组织变革实施方案
企业组织变革实施方案
目录
一、组织变革基本框架··············································p03
二、部门组织职能设计··············································p08
三、相关配套问题说明··············································p31
四、组织变革保障体系··············································p38
附件：各部门权限规定
本实施方案依据前期《战略定位与组织变革》的相关指导思想，就公司未来组织的相互
关系和业务运作，进行了详细说明和具体阐述，以建立起组织运作的操作原则和实施基础，
亦是后期相关材料制作的纲领性文件。
一组织变革基本框架
1.1 组织变革思路
? 职能部门按占用的资源分类，考核相关资源的配置开发效率
? 业务部门按照产品系列划分，对业务活动的价值链横向切割
经营体制转型: 企业由生产型向经营型转变，实行订单式生产和外向主导型的市场开拓，
将公司资源进一步向市场一线倾斜配置，适应市场经济的变化和需求
组织变革说明
培育核心人才: a. 通过建立事业部，为公司优秀人才提供充分施展才华的舞台和成长
的空间，培育和形成一大批骨干力量，支撑公司未来的长远发展
b.打破国企的裙带关系和论资排辈等旧有不良习俗，塑造新的企业文化。
放权自主经营：a. 强调有效监控下的权力下放，改变现有高度集权的管理体制，促进
对市场的快速反应
b. 进行自主经营，独立核算，有利于分清各业务单位的经营责任
传递市场压力: 事业部之间建立内部市场结算体制，将外在市场压力传递到公司内部，
便于增强内部的市场观念，提高全员的市场意识和质量成本意识，加快
内部经营运作效率
分解经营风险: 将各主要事业部作为公司的利润中心，进行独立考核，有利于减小公司
的整体经营压力，实现经营风险的有效分解，并为未来公司发展建立新
的利润增长点
1.2 职能部门提升
1.3 业务单位重组
二部门内部组织职能设计
2.1 执行机构设置
2.2 职能部门岗位设置与职能
2.2.1 行政办公室
2.2.2 人力资源部
2.2.3 财金资源部
2.2.4 技术资源部
2.2.5 市场资源部
2.2.6 监察审计部篇二：文章：公司组织变革的思路与方向(2014版)
组织变革的思路与方向
袁冰昂
（2014年2月20日）
一、架构回顾
xx公司的组织架构，是承袭于传统内部组织资源、业务搭配、落实管理而组合的流程搭建的核心理念而设计的，是将职能相近的部门、业务范围趋同的事项相对集中，由一个模拟事业部统一管理的组织形态，是承载计划经济、市场发育的使命，在市场发育初期，体现出其应有的魅力，在一定时期内完善产品线，落实了产品销售，为酒店的日后发展做了铺垫。随着酒店业的发展，市场的更迭及全球经济形势的大环境变化下，客源结构、感知结构、产品结构也面临着新一轮的挑战，在当下重点表现为“市场难、销售难、营业难、生意难、管理难、生存难”等症状。为解决“多难局面”，通过强化应变策略、集中市场力量、强化过程管控、注重协调配合、充分利用有效资源是当下的必要措施。因而，新一轮的“组织变革”势在必行，其中结构性变化受当其中。
1. 产业结构变更
从需求量来看，东莞酒店业主要靠商务、旅游客消费，受综合影响，拉低了星级饭店消费水平；
从供应量来看，东莞酒店业客房收入偏低，其他收入比例较高，并非常态；从两方面来看，东莞酒店业没有客源支撑，很难有较理想的入住率；
正因为结构的不合理，经营状况不理想，最终因压缩成本导致酒店质量下降。
因此从三方面入手，产业结构需要调整，形成健康的酒店生态圈；产品结构要有所调整，应将回归酒店业的运行本质，在客房、商务会议、休闲旅游等方面的比例回归正常；自身市场做好文章，发挥特色、综合营销。
2.市场维系突变
综观东莞整个星级酒店业，高星级饭店已经处于饱和状态，供过于求导致不少五星级酒店价格低廉，成为“东莞现象”。之道解决之道在于开发更远的商业、金融，或it业密集的市场。
3. 收入下降剧烈
数据表明，2013年房费收入48,998,990元，同比减少￥11,654,838元，下降19.22%；2013年开房数为76,893间夜，同比减少12,416间夜，入住率同比减少7.33%，下降14.08%；2013年平均房价同比减少￥55.34元，下降7.98%。东莞酒店业绩平均下滑15%，遭遇寒冬。酒店从长远角度来看，一是加大市场开拓、二是加强现场服务，即渠道加终端模式
4. 工资结构失调（从略）
二、变革思路
1.建立以市场为导向的敏锐组织
优点：建立以市场为导向的组织，在市场环境运行下，获取市场信息以及对市场作出反应的速度，直接体现出一个企业的竞争能力，迅速取得渠道的“制导权”。
2.建立以服务为价值的效率团队
优点：以创造顾客价值为目标，为顾客提供具有价值的产品和服务，并以销售为创新，从而获得酒店的利益，将渠道直接转换为终端，获取市场价值。
3.建立以保障为支撑的协调系统
优点：通过横向联合和统筹协调，建立部门间协作配合机制，为市场的创新和服务环境提供坚强有力的支撑和保障。
4.综述
市场、服务、保障形成新一轮组织架构的支撑点。市场是龙头、服务是创造、保障是基础，三者相辅相成，形成“三足鼎立”模式。
