腾讯成熟期商业模式变革
腾讯采用的多元化模式属于同心多元化战略模式，其新增业务或服务与原有产品或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上是相似的、关联的，可以共同利用本企业的原有的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础。该模式多以产品模仿和市场跟随的形式，虽相应的减少了企业在新产品开发、信息收集大量经费和风险，但是缺乏自身的独创性，在面对互联网产业技术的快速更新的大环境时，难以真正得到消费者的青睐，很难创造出属于自己专属品牌形成一种垄断来获取经济利益，这种产品模仿和市场跟随的封闭多元化方式引起和很多竞争对手的不满。所以只有通过于相关领域的专业公司进行合作，建立战略伙伴，建立企业平台的战略模式，才能既避免了企业在缺乏市场份额或者缺乏技术支持的情况下容易出现公司的大规模亏损和企业运营风险，又可以使企业双方产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。
2、差异化战略：
图4-5 腾讯差异化战略具体内容
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股企业战略总结而来。
实施差异化战略的企业，为了使自身产品在竞争对手中争取到更多的用户数量，需要向用户提供独特的产品和优质的服务，增加用户对产品对黏性，形成用户对产品或服务的消费偏好。这就势必需要企业在产品的研发、生产、制作、营销过程中投入大量的资金与人力。
在实施差异化战略的过程中，企业需要不断寻找新的方法、新的技术来更新自身的战略，以此增加企业的创新能力。差异化战略可以分两方面实施，一方面是研发人员的培养；另一方面是技术能力的培养。腾讯于2007年在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院一一腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的资助研发，为腾讯技术的领先地位奠定基础。目前，腾讯的自主创新工作己经融入到开发制造、企业运营、产品销售等各个环节中。
（二）腾讯组织架构第一次变革
349251430020渠道部门业务部门研发部门架构部门CEOCTOCOO即时通讯网络游戏门户网站电子商务渠道部门业务部门研发部门架构部门CEOCTOCOO即时通讯网络游戏门户网站电子商务2005年，公司员工增至2000人，此时的腾讯多元化战略布局已经完成，有无线业务、互联网增值业务等，CEO负责所有业务部门这种组织架构已经不再适应腾讯的发展，高额的协调成本会造成员工紊乱、部门混乱的局面。腾讯进行了第一次组织架构变革是将业务单元BU化，将原来的模块分工制度改为业务系统制度。职能制组织架构如下图所示：
图4-6 腾讯创业期职能制组织架构图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股组织结构数据编制而来。
职能制组织架构主要是用于中小型企业，产品比较单一，随着企业迅速的增长，这种模式存在许多弊端。当内部负责度、外部不确定性超出了智能制架构允许的限度时，就会出现战略与架构的矛盾。所以，腾讯在发展期采用业务系统制组织架构，整合业务单元，重新划分组织内部功能，具体如下图所示：-4699099695总经办（战略规划）CDC（用户研究与体验设计中心）腾讯（马化腾）BU业务单元（一线盈收）TTCP（技术职业发展通道管理委员会）企业发展系统职能系统行政职能体系员工成长体系网络媒体（广告业务）互联网互动娱乐无线增值即时通讯业务互联网增值业务电子商务业务平台研发系统运营支持系统基础平台产品核心业务新产品基础即时通信平台大型网络应用平台运营维护支持体系创新研发体系四大BU四大体系总经办（战略规划）CDC（用户研究与体验设计中心）腾讯（马化腾）BU业务单元（一线盈收）TTCP（技术职业发展通道管理委员会）企业发展系统职能系统行政职能体系员工成长体系网络媒体（广告业务）互联网互动娱乐无线增值即时通讯业务互联网增值业务电子商务业务平台研发系统运营支持系统基础平台产品核心业务新产品基础即时通信平台大型网络应用平台运营维护支持体系创新研发体系四大BU四大体系
图4-7 腾讯发展期业务系统制组织架构图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股组织结构数据编制而来。
业务系统制组织架构主要适用于产品多元化的企业，由于管理幅度的限制，分力需要形成合力。四大BU和四大体系的分类在一定程度上解决了腾讯协调部门的问题，降低了协调成本，每个事业部的EVP就相当于业务的CEO，提高了完成效率，也提高了工作动力。
（三）腾讯第三阶段商业模式变革总结
腾讯在成长期商业模式变革形成的原因是:（1）互联网行业的快速发展推动腾讯扩大业务范围，市场竞争的白热化使其寻求差异化经营。腾讯是伴随着互联网行业的爆发式增长而成长的，门户网站、网络游戏、C2C、搜索等新兴业务的崛起很快吸引众多公司进入这些领域，由于每个领域都有强劲的竞争对手（门户——新浪、网游——盛大、C2C——淘宝、搜索——百度等），腾讯的新业务必须差异化定位才能拔得头筹。如腾讯网门户定位为青年门户网站，C2C拍拍网提倡“沟通达成交易”的理念，避免同质化竞争；（2）多业务的发展、用户多元化的需求势必会形成企业多元化的战略理念。腾讯的业务架构策略以QQ庞大的用户基础为核心，搭建“一站式”在线生活平台的业务布局；（3）通过重塑灵活的组织架构和高效的运营体系，支撑商业模式稳健运作。腾讯从2005年第四季度开始，根据新业务拓展的需要，对公司组织结构及薪酬绩效体系进行了变革，将公司结构重新归类细分为八大单元：根据业务体系划出四个业务系统——无线业务、互联网业务、互动娱乐业务、网络媒体业务；根据公司日常运转划分出四个支持系统——运营支持、平台研发、职能系统、企业发展系统。
三、腾讯成熟期商业模式变革
2010年，腾讯QQ在线人数突破1亿。但这一年的“3Q大战”使腾讯受到公众的不良舆论。当互联网出现某个新产品时，腾讯会跟进开发类似的功能，之后背上了“抄袭”的恶名，在这种“模仿、封闭”的方针下腾讯无法走的更远，于是乎腾讯开始了战略转型，首先第一步做的就是并购。这几年，腾讯共斥资537亿元并购80多家公司，这80多家公司处于各个行业的不同领域。
表4-2 腾讯成熟期并购投资企业统计
时间投资企业金额并购企业金额领域
2010.4 DST（10.26%经济权益）3亿元其他
2010.8Discuz （完全收购）2.8亿元其他2011.1同程网（30%股权）5000万元电商2011.2高朋（50%股权）3.25亿元电商
2011.2Riot（完全收购）16.79亿元游戏
2011.4 A-fund（共同出资）1亿美元移动2011.5华谊兄弟（4.6%股权）4.5亿元其他2011.5 好乐买（C轮融资）3.2亿元电商2011.5艺龙（16%股权）8440万美元电商2011.6 柯兰钻石3.2亿元电商
2011.6 创新工场（共同出资）7亿元移动2011.7金山软件（15.68%股权）7.3亿元其他2012.2 热酷（战略投资）不详游戏
2012.3游戏谷共持有62.5%股权）1.35亿元游戏2012.5易讯（控股）不详电商
2012.5 买卖宝科技（战略投资）4亿元移动2012.7 乐蛙科技（战略投资）5000万元移动2013.6金山软件（17.99%股权）2.8亿元其他2013.9搜狗（36.5%股权）4.48亿美元其他2014.1 滴滴打车（融资）3000万美元电商
2014.2大众点评（20%股权）不详电商
2014.3乐居（15%股权）1.8亿美元电商
2014.3CJ Games（28%股权）5亿美元游戏
2014.4四维图新（11.28%）不详地图
2014.658同城（19.9%股权）7.36亿美元电商
2014.9 医疗健康网站丁香园（战略投资）7000万美元电商
2014.1 挂号网（融资）1亿美元电商
2015.4Glu Mobile Inc（14.6%股权）1.26亿美元游戏
2015.5欢网科技（7.143%股权）5000万元移动
2015.5Pocket Gems（20%股权）6000万美元游戏
2015.8 人人车（C轮融资）8500万美元电商
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报并购数据统计而来。
腾讯并购类别分布特征如下：
2285995080并购类别分布特征一、2010年后23个行业全方位并购二、网游行业并购比重大三、舍弃电信增值业务并购四、加大电子商务和移动端并购力度并购类别分布特征一、2010年后23个行业全方位并购二、网游行业并购比重大三、舍弃电信增值业务并购四、加大电子商务和移动端并购力度图4-8 腾讯并购类别分布特征
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股并购数据编制而来。
2010年，腾讯的多次并购使得企业再一次的扩张，尤其在游戏和电信增值两个领域，几乎对互联网各个分支进行了全方位的覆盖。通过观察腾讯年报中营业收入的数据可以发现，网络游戏业务的营业额超过了50%，可见腾讯将游戏放在了最重要的位置，每年几乎都会有游戏业的并购。对电信增值业务的止步源于国家政策，行业盈利逐渐消退，腾讯便终止了并购。
