从义务本钱打面到标准本钱打面，从标准本钱打面到如古的计策本钱打面，每种打面形式的变革皆有光隐的时期背景，逆应了企业死少强年夜的需要。 1、计策定位该当做为计策本钱打面的动身面 宝钢集系统体例定了成为举世最具开做力的钢铁企业的计策目的，也便成坐了本身的目的地位战死少标的目的。同时，宝钢为了真现计策目的，以目的靠拢为开做本领，尝试宏构计策，即波特的没有同化战低本钱计策的使用。笔者觉得，宝钢应将死少重面定位于下附减值的系列产品上，没有竭汲引产品的专业化水仄，正在减强本钱管控的同时删减产品瞅客价格。针对客户没有同需供，尝试年夜范畴定制，坐异处事内容战层次，没有竭汲引产品没有同化下风。 2、该当将价格链阐爆收为计策本钱打面的重面 价格链是由好国哈佛商教院教授迈克我波特提出去的，企业为了制制末极产品而举止的一系列活动的靠拢体。企业经由过程疑息妙技战闭键营业流程的劣化是真现企业计策的闭键。文章中宝钢经由过程举止止业价格链、内部价格链阐收战开做对脚价格链阐收，肯定删值做业战没有删值做业。第一，宝钢止业价格链阐收。宝钢将止业价格链阐收别离为采购战销售两个环节的本钱打面当中。正在销售中，僵持以客户为
宝钢的国际化战略的定量分析
宝钢的国际化战略的定量分析 1. 引言 宝钢是中国最大的钢铁生产企业之一，拥有强大的生产能 力和雄厚的资本实力。为了实现更高的发展目标，宝钢采取了国际化战略，通过海外投资和市场拓展，提升自身的竞争力和影响力。本文将对宝钢的国际化战略进行定量分析，探讨其对企业绩效和可持续发展的影响。 2. 国际化战略的目标和关键指标 宝钢的国际化战略旨在通过海外投资和市场拓展，实现以 下目标： •提高企业的盈利能力和市场份额 •创造国际化品牌形象 •提升企业的技术和管理水平 •分散风险，降低单一市场的依赖 为了衡量国际化战略的效果，我们可以关注以下关键指标：
•销售额：衡量市场份额和盈利能力 •利润率：衡量企业的盈利能力 •研发投入：衡量技术和管理水平的提升 •市场多元化程度：衡量风险分散程度 3. 数据收集和分析方法 要进行定量分析，我们需要收集宝钢相关的财务数据和市场数据。财务数据可以从宝钢的年度财务报表中获取，市场数据可以从行业报告和相关统计数据中获取。 在分析方法上，我们可以采用以下几种常用的统计方法： •趋势分析：分析指标在不同时间点的变化趋势，判断国际化战略的效果是否显著 •比较分析：比较宝钢与其他国际钢铁企业的关键指标，评估宝钢在国际化竞争中的地位和优势 •相关性分析：通过计算指标之间的相关系数，评估各指标之间的关联关系，找出影响绩效的关键因素
4. 宝钢的国际化战略效果分析 通过对宝钢的财务数据进行分析，我们可以得出以下结论： 1.销售额的提升：宝钢通过海外投资和市场拓展，使 得销售额实现了显著增长。这表明国际化战略有效地提升 了企业的市场份额和盈利能力。 2.利润率的改善：宝钢通过海外投资和市场拓展，成 功降低了生产成本，并提高了利润率。这说明国际化战略 对宝钢的盈利能力有着积极的影响。 3.研发投入的增加：随着国际化战略的推进，宝钢的 研发投入不断增加，表明企业在技术和管理水平上有所提升。 4.市场多元化程度的提高：通过海外投资和市场拓展，宝钢成功分散了风险，降低了对单一市场的依赖，实现了 一定程度的市场多元化。 5. 结论 通过定量分析，我们可以得出以下结论：
宝钢集团2023年度企业战略与技术创新年报