三、核心指向
1.强化市场营销策划的职能
酒店的营销策划是根据酒店的营销目标，以满足消费者需求和欲望为核心，设计和规划
服务产品、服务和创意、价格、渠道、促销，从而缩短个人和组织的交换过程。将营销策划纳入酒店市场营销，具有前瞻性、全局性、创新性、系统性的战略思想。
2.强化技术产品开发的职能
市场营销在透彻理解市场和顾客需求的基础上，指导并参与新产品开发，产品、新技术在各职能部门之间不断协调和沟通，互相共享信息与资源，从而提高新产品绩效，实现新产品开发流程并自我完善与优化。新产品、新技术开发在统一规划、统一决策、统一协调、统一督促的环境下，递延其价值。
3.强化服务效率价值的职能
充分发挥窗口的职能作用，按照服务承诺的要求，完善服务功能、提升服务质量，通过便捷高效的工作节奏、热情周到的服务态度将服务产品和服务和创意转换为服务价值，提升酒店的服务产能。
4.强化整体保障支撑的职能
优化资源配置、提升协同能力是整体保障的目标，在“保障、控制、管理”三个维度上，进一步构建和完善以“集约、规范、价值”为特征的保障体系，不断推进和深化“保障全面化、控制集约化、管理价值化”进程。
5.综述
5.1有助于建立以市场为轴心的组织建设
形成经理围绕总经理的轴心、总经理围绕市场规划的轴心、市场规划围绕市场规律的轴心组织。
5.2有助于建立以价值为目标的组织功能
市场部门形成市场规划、营业部门实现产品价值、保障部门提供环境协调。
5.3有助于建立以流程为导向跨部门合作
酒店的流程建设将沿着：[市场部门]情景分析→目标市场→[营业部门]战略途径→战术细节→[保障部门]资源配置→计划控制。
四、设计指向
1.市场导向协调效能
1.1整合面向市场的部门，按市场、营销和销售服务方向整合
将决策层（职能部门）和面向市场层（服务部门）功能合并，减少结构层次建立具备快速反应能力的扁平化组织，加强市场部各职能的决策能力。
1.2将原市场部众多的职能和业务部门重新定位，理顺各职能，并增加和强化核心职能和能
力，建立市场营销核心及支持团队，做到有创新、有执行、有跟踪。
核心团队：市场规划、市场信息、广告促销、市场支持；
支持团队：客户发展、客户维护、产品开发、客户关系；
关联关系：明确渠道营销和终端销售的职能归属。
1.3强调面向市场部门的重要性，同时做到有市场、有业务、有保障
调整整体组织结构，部门职能随组织架构改变而改变；
加强市场部各职能的决策能力，协调服务部门的销售能力。
1.4整合技术部门，以技术创造为支持的协同效应
将数据业务（it）职能中的面向市场的职能集中至市场部，以充分利用市场部门资源。
1.5注重品牌，为营销创造价值
加强品牌建设，提高品牌系统规范性、完整性，不断满足市场和营销要求，为市场和营销提升价值。
2. 服务导向产品创新
2.1整合营运部门的销售职能，按市场、营销和销售服务领域整合
形成相互关联而又相对独立的销售队伍，实现在统一政策下，互动营与销的同步行为；明确的市场目标和定位，明确实现目标绩效；
建立并完善客户服务信息收集以及反馈机制。
2.2服务是酒店的利润源泉，是酒店的生命所系
服务代表着酒店形象，在一定程度上是顾客衡量酒店价值的标准；
只有将市场和营销转换为服务才是价值所向；
服务导向旨在建立一个灵活的设计架构,从而能灵活的适应不断变化的业务需求。
2.3服务创新是常青的生命之树
服务创新就是用新的设想、新思维、新的技术手段转变成新的或者改进的服务方式；没有创新就没有满意的客户，就没有满意的市场；没有满意的市场,酒店就没有生命力；
服务创新架构就是眼于提高服务效率、增强服务针对性,在进一步完善对象的同时，打破原有的组织架构限制，形成以服务为框架的流程。
3.流程保障彰显价值
酒店保障是指自然资源、基础设施、工作环境、知识、信息和技术和人文关怀的总和；
酒店保障体系是指酒店保障各个有机构成部分系统的相互联系、相辅相成的总体；完善的酒店保障体系是酒店市场经济体制的重要支柱，关系改革、发展、稳定的全局；
保障体系日益被重视是因为整个社会理念和价值的取向发生了裂变:不仅仅要关注生态利益，还要关注生态秩序，可持续发展的战略思想赋予了保障体系以更多的内涵；
新一轮架构中不仅要突出职能专业的服务开发和服务价值还应更多的突出职能专业管理，实现“服务开发”和“服务实施”的同时，高度重视“服务支持”；
协同通过流程控制实现“整体价值”，酒店组织运行以“流程导向、结果导向”为原则，共享酒店经营成果。
五、设计说明
1. 业务板块
市场营销部是业务板块核心，涉及到市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务管理，是酒店的经济命脉。
主要职能包括：
a) 市场机会分析: 市场内外分析、营销环境分析及市场应对分析；
b) 目标市场选择：对各细分市场进行全面的评估、比较、分析的基础上,选择最优化的目标市场；
c) 市场定位：根据竞争市场需求，确定服务产品特征和/或产品属性的重要程度；
d) 营销组合：整合产品、价格、地点（分销或渠道）和促销工具和手段；
e) 整体营销计划（方案）：强调营销综合性以及营销活动的渠道拓宽、空间扩大、视野扩广；
e) 营销活动管理(执行与控制)：市场营销的效率，取决于对其管理，取决于计划制定、执行和控制；
f) 品牌营销：促使客户形成对酒店品牌和产品有高度的认知。
