供应链的构成和结构

供应链的构成和结构

《生产与运作管理》刘丽文

供应链的构成

供应链与价值链有着紧密的关系。要研究供应链，就先看一下价值链。价值链考察包括实现联接企业与消费者这一过程的目标所需的全部活动。这一概念最早是由研究企业如何获得竞争优势的主要人物--迈克尔·波特提出的。他认为，企业获得竞争优势主要靠为顾客提供价值，企业的基本活动就是由下述5个基本的增值活动构成的：

1、内部后勤：物料的接收、存储、在制品移动等活动，如物料搬运、仓储、库存控制、车辆安排及向供应商退货等。

2、生产：将投入转换为最终产品的活动。如：加工、装配、包装、设备维修、测试和设施维护；

3、外部后勤：集中、存储和把产品发送给买方的活动，如产品配送、仓储、物料搬运、送货车辆安排、订单处理和计划等；

4、市场营销：为购买者提供购买渠道及引导他们购买的活动。如：广告、促销、销售队伍、配送渠道选择、配送渠道联系及定价等。

5、服务：通过提供服务维持和提高产品价值的活动。如：安装、维修、培训、零配件供应和产品调试等。

这5种基本的增值活动就构成了一个价值链。在这样一个价值链中，从物料采购开始，通过后勤活动和生产活动，物料逐渐向市场移动，每一移动都成为增值的一部分。价值最后的增加将在最终产品所有权在顾客所制定的事件和地点转移给顾客的时候发生。在一个典型的企业中，生产运作活动可分为三大块：采购、生产及地区配送。这三种形式的运作通常会重叠。然而，如果把每块看作价值增加过程中的一个集成部分，将三种运作看作一个价值链，就有可能创造更好地利用每一块各自特性的机会。从这个意义上来说，每一个组织，都可以看成是一个价值链，或一条完整价值链中的一部分。而产业，正是由多个这样的价值链，通过一个组织的产品被另一个组织作为原料加以利用这样的联系组成的。

这样的由多个组织构成的完整的价值链，就构成了一个供应链。这样的供应链，通常由原料供应商、生产商、批发商、零售商或企业客户等多个组织所构成。在这个链中，每个组织既是链中某个组织的用户，又是另一个组织的供应商。或者说，任何一个组织实际上都是由多个组织形成的相互联系、相互作用、相互依赖的“链”或“网”中的一分子，在其全部行为中，至少有一部分是作为其他组织的用户或供应商的。如果把这样的供应链看作一个完整的运作过程对其进行集成管理，就有可能避免或减少各个环节之间的很多延误、浪费，就有可能在更短的时间内，用更少的总成本实现价值的增值。这就是供应链管理的基本思想。由此可以看出，它所涉及的，不仅是组织内部的管理问题，还包括组织之间的协作和责任分担问题。

因此，供应链思想的一个重要方面是：将链上的其他组织，例如供应商，看成一个可以共同击败真正竞争者--其它供应链的联盟成员，而不是将其视为竞争者。这一思想的本质，是力图通过相互间的责任分担来共同获得收益。这是一种完全新型的思想，这种合作关系的基础，是相互间的共同目标，相互信任，信息的自由交流和知识革新成果的共享。关于这一点，日本企业做出了很好的典范。

供应链结构

供应链结构可以采用多种方法：提高企业的纵向集中度，企业间的联盟和企业集团内的供应链。

纵向集成是一个组织拥有一个供应链各个部分的方法。一个高度纵向集成的企业，可以控制从原料准备到产品零售的全部行动。例如，像阿莫克这样的石油公司。对纵向集成的一种看法是，认为提高企业的纵向集成度可以使组织在买卖交易市场中的交易成本降到最低，它对于更好地控制物流、交流信息和降低成本有利。但是反过来，拥有全部所有权并不能保证可以为顾客提供更好的服务，甚至不能迅速了解外界的变化。此外，纵向集中度高的企业往往组织庞大，管理机构复杂，这是导致反应速度慢的重要原因之一。

决定不对链中的所有环节均持有所有权，意味着供应链是由原材料供应商、生产商、批发商、运输商以及零售商等多个企业组成的联盟。在一个自由市场的环境下，这样的合作者可以通过一次简单交易获得。但是寻找一个合适的供应商，并且双方对价格和其它细节达到一致需要企业付出交易成本。而且，如果双方只是为了进行这一交易则每一方均希望尽可能大地获得收益并降低所有成本。反过来，如果认识到一个稳定的供应链有可能使链上的各个企业从多次交易中获得收益，获得纵向集成可以带来的好处，企业就会首先注重合作关系的建立，而不是通过谈判来试图迅速得到收益。一旦双方之间树立起了良好信誉，则双方的反应速度均会提高，因为双方已经没有必要花费时间在每一次交易中重新达成一致意见。只要经营需要，双方就可以立

刻进行某些交易。

在纵向集成与企业间的联盟之间，还可以有许多混合形式。例如，通过企业集团寻求中小企业与大企业配套和专业化协作的途径。在现实中，很多产品和生产工序都有专用化的设备和工艺。考虑到资源配置的效率，大型企业不需要成为每道工序都设在本企业、每种中间产品都在本企业生产的全能企业，即纵向集成度很高的企业；中小企业也不一定有能力提高自己的纵向集成度。因此，通过企业集团的形式，可以使大企业与中小企业合理分工，各施所长，按照整个供应链的流动进行配套和协作。日本某些大企业采用的供应商网络的“系列”，就是类似这样的企业集团。在这样的“系列”中，通常由互相参股的多个企业组成，其中既有银行、大型企业等作为“旗舰”企业，也有提供零部件和各种配套服务的中小型企业。在“系列”中，各个企业互相支持，尤其是大企业，对“系列”中的提供资金、技术、人员培训等多方面的支持。