宝钢集团2023年度企业战略与技术创新年报随着时代的发展和全球经济的变化，宝钢集团不断调整和改进自身的企业战略与技术创新，以适应日新月异的市场环境和技术趋势。本年报旨在向股东、投资者和相关利益相关方展示宝钢集团在2023年度所取得的成绩和未来的发展规划。 一、经济形势和产业趋势分析 全球经济环境的不确定性带来了许多挑战，然而，基于对市场和产业趋势的准确判断以及宝钢集团的战略调整，我们在2023年度取得了可喜的成绩。随着我国制造业的快速发展和消费升级的推动，钢铁行业正面临着更高的需求和更大的机遇。 二、企业战略回顾与展望 2.1 2023年度回顾 在2023年度，宝钢集团紧紧围绕“可持续发展、卓越品质和全球竞争力”的企业使命，以市场为导向，以技术创新为驱动，全面提升了企业的竞争力。在国内市场，我们进一步巩固了领先优势，并积极拓展国际市场，实现了销售收入的稳步增长。在技术创新方面，我们加大了研发投入，推动了一批技术创新项目的成功落地。同时，我们深化了供应链管理，提升了资源配置的效率和灵活性。 2.2 未来发展展望
未来，宝钢集团将继续坚持可持续发展战略，不断加大绿色低碳发展的力度，加快转型升级。在产品创新方面，我们将持续推动高端产品的研发和生产，满足市场的多样化需求。在国际市场拓展方面，我们将加强合作，开拓新的合作渠道，提高对国际市场的适应能力。同时，我们将深化供应链协同和管理，提高生产效率和资源利用率。 三、技术创新与成果展示 3.1 技术创新投入 宝钢集团在2023年度持续增加技术创新投入，加强与科研机构的合作，引进和消化吸收了一批国际先进的钢铁生产技术和工艺。通过技术创新的推动，我们提高了产品品质，降低了生产成本，增强了企业的核心竞争力。 3.2 技术创新成果展示 在2023年度，宝钢集团取得了一系列技术创新成果，涵盖了钢铁生产的各个环节。例如，在高品质钢板生产方面，我们成功开发了一种新的生产工艺，使产品的硬度、强度和韧性达到国际一流水平。在绿色环保方面，我们引进了先进的节能减排技术，实现了钢铁生产的清洁高效。在数字化转型方面，我们加大了信息化建设力度，实现了生产线的智能化和自动化。 四、企业社会责任与可持续发展 宝钢集团一直秉持企业社会责任的理念，致力于环境保护、员工福利和社会公益。2023年度，我们深度参与了社会公益事业，积极推动
宝钢投资决策模型文档
宝钢集团的投资项目决策分析 一、钢铁行业现状分析及项目背景分析 在国际金融资本炒作海运和大宗商品价格背景下，中国钢铁企业对国际矿业垄断过度依赖而缺乏上游产业链战略调控能力。在这次严峻的铁矿石谈判形势中终于感到了战略被动滋味。目前钢铁企业已经进入微利时期。铁矿石价格继续大幅上涨，钢厂在无法承受亏损的情况下，只能把钢价越抬越高，增加下游用钢行业的成本，给整个社会经济发展带来风险。 然而铁矿石风险问题的严峻性远不止如此。中国钢铁企业正被国际资本和三大矿商一步步逼上全球铁矿进口最多，钢铁产品产量最多，成本最高，利润最薄，缺乏市场竞争力的险境。对世界经济，特别是对发展中国家经济也将带来严重的负面影响。 受连续两年投资拉动，缩短了中国钢材需求较快增长的周期。今年钢产量将突破6亿吨。从2011年开始，中国钢铁消费将历史性的提前进入高需求，低增长时期。不仅钢铁企业国内发展将面临瓶颈，而且具有年度创造6-8千万吨钢铁生产能力的冶金建设和冶金设备制造业也将陷入困境。 在基金炒作大宗商品推升通胀的背景下，在现实的国际铁矿石争夺中，中国钢铁企业延续对内扩大投资谋发展，对外缺乏资源产业链建设的传统经营模式已经陷入进退维谷的困境。钢铁企业不进行走出去的战略大调整和发展模式创新是没有出路的。 二、公司概况 宝钢集团有限公司（简称宝钢）是中国最具竞争力的钢铁企业，自2003年至2006年，宝钢连续四年进入世界500强。宝钢钢铁主业立足于生产高技术含量、高附加值钢铁精品，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。