2.运营板块
房务部、餐饮部是酒店运营的核心，是酒店“利润中心”，通过计划、组织、实施和控制，产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。
主要职能包括：
a) 业务设计: 根据市场需求与酒店要求调整企业流程,包括设计、分析和优化流程；
b) 业务执行：依据经营方针、工作目标、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的的策
略与步骤；
c) 运作实施：通过整体的规划、运营、推广和管理，带领运营团队执行计划；
d) 组织和方法改进：在运营过程中有针对性和实效性地推进组织工作创新发展； e) 销售终端：是促进市场良性发展的“销售文化”，是市场营销最终目的和结果。
2.保障板块
人力资源、财务、工程和安保为酒店的“服务中枢”。是酒店的保障机构，也是办事机构是承上启下，沟通联络，协调各方的重要位置，保障部门工作能否做到高效运转，管理有序，对酒店各项经营决策的贯彻落实起着至关重要的作用。
主要职能包括：
决策参谋：负责制订企业的经营方针，确定和寻找酒店的客源市场和发展目标，同时对酒店的经营战略、管理手段和服务质量标准等重大业务问题做出决策；
行政管理：负责政策贯彻、组织实施、执行操作、监督汇报；
财务管理：是指酒店资金的筹措、运用、分配、和保管重要环节；
人力资源：是酒店整体特性和效力，是构成酒店活动的基础，是酒店质量和速度的保障；工程保障：确保酒店结构、机器、产品、系统和过程的动力正常运行的保障；安全保卫：确保顾客、员工生命安全，确保酒店财产和员工财产不受侵害。
六、职能描述
1.战略决策
董事会
董事会是酒店最高决策和终审机构；
制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则；
授权酒店总经理对目标、计划有效实施；
挑选、授权和监督酒店总经理，并掌握报酬与奖惩；
提出盈利分配方案供审议。
2.战略实施
2.1总经理室
总经理室是酒店战略决策机构；
根据酒店整体发展战略及规划，制订酒店管理工作计划；
负责酒店年度经营方针目标（含目标展开）的编制和提出；
负责酒店项重大工作方案、规划、实施意见的拟定和提出；
负责酒店年、季、月经营综合计划，基础建设、人力建设计划的编制和下达；负责公司组织机构设置、定岗定员、职能划分及考核工作；
负责酒店的指导、监督与规范化管理。
2.1.1总经理
酒店实行董事会领导下的总经理负责制，对董事会负责；篇三：全面实施变革
全面实施变革
【本讲重点】
组织变革包括唤醒、构思和再建构“三场戏”
组织变革要克服8个陷阱
组织变革成败的关键在于人
【管理名言】
天地革而四时成；汤武革命，顺乎天而应乎人。革之时大矣哉。
——《易经〃彖〃革》
你能设想面条式组织是什么样的吗？??我们下面就结合组织变革的过程和管理分析奥迪
康公司的做法。
【案例】
奥迪康公司的“面条式组织”变革
奥迪康公司是丹麦的一家助听器制造公司。助听器市场是一个成熟的市场，在全球有100多家公司，竞争越来越激烈。奥迪康针对的是高价位市场。上世纪70年代末，它是世界第一名，但是到了1985年，由于没有跟上技术的变化以及汇率的不利变化，它降到第三名。
公司总部有150人。它的组织结构属于“保守型”的。营销、财务、生产等各个部门分别设立，由不同的主管负责。这种结构非常适合大批量生产。
组织变革的过程
蒂奇和舍曼两位教授在总结通用电器公司变革经验的基础上提出了三幕剧模型，包括成功变革的第一步就是对变革必要性进行充分的反思，这种反思必须是集体的反思，要通过反思唤醒所有的人。
从组织角度看，领导者要把变革的形势宣传开来，使整个组织感受到需要变革、需要转型。
这个过程是波澜起伏的。组织会因环境的变化和领导者的鼓吹而感受到需要变革；同时它也在不自觉地抵制变革，人们多少会害怕未知的东西。因此，要避免迅速地作出变革的决定。要唤醒！激烈地唤醒！例如，在一些中国电冰箱厂，总经理要在改革之前，先在全厂职工面前砸几台不合格冰箱。
从个体角度看，要鼓励人们告别过去。不再像过去一样做事，不要用过去的标准衡量变革。拘泥于过去是变革的大敌。要关注觉醒的苗头，要促进职工的觉醒。
第二幕：构思
构思要遵循顾客价值导向、减少浪费和增强适应性三个方面重新设计核心流程、组织体系和技术基础。
从组织角度看，在组织转变过程中，领导者要为变革提出设想，提出一个鼓舞人心的愿景和方案，要让大多数员工接受这个设想，让他们意识到这一设想对组织是非常必要的。在这里，这一设想首先应该是核心领导者所能接受的。
从个体角度看，要促使人们转变态度。告别过去并从感情上转向未来，这需要一个过渡时间。这种过渡，是旧观念的死亡和新视角的创生。
第三幕：重构
重构就是实施再造，其成果不是使人在新的岗位上各就各位，而是要建立起新的运行规则。
从组织角度看，要实施变革并使变革成果制度化。通过创造性地毁灭过去，把组织的结构进行重组。这种重组要求在组织的人力资源体系、结构及其管理等方面形成一种新的格局。要求在改革的基础上形成和演变出一种新的组织文化氛围。
从个体角度看，重构过程是一个接受新的开端的过程。新方案出台、内部组织和人员调整、新机制建立，都可能对一些成员造成不适、甚至伤害。因此，一定要使人们在重构之初就有经受挫折的思想准备。
