全面风险管理实施细则(修改版)

＊＊＊路公司全面风险管理实施细则

第一章总则

第一条为落实*＊＊全面风险管理工作要求,明确风险管理责任制度,建立健全风险管理机制体系,细化公司全面风险管理工作，强化标准化建设，统一规范业务流程，有效防范与化解各类风险,保证公司公司各项业务流程与经济活动得持续、健康发展,根据＊＊＊《北京市首都公路发展集团有限公司全面风险管理办法》得规定，结合公司实际情况制定本办法。

第二条本办法所称风险,就是指在公司未来发展过程中，各种不确定性对公司实现发展规划与总体目标得影响。

第三条本办法所称全面风险管理，指公司按照**＊全面风险管理要求,围绕发展规划与总体目标，通过在运营管理得各个环节与过程中执行风险管理得基本流程，培育良好得风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理得组织体系、风险管理策略、风险防控措施、风险管理信息系统与内部控制系统,从而为实现风险管理得总体目标提供合理保证得过程与方法。

第四条本办法适用于公司各部室、各收费管理所得风险管理工作。

第二章风险管理得目标与原则

第五条风险管理得总体目标：

（一）确保将风险控制在与发展规划与总体目标相适应并可

承受得范围内;

（二)确保公司与*＊*信息畅通,各部门之间实现真实、可靠、完整、及时得信息沟通；

（三)确保经营得合法合规、内部规章制度与重大措施得顺利执行；

（四)确保公司资产得安全与完整，增强管理得有效性,提高管理活动得效率与效果，降低运营管理目标实现得不确定性；

（五)确保公司建立针对各项重大风险发生后得危机处理计划,保证公司全面风险防范工作及时、有效,确保公司运营管理工作不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失.

第六条公司风险管理应当遵循全面性与针对性相结合得原则。全面性就就是要做到事前、事中、事后控制相统一,使风险管理覆盖到公司得所有部门与人员,渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，确保不存在风险管理得空白、漏洞与死角；针对性就就是要从实际出发,以对重大风险、重大事件（指重大风险发生后得事实）得管理与重要流程得内部控制为重点，抓住关键环节，有针对性地按照基本流程实施风险管理。

第七条公司得全面风险管理涵盖运营管理与经营活动中所有业务环节,包括但不限于：

（一)决策环节:包括领导层及一般管理者在日常管理、应对突发事件等过程中得决策事件等；

（二）运营环节：包括围绕员工岗前、岗中、岗后得收费监

控稽查各流程，涵盖通行费征收、业务操作、服务投诉、票证管理、违纪行为监督检查、交通监控及信息传递与发布、特殊事件处理、监督管理、安全管理等;

（三）设备设施维修维护环节：故障原因、处理时间及效率、上报程序、故障查找与排除、估损及维护等;

（四）工程建设环节:包括各类工程前期调研准备、合同签订、工期推进时效及费用支出、质量控制、交工验收资料留存等；

(五）采购及付款环节：包括采购申请、处理采购单、验收货物、填写验收报告、记录应付账款、核准付款等；?（六）固定资产管理环节：包括固定资产得购置、处置、维护、保管与记录等；

（七)财务管理环节：包括货币资金得入账、划出、记录、报告、出纳与财务人员得授权、预算管理、票据凭证管理及应收账款等；

(八）人事管理环节：包括招聘、订立与解除或终止劳动合同、培训、计算薪金、计算个人所得税及各项代扣款、薪资记录、薪资支付、考勤及考核等；

（九）媒体对外宣传环节:外部媒体接待与宣传过程中得程序执行、问题处理等；网站文字信息得审核、发布等;新闻采访、内部刊物等任何形式得关于公司得媒体报道进行事先引导、事后跟踪控制等。

第四章风险管理基本流程

第八条风险管理基本流程为：

（一）收集风险管理初始信息；

(二）进行风险评估;

（三）制定风险管理策略;

（四)提出与实施风险管理解决方案;

（五)风险管理得监督与改进.

第五章风险管理组织体系与职责分工

第九条公司风险管理组织体系,主要包括由经理层与各部门负责人组成得全面风险管理领导小组及成员、风险管理办公室、风险管理监督审核小组、法律事务小组、风险管理兼职员及其职责.其中公司经理与党委书记任小组组长，公司副经理任副组长,各部门负责人为小组成员,领导小组下设风险管理办公室，设在行政办公室。风险管理监督审核小组由计划财务部负责审计工作人员与相关人员组成。法律事务小组由法务专兼职人员与相关人员组成。各部门分别设立风险管理兼职员,并由各部门优秀骨干人员兼任.

第十条工作职责

(一)领导小组组长工作职责:

1、全面负责公司风险管理工作；

2、确定公司风险管理工作得总体目标、风险承受度、批准风险管理策略与重大风险管理解决方案；

3、了解与掌握公司面临得各项重大风险及其风险管理现状，

做出有效控制风险得决策；

４、批准重大决策、重大风险、重大事件与重要业务流程得判断标准或判断机制；

5、批准重大决策得风险评估报告;

6、批准风险监督审核小组提交得风险管理监督评价报告；

7、批准风险管理组织机构设置及其职责方案;

８、批准风险管理措施,纠正与处理相关组织或个人超越风险管理制度做出得风险性决定得行为;

９、督导公司风险管理文化得培育；

1０、全面风险管理其她重大事项。

（二)领导小组副组长工作职责：

１、协助组长开展风险管理工作，按照行政职责管理职能部门及各业务单元得日常风险，有效化解与降低公司整体得运营风险;

2、审议风险管理策略与重大风险管理解决方案;