2011-2014年，腾讯在电子商务及手机软件领域每年都有并购行动，2011年收购了易讯、好乐买等电商网站部分股权，2012年加大对易讯的控股，2013年收购美国电商公司，2014年战略投资了京东和大众点评网。在手机移动客户端腾讯收购了魔乐软件、滴滴打车，还投资了在线地图软件四维图新。这说明腾讯将未来的重点放在了电子商务与移动客户端的融合上。下面将从三个方向论述通过前期并购企业的扩张以及并购后企业的战略转移使得腾讯成熟期商业模式的变革。
（一）腾讯网络渠道搭建变革
1143000114300无线端（手机）Web端（网络）客户端（PC）QQ基础服务账号共享金融体系无线端（手机）Web端（网络）客户端（PC）QQ基础服务账号共享金融体系
图4-9 腾讯网络渠道变革图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股商业模式变革数据编制而来。
腾讯面向移动互联网做出的对策是通过抢占市场在短时间内推出众多业务，抢占移动市场，积累用户资源。然后通过手机平台将业务嫁接，这一点实现的基础是腾讯研发的软件能够支持各种手机的操作系统，便于产品的迅速推广。最后，腾讯将自立门户开发自由手机操作系统，逐渐巩固移动互联网版图。Web端面向的是在线服务，客户端则是以桌面软件为载体提供网络服务，这一切都基于网络渠道的变革。
466724330835业务系统制组织架构事业群制组织架构变革业务系统制组织架构事业群制组织架构变革（二）腾讯组织架构第二次变革
图4-10 腾讯组织架构变革
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股组织架构数据编制而来。
从2010年迄今为止，腾讯内部环境发生了变化。从内部结构来看，首先企业员工人数激增，达到20 000多人，每个部门不能够使每个人员参与，使得员工积极性下降，组织效率地下；其次，扩张企业后按照原有的业务方式操作使得业务交叉，造成了一部分资源浪费；最后，业务量的增大，也使得内部无法协调。业务系统质组织架构的缺陷由此可见：每个业务线之间的产品无法对接。所以腾讯组织架构产生了第二次变革，如下图所示：
085725企业发展事业群（CDG）互动娱乐事业群（IEG）移动互联网事业群（MIG）网络媒体事业群（OMG）社交网络事业群（SNG）技术工程事业群（TEG）六个事业群一个独立公司腾讯电商控股公司（ECC）企业发展事业群（CDG）互动娱乐事业群（IEG）移动互联网事业群（MIG）网络媒体事业群（O MG）社交网络事业群（SNG）技术工程事业群（TEG）六个事业群一个独立公司腾讯电商控股公司（EC C）
图4-11 腾讯成熟期组织架构图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股组织架构数据编制而来。
事业群制是把公共的研发资源平台化，从而让每个独立的事业群更专注自己的领域，提高公司的资源效率。这种组织结构区分了各自业务，明确了方向和目标，资源分配更加有效。“微信”的推出，使得腾讯看见了内部架构的不足，腾讯进行组织架构的变革是为了使各个部门能够独立核算，明确各个部门的权利和义务，部门间卡法产品的范围也能够得以明确。更加重要的是通过将功能相似的产品归于同一个事业部，能够使功能重复的产品在部门内部的竞争中优胜劣汰，避免资源的浪费，也可以提高团队的创新能力。
（三）腾讯企业战略第二次变革
2011年，腾讯推出微信击败了米聊，同时制定了“开放式平台”战略，形成腾讯QQ、QQ空间、腾讯朋友、腾讯微博、财付通、电子商务、搜搜和微信八大开放品台，并凭借前期所形成的庞大的网络效应，吸引众多第三方运营商的加入。一方面提升了用户黏性，使得腾讯在所有领域能够提供优质服务，另一方面与其他企业实现共赢，提升了企业价值。
未来的商业使无边界的世界。在这个前提下，衡量企业跨界能力的一个关键因素是开放性、生态性。在一个自我封闭的系统运行，企业各个方面的变革都难以实现。不能以开放的平台去容纳第三方合作伙伴就无法形成优秀的商业模式。
114299121920封闭性战略开放性战略“互联网+”战略变革封闭性战略开放性战略“互联网+”战略变革图4-12 腾讯企业战略第二次变革图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股企业战略数据编制而来。
1、开放性战略——用微信连接一切
2013年9月16日，腾讯与搜狐、搜狗达成战略合作关系。腾讯向搜狗注资4.48亿美元，并将旗下的腾讯搜搜业务、QQ输入法业务和其他相关资产并入搜狗，交易完成后腾讯随即获得搜狗完全摊薄后36. 5%的股份。同日，腾讯股价上涨，报418.2港元，市值约7772亿港元，约合1002亿美元，成为中国首家市值超1000亿美元互联网公司。
476251556385与京东战略合作，剥离以下业务：QQ网购、易讯物流、C2C拍拍网、腾讯数码、腾讯电商与搜狐、搜狗战略合作，剥离以下业务：腾讯搜搜、QQ输入法腾讯重点业务：微信支付（民营银行牌照）手机游戏移动广告双赢与京东战略合作，剥离以下业务：QQ网购、易讯物流、C2C拍拍网、腾讯数码、腾讯电商与搜狐、搜狗战略合作，剥离以下业务：腾讯搜搜、QQ输入法腾讯重点业务：微信支付（民营银行牌照）手机游戏移动广告双赢2014年3月10日，腾讯以2.14亿美元收购京东3.5亿多股普通股股份，占上市前在外流通京东普通股的15%。同时京东腾讯还签署了电商总体战略合作协议，腾讯将旗下拍拍网C2C、QQ网购等附属关联公司注册资本、资产、业务转移予京东，同时京东还获得易迅网少数股权和购买易迅网剩余股权的权利。
图4-13 腾讯与京东、搜狗战略合作
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股企业战略数据编制而来。
在前期并购扩张中，有一些价值链很多的产品例如音乐、新闻等，如果用腾讯的巨大流量，能够取得市场地位，但是没有很强的长尾特征。所以类似这种业务必须剥离出来，由过去的“一站式服务”转变成“专注服务”。腾讯将这类服务交给了商业合作伙伴，一方面减少了竞争，另一方面节省了内部资源。所以腾讯的开放性战略的第一步是用微信将每个人同其他人紧密连接到一起，通过语音聊天、视频聊天、即时对话、小视频、朋友圈分享等基础服务功能，网络更多的用户。第二步，将微信应用于公众平台，支付、硬件平台开放、企业平台开放，与电视、空调等设备互联，以及滴滴打车、大众点评等线下服务的连接，让微信融入人们的生活。第三步，将微信作为一个连接器，连接一切服务、软硬件等。这就是腾讯开放性战略背后的目的：连接一切。
2、“互联网+”战略：
2012年8月，腾讯、阿里巴巴集团、中国平安，合资成立上海陆家嘴金融交易所。——互联网+金融2014年7月31日，新东方宣布与腾讯共同成立北京微学明日网络科技有限公司，注册资本3000万元。——互联网+教育
2014年9月2日，医疗健康网站丁香园宣布获得腾讯7000万美元战略投资，与腾讯开展多平台的合作，包括微信与手机QQ的对接。——互联网+医疗
2014年12月12日，腾讯公司旗下民营银行——深圳前海微众银行已正式获准开业，这是中国首家民营银行。——互联网+银行
2015年9月11日，腾讯公司副总裁孙忠怀宣布企鹅影业成立。2015年9月17日，腾讯在北京宣布成立全资子公司腾讯影业。——互联网+电影
腾讯认为未来发展的经济格局是以互联网为主导，联合各个传统行业，加快其产业改革，达到重塑传统行业的目的，形成信息通信技术与传统产业的全面融合的局面。
从广度上看，“互联网+”正站在信息通信业的立场，以点面传播速度全面渗透到第三产业，形成了如“互联网+金融”、“互联网+交通”、“互联网+教育”等新兴产业，并逐渐朝着第一和第二产业前进，如“互联网+工
业”、“互联网+农业。在第三产业的成功试水为第一、第二产业奠定基础。互联网工业逐渐向装备制造和能源、新材料等产业领域渗透，将全面推动传统工业生产方式的转变；互联网农业网络销售方式也正向产业领域渗透，在不久的将来会给农业带来新格局。
从深度上看，“互联网+”正在重塑整个产业链环节。在横向上，将信息技术运用到销售、采购、制造、运营多个环节。在纵向上，将互联网进一步拓宽，通过互联网把人与传感器、控制器、机器连接在一起，形成人与物、物与物的全面连接，促进产业链的全面开放融合。
34289966040金融医疗教育工业能源农业文创智慧生活腾讯QQ微信腾讯地图“互联网+”商业生态系统金融医疗教育工业能源农业文创智慧生活腾讯QQ微信腾讯地图“互联网+”商业生态系统图4-14 腾讯“互联网+”战略
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股企业战略数据编制而来。
腾讯作为互联网的连接器，最终的目的是通过微信、QQ的基础平台联合地图街景与生活等连接在一起，构造一种商业生态系统，这就是腾讯在战略上最终的变革，抛弃众多非核心业务，回归本质，专注做回连接器。通过QQ连接生活，打造24小时生活圈，通过微信连接设备，形成软硬件体系，通过地图定位连接各种应用，实现全方位的共赢。
（四）腾讯第四阶段商业模式变革总结