这出戏的尾声预示着历史必将重演。一次变革行动结束了，新的变革又在酝酿中了。我们来看奥迪康公司是怎样上演这场剧的。
第一幕：唤醒——“思考不可想象之事”
反思和唤醒是变革起点。
在柯林想发动改革时，他感到很孤独。因为，所有的外界人，以及董事会的人，都认为公司有一套完美的管理方式。但是柯林却要求全体员工“思考不可想象之事”。要抛开关于工作和工作场所的思维定势，忘掉所有的文件、职位，超越所有的墙壁，彻底从头开始。
开始，公司每个月召开一次会议，邀请学者和专家来讲授有关组织设计、沟通和团队工作的新思想。同时，公司的新领导班子对奥迪康的一些基本经营认识进行了反思，重新研究了产品线，重新审视了与市场、产品和竞争状况有关的公司战略。
第二幕：构思——建立灵活的面条式组织
灵活才能适应变化，体现灵活性是组织变革的目标之一。
奥迪康公司着眼于组织的灵活性的创造是建立面条式组织。他们废除了组织机构图，工作按照项目团队来组织，整个公司被视为一个大团队，全体总部人员在一个大开间里办公。
其次，废止了以往的职位种类和正式岗位，每一位员工至少要有三个职位，一个主要职位符合专业能力，同时还要承担其他领域的两个职位。
这个理念使组织的资源得到了扩展，工程师在帮助做市场营销，财务人员则在参与产品开发。员工要在不同的项目之间奔命、奔忙，每个人几乎总是在同时参与两个或更多的项目。
第三幕：重构——着眼于激励
奥迪康公司的做法是，从一开始就着眼于对员工的有效激励。
从改革的一开始，柯林就注意把员工的热情带动起来。当原来分散在两个不同地方的公司员工搬进一个新的没有隔墙的办公楼时，他们就请新闻媒体来见证这场革命。记者可以在公司内完全自由地采访，员工们则都成了这种新工作方式的代言人。当各种报道铺天盖地地在电视、广播、报纸、杂志上出现时，他们看到这一管理实验激起了广泛的想象，这使得每一个员工都明白自己没有了退路。
后来，柯林和员工都购买了公司的股份，他们把未来都压在了公司的未来上了。改革的结果是：在奥迪康，由于按照项目来组织工作，原来的部门壁垒被打破了，对话与沟通加强了。这使得公司内部和公司与顾客之间的许多障碍被消除和降低。这些工作，使得在改革的第二年，公司的营业额增长了13%，第三年又增长了23%，而同期的市场却是极为平稳的。
尾声：把变革作为一个过程
公司的变革取得了极大的成效。而且通过改革造就了这样一种意识：变革并没有完结，变革是一个没有休止的过程。正如一位员工所说：
奥迪康在5年内肯定还要改变，但是我们现在已经习惯了变革的过程。我认为公司必须找到新办法以变得更快，更具有适应能力。对于想知道如何才能获得变革能力的公司，我的建议是：你必须屏弃通常的思维方式，忘掉旧习惯，把大量传统思想抛在脑后。
组织变革的实施者
成功地实施组织变革需要如下角色：
·最高领导人。只有他才有权批准和发动整个变革。
·改革总管。他负责制订总体改革的方式、方法和手段，负责各个变革项目的协调工作。
·改革小组。他们负责调查研究现行的流程存在的问题并主持或监督再造的设计和贯彻实施。
在理想的情况下，是最高领导人任命改革总管，改革总管具体领导改革小组工作。在一些企业，还任命了若干流程主持人作为负责不同流程再造小组的负责人，还有的企业设立了由高级经理人员组成的指导委员会来监督和指导再造工作。也有的企业完全利用原有的机构和人员进行再造工作。也有不少企业借用外力帮助变革。这一切都要根据企业的具体情况而定。
【案例】
在奥迪康公司，ceo柯林从一家银行聘请了有实施变革管理经验的达维斯主持变革工作。此后，公司组建了三个工作小组来负责改革的运作。一个小组负责与建筑工程师一道工作，重新设计总部的办公布置式样；第二个小组负责编发题为“330计划”的内部简讯，以使所有的员工了解最新的进展；第三个小组负责培训员工掌握新的信息系统的软件使用。
组织变革的陷阱
变革的过程和对变革过程的描述往往是大同小异的。但是，反观变革，失败的原因却各有各的不同，真可谓“不幸的家庭各有各的不幸”。科特把变革过程划分为8个步骤，指出了每一步中的变革误区。这种从失败的角度认识变革，无疑具有不可取代的意义。
唤醒阶段：
错误1：没有形成足够的紧迫感
错误2：没有建立一个足够强大的领导联盟
构思阶段：
错误3：缺乏愿景
错误4：缺乏对愿景的沟通
再构阶段：
错误5：没有排除通向愿景的障碍
错误6：没有系统地计划并取得短期性胜利
错误7：过早地宣告胜利
错误8：没有将变革植入公司文化
唤醒阶段：
错误1：没有形成足够的紧迫感
由于低估了把人们拉出“舒适环境”的困难程度，高估了自己的能力和有利条件，许多变革未经周密部署，在启动阶段就卡了壳，领导者自己先在“意想不到”的抵制面前打了退堂鼓。不深入揭露矛盾，制造紧迫感，变革就根本没法开局。
错误2：没有建立一个足够强大的领导联盟
改革必须有强有力的领导集体，而企业高层经理是其领导核心。这些人都要坚决拥护变革，像是一个联盟，他们是整体改革的主要推进力量。有时，他们集中脱产若干天统一思想、研究对策。而有的企业指望靠少数人来推动变革，甚至由一名职能经理来领导变革，这在开始时会显得有进展，但对立面迟早会联合起来，最终迫使变革停止。
构思阶段：
错误3：缺乏愿景
在失败的企业转型努力中，往往有大量的变革指令、计划和方案，但是没有愿景规划。没有一个鲜明、形象的愿景目标激励员工，各种改革方案之间相互矛盾。这种缺少“灵魂”的转型很难成功。
错误4：缺乏对愿景的沟通
