家乐福采购业务流程纲要纲要大纲纲要大纲纲要纲要及采购管理内容.doc.doc

家乐福的采购业务流程和采购管理的内容

家乐福业务操作流程

一、业务操作流程图及说明

（一）业务操作流程图

③发票区域财务中心④电脑数据

北京上海成都广州

①合同⑤付款

商品部上海总部付款中心

（供应商）

②货物

门店

（二）流程图说明

①首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同。商品部包括位于上海总部的全国商品部和位于

各个城市的城市商品部 CCU 。全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商。

②各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门店

的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。

③发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务

中心，处理对应地区内门店的发票。

④区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到上海付款中心。错误发票

将退回康佳。

⑤付款中心位于上海，统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据，以便供应商对帐。

二、商品出库、验收、退机流程

（一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后，

签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次，有效期从每年1

月 1 日到 12 月31 日。当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年 1

月 1 日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。

（二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；

（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后，门店可以开始订货。

只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部

采购人员协商一致。

（四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列

（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容，下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司 )、价格（正常

进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确认

订单上的每一项内容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认。

确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定不要

送货；送货时请携带订单，门店按订单收货，没有订单不接受货物，请按订单上的预计收

货日送货，提前或延后都不接收货物。

（六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区，向收货组员工交接货物，并在现场取得验收单：

（七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后，请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。

（八）家乐福退机流程

1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人，在方框

内填写相应内容、签字；

本公司或本公司授权代表，授权，身份证号码，作为本公司代表收取本退货单项下退回本公司的商品。

（授权代表签名）（实际取货人签名）

2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出

具授权委托书，交家乐福各门店备案；

3、在退货清单的有效日，一般在三天内，办事处应在家乐福的收货区进行退货；

4、退货时四方人员必须在现场： 1) 家乐福收货组员工，2)家乐福保安， 3)家乐福相应营业部

门员工， 4)康佳办事处退货办理人员。

5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人身份证，现场核对货物种类数量

无误，然后在退货报告上签字确认收到货物。门店收货区员工验证取货人的所持退货清单

是真实的，并验证身份证号码和签字，与退货清单核对一致后，供应商从收货区运走货物；

6、退货请供应商以负数开入下一次的进货发票；

7、如果对各门店退货有任何疑问，请在退货后六个月内及时与门店相关部门联系！

三、发票开具和移交

（一）标准格式增值税发票

1、各种百分比费用（折扣）以负数开入发票（净额发票）；

2、货物金额是进货减去退货后的净进货金额（净进货发票）；

3、按顺序，按要求列示金额和信息（标准格式）。

（二）请按标准格式开具增值税发票，如下图：

1、票面标注：所有单品，合计开一行，详细单品开入增值税发票清单；

2、票面标注：合同折扣开入发票，即净额发票。签订在《商品合同》上各种折扣，合计开一

行。如某供应商的合同条款为：采购量折扣1%，数据交换费 1.5%??合计5%，则发票上只列一栏 5%；折扣必须体现在发票上，不要把折扣放在销货清单或进货价格中体现，

请严格按照以上标准格式开票；

3、票面标注：发票的备注栏

（第 1 行）店代码，部门，供应商编号；

（第 2 行）验收单号。如多张验收单之间以逗号连接；

（第 3 行）退货单号。如多张退货单之间以逗号连接；

（第 4 行）不含税退货金额。

4、部门号一定是两位数，供应商编号一定是四位数，验收单和退货单号码一定是六位数，不可以缺

位，不需要其它内容，必须打印不可手写。如果发票对应多张验收单，发票的备注

栏上无法完整打印，可以另用一页纸作为附件，但必须仍按以上格式，允许换行，但排列

次序不变。该附件必须加盖公司公章，同时在发票的备注栏内注明：“详见附件” 。注：请

严格按照以上格式及顺序开具发票，否则将被视为错误发票。

5、进货减掉退货之后，得到净进货数字，在净进货的基础上再计算折扣。

（三）新合同的衔接：对于新年度的合同折扣，在正式确认新的合同条件后，就可以按新的折扣条件开具发票，如果在发票上的折扣与《商品合同》不一致，为了不影响回款，家乐福不