腾讯在成熟期商业模式变革主要体现在以上三个方面。通过无线端、网络端和客户端的业务搭建改变了原先单业务的体系，有利于业务资源的整合；组织架构的变革改善了原来混乱的业务模块体系，提高了资源使用效率；企业战略的变革明确了腾讯今后的企业目标，确定了重点项目和核心价值。这三个方面的变革直接体现出腾讯在成熟期商业模式变革所带来的正面效应，为构建出商业生态系统打下铺垫。第五章腾讯控股商业模式变革对财务绩效影响研究
腾讯在市场环境下根据内部因素所作出的商业模式变革给企业财务绩效带来了一定的变化，本章分别描述腾讯发展期和成熟期的财务绩效，将变动较大的数据进行对比分析，以此验证商业模式变革带来的财务绩效影响。
第一节发展期财务绩效分析
经过对腾讯2005－2009年财务报表的研究，现对其财务状况进行详尽分析。
一、成本费用分析
图5-1 腾讯2005-2009年收入成本趋势图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
从上图中可以看出腾讯2005-2009年的营业收入、营业成本和毛利在总体态势上都呈上升趋势。通过计算得出营业收入和营业成本的增长率逐年上升，这是由于腾讯发展期商业模式变革中加大了对游戏的开发力度，适当增加了成本，而开辟的广告收入又增加了一部分营业收入，使其整体的毛利增长。
图5-2 腾讯2005-2009年成本费用比重图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
从上图可以看出，腾讯的费用占营业收入比重呈逐年下降趋势，已经降低到20.98%，营业成本所占比重维持在30%。这是因为前期平台搭建已经完成，积累了一定的用户群，在这一阶段只需要维护平台发展，所以各项费用比重在下降，而营业收入和营业成本的共同增长维持了营业成本比重。
二、盈利能力分析
反应盈利能力的指标如下：
营业利润率＝营业利润／营业收入＊100%
销售毛利率＝毛利／销售收入＊100%
成本费用利润率＝利润总额／成本费用＊100%
净资产收益率＝税后利润／所有者权益＊100%
总资产净利率＝净利润／平均资产总额＊100%
图5-3 腾讯2005-2009年盈利能力指标分析图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
从上图中数据走势来看，腾讯的营业利润率呈上升趋势，说明企业在发展期适当控制了成本费用，使得营业利润平稳增长。从2005年开始腾讯的销售毛利率始终维持在70%左右，超过了平均水平，说明公司产品的盈利能力相当不错，即使在竞争激烈的环境下仍然能够获得盈利，证明公司的管理水平不错。从净资产收益率和总资产净利率上看，2005年以来，两个利率都逐年上升，说明近几年公司的资产管理利用效果较好，盈利能力强。
三、营运能力分析
存货周转率＝销货成本／平均存货
应收帐款周转率＝销售净收入／平均应收帐款
固定资产周转率＝销售净收入／平均固定资产
流动资产周转率＝销售净收入／平均流动资产
总资产周转率＝销售净收入／平均总资产
图5-4 腾讯2005-2009年营运能力指标图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
互联网企业普遍存在低存货或者零存货的情况，这是由行业特性所导致的。故不采纳该指标的数据。腾讯的应收账款周转率呈上升趋势，说明收账迅速，账龄较短，可以减少坏帐损失，资产流动性强，短期偿债能力强。腾讯的固定资产主要是设备和服务器，所占总资产的比重较低，就趋势来看，也在逐年上升，但是就互联网行业来说，处于行业平均水平，并不影响企业的获利能力。流动资产周转率和总资产周转率
在五年中保持恒定，说明在营业收入增加的同时企业的流动资产和总资产同时增加，这也是腾讯扩大业务带来的必然结果。
四、偿债能力分析
（一）短期偿债能力分析
图5-5 腾讯2005-2009年流动比率&速动比率变化趋势图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
由图5-5可知，腾讯流动比率和速动比率在图表上呈直线下降趋势，虽然降幅比较大，但是数值上仍旧大于1，说明其短期偿债能力较强，发生信用违约的可能性很小。
图5-6腾讯2005-2009年短期偿债能力
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
由上图可知，腾讯维持了较高的流动资产和和较低的流动负债，是由于行业本身性质所导致的，互联网行业瞬息万变，企业需要足够的流动资产来应对不断变化的互联网环境，而发展期无需维持较高的流动负债。
（二）长期偿债能力分析
表5-1 腾讯2005-2009年长期偿债能力指标
指标年份2005年2006年2007年2008年2009年
资产负债率14.55% 20.06% 24.47% 27.76% 29.75%
长期负债率0.02% 1.40% 0.80% 6.54% 3.68%
产权比率17.03% 25.09% 32.41% 38.43% 42.34%
利息保障倍数——————————
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
图5-7 腾讯2005-2009年长期偿债能力趋势图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
资产负债率＝负债总额／资产总额，从图5-7可以看出，腾讯的总体债务负担逐年增重，但仍在合理范围内，不会给企业带来困境。
腾讯的长期负债率虽然逐年上升，但是维持在一个不高的水平，并不会给企业造成债务负担。
第二节成熟期财务绩效分析
经过对腾讯2010－2014年财务报表的研究，现对其财务状况进行详尽分析。
一、成本费用分析
图5-8 腾讯2005-2009年收入成本趋势图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
从上图中可以看出腾讯的营业收入、营业成本和毛利在总体态势上都呈上升趋势。观察营业收入的折线发现从2011年开始腾讯的营业收入增长迅速，可知从这一年开始腾讯步入成熟期的阶段，开始大量并购小企业来拓宽自身的业务，延伸业务范围，营业收入的迅猛增长在一定程度上验证了该阶段的良性发展。但是营业成本和毛利在2013年有一个转折点，从增长速度来看，腾讯的营业成本相对营业收入来说，增长缓慢，甚至到了2013年有下降的趋势，可见腾讯的成本控制上卓有成效，无论是产品成本、人力成本或是协调成本，在增速上都减慢了，毛利的增长趋势随着成本的降低而上升了。
图5-9 腾讯2010-2014年成本费用比重图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
对比发展期腾讯的成本费用比重图可以发现腾讯的营业成本比重维持在40%左右，比上一阶段增加了近10%。而营业成本却较之前有所下降，维持在28%。这主要是因为腾讯为了加强平台建设，拓宽业务系
统而增加了销售费用和行政管理费用。随着企业规模的扩大，这项费用会继续增长，直至维持在一个稳定的水平。从营业成本折线图的走势可以看出前几年成本的增加是腾讯增加了研发费用来变革技术，同时也加大了品牌推广力度。从2013年开始改变成本战略，开放了平台，将一些业务交给伙伴企业，降低了运营成本，也维持了收入。
二、盈利能力分析
图5-10 腾讯2010-2014年盈利能力指标分析图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
对比腾讯发展期五项指标数据来看，成熟期的指标数据波动较大，走向和发展期相反，主要是由两者不同的商业模式所致。从上图中数据走势来看，腾讯的关于盈利能力的五项指标都呈先下降后上升的趋势，说明商业模式变革前后营业利润存在明显波动，到2014年回归上升态势。而成本费用的明显下降则是由于与京东、搜搜等达成战略合作关系，一方面大大减少了自身成本，另一方面逐步提升利润。近几年IT行业发展速度相对放缓，市场竞争相对加大。总体上盈利水平不强的原因是互联网行业发展迅速，只要同行在技术或者产品上变革创新，都能够替代腾讯的业务，所以只有不断提高自身技术，将用户放在第一位才能持续发展。
三、营运能力分析
图5-11 腾讯2010-2014年营运能力指标图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
对比腾讯发展期四项指标数据来看，除了总资产周转率有所下降外，成熟期其他三项指标数据走势与上一阶段相同。在成熟期开放性战略和“互联网+ ”战略催化下，腾讯放弃了非主营业务，将重心放在微信和QQ上，增加了一部分非流动资产，使得总资产周转率下降。总体上，该战略的实施使腾讯看似减少了业务，实际上营业收入和营业利润持续增长。对比2011-2014年同行业流动资产率和总资产周转率如下图所示：
图5-12同行业流动资产周转率对比图
资料来源:图表内容由笔者根据年报数据绘制而来。
上图中可以看出，腾讯的流动资产周转率明显高于行业中其他两家企业，说明较同行业水平来说，腾讯的流动资产周转速度较快，不需要补充流动资金增加周转，企业资金利用率较好。
图5-13同行业总资产周转率对比图
资料来源:图表内容由笔者根据年报数据绘制而来。
从数据可以看出，腾讯相对于行业水平的平均总资产周转率来说是处于较高的水平，这说明在营运能力方面腾讯是处于行业领先水平的。但是从另一方面可以看出整体上来说是处于略微下降的趋势，这也是腾讯正在面临战略变革的体现。