成功的变革需要以对愿景的充分沟通为前提。企业领导人要用大量的言行宣传愿景目标。要在各种场合、各种日常管理活动中贯彻愿景思想。有的企业有一个很好的变革蓝图，但是仅仅用企业信息交流的十万分之一的力量，即只通过简单的会议或发布消息的办法来传达它，这没法使变革深入人心。另外，如果经常说的是变革，做的确是别的，也无法使变革得到有效的沟通。
再构阶段：
错误5：没有排除通向愿景的障碍
有时由于人们的思想观念，有时由于组织的僵化的部门结构，变革会受到很大阻力。当高层对变革不一致时，这种阻力会显得更为严重。对于那些严重影响变革推进的巨大障碍，必须设法排除，哪怕是最为敏感的人事安排，也要去做。
错误6：没有系统地计划并取得短期性胜利
变革应该有计划地进行，并夺取短期性胜利。如果不能及时实现一些短期目标并为此庆贺一下，变革就面临着缺乏动力的危险。这些都要求有周详的计划。当变革领导人感到在被
迫要拿出一些立竿见影的成果时，这一步的作用就大打折扣。
错误7：过早地宣告胜利
完成组织结构再造后，要巩固成果、深化变革成果。一些变革需要5-10年的时间才能真正完成并巩固。而有的企业却在2-3年后宣布全面胜利，然后放松了继续变革的努力，结果企业又渐渐回到变革前的状态，这是非常可悲的。
错误8：没有将变革植入公司文化
为了巩固变革成果，要使新的行为制度化。由于变革的成果没有被正确地得到肯定和弘扬，或者新一届领导人不是那么热心巩固变革成果和继续深化变革，变革就不会在企业文化中扎根。
组织变革成败的关键在于人
人心向背历来都是成败的关键因素，前面的八个错误说的也是人的问题。
【案例】
在一次组织变革专题研讨会上，人们的发言包含了如下内容：
我来自西尔斯公司，我们5年搞了5次再造。
我来自尼耐克斯公司，我们4年再造了9次。
我来自花旗银行，我们4年换了7个老板。
毫无疑问，上述组织沉湎于“大爆炸式变革”。在这类组织中，员工永远不能把握自己的命运，只有牺牲品的感觉。在这种环境下，他们对最新的变革不能充分投入，或显示出冷嘲热讽，都是情有可原的。
所以，对人的了解和有效的引导、审慎的处理是现代组织变革的最大难点所在。对人的理解有误、引导不当、处理不慎都会导致失败。但是，现在的问题是，我们许多经理人员并不能很好地做到这些。在一个培训班上，教师做了这样一个练习：
首先请企业的经理人员谈为什么员工抵制变革。他们的回答惊人相似：
■人都有惰性，自然地反对变革，不想放弃舒适的现状；
■他们害怕失去已有的权力、声望、前途等；
■他们缺少大局观念、太狭隘；
■他们都有“别从我开始”的流行想法。
而当问及他们自己是否有过抵制变革的情况，以及原因时，他们通常会说：
■我对上司要做的进行过深思，我不赞同这种改革；
■我认为这种思路或方式不对。
可见，高层主管们总是在断言“其他人”之所以抵制改革主要是出于消极原因，而“我们”这样做却是出于积极的或至少是合理的原因。
所以，对人的理解，深入地把握好在变革中发动人、审慎地处理人的安排的工作，其重要性怎么强调也不过分。
许多组织，一改革就是要裁人、瘦身。改革的结果便是使每个人留下来的人都把所有的时间投入到今天的事情上。他们没有时间去憧憬和设计未来，这使进一步的创新失去了动力和可能。
【自检】
综合第18-22讲的内容，系统地设计组织变革的实施方案。
※说明：本表供改革领导人使用。这里的第一部分是前几讲内容的综合，它们也可能要在变革的唤醒和构思过程中逐步形成，但是，领导人头脑中事先有一个变革方案的蓝图却是必要的。第二部分的安排通常也是在构思阶段才能明确的。第三部分的各项活动内容可参篇四：深化企业内部改革方案
云南富瑞化工有限公司进一步深化
企业内部改革实施方案
根据《云天化集团有限责任公司关于进一步深化企业改革的实施意见》的要求，综合云南富瑞化工有限公司的生产经营实际，为进一步深化企业内部改革，推进磷复肥基地的建设，增强公司可持续发展能力，制定富瑞化工2005年~2008年三年深化企业改革实施方案。
一、基本原则
1、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻省委、省政府《关于进一步深化国有企业改革的意见》和集团公司关于进一步深化企业改革的实施意见文件精神，围绕“以肥为主，相关多元”的集团发展战略，以尽快建成国家磷复肥基地和打造卓越的生产制造能力为核心，以推进运行机制改革为重点，以全面推进完善人力资源管理体系和一体化管理体系为手段，实现用三年的时间达到省内同行业的先进水平，用五年时间成为国内优秀的磷复肥供应商的战略目标。
2、基本原则
——统一领导、全员参与的原则；
——实事求是、务求实效的原则；
——改革、发展与加强企业管理并重的原则；
——总体规划、分步实施、积极推进、逐步完善的原则。
二、改革目标
——经济指标。通过挖掘现有生产装置潜能及二期“836”项目的建设，到2008年形成200万吨高浓度磷复肥的生产能力，工业产值万元，实现销售收入万元，利润总额万元，人均劳动生产率万元，人均税利，净资产收益率。
——三项制度改革，进一步完善劳动用工，人事和分配制度，真正形成“员工能进能出，领导能上能下，收入能高能低”的激励机制，建立一个自我发展，
自我完善的管理机制。
——产权制度改革，通过进一步优化产权结构，完善董事会，监事会，经营者的职责权利，实现投资主体的多元化。