退票，但在付款时帐扣差异。

（四）发票直接送交区域财务中心：家乐福公司在上海，北京，广州，成都设立四个区域财务中心，现场签收，集中处理对应区域内门店发票。

1、窗口送票：当面将发票交给财务中心工作人员，同时取得发票签收回执；回执上面注明发

票号码、金额、签收日期等；若以后发生争议，比如发票丢失或供应商发现发票未及时入

帐等，需要凭这份回执才能核查，家乐福区域所在地注册分公司业务人员负责将本注册分

公司所开家乐福发票送达区域财务中心，如成都要将四川分公司发票直接送交给家乐福。

2、通过邮寄或快递公司送票：快递公司一般不关心信封里面放了什么，家乐福无法与之核对，

所以需要供应商随信附一份发票明细单，写明：供应商编号，店名，部门，联系电话，联

系人，真实的通讯地址；拆封后，对照清单验收发票，若有不符，则按所留的电话及时联

系，以免时间耽误太久难以查证。对家乐福区域结算所在地注册分公司外的发票由注册分

公司税务会计直接邮寄给家乐福区域结算中心财务，如湖北分公司需将家乐福发票邮寄给

家乐福成都结算中心。

（五）发票送交的时间：家乐福财务中心在收票后24 小时内完成发票处理。月末，在每月倒数第四天的 18:00 之前送交财务中心的发票，家乐福在当月输入系统。凡在这个时间以后送