四、偿债能力分析
（一）短期偿债能力分析
图5-14 腾讯2010-2014年流动比率&速动比率变化趋势图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
对比发展期腾讯较高的流动比率和速动比率，在成熟期这两个比率继续下降，发展期扩张战略的后期效应加上成熟期开放性战略的实施，使腾讯需要维持一定的负债来灵活操作企业的资金。虽然折线下降，比重仍大于1，不存在负债危机。
图5-15腾讯2010-2014年短期偿债能力
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
对比发展期腾讯较低的流动负债，在成熟期加大负债承担力度，目的是前期对部分传统企业进行的并购，一方面是扩大腾讯的产品领域，另一方面是加强与传统行业的结合，完成“互联网+”战略的实现。后期将合并的企业进行整合，选择有利的产品继续发展，其余的和竞争企业达成合作关系。
（二）长期偿债能力分析
表5-2 腾讯2010-2014年长期偿债能力指标
指标年份2010年2011年2012年2013年2014年
资产负债率39.04% 48.79% 43.99% 45.48% 52.02%
长期负债率 2.70% 11.50% 16.53% 14.46% 22.79%
产权比率64.05% 95.28% 78.55% 83.42% 108.42%
利息保障倍数283.01166.8046.0948.9433.50
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
图5-16 腾讯2010-2014年长期偿债能力趋势图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
在成熟期，腾讯的资产负债率维持在50%左右，非流动负债的比重也在增加，这也从侧面说明了腾讯商业模式变革时期需要大量资金来实行此次变革。利息保障倍数是衡量企业支付负债利息能力的指标。虽然腾讯维持着较高的负债，但是其偿还能力强。
第三节财务绩效对比分析
一、资产总额
图5-17 腾讯2005-2014年资产总额趋势图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
图5-18 腾讯2005-2014年资产总额增长速度趋势图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
从图5-18资产总额走势可以看出腾讯的总资产增长速度在2010年达到了高峰。观察2005－2014年的数据发现其在2011产生了巨大的跌落，是因为2011年竞争对手新出了一款产品“米聊”与QQ竞争，腾讯花费了大量的时间和成本研发出了“微信”进行抗衡，并最终取得胜利。2012年仍处在跌落阶段，由于内部组织架构跟不上企业外部的发展，再重新制定组织架构后企业的涨幅慢慢上升，到了2013和2014年又恢复了涨势。
二、营业收入
图5-19 腾讯2005-2014年营业收入趋势图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
图5-20 2005-2009年腾讯收入构成
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
由上两张图可以看出，腾讯的营业收入呈稳定上升态势，但收入构成却发生了巨大的变化。从2005-2009年，互联网增值业务收入逐年增加，移动及电信增值服务收入五年中减少了近50%，网络广告收入比重在2009年也出现了下降现象。
图5-21 2010-2012年腾讯收入构成
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
在成熟期的前两年，腾讯维持了互联网增值业务收入、网络广告收入和移动及电信增值业务收入比重。在2012年公司开辟了新的收入领域——电子商务交易，还占据着不小的比重，这也是腾讯走向电商领域的标识。
图5-22 2012-2014年腾讯收入构成
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
对比2012-2014年腾讯收入构成我们可以发现2014年电子商务交易突然减少，网络广告业务反而增加，这是因为腾讯改变了战略，主做核心业务，将不熟悉的模块剥离。2014年，腾讯将实体电商业务并入了京东，并把易迅业务从自营转变为交易平台，所以导致电子商务业务呈明显下降趋势，但与京东形成的战略合作关系也促进了网络广告业务的增长。
三、数据统计
表5-3 腾讯2005-2009年用户数量统计
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
表5-4 腾讯2010-2014年用户数量统计
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报数据绘制而来。
对比两张表格数据可以清楚的发现成熟期较发展期新增了三项统计数据，分别涉及微信、QQ智能终端和QQ空间智能终端，可见腾讯转变了业务重心。以上表格显示出到2014年，QQ及QQ空间到受益中国手机用户群大幅增长，并在通讯及社交网络凌越拥有领先地位。就QQ而言，智能终端月活跃账户于20 14年末同比增长33%至5.76亿，而整体最高同时在线账户同比增长21%至2.17亿。微信及WeChat合并月活跃帐户同比增长41%至5亿。可见腾讯的网络媒体平台扩大了在中国的领先地位，随着用户数量及流量的显著提升，增强了腾讯的市场地位
商业模式变革文献综述
商业模式变文献综述 1．商业模式的概念 彼得德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。伴随着经济全球化的浪潮，商业模式的重要作用已得到各界的高度认可与重视。众多企业在有效利用商业模式的情况下，获得了巨大的收益。但对于商业模式的研究还是不够系统、完善。一般定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。对于商业模式的真正含义，理论界没有形成统一的权威解释。笔者将对商业模式的四个角度对其概念进行综述。 经济（盈利）角度：经济类的定义仅仅将商业模式描述为企业的经济模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑。与此相关的变量包括收入来源、定价方法、成本结构、最优产量等。许多研究者都从这个角度对商业模式进行了概念界定和本质阐述。Stewart 等 ( 2000 ) 认为，商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述。Rappa ( 2000 ) 则认为商业模式的最根本内涵是企业为了自我维持，也就是赚取利润而经营商业的方法，从而清楚地说明企业如何在价值链 ( 价值系统) 上进行定位，从而获取利润。Hawkins ( 2001) 把商业模式看作是企业与其产品/ 服务之间的商务关系，一种构造各种成本和收入流的方式，通过创造收入来使企业得以生存。Af uah 等 ( 2001 ) 把商业模式定义为企业获取并使用资源，为顾客创造比竞争对手更多的价值以赚取利润的方法。商业模式详细说明了企业目前的利润获取方式、未来的长期获利规划，以及能够持续优于竞争对手和获得竞争优势的途径。 运营角度：运营类定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值。与此相关的变量包括产品/ 服务的交付方式、管理流程、资源流、知识管理和后勤流等。也有许多研究者从这个角度对商业模式进行了概念界定和本质阐述。Timmers 将商业模式定义为表示产品、服务和信息流的架构，内容包含对不同商业参与主体(business actors) 及其作用、潜在利益和获利来源的描述。Mahadevan 认为，商业模式是企业与商业伙伴及买方之间价值流(value stream) 、收入流(revenuestream) 和物流(logistic stream) 的特定组合。Applegate 把商业模式说成是对复杂商业现实的简化。通过这种简化，商业模式可用来分析商业活动的结构、结构元素之间的关系以及商业活动响应现实世界的方式。Amit 等把商业模式看作是一种利用商业机会创造价值的交易内容、结构和治理架构。他们描述了由公司、供应商、候补者和客户组成的网络运作方式。 战略角度：战略类定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。与此相关的变量包括利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、网络和联盟等。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于这个范畴。KMLab 顾问公司(2000) 将商业模式定义为关于企业如何在市场上创造价值的描述，内容包括企业的产品、服务、形象与配销的特定组合，还包括用以完成工作的人员与作业基础建设的基本组织。Linder 等(2000) 认为商业模式是组织或者商业系统创造价值的逻