——内部运行机制改革，通过对用工、人事、分配的深化改革，依托erp的建设，进一步完善管理机制，构建“人尽其才，物尽其用”的决策科学，沟通快捷的内部管理体制。
——产业，产品结构调整，以市场为导向，坚持集团公司“以肥为主，相关多元”的发展方针，在搞好在建项目建设和现有装置生产的同时，加大技术创新和管理创新的力度。
三、深化改革的主要内容
（一）推进投资主体多元化，按照集团公司的主体部署，积极探索产权制度改革的途径，采取引进战略投资者，增资扩股等多种形式，提高投资主体多元化结构，优化公司的产权结构。
（二）继续完善并规范法人治理结构，按照《中华人民共和国公司法》的要求，建立规范的法人治理结构，做到责权明确，信息通畅，监控有力，运转高效，进一步明确股东会，董事会，监事会和经营班子的职责，制定完善董事会，监事会和经营班子的工作条例，议事规则，明确决策程序，经济责任和工作职责。建立健全重大决策责任制度，财务会计制度和信息披露制度，形成有责必究和有功必奖的机制，确保董事会决议的贯彻落实。
（三）根据公司发展改革的总体要示，通过完善人力资源体系各模块的实施，建立一支能充分适应公司要求，高素质的人才队伍。
1、以业务流程梳理为中心，立足公司实际，以先进企业的人力资源管理为标杆，制定公司的职位管理体系，按照沟通快捷，决策高效原则，规范职位配置标准；逐步推进认职资格认证体系，建立适合公司发展要求的“能力库”，以能力和素质为基础，选拔各级管理人员，
操作人员。
2、完善招聘体系，建立内外部人员有序流动的管理机制，全面推行管理人员和员工竞聘平台，从根本上激活员工尽职尽责的积极性，主动性和创造性；通过建立合理有序的人才流动机制，达到全面锻炼和提高管理人员的专业管理水平与综合协调能力的目的。
3、建立和完善职业培训体系。通过启动运行职业培训模块和任职资格评价模块，突出以人为本的基本特征，为各类人才的培养和成长创造条件，培养一支高素质的员工队伍；立足生产实际，结合员工本人的意愿，制定出切实可行的培训方案，通过加强对员工的的技能培训，提高员工的专业技能，操作技能和管理水平，构建公司专业管理和技术管理的平台，适应现代化生产的需要。同时还要深入开展学习型组织的创建活动，培养员工的终身就业能力，让每一个员工都有广阔得职业发展空间，也为企业的可持续发展提供人才保障。
4、进一步完善绩效管理体系，保障组织目标的实现。建立完善以目标为导向的绩效管理体系，通过对部门，部门领导，员工的科学评价，为企业选才，育才，提供支撑条件；按照绩效管理的要求，进一步加强对管理人员的考评，实行定量考核与定性评价相结合的考评制度，并依据考评结果进行奖励或处罚。
5、完善薪酬分配制度。按宽带薪酬原理，建立纵向晋升与横向考核相结合的多元化薪酬分配机制，物质激励与精神激励相结合，进一步鼓励员工为公司目标实现做出贡献。一是完善以岗位工资为主的基本工资制度，实行以岗定薪，岗变薪变，建立收入与企业经济效益、岗位职责、工作业绩直接挂钩浮动；二是调整并规范职工收入分配结构，逐步将工资总额中的补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比列；三是探索运用市场手段调节收入分配，力求从根本上打破平均主义的分配办法，合理拉开分配差距。
6、完善职业生涯规划制度。通过对员工人事档案的查阅、考核方法和评价方法获取的业绩信息和综合信息进行汇总评价，制定出具有可行性、适时性、适应性和持续性相结合的员工职业生涯规划制度。强调员工自主发展，使员工个人发展目标与公司未来的需求紧密结合，开展多视角、新颖的自我评价体系，实现员工职业生涯得到最大发展的目标。
（四）、夯实管理基础，加强管理制度建设，建立和完善企业管理体系。
1、从建立健全管理制度入手，夯实管理基础，不断调整和完善一体化管理体系的运行，完成以管理标准、技术标准为主体的企业标准化体系的构建工作。按照持续改进的工作方法，抓好iso9001、iso14001、iso18001三标合一的管理体系运行工作，形成责任明晰、管理有序的一体化管理体系，尽快实现内部管理的规范化、标准化和科学化。
2、按照化工生产“安、稳、长、满、优”运行的目标，强化计划管理，切实抓好新老装置的生产组织和指挥协调工作，优化组合生产要素，衔接好生产、供应、销售、运输各主要环节，加大各项工作任务分解落实的力度，切实制定设备检修和开停车计划，最大限度的减少非计划停车造成的损失，全面提高各装置运转率，实现“安、稳、长、满、优”的目标，力求公用工程水、电、汽(气)的平衡使用。为设备完好率为重点，夯实设备管理基础工作，抓好设备计划检修，在搞好日常巡检、维护的同时，进一步优化、完善电仪、保运模式，开展做好修旧利废工作，确保生产装置的稳定运行。
3、完善技术创新体系，继续加大技术改造、创新的工作力度、通过激励机制的不断调整，推动技术进步和创新工作的开展，全面提升企业的创新能力。同时还要强化员工的成本意识，实施节能降耗，调整产品结构、丰富产品品种，以降低产品生产成本，增强市场竞争能力。
4、建立和完善预算管理体系，全面开展预算管理工作，实现从记账型财务向管理型财务的转变。切实制定实施方案，确定审批流程、明确目标和责任主体，并辅以预警、纠偏、报告、考核等手段，重点抓好消耗指标控制，并按责任主体对费用控制进行分解，加强固定资产管理和统计管理等工作，为有效实行预算管理提供支撑。