目前已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列，产品集聚在汽车（尤其是高级轿车）用钢、家电用钢、石油管线钢、钻杆、油井管、高压锅炉管、冷轧硅钢、不锈钢、高合金品种钢和高等级建筑用钢，产品实物质量堪与国际同类产品相比。除钢铁主业外，近年来，宝钢战略性相关业务重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源的整合力度，提高竞争力，提高行业地位，已初步形成了六大板块的业务结构：钢铁主业、资源开发业、钢材延伸加工业、技术服务业、金融业、生产服务业。从1978年12月23日在上海长江口破土动工到今天，宝钢建厂已经整整30年了，宝钢将进一步立足创新，发展精品，积极参与中国钢铁工业的重组，持续提升钢铁主业竞争力，加快多元产业发展步伐，努力推动新一轮战略规划实施，实现宝钢的跨越式发展。 三、宏观分析——SWOT 分析 优势：1 行业龙头地位，为大型国有企业，是中国最具有竞争力的钢铁联合企业。²宝钢具有覆盖广泛的本土销售服务体系，在以汽车板等为代表的高端产品上具有国内领先 的研发能力、生产技术和使用技术，产品差异化是宝钢的核心优势 2 产品立足于高技术含量高附加值钢铁精品，生产工艺水平位居国内领先
宝钢技术创新战略分析
宝钢技术创新战略分析 宝钢是我国建国以来引进技术最多，装备水平最高，创新力度最强，规模最大的现代化大型钢铁联合企业。宝钢以当代科技为依托，注重技术进步和技术改造的投入，实施技术创新战略后，科技成果转化率达到95%以上，被国家确定为全国首批技术创新试点企业。 宝钢技术创新的总体战略目标是，实现科技、经济一体化，逐步加大设计、生产、工艺中的新技术含量，在世界冶金最新技术及国际市场领域内占有一席之地，使宝钢成为冶金行业最新技术产业和研究开发基地。具体目标分两步走，第一步是技术跟踪与创新。主要是消化三期引进技术，并采用目前世界先进技术改造一二期工程，使工艺、技术、装备、产品质量的总体技术水平与韩国浦项钢铁公司相当第二步是创新技术的储备与输出。实现由引进、消化先进技术为主向开发、创新高新技术为主的战略转变，实现技术开发、技术储备、技术输出多位一体，使工艺、技术、装备、产品质量的总体水平超过当时的韩国浦项钢铁公司的水平，并在国际钢铁领域独占2-3项宝钢专有技术。 战略目标越具体，战略实施就越容易。宝钢始终瞄准具有技术领先水平的韩国浦项钢铁公司，有了浦项公司这个参照物，使战略目标更有可操作性。 “模仿创新与自主创新相结合，产品创新与工艺创新相促进”的技术创新模式 1.宝钢的模仿创新 宝钢把国际技术领先的企业作为自己的目标，在引进技术的选择上，坚持高起点、高水平，引进当代世界一流的、代表当今技术发展潮流的成熟可靠的新技术。在引进的基础上进行消化吸收和创新，根据宝钢的实际情况，制定各种技术规程，确定技术参数，使之国有化。对难度较大的技术，通过出国考察、对口培训a、资料研讨等一系列举措对新技术加以攻关，真正吃透和掌握新技术。通过模仿创新，很快地掌握了先进的冶炼技术，缩短了时间，节省了研发费用。 宝钢一二期工程引进的技术、工艺和设备是日本、德国、美国等国家20世纪80年代冶金新技术的综合。在冶炼、轧钢、电子、传感、计算机和通信等专业都具有世界领先水平，其中有数百项专利使用权和技术秘密。为了消化引进技术，宝钢组建了联合攻关小组，拟定了81个重点科研攻关项目，各部门又根据本单位关键技术需要确定了600多个科研项目。通过攻关，使一期工程的88%的引进设备全部安装调试，把握核心技术，顺利投产使用。