电子商务的发展对传统商业模式的影响【毕业论文】
本科毕业论文 （ 20_ _届） 电子商务的发展对传统商业模式的影响 摘要：本文主要论述电子商务的持续快速的发展对传统的商业模式带来的主要影响，将从多个层次研究传统商业模式的应对方式和做出的改变。针对电子商务发展的不足与缺陷，传统商业模式将如何改变自身的营销模式。传统商业模式的改变旨在在网络时代的前提下为企业、消费者、和政府部门带来更多的利益和财富。 关键词：电子商务；传统商业模式；网络经济；影响
The main impact of e-commerce to the traditional commercial pattern Abstract:This article mainly discusses the main impact of the sustainable and rapid development of e-commerce to the traditional commercial pattern.And the multiple layers study to the response and changes of the traditional commercial pattern.The traditional commercial pattern would change its markting model against the defetcs of the development of e-commerce.The change of The traditional commercial pattern aimed at bringing more benefits and wealth. for enterprises , consumers, and the government in the network era. Key words: e-commerce；the traditional commercial pattern；the Internet economy；influence
“互联网”的六大商业模式
解析“互联网+”的六大商业模式 核心提示 当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争. “当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。——彼得·德鲁克“互联网+”企业四大落地系统（商业模式、管理模式、生产模式、营销模式），其中最核心的就是商业模式的互联网化，即利用互联网精神（平等、开放、协作、分享）来颠覆和重构整个商业价值链，目前来看主要分为六种商业模式。 传统PC互联网商业模式在移动互联网时代面临挑战，用户数量不决定一切，不重视对移动互联网商业模式的探索，就像开着豪车酒驾，很刺激但也很危险。因此，在移动互联网时代要尽早考虑商业模式。 工具+社群+商业模式 “互联网+”商业模式之一 互联网的发展，使信息交流越来越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。同时互联网将散落在各地的星星点点的分散需求聚拢在一个平台上，形成新的共同的需求，并形成了规模，解决了重聚的价值。 如今互联网正在催熟新的商业模式即“工具+社群+电商/微商”的混合模式。比如微信最开始就是一个社交工具，先是通过各自工具属性/社交属性/价值内容的核心功能过滤到海量的目标用户，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。 为什么会出现这种情况？简单来说，工具如同一道锐利的刀锋，它能够满足用户的痛点需求，用来做流量的入口，但它无法有效沉淀粉丝用户。社群是关系属性，用来沉淀流量；商业是交易属性，用来变现流量价值。三者看上去是三张皮，但内在融合的逻辑是一体化的。 长尾型商业模式 “互联网+”商业模式之二 长尾概念由克里斯·安德森提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳头产品，到销售庞大数量的利基产品的转变，虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量。但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式媲美。通过C2B 实现大规模个性化定制，核心是“多款少量”。所以长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。例如ZARA。
腾讯公司的商业模式分析
腾讯公司的商业模式分析 一、腾讯公司主要发展阶段 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立10多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。 2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）；董事会主席兼首席执行官是马化腾，其主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值服务产品。 2013年“BrandZ全球最具价值品牌百强榜”腾讯品牌价值排名第21名，超越第31名的Facebook。 2014年6月12日，腾讯宣布与加多宝成为战略合作伙伴；6月27日，腾讯入股58同城，获得19.9%的股份。 2014年11月20日，在浙江乌镇出席首届世界互联网大会的中共中央政治局委员、国务院副总理马凯介绍，阿里巴巴、腾讯、百度、京东4家企业进入全球互联网公司十强。 1998年11月公司成立，推出无线互联网寻呼解决方案 1999年2月腾讯公司即时通信服务开通，与无线寻呼、GSM短消息、IP电话网互联 1999年11月QQ用户注册数突破100万 2000年4月QQ用户注册数突破500万 2000年5月QQ同时在线人数首次突破十万大关 2000年6月“移动QQ”进入联通“移动新生活” 2000年11月2000版本正式发布 2001年1月https://www.360docs.net/doc/cb3614212.html,在中国排名第6位 2001年2月腾讯QQ在线用户成功突破100万大关，注册用户数已增至5000万2002年3月QQ注册用户数突破1亿大关 2002年7月倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》 2002年10月首届“Q人类Q生活” QQ之星选拔赛的成功举办 2002年12月腾讯公司被认定为“2002年度深圳市重点软件企业” 2003年8月推出的“QQ游戏”再度引领互联网娱乐体验 2003年9月QQ用户注册数升到2亿。推出企业级实时通信产品“腾讯通”（RTX）。2003年12月Tencent Messenger（简称腾讯TM）对外发布。 2004年1月获中国移动梦网“2003年度移动梦网合作伙伴最佳进步奖”、“2003年度移动梦网音信互动业务合作伙伴最佳业绩奖”和“2003年度移动梦网短信业务合作伙伴最佳业绩奖”三个大奖
商业模式设计与创新
商业模式设计与创新 如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是 企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指 的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念 相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧 重点。 对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑 商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四 个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最 重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特 的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。 厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某 些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重 要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争 优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。 因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通 过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿 名相互下注。 当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式 过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽 视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不 确定性。