5、通过实施基础管理达标升级，规范现场管理和员工行为，将计量、定额、记录、现场
管理等日产工作纳入其中，搞好厂区绿化，营造清洁文明的工作环境，熟路现代企业形象，提高员工的整体素质和执行力，完善公司的基础管理体系。
6、围绕产供销业务流程，建立完善专业管理体系，依靠专业管理部门建立生产计划、财务预算、人力资源、安全、环保、质量、工艺、设备等专业管理体系。
7、建立完善创新管理体系，对创新项目作出科学评价，激励员工参与公司各项管理，推进企业技术进步，提升全员创新能力和创新意识。
8、根据公司业务发展的要求，结合公司“能力库”实际，推进组织业务流程的优化及改进，深化机电仪组织模式的改革，确保核心业务流程。
（五）按照集团党委“五包”的要求，切实做好企业稳定工作。充分发挥党团工会组织的作用，深入细致地做好职工的思想政治工作，正确处理好改革、发展和稳定的关系，兼顾长远利益和近期利益、整体利益和局部利益，将公司发展目标
与集团发展目标有机结合，认真落实稳定工作责任制，把握好改革的力度和职工的承受能力，增强信访工作的主动性和预见性，防微杜渐，及时化解各种矛盾，确保职工队伍稳定，为企业改革的平稳推进创造良好的环境和条件。
（六）组织机构
为明确新一轮深化企业改革工作的领导，确保各项改革措施的落实，公司在继续保留2004年成立的企业改革领导小组的基础人员，对小组相关成员进行了适当调整。人员组成如下：
组长：马策
副组长：朱德贵
小组成员：赵兴志、徐洁年、徐怀春、杨雁霞、詹小平、冯建明、张应虎、樊崇生、李文洁、姜凤春、木劲松、杨胜、邹伟。
领导小组下设办公室，负责公司企业改革日常工作的开展。
人员组成：
办公室主任：李文洁
成员：木劲松、杨胜、鲁朝霞、李跃宏、李媛。
（七）实施步骤和进度安排
第一阶段：2005年8月-2005年9月，制订公司深化改革实施意见，广泛宣传、全面启动。
第二阶段：2005年10月-2007年10月，根据《云天化集团有限责任公司进一步深化企业改革实施》的要求，全面实施改革方案。
第三阶段：2008年1月-2008年3月，全面完成云南富瑞化工有限公司深化改革方案内容并进行总结。
云南富瑞化工有限公司二00五年十二月五日篇五：中国科学院“率先行动”计划组织实施方案
中国科学院“率先行动”计划组织实施方案
2014-12-02 发展规划局
2014年7月7日，国家科技体制改革和创新体系建设领导小组第七次会议审议通过了我院《“率先行动”计划暨全面深化改革纲要》（以下简称“率先行动”计划）。8月8日，习近平总书记对我院“率先行动”计划作出重要批示，认为有目标、有思路、有举措、有部署，要求我院抓好落实，早日使构想变为现实，为把我国建成世界科技强国作出贡献。李克强总理、张高丽副总理、刘延东副总理分别作出重要批示，对我院贯彻落实习近平总书记重要批示精神、组织实施“率先行动”计划、全面深化改革等，提出明确要求。
为贯彻落实党中央国务院的要求，制定“率先行动”计划组织实施方案，包括总体安排、
任务分工、分类改革组织实施共三个部分。
第一部分总体安排
一、指导思想与总体思路
（一）指导思想
以中国特色社会主义理论体系为指导，深入贯彻党的十八大和十八届三中全会精神，贯彻落实创新驱动发展战略，坚持民主办院、开放兴院、人才强院，立足当前，着眼未来，既面向国家重大需求做出创新贡献，又面向世界科技前沿追求学术卓越，以深化改革促进创新发展，以重点突破带动整体跨越，发挥集科研院所、学部和教育机构于一体的优势，实施“两步走”发展战略，到2030年率先实现科学技术跨越发展、率先建成国家创新人才高地、率先建成国家高水平科技智库、率先建设国际一流科研机构。
（二）总体思路
1、深化改革，促进跨越。实现“四个率先”是当前和今后一个时期我院的中心任务，全面深化改革是实现“四个率先”目标的必由之路。要把深化改革作为创新发展的内生动力和自觉行动，深刻认识深化改革的艰巨性和复杂性，不断增强深化改革的主动性和创造性，面向世界科技前沿、面向国家重大需求、面向国民经济主战场，统筹科研院所、学部、教育机构，精心设计和大力推进改革，充分发挥综合和建制化优势，从根本上突破体制机制壁障，清除各种有形无形的栅栏，打破各种院内院外的围墙，让机构、人才、装臵、资金、项目都充分活跃起来，形成推进科技创新发展的强大合力，实现我院科技创新的整体跨越和引领发展。
2、顶层设计，有序推进。“率先行动”计划的组织实施是一项复杂的系统工程，必须从全面实现“四个率先”目标出发，紧紧围绕全局性、根本性、关键性的重大问题，顶层设计、系统安排、分阶段推进。要把“率先行动”计划转化为可实现、可测度、可考核的各阶段目标任务，提出针对性的可执行、可检查的政策措施，明确任务分工、路线图和时间表。要明确各项改革任务的总体要求、思路举措、操作程序、政策安排和标志性进展，落实承担部门和任务分工，积极稳妥推进改革。
3、试点先行，重点突破。实施“率先行动”计划，要针对制约发展的深层次问题，抓住关键点，突出重点，突破难点，以推进研究所分类改革为突破口，带动各项改革举措的全面推进。遵循不同性质科技创新活动的特点和规律，按照“成熟一个、实施一个”和“试点先行，标杆引领”的原则，结合实际进行个性化定制、分类分模式探索，开辟体制机制改革的“政策特区”和“试验田”，创新科研活动的组织体制和管理机制，高起点、高标准试点四类机构建设。不断总结试点和研究所实践中的经验，形成可复制、可推广的体制机制模式和政策安排，逐步建立健全符合不同类型科研活动特点和规律的新体制、新机制。要充分调动科研机构、学部、教育机构和广大职工的积极性和主动性，大胆改革实践，创造性地开展工作，在具体实践中不断充实和丰富、改进和完善。