交的发票，家乐福在次月输入。

（六）发票丢失的处理：发生增值税发票遗失，在开票日起的两个月内，向家乐福财务中心提供以下凭证，可以替代发票。超过两个月，只能重新开票。

1、发票存根联复印件，盖公章；

2、发票遗失情况说明，盖公章；

3、送货单，盖公章；

4、供应商所在地的税务局的完税证明。

（七）退货的发票处理

1、从退货发生到家乐福财务中心收到已经包含这笔退货的发票的时间25 天内办理正负合并

开发票手续；

2、超过 25 天未办理合并开发票，家乐福将在付款中帐扣退货款；但在不超过 6 个月的时间

内办理了合并开发票，家乐福将退还前次已经帐扣的退货款；

3、在发生退货 6 个月后仍未办理合并开发票，只能通过办理退货红字发票解决。

（八）办理退货红字发票流程

1、提供退货的相关证明材料：(a) 加盖公章的“销货单位同意退货证明”，公章必须与进货

发票的公司名称一致；(b) 进货的发票复印件。多单品发票必须附销货清单，因为退货

证明必须按单品办理；(c)进货对应的银行收款凭证；(d)退货单复印件，请供应商妥善保

管好退货单； (e)当地税务机关要求提供的其他文件。

2、供应商备齐上述材料交给家乐福各城市财务部，家乐福凭此填写税务局统一格式的《开具

红字增值税专用发票申请单》，呈交税务局审批；

3、税务局审核《开具红字增值税专用发票申请单》，批准后加盖税务局的印章，发还家乐福

公司；

4、家乐福各城市财务部将《开具红字增值税专用发票申请单》的厂商联交给康佳；

5、开具红字发票，交给家乐福各城市财务部；

6、在取得《开具红字增值税专用发票申请单》的厂商联，必须开红字发票给家乐福公司；若

未开具红字发票，家乐福公司将终止再次办理任何退货证明。

四、家乐福费用结算及付款流程

（一）费用结算方式：

1、禁止以现金方式向家乐福公司支付合同费用和门店促销费用；家乐福公司在费用结算方式

上，包括总部合同费用和门店促销费，只有两种结算方式，从货款中帐扣和开入净额发票。

2、家乐福只接受两种补差方式,，盖有供应商公章的补差协议(补差费用将以直接帐扣开普票

的方式收取 )；免费电视机商品 (即货抵补差，必须要求门店提供免费商品验收单,否则该笔

补差将不被承认 )。

①对于双方总部确认的促销活动, 将由家乐福总部和我公司总部确认补差金额, 并由家乐福

总部统一帐扣到各注册分公司

②对于门店常规的补差, 必须由 CCU 跟供应商确认 , 并按照我们认可的方式补到CCU, 而

不是门店

③当月的费用（负毛利、补差），要求出具一份已兑付完毕的公函，要求家乐福签字盖章。（二）扣款发票的取得

1、扣款发票由当地城市的JV 财务部开具。凡是与百分比有关的费用，家乐福提供国税普通

发票；凡是固定金额的扣款，家乐福提供地税普通发票。

2、对于地税普通发票，一般当月扣款在下月初开票，一个供应商编号开一份发票，发票总额

等于上月所扣款项总和；

3、对于国税普通发票，由于涉及的退佣差异因为合同条款变更，有时为正有时为负，为减少

开票的混乱，在下次开票时自行调整，若不能自行调整，家乐福在每年一月和七月统一对

帐后，对累计的退佣差异开发票；

4、大多数家乐福 JV 采用邮寄方式递送发票，采用邮寄方式的城市一般在每月15 前寄出；

部分地区需上门领取发票；若未在适当时间内收到发票，请持付款明细至各城市JV 财务

部开取发票，超过三个月，非特别原因将不再受理。

（三）主要扣款项目

RB difference 退佣差异

Conditional RB 年度有条件退佣

Cashier Display 付款口陈列费

Lighting Box 灯箱劳务费

HO other 其他扣款（总部输入）

Quality Control 质量控制费用

DM 海报费

TG 堆台劳务费

Change Vendor 改变供应商编号

如某扣款描述为：07Cahier-TG-Display(II)(ID1198900)(U990:694)HOOthers 其他 *312

07 代表所属年份；U990 代表所属 CCU（商品部）；694 代表所属合同编号；312 代表所属

门店

（四）货款结算

到期日：发票可以被支付货款的日期

帐期：家乐福货到28 天，票到的前提下付款

付款日：家乐福公司的开户银行向供应商支付货款的日期

发票到期日＝家乐福完成收货的日期＋合同帐期

家乐福全国付款中心：电子信箱：SIS@https://www.360docs.net/doc/ca681316.html,

200120 上海浦东南路528 号上海证券大厦25 楼财务部付款中心

客户合作部

2010-08

家乐福的采购管理的内容

巴西家乐福最早成立于1973年。但这个拥有175 ，000 ，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。尽管如此，家乐

福仍努力坚持生存。2004年，巴西家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售

商 Companhia BraSilia de Distribuicao(CBD)。

最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。这项工程是在系统开发商Accenture 的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划(ERP) 软件模型。该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是组织商品的集

中购买和供应。

对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共

设有 9200个分店。至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团(Promodes Group)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。仅在巴西，家乐福就拥有96 家高级百货商场，122 家超级市场， 7 家分销中心。 1999 年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用

于法国。

一、集中配送

家乐福发现 SaoPaolo 地区有建立配送中心的显著需要，但在选择具有熟练配送经验的设施设备

服务商的时候却没有很大的选择余地。因为巴西没有提供这项服务的市场，家乐福是巴西唯一一家采

用物流服务商的零售企业。因此，巴西几乎没有一家零售商具有丰富零售经验。

最终，家乐福选择Cotia Penske 物流公司经营 Sao Paolo 配送中心。最初，合同仅应用于23 个商店和有限的几类商品，随后，应用范围迅速扩展，包括96 家高级百货公司、23 家超级市场和 6 家较小的配送中心。

在 Sao Paolo 的 Osasco ，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶段用地45 万平方英尺，随后几年将增长到80 万平方英尺。 Sao Paolo 配送中心经营辐射范围达七八百公里。家乐福高级百货商场除一小部分分布在附近其他州外，绝大多数都围绕着Sao Paolo 。配送中心现在经营36000 类产品，包括食品、器械和电子设备，拥有170 台电动升降机和 220 台无线电频率接收器。随着设施逐渐完善、作业效率提高，Sao Paolo 配送中心的员工数量由800 减少到 600 ，每年处理 3500 万到 4000 万份货单，平均每天交易货物约5500 份。

Cotia Penske 在距 Sao Paolo 东北方向 500 米的 Vitoria 为家乐福开设了第二个配送中心，拥有 30 名员工和12000 平方米的工作场所，配送范围包括 2 个高级百货商场和 15 个超级市场。

由于其规模庞大，家乐福需要的不仅是可储存充足产品的基本仓库，而且需要复杂的仓库管

理系统。 Cotia Penske 新的物流服务商通过整合Penske 零售商、世界其他地区消费品配送专业技术，凭借 Cotia 公司对巴西零售市场的掌握与了解，开发自己的仓库管理软件，解决了库

存管理系统越来越难以适应家乐福在巴西日益扩展的商业网络需求的难题，同时方便了与当

地客户的联系。

二、经营业绩考核

家乐福经营中，有两个配送中心保持紧密联系。每月Carrefour 和 Cotia Penske 都要在一起分析评估本月的经营业绩，业绩衡量标准有以下13 个：

1 、质量检查。对基本设备和家用电器，家乐福检查所有产品并确定99 ．99 ％合格后才运往商店，对纺织品、玩具、快运食品，检查20 ％的产品并确定 99 ．99 ％合格后运输；