中国目前最成功的10个商业模式
中国目前最成功的10个商业模式 《财富心经》作者倪豪 1、腾讯 从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。 盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。 创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。 2、阿里巴巴 从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。 盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。 创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 3、携程 从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。 创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 4、招商银行 从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立
腾讯商业模式分析报告
腾讯商业模式分析报告————第四小组（吴文婷，丁晶，黄晓娟，袁磊，马杰、李方舟） 一、价值目标定位及分析 （一）目标价值寻找 1．价值主张 目标顾客：腾讯的典型用户群体是年轻且追求时尚的用户，他们有向别人展示自我以及自我娱乐的需求。 价值内容：通过腾讯，用户能够展现自己个性的一面；同时腾讯提供了大量的娱乐内容，用户能够在娱乐中打发时间以及交友；大量的新闻类内容源也是用户群获取知识以及了解信息的一个重要渠道；另外腾讯的在线商城也能够满足用户群体的在线生活渴求。 2．价值网络 网络形态 腾讯的价值体系是立体多维的，用户可能会接触到腾讯的价值体系的不同等级，但是不影响框架的定位，底层的基础服务和金融体系主要作用在做支撑体系，赢利目前不是关注的重点，更多的强调可用性和灵活性。
用户和产品之间的交互是现金流的主要切割点，用户通过腾讯的产品服务把金融系统里面存储的钱或者其他第三方的账户钱消费，给腾讯带来了滚滚财源，而且在使用过程中还能够充实基础服务的数据库，方便针对性的进行商品和业务进行精准营销。 （二）价值目标分析 1．顾客价值 腾讯QQ作为一个即时聊天通信软件，客户的重要性是不言而喻的。青年群体作为即时通信软件的主要群体，在腾讯眼中就显得尤为重要，所以腾讯往后推出的绝大部分业务就是面向青年群体的。找到了自己的目标客户，就应该思考怎样去吸引客户了。于是在1999年腾讯实行了免费注册战略以及以客户为中心的企业战略，首先腾讯将QICQ软件挂在网上供大家免费下载，然后OICQ解决了ICQ信息只能保存在单机上的问题。在这样的环境下，腾讯以不到两年的时间里用户就达到了3000万。到2004年注册用户已经达到惊人的3亿，这时的腾讯俨然已经成为了拥有中国最大即时通信客户群的企业。 既然已经得到了如此多的客户，在一个以客户为中心的企业应该想的便是怎样提高客户忠诚，这就需要更多的了解客户需求。于是腾讯在自己研究与学习之后推出了一系列的互联网服务。如QQ秀，QQ邮箱，QQ空降。腾讯网，搜搜等等，在这些功能里面尽自己最大努力的满足客户的上网需求，以便最大程度上的提高客户忠诚度。 2．伙伴价值 腾讯在掌握庞大客户群的同时，应该开展更多的盈利模式来为企业获得利润。在这样的思考下合适的合作伙伴变得不可缺少。要寻找合适的合作伙伴首先要做的是明白自己的企业优势。 1)拥有庞大而活跃的客户群体 庞大而活跃的用户群是腾讯业务的成功要素之一，不但为腾讯的用户提供可透过即时通信及其它增值服务而互相交流的庞大社区，在保留现有用户的同时亦可吸引新用户加入。 2)独特的网络社区 透过QQ平台，用户可以自行设立个性化形象，并与其它用户在自主的互动环境中保持联系及交流。各用户均以QQ号码、用户名称及用户资料作为识别。
零售业商业模式创新
零售业商业模式创新 一、步入新常态忌颠覆性破坏 电商对于传统零售而言属颠覆性创新，在用户获取、产品选择、售后等方面与传统线下零售是有本质区别的。也因为颠覆性创新带来的巨大便利性，使得电商行业在发展之初迅速获得用户亲睐。 而如今，电商发展到如此规模，和传统零售行业的分庭抗礼，意味着进入“战略相持阶段”，两方应该由敌对状态变为互相配合。电商行业需要零售行业优质商品的配合，各补所长，而传统零售行业需要借助电商平台改革其自身经营模式，将传统零售与电商融为一体，互利共赢。 平心而论，主流电商模式从商业模式和用户习惯方面创新，赢得用户青睐，从而对传统零售形成冲击。传统零售由于此前习惯坐享渠道可观收益，在电商化方面缺乏动力，但传统零售仍然掌握大半零售份额，尤其在特殊品类中仍具有高话语权，传统电商优势犹存。 二、步入新常态宜商业模式创新 如前文所言，电商和传统零售如今应该是通力合作关系，也自然意味着要摒弃以往主流电商一味抢占传统电商市场的商业模式，在现阶段应该有新的电商常态来促进二者的融合。 1、新模式要突破电商的持续低价战 电商的低价对用户是极具吸引力的，而传统零售企业却碍于线下运营成本以及品牌商的价格体系等问题，面对价格战多束手无策。严格意义上说，如今电商已经获得了产品的定价权，厂商定价首要参考电商价格体系。 但这造成的后果是电商一味做大，在此变革时期一旦处理不好便会带来许多社会问题。因此，新常态之下，电商若要与零售行业和平共处，首先要打破自己的持续低价战。 那么问题就来了，低价是电商的杀手锏，如何让出？唯品会的特卖模式值得行业借鉴：特卖仍是低价，但属于限时抢购，特卖之后产品下架，价格恢复正常，也即通过动态的销售模式来缓解常态低价对零售行业的冲击。 如此，特卖模式也可视为厂商产品营销的一部分，通过特卖获得大量初始用户，而随后价格体系的回复又不影响其传统渠道的销量。二者可和平相处。 2、新模式要打破传统渠道的商品垄断
商业模式有哪些十大商业模式案例分析
商业模式有哪些十大商业 模式案例分析 Ting Bao was revised on January 6, 20021
商业模式有哪些十大商业模式案例分析 文章导读: 中国商业模式有哪些十大商业模式案例分析：包括IT行业的联想、华为，互联网行业的百度、阿里巴巴、腾讯、巨人、携程，还有金融业的招商银行，电商的苏宁，汽车行业的比亚迪。 十大商业模式之一：联想 从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。 盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。 创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端资本的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。 十大商业模式之二： 从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。 盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。 创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成着名的“华为优势”。 十大商业模式之三：百度 从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。
腾讯的商业模式分析Tencent Business Model Analysis