4、统筹兼顾，协同创新。实施“率先行动”计划各项改革举措，要与国家实施创新驱动发展战略和深化科技体制改革相关改革举措相衔接，与国家各类规划、重点计划实施相衔接。要统筹分类改革试点与各项改革举措实施，统筹规划、执行、资源配臵和评价全链条的科研活动管理，统筹承担国家任务、落实国家支持和调整资源配臵、盘活存量资源，统筹人才资源布局和人事制度改革，使各项举措相互衔接、各项政策相互协调。各部门、各单位、各方面要按照任务分工，积极落实承担的任务，加强协同，使各项改革举措稳步高效推进。
5、加强组织，务求实效。实施“率先行动”计划，要妥善处理好改革、发展与稳定的关系，以是否促进发展、是否取得实效作为检验改革是否成功的标准。方向和思路想清楚了的，要创造条件先行启动；暂时还没想清楚的，要积极研究、适时推动。要强化政策引导和激励机制，先改革的先支持，先启动的先发展。要充分听取科技人员的诉求，着力解决科技人员
的切身实际问题，进一步吸引、稳定和凝聚优秀人才。要通过改革，解决创新能力不够强、科研工作低水平重复、同质化竞争、碎片化管理等当前存在的突出问题，要充分发挥我院综合优势，大幅提升我院的创新主体活力、科技创新能力和支撑服务经济社会发展的能力。
二、阶段划分与目标
按照“率先行动”计划明确的“两步走”发展战略，结合“创新2020”有关部署，将“率先行动”计划分为三个阶段组织实施，2014年至2015年为重点突破阶段，2016年至2020年为跨越发展阶段，2021年至2030年为引领发展阶段。
（一）重点突破阶段（2014-2015年）
做好“率先行动”计划总体布局，着力开展四类机构分类改革试点，体制机制创新取得突破性进展，奠定“率先行动”计划深入实施的基础。
完成“率先行动”计划总体部署。确定“率先行动”计划组织实施的目标任务、责任分工、实施步骤、路线图和时间表，为“率先行动”计划组织实施奠定组织基础、制度准备和良好布局。
四类机构分类改革取得突破性进展。试点启动建设若干四类机构，形成顶层制度设计、配套政策支持，完成优势队伍整合调整，初步构建发挥综合和建制化优势、集中力量办大事的体制机制，为全面推进四类机构分类改革、建设现代院所制度积累经验。
完成“十三五”规划布局。全面完成院所两个层面的“十二五”重大突破目标，战略性先导科技专项、国家重大科技任务实施取得重大成果产出。聚焦国家经济社会发展的重大、急迫需求和现代科学技术的尖端、前沿领域，形成战略必争领域、基础科学和交叉前沿、国防科技创新、战略性新兴产业、民生科技与可持续发展等5大板块科技布局，完成院所“十三五”规划制定。重大改革发展举措取得初步成效。科技战略咨询研究院建设、新百人计划实施、院士制度改革、科技服务网络和技术创新与产业化联盟建设、国际化推进战略实施等重大改革发展举措取得明显进展，形成各方面工作有序推进、协同发展的良好局面。
（二）跨越发展阶段（2016-2020年）
到2020年左右，即建党100年时，高质量完成“创新2020”各项任务，基本实现“四个率先”目标，在我国实施创新驱动发展战略、建设创新型国家中发挥国家战略科技力量应有的骨干引领作用。
在率先实现科学技术跨越发展方面，聚焦重点领域和方向，在一些战略必争领域抢占制高点，在若干新兴前沿交叉领域成为领跑者和开拓者，在国家重大科技任务中发挥骨干、引领和关键作用，取得一批具有重大科学意义或应用价值的原创性成果，突破一批制约经济社会发展的关键核心技术，有
效解决一批事关现代化全局的战略性科技问题，为提升我国的社会生产力、综合国力和国际竞争力提供强有力的科技支撑。
在率先建成国家创新人才高地方面，坚持立足创新实践、培养与引进相结合，建设一支素质优良、规模适度、结构合理、适应需求、具有国际竞争力的科技创新队伍，努力实现“十百千万”队伍建设目标，形成一支由数十位有世界影响的科技大家、数百位战略科学家和领军人才、数千名拔尖科技人才、万余名骨干人才组成的创新队伍。向社会输送十万余名研究生和一批高素质创新创业人才。
在率先建成国家高水平科技智库方面，建成高水平科技智库的研究系统和管理平台，不断出创新思想，形成系列产出和学术品牌，对我国经济社会发展重大问题提出科学前瞻的建设性建议，在国家科技规划、科学政策、科技决策等方面发挥权威性影响，成为国家倚重、社会信任、特色鲜明、国际知名的科技智库。
在率先建设国际一流科研机构方面，基本形成定位准确、管理科学的现代科研院所体制机制，将三分之一左右研究所建成具有重要影响力、吸引力和竞争力的国际一流科研机构，
在部分优势学科领域形成5至10个具有鲜明学术特色的世界级科学研究中心，成为我国科学技术跨越发展和创新型国家建设的标志性成果。
（三）引领发展阶段（2021-2030年）
全面实现“四个率先”目标，为在新中国成立100年，也是我院成立100年时，把我国建成世界科技强国奠定坚实基础，为实现中华民族伟大复兴的中国梦提供有力支撑。
率先实现科学技术跨越发展。积极抢占科技竞争和未来发展制高点，突破关键核心技术，在重要科技领域成为领跑者，在新兴前沿交叉领域成为开拓者，为经济社会发展、保障和改善民生、保障国防安全提供有力科技支撑。