二期工程通过合作创新，使冷轧、热轧、连铸三大项目设备的国产化率达到44%，使高炉、烧结和焦化三大项目的国产化率达到88%，并在2号高炉上采用了无料技术，将3座300吨的顶吹转炉改造为顶底复合吹炼。 2.宝钢的自主创新 模仿创新实施的是跟随策略，不能领先，也无法超越，总处于被动局面。自主创新则能摆脱技术引进方式下对国外技术的依赖。宝钢决策者很清醒地认识到要想实现技术储备与输出的第二步技术战略目标，必须要进行技术的自主开发与创新。 宝钢的自主创新面很广，几乎涉及冶金技术的各个领域，宝钢对新工艺和新技术的突破和技术攻关都来自于企业内部力量，已取得丰硕的成果，至1997年就已开发新技术165项，取得的科研成果237项，有的填补了国内空白，有的替代了技术进口。
宝钢战略分析
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宝钢战略分析 作者：赵春阳钱峰李思琦 一、宝钢战略选择分析：做大还是做稳 2007年，宝钢最新的战略目标定位为：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司，成为世界500强中的优秀企业。 为此，宝钢确立了“一二一”的战略思想。一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。两个转变：从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。一个落脚点：大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。 宝钢设定了如下的具体目标，力争2012年形成8000万吨的产能规模；销售收入达到500亿美元以上，利润总额50亿美元以上；钢铁主业综合竞争力进入全球前三强，进入世界500强200名以内。 宝钢设定这样的战略目标，不禁引起了我们两方面的思考：第一，宝钢多年来一直坚持以建设精品基地为主导的稳健经营策略，这次为何突然向“精品+规模”转变即宝钢面对“做稳”还是“做大”的战略选择时，为何更倾向于“做大”第二，宝钢目前只有2000万吨的规模，到2012年实现8000万吨，相当于要在5年内再造3个宝钢，宝钢为什么如此急于扩张采取这样的激进快速规模扩张战略背后的真正原因是什么？ 1．规模经济驱动 钢铁企业的规模经济特征是十分明显的。钢铁企业规模经济产生的根本原因是设备的大型化。随着炼铁、炼钢和轧机设备的大型化，一个企业的经济规模也在扩大。由于单体设备的不可分割性，任何生产设备和生产活动只有充分发挥设备的效率才能获得效益最大化和费用最低化。通过规模整合，集中资源，能够实现生产装备的大型化和扩大企业规模；通过技术进步和工艺改进，能提高企业生产效率并减低企业的采购成本、研发成本，从而提高企业的竞争力。 大规模企业有利于提高企业技术和管理水平。主要是因为生产规模扩大的同时，必然会伴随着人才和资金的积累，从而更有条件引进新技术，改进管理体制，从而提高生产效率，降低生产成本。任何一个企业都不仅面临着国内同行的竞争，而且面临着来自国外同行的竞争。为保持和扩大市场份额，钢铁企业必须保持国际竞争力，而规模效益是降低成本、保持竞争力的有效途径之一。 2．定价能力和话语权驱动 铁矿石等主要原材料已经成为钢铁企业的战略资源。2005年，中国进口的铁矿石涨价％，更让人们意识到铁矿石作为国家重要战略资源的重要性。尽管世界铁矿石资源十分丰富，但优质的铁矿石却集中在巴西、澳大利亚、印度等极少数国家。中国、日本、韩国等钢铁企业每年都需进口大量的铁矿石。 从波特五力模型我们可以清晰地看出铁矿石供应商强大的谈判议价能力，他们掌