腾讯的商业模式分析 在2008财年，腾讯控股营运收入达到了71.545亿元，比上一年增长了87.2%。在金融危机冲击下，全球经济陷入低迷，腾讯控股却依然表现出强劲增长势头。 腾讯控股创立于1998年，现在它拥有全球用户数最多、最活跃的互联网社区。截至2008年底，腾讯QQ即时通讯注册账号超过8.9亿，活跃用户达到3.766亿，同比增长25.4%；最高同时在线用户数同比增长37.7%，达到4970万；腾讯还拥有中国访问量最大的综合门户网站，以及超过1.501亿活跃用户的全球最大Web2.0式社交网站——QQspace，其活跃程度与盈利能力均超过全球著名的美国MySpace、Facebook及韩国CyWorld和日本Mixi。 现在，腾讯控股是市值最高的中国互联网上市公司。截至2009年7月13日收盘，公司总市值达到1562.57亿港元。 腾讯控股创始人马化腾是中国第二代企业家的优秀代表。在过去10年，他坦言自己从未停止过“拷贝”，在腾讯的每一款产品中，都能找到国内外知名互联网产品的影子。 腾讯立足中国本土庞大且增长强劲的互联网市场，通过商业模式创新与产品创新，在数以亿计的中国网民生活中拥有了很大的影响力。在此基础上，以“新洋务战略”为视角，腾讯控股庞大的公司市值规模将成为其撬动世界(跨国公司)的重要经济杠杆，这是中国第二代企业通向伟大商业机构的一个策略性选择。 腾讯公司 腾讯的总部位于中国深圳市，这里并不是中国互联网公司的乐土。1998年11月，马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青5位大学同学创立腾讯(Tencent)，公司业务是提供无线互联网寻呼解决方案(TIPS)，即将中国庞大的寻呼用户与蓬勃发展中的互联网用户结合，提供更多的增值服务。 马化腾在1984年随父母从海南迁至深圳，他1993年毕业于深圳大学计算机专业，之后进入深圳润迅通信公司，从事寻呼软件开发。马化腾喜爱上网，在20世纪90年代中期，这种爱好并不普及。一个偶然的机会，马化腾接触到ICQ，这改变了他的生活轨迹。 ICQ取意为“I Seek You”(我在找你)，是世界上第一款网络即时通讯软件(Tencent Instant Messenger，简称“IM”)，它支持在网络聊天、发送消息、传输文件并集成电子邮件功能，又被称之为“网络寻呼机”。ICQ由以色列人维斯格、瓦迪和高德芬格发明，在1996年11月由Mirabilis公司推出。ICQ一经推出，立刻借助互联网的力量在全球迅速传播开来，拥有了庞大的用户群体，在1998年，月平均新增用户超过100万。在1999年，ICQ被美国在线(AOL)以2.87亿美元收购。
传统商业模式是什么详细解读
传统商业模式是什么详细解读 传统的商业模式是什么呢?传统的商业模式我们是如何突破?小编为你带来了“传统商业模式”的知识，欢迎阅读！ 传统企业财务管理的弊端 在网络经济时代，随着企业经济活动的数字化、网络化，出现了许多新的媒体空间，如虚拟资本市场、虚拟银行等等。许多传统的商业运作方式行将退出历史舞台，取而代之以电子支付、电子采购和电子定单方式，商业活动将主要以电子商务的形式在互联网上进行，使企业间的购销活动更便捷、更安全、费用更低廉，计算更精确，这种特殊、新型的商业模式，已经使得传统的财务管理模式无法适应需求，也远远无法满足基于互联网的商业交易结算。传统财务管理的弊端具体表现在以下几个方面： (一)无法防范财务管理中出现的风险
网络安全问题 网络经济要求财务管理借助互联网来进行，而互联网体系使用的是开放式的Tcp/Ip协议，它以广播的形式进行传播，易于搭截侦听、口令试探和窃取、身份假冒，给网络安全带来极大威胁。而传统的财务管理大多采用基于内部网(Intranet)的财务软件，局部信息的共享，无法保障外部的信息入侵，未考虑到来自互联网的安全威胁，对企业而言，企业的财务数据，尤其是财务管理的内容，均属重大商业机密，如遭破坏或泄密，将给企业造成无法估量的损失。 (二)用户身份确认以及文件的管理方式 网络经济下所有的商业交易均在互联网上进行，供需双方互不见面，这就需要通过一定的技术手段来确认用户身份，以此来保证电子商务交易的安全性。而传统的财务管理软件一般采用口令确认身份，不同的用户有不同的口令。随着互联网用户的增加，如果沿用口令验证身份方式，将耗费大量的人力和财力，而且还存在泄密和被解密的可能，显然这种身份验证技术已不适应基于互联网的财务管理模式。
腾讯经营模式分析
腾讯经营模式分析 Prepared on 22 November 2020
腾讯互联网增值业务深度分析 背景腾讯发展到今天，业务规模庞大，互联网的每个产品，都几乎触及到。腾讯拥有今天这样的能力是与其制定的一系列盈利模式是分不开的。那么它是靠什么来赚钱的呢现在我们来看看它七大业务板块： 一、即时通讯业务（QQ、企业QQ、TM、RTX、TT浏览器、QQ医生、QQ邮箱、Foxmail、QQ拼音、QQ影音、QQ旋风、QQ软件管理） 二、网络媒体（腾讯网、搜搜） 三、无线互联网增值业务（手机腾讯网、手机QQ、超级QQ、手机游戏、手机QQ音乐） 四、互动娱乐业务（大型MMOG如寻仙、地下城勇士、幻想世界等、FPS如穿越火线、战地之王等、Q版MMOG如QQ三国、QQ西游等、休闲游戏如QQ炫舞、QQ飞车等、游戏平台、桌面游戏） 五、互联网增值业务（QQ空间、QQ会员、QQ秀、QQ音乐、QQlive、校友、城市达人）（注：着重介绍） 六、电子商务（拍拍网、财付通） 七、互联网广告业务。 业务体系产品/服务收费方式 即时通讯业 务QQ、TM、QQ医生、TT 浏览器、QQ邮箱、 foxmail、QQ影音、QQ 拼音、QQ旋风、QQ软 件管理 免费。 RTX许可费用:客户端数。 网络媒体腾讯网按投放广告的位置、时间、广告闪现频次收费。搜搜目前主要与Google 合作，按搜索点击次数计费。 无线互联网增值业务手机腾讯网 手机QQ免费使用，流量计费。 超级QQ 10 元/月，享受QQ 等级加速、移动在线、好友上线通 知等。
其中，互联网增值服务、移动及通信增值服务和互联网广告又是腾讯的三大主营业务，正是这三大主营业务给它带来了难以想象的利益。现在我们将逐步解析给腾讯带来99%收益的三大主营业务。 从腾讯发布的2010年第4季度及全年财报看出：2010年腾讯总收入为人民币亿元。其中互联网增值服务收入亿元，约占总收入%。移动及电信增值服务收入为人民币亿元，约占总收入%。网络广告收入为人民币亿元，约占总收入%。其中，互联网增值服务营利收入比重日趋变大。在互联网增值服务中，其中QQ会员费收入、QQ行及QQ秀等收入又构成了互联网增值收入绝大部分。 2010年，腾讯“用户平台”模式下的互联网增值业务步入成熟，战略转向“开放平台”。国内瞄准长尾市场、电商、旅游等新兴行业，海外部署潜力市场，复制“用户平台”模式。QQ 会员为提升跨平台的各种差异化推出多种增值服务和特权，提高了用户忠诚度和黏性，拉动收入持续增长。 2010 年第四季度业绩摘要---主要平台数据： - 即时通信服务活跃帐户数达到亿，比上一季度增长%。 - 即时通信服务最高同时在线帐户数达到亿，比上一季度增长%。 - “QQ 空间”活跃帐户数达到亿，比上一季度增长%。 - “QQ 游戏”最高同时在线帐户数（仅包括小型休闲游戏）为680 万，比上一季度增长%。
10大经典商业模式案例分析
1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。
腾讯盈利模式分析
大树之下，寸草不生 ——腾讯的帝国之梦 经过对腾讯的初步研究，腾讯的盈利模式大致分为三部分，即互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告。 （1）、互联网增值服务 腾讯互联网增值服务的内容包括会员服务、社区服务、游戏娱乐服务三大类，具体业务包括电子邮箱、娱乐及资讯内容服务、交友服务、休闲游戏及大型多用户在线游戏等。通过免费的策略来占领和培育市场，并抵御竞争者，通过增值业务服务如QQ会员、QQ服饰、QQ-ZONE的道具饰品等来获取利润，这一部分已经成了腾讯公司现在最主要的收入来源。 （2）、移动及通信增值服务 移动及通信增值服务内容具体包括：移动聊天、移动游戏、移动语音聊天、手机图片铃声下载以及以前的“移动梦网”等。当用户下载或运用增值服务的时候，通过中间的运营商的平台付费，运营商收到费用之后在与腾讯分成结算。当年，就是依靠这个移动及电信增值服务让腾讯踏上了盈利的征程。 （3）、网络广告 主要是通过在即时通信的客户端软件及在https://www.360docs.net/doc/cb3614212.html,的门户网站的广告栏内提供网络广告盈利。腾讯QQ开发的门户网站借助QQ的庞大的用户群，网站流量大大增加，一直保持着很高的点击率和知名度，然后吸引各企业纷纷在腾讯门户网站投放广告，通过腾讯的广告推广自己的产品。以致于其网络广告收入自然不会低了。但是由于腾讯的绝大多数用户属于30岁以下的年轻人，消费能力低，所以其网络广告收入远远不如新浪。 电子商务方面如下： （1）、C2C平台——拍拍网。 腾讯也进入到C2C领域，投资建立了拍拍网。拍拍通过广告、信息置顶、特别推荐、特别展示等特别服务来获得利润。 （2）、第三方支付工具——财付通。 腾讯的财付通主要是为拍拍网提供支付服务，做其强有力的后盾。但从另一个角度考虑，它也相当于一个没有风险的在线银行，拍拍网的买家卖家都或多或少地注入了资金。随着拍拍日益增长的用户数，财付通里的总资金就不是一笔小数目了，而腾讯可以用这些资金进行投资，且不要支付利息，所以也是一个融资的好办法而且也可以通过时间差得到银行的一些利息回扣。 （3）、品牌收益。 QQ卡通品牌的外包则成为腾讯的一个特殊收入来源。腾讯与服饰商东利行合作，推出了QQ品牌专卖店，这成为我国互联网文化在线下的一种创新发展模式。同时，腾讯还推出了独立的衍生品牌“Q-GEN”，放大QQ的品牌外延，纵深发展服装业。不但可以扩大自己的品牌影响力，还可以分享10%以上的代理费分成。
商业模式的演变及趋势