2 、生产力。以每人每小时计算；

3 、配送时间间隔。以每天实际发车量计算；

4 、规定时间内完成运输任务的能力。实际统计以24 、 48 小时、或更长时间计量；

5 、将家乐福企业资源管理系统和Cotia Penske 仓库管理系统的数据比较，差错率不高于

0 ．0 5 ％；

6、平均每车装载量，以车辆最大容量计；

7、货车预计接发货物数量及实际接发货物数量；

8、从供应商处得到的货物数量及需求的货物数量；

9、运至商店的货物数量及商店的需求量；

10、货车装载时间，分货车及货物类型计：

11、由供应商提供的单一商品和混合商品的数量和比率；

12、运至商店的货物为单一商品和混合商品的数量和比率；

13 、家乐福或Cotia Penske拒绝受理商店订单的比率。

三、库存作业准确率

据主要负责人说，到目前为止，配送中心库存作业准确率非常高。由于采用条码技术，库存

管理准确率达 99 ． 97 ％，外向物流订单处理准确率达 99 ． 89 ％。此外，尽管配送中心对商品库存

量和商品积压值不能提供确切数字，但库存量和商品积压确实很少。其中最重要的是，由于产品现货供

应能力、客户服务水平以及库存管理可见度的提高，商品销售量持续增加。

通过集中配送，家乐福实现了拥有少量库存，但却增加了存货的项目分类。尤其在那些占地

很大的商店，这点很重要，所以商品必须被分类存储在各个商品架上。 Cotia Penske 的配送中心不经营易腐蚀食物，仅经营含有有效期的干燥食品。通过条码扫描技术提供的食品信息能保证供应新鲜产品并准确除去原有商品架上过期产品而将指定的产品分配到相应的架上。

此外，家乐福也保留了从分销中心到商店运输的垂直管理。零售商与 5 个运输公司直接合作而且

以后也将继续保留这种合作关系。

四、交叉送货

家乐福计划在Sao Paolo配送中心增加交叉送货的功能。在这里，零售商引用沃尔玛的例子，

仅在巴西开设10 家高级百货商场，却通过交叉送货中心完成70-80％的运输业务。

由于增建换装站，涉及产品接收和运输的物流过程，不再需要长期储存货物，降低了库存成

本，同时加快了产品的响应时间。过去家乐福建立的管理信息系统不具有‘交叉送货信息’转换功能，但在2004年家乐福更改了信息系统，新建了具有‘交叉送货信息’功能的管理信息系统。不

久以后， Cotia Penske与家乐福签署管理巴西新配送中心的合约，设施由Excel物流公司经营，负责管理 6 家高级百货商场和33 家超级市场的采购与配送业务。

在过去，家乐福的第三方供应商从不与运输商发生商业关系。现在家乐福与Cotia Penske

建立的第一次伙伴关系，标志着巴西零售企业、物流服务商、运输商共同制订供应链管理综合决

策的开始。在供应链合作中，家乐福仍处于最核心的地位。家乐福希望对仓库货架作业流程实现

更严格的控制，此外，计划采用仿声仓库储存系统和无线电识别系统。

五、经营障碍

对家乐福经营影响最大的因素是巴西匮乏的基本设施和不稳定的经济因素。巴西高速公路货

运量占总货运量的 75 ％之多，但仅有 2 万辆商业经营性卡车，而且这些经营车辆的驾龄仅 18 年。由于小公司在巴西有免税的优势，所以大型跨国运输公司不愿意在巴西投资。但巴西政府已开始

投资高速公路系统的外包发展和维修，极少数资金充足的私营公司也紧跟其后，增加投资，现在

巴西 85 ％的运输市场份额属于巴西本国公司。

在巴西，像家乐福这样大型的零售商面临的最大问题是巴西有限的购买力。多数巴西人处于

贫困线上，仅仅有 90 ％的人有能力购买最基本的生活用品。假如巴西经济稳定并且巴西中产阶

级数量能继续扩大，这种困境将可能得到解决。同时，家乐福希望通过 2004 年自行开发的信用卡操作系

统能使这种困境有所改善。理论上讲，当利率降低时，这项计划将使家乐福客户拓宽他

们的支付业务。

124202009038

郑丽娟

物流一班