商业模式的演变以及未来发展趋势探讨 摘要：21世纪以来,“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语,也日益成为学术界和企业界关注和讨论的热点,在市场竞争的实践中也逐渐凸显出其重要性。正如着名管理学大师彼得·F·德鲁克所说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。本文主要阐述了商业模式的概念和发展趋势，并分析了影响商业模式发展的主要因素，在这基础上分析了在互联网大时代下商业模式的未来发展。 关键字：商业模式；要素；演变过程；互联网 1 商业模式的概念及要素 商业模式的定义 商业模式概念的提出是缘于上个世纪九十年代互联网的广泛应用。学界及实 践界普遍接受和应用商业模式这一概念，却并不存在一个让大家普遍认同的定义。 国内外学者对于商业模式研究的核心是企业如何通过产品或服务的增值活动来盈 利，企业不再仅仅将顾客作为一种产品或服务的接受者，而是将顾客作为企业价 值的共同创造者。学界虽然并未对商业模式定义做出一致性的界定，但学者们澄 清了一些商业模式的理解偏差：(1)商业模式并非从供应商一企业一顾客的线性价 值创造机制;(2)商业模式既不同于产品市场战略(即不同于企业在产品市场中差 异化、成本领先的战略定位，也不同于公司战略，即描述和指导企业如何在商业 领域中变得更有活力；(3)商业模式不能缩减为“企业内部组织形式“(如激励机 制、控制机制、活动系统以及核心企业等概念来加以替代。商业模式往往因注重 “顾客需求”而用来作为企业获得竞争优势的源泉，较少将关注的视角转移到战 略上来。总而言之，商业模式既非价值主张，也非收益模式或关系网络，而是对 上述要素的整合和一体化。 对于商业模式的定义，在本文中将商业模式界定为“在特定的市场环境中，
传统食品的商业模式
传统食品的商业模式 目前经营传统食品企业的要么是原先企业的高管人员，他们的优点在于对传统食品的理解和研究，他们的缺点在经营管理；另外一些携资本进入传统食品企业的人具有现代管理意识但对传统食品的理解则稍逊一筹；因此一个经营传统食品的企业想要成功必须包含以下几个条件：一，相当的资本：小作坊的时代已经过去，但凡想获得大发展的企业必须建立现代化的生产硬件和生产规模；二，手握品牌：如果能拥有知名老字号品牌无疑要比新创品牌事半功倍；三，具有操作现代渠道经验的团队：这是很多传统食品企业最缺少的部分；四，明确的战略和信息化的管理体系；五，符合现代消费的产品创新，既要迎合现代消费趋势也要避免传统食品企业的低毛利问题；五个条件缺一不可，公司高管运作企业应围绕这几方面进行； 传统食品的商业定位： 1. 基本定位：绝大部分食品企业都属于快速消费品行业，特别传统食品企业更是具备快速消费品的特点；因此我们可以参照目前成功的快销品的操作手法，这样我们也有了很多现成的榜样；比如康师傅、广合、达能(卡夫)、日清等等，甚至元祖、好利来等等他们要么在产品要么在销售上都有一些独到之处值得借鉴；而一些在快速消费品领域做的比较成功的饮料或者其他类型的企业则可以为我们拓展思路。 2. 产品：传统食品企业地域性都比较强，其产品也明显带有较强的地方特色；因此在产品的开发上应考虑到产品的普适性，即使是属于地方特色商品也要考虑到推广到不同地域人群的可能性；很多西式糕点品种可以嫁接到传统食品中来，在保留传统食品的某些特点的情况下充分考虑到现代消费习惯和将来的消费趋势，可以大胆地加入新的消费元素以顺应潮流；需要说明的是一定要保留根本的传统特色！ 3. 包装：包装是传统企业很突出的一个短板，在中国传统食品中包装是不被重视的；现在很多传统食品企业不知道现代消费趋势，包装老土且无美感因而屏蔽了很多高端及新兴的消费人群，结果把传统食品消费人群局限于中老年人群，限制了企业的发展；将传统元素溶于现代包装是传统食品企业包装的最重要原则！ 4. 渠道：流通商品越来越集中于现代渠道，而消费者对食品安全的敏感则造成消费者认为只有在放心的地点购买的食品才是安全可靠的；而随着现代连锁渠道的大力发展，可以说占领了现代渠道就等于占领了主流市场；因此传统食品企业不能固于原有意识，勇敢地与现代渠道合作以促进自身管理水平的提高。 5. 价格：传统食品不等于低价格，实际上中国流传至今的很多商品都是历代产品中的佼佼者，因此可以预见将来我们使用的传统商品绝大部分是高档商品；我们可以看《红楼梦》中很多的精巧点心绝不是普通人可以消费得起的；只有我们在产品和文化上下功夫才能赋予产品更多的附加值，做传统食品一定要把传统的精华体现出来；奢侈品消费最早形成于中国，中国人对食品精致的追求是外国人无法做到的；因此在人们经过了快餐文化的洗礼后会回归于对精致的追求； 6. 品项：传统食品现代化、销售渠道现代化、消费者年轻化等等，要求我们在选择做某一品类产品时一定要考虑到这些因素；某种商品进入现代渠道后归于哪个品类将大大影响产品的销售； 7. 管理：很多传统食品企业在具备现代化的生产硬件后管理思维还固于成规，缺少现代化的管理思路；产品研发、生产管理、销售管理、应急反映、售后服务等等都会在很大程度上影响企业的发展；借助现代信息手段实现高效管理是传统食品企业追求的目标； 传统食品企业成功路径：
商业模式全史读书笔记-李梅
《商业模式全史》读书笔记 李梅 序章围绕“钱”的五种新型商业模式 归根结底，商业就是：把采购来或生产出的价值提供给他人，以换取同等的价值。这些要素的组合就是商业模式。凡是有实力的企业无不拥有自己的商业模式。 实践是先行者，理论是追随者。 “巨匠们的午后”序：美第奇家族的创始人乔凡尼和Square的联合创始人多西美第奇家族创建的国际“汇兑.结算”体系以及对梵蒂冈公款的巧妙运用 （1）通过分散网点和信息网络构建起来的国际“汇兑.结算”体系 （2）化敌为友——美第奇把严禁利息的梵蒂冈也变成了合作伙伴 托马斯.库克和美国运通公司开发的旅行支票以及由此实现的个人国际结汇 运通老板的一声令下，世间有了“旅行支票”。 由美国银行的VISA卡构建起来的社会基础设施 无论何时何地何物，皆可赊购的信用卡 网络、密码和eBay：PayPal把陌生人连接在了一起 （1）公开键密码，赋予网络的新安全 （2）PayPal成功打破了个人结算的壁垒——“信用”和“小额结算” 现场支付的新方式：扩大卖方，改变买方的Square革命 （1）现场支付革命 （2）Square真的有竞争优势吗？ （3）协同发展的三大企业 vs 单枪匹马的Coiney 总而言之，通过“汇兑.结算”层面上的经济模式变迁，其实这些不仅是一个企业自身的战略，它更是商业模式创新的动力所在。
第一章商业模式究竟为何物？ “巨匠们的午后”1：“创新理论”的鼻祖熊彼特与“商业模式论”的盟主佐特 创新，意为“更新”，创新绝不是从无到有，也不是技术进步，创新是能给社会带来巨大价值的革命。 商业模式，是为何人，采购何种物品，创造何种价值，最后以何种方式换取等价物。 商业模式并非一成不变 商业模式究竟为何物？商业模式是为了拓展传统经济战略框架而产生的概念，它的目的是为了应对商业的多样化、复杂化、网络化。 具体来说，经营战略框架有以下五大特点： （1）顾客的锁定（精简）一直被开做事经营战略的开端。但从商业模式角度来讲，可以说就是为了利益相关者的整体范围。通俗点说，即凡是参与该商业的各方都属于“顾客”范畴。 （2）原来的价值（提供给顾客的价值）就成了总价值（参与者全体创造的总价值）。 通常，某一公司的收益来自提供给对方的价值（价值回报）。而在商业模式范畴中，包括直接客户在内的所有利益相关者创造出来的价值总和就成为某一公司可能获得的最大收益。 上述的（1）和（2）就是传统战略论中所谓的“市场定位”。 （3）收益流问题。而把收益流和成本组合在一起就成了一道复杂的应用题（收益方程式）。 （4）为了解好这道应用题，方法和资源（竞争力）的重要性不言而喻。应该看到“自己公司和其他企业以及竞争对手在不断协调的过程中所产生的整体价值”。 把（1）到（4）的观点统合在一起就是商业模式下的经营战略框架。 其实在商业模式下， （5）无论是从上至下（市场定位到竞争力），还是从下至上（竞争力到市场定位）都绝不是一成不变的，而是相互联系、融会贯通的。
从互联网+角度分析传统商业模式和现代商业模式的区别
互联网+下传统商业模式与现在商业模式的区别 一、媒介不同： （一）传统的商业模式是基于实体企业进行交易 （二）现代商业模式是基于互联网的一种商业模式 二、交易方式不同： （一）传统的商业模式是只能店铺内交易，并且营业时间有限，企业成本增加（二）现代商业模式可以全球各地在互联网上进行购买，通过物流进行配送，可以全天24小时交易，也减少了中间的流通环节，降低企业的成本，也给顾客带来便捷，所以电商也是实体企业发展的一种趋势。 由于时代的发展传统的商业模式，店铺、人员、工作时间、地点等方面因素的局性，又因为互联网的快速发展；可以更好的解决这类问题，降低企业成本，减少中间的流通环节，所以现代商业是传统企业的一种发展，电子商务是需要基于实体企业的，是给企业发展的另一种途径。 例子： “互联网+”不仅正在全面应用到第三产业，形成了诸如互联网金融、互联网交通、互联网医疗、互联网教育等新业态，而且正在向第一和第二产业渗透。 “互联网+”行动计划能够直接创造出新兴产业，促进实体经济持续发展。互联网+行业能催生出无数的新兴行业。比如，互联网+金融激活并提升了传统金融，创造出包括移动支付、第三方支付、众筹、P2P网贷等模式的互联网金融，使用户可以在足不出户的情况下满足金融需求，同样的用户可以在出门不带钱包的情况下进行消费，方便用户的同时，让新型的支付方式和消费方式渗入到人们的生活。“互联网+”行动计划将帮助传统产业提升。互联网+商务=电商，互联网与商务相结合，利用互联网平台的长尾效应，在满足个性化需求的同时创造出了规模经济效益。 14级贸易经济一班 201452124 伍静
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