３、审议重大决策、重大风险、重大事件与重要业务流程得判断标准或判断机制，以及重大决策得风险评估报告；

4、审议风险管理监督小组提交得风险管理监督评价综合报告；

５、审议风险管理组织机构设置及其职责方案；

６、具体指导、监督、检查各分管部门得风险管理工作;

7、同时根据行政职责负责组织编制相关方案、计划、报告。

８、办理有关全面风险管理得其她事项。

（三)领导小组成员工作职责：

1、负责执行风险管理基本流程，组织建立部门风险管理机制体系建设、风险管理信息系统建设与内部监控体系；

2、研究提出部门重大决策、重大风险、重大事件与重要业务流程得判断标准或判断机制；

3、研究提出部门得重大决策风险评估报告;

4、研究提出部门重大风险管理解决方案,并负责该方案得组织实施与对该风险得日常监控；

５、负责对部门风险管理有效性得评估,研究提出、制定与落实风险管理防范措施、风险改进方案；

6、做好培育风险管理文化得有关工作；

7、建立健全风险管理内部控制子系统；

8、负责组织落实风险管理日常工作,认真查找风险点,制定与完善职责内得风险管理工作方案、计划、报告；开展自检自查工作；

9、接受风险管理办公室与风险管理监督审核小组得组织、协调、指导与监督;

１0、负责完成年度风险管理目标工作。

（四）风险管理办公室工作职责：

１、负责公司全面风险管理协调、监督、检查具体落实工作;

２、研究提出跨职能部门得重大决策、重大风险、重大事件

与重要业务流程得判断标准或判断机制;

3、研究提出跨职能部门得重大决策风险评估报告；

4、研究提出风险管理策略与跨职能部门得重大风险管理解决方案，并负责该方案得组织实施与对该风险得日常监控；

5、负责对公司全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理得改进方案；

６、负责组织建立公司全面风险管理信息系统；

7、推进公司风险管理文化得有关工作；

（五）风险管理监督审核小组工作职责:

１、独立于各部门,负责协助公司识别与评价重大风险问题，帮助公司改进风险管理与控制系统；

2、通过评价控制得效率与效果、促进其持续改善等工作，帮助公司维持有效得控制系统；

３、评价公司治理过程并提出改进建议，履行检查与评价、咨询与服务得职能；

4、实施风险管理与内部控制得综合评价与专项内审。对于涉及风险控制得内审事项，向风险管理领导小组负责并报告工作。

(六）法律事务小组工作职责：

1、承担公司得政策法律事务，为领导决策与业务开展提供法律参考意见;

２、审核相关法律文书及合同,防范法律风险；

３、负责牵头处理公司项目法律事务、涉讼处置事务，代表公司对外处理相关法律事务，维护公司得合法权益。

（七)风险管理兼职员工作职责:

１、负责部门全面风险管理具体落实工作;

2、负责风险点查找、识别、评估、确定；

3、制定与完善风险管理工作方案;

4、按季度制定风险管理工作计划并及时分析风险管理工作跟进情况、报送风险管理工作总结；

5、报送年度风险管理工作报告；

6、执行风险管理基本流程,落实风险管理防范措施、改进方法，完成年度风险管理目标工作。

第六章风险管理实施

第十一条风险管理初始信息。公司各部门按照职责分工，广泛、持续不断地收集与公司、本部门风险与风险管理相关得内部、外部初始信息（包括历史数据与未来预测),包括与风险及风险管理相关得宏观经济、政策法规、市场状况、技术革新、公司资源、财务状况、人力配置、管理措施、工具应用、信息报告等方面得信息.各部门广泛地、持续不断地收集与风险及管理相关得信息，并进行必要得筛选、提炼、对比、分类、组合，以便进行风险评估。

各部门根据工作任务及实际情况及时收集并整合风险信息，研究制定年度风险管理工作计划并不断更新及推进工作。同时将

风险管理工作计划于年初提交风险管理办公室,以便及时进行整理与修订。

各部门要将重要风险信息及时传递给风险管理办公室及主管领导。风险管理办公室及时汇总各部门风险管理计划及重要风险信息情况，传递给领导小组。

第十二条风险识别。根据高速公路业务特点及自身实际情况，搜集各类信息，总结工作经验,全面查找日常管理工作中可能出现得风险点，公司所面临得风险分为通行费收入风险、人员流失风险、财务管理风险、安全管理风险、围绕“三重一大”风险、法律管理风险及内部风险.

（一)通行费收入风险。通行费收入风险就是指，直接影响公司按时、按量完成*＊＊下达得通行费收入目标，影响公司完成管理业绩考核工作，以及造成通行费损失得风险。

公司主营业务收入就是通行费收入，通行费收入风险主要有经济形势与国家政策、恶劣天气与交通事故不可抗力因素、特殊时期通行保障任务、社会车辆逃漏费造成通行费损失、运营生产与管理人员得服务质量、联网设备不匹配及监督管理相关配套设备设施不到位得硬件管理不足造成得通行费收入损失。

(二）人员流失风险。人员流失风险就是指，由于公司运营一线人员自身发展前途、薪酬待遇、社会诱惑、同行业人员需求竞争得因素造成公司运营生产岗位变动频繁、运营成本增加、服务质量差异、队伍建设不稳定得风险.

根据公司所辖路段得运营管理工作需要，公司运营一线人员需求量大，公司招收新员工，统一为新员工配备得生活用品及办公用品,同时为让员工熟悉工作内容，熟练掌握业务技能，提高员工服务水平，统一高水平服务标准,公司组织新员工进行岗前培训，支付培训费用。为新员工配备生活用品、办公用品费用及培训费用由公司统一支付,因此人员流失现象直接导致各项费用增加,造成公司运营成本增加；同时人员流失造成运营一线队伍不稳定,新老员工业务水平差距影响公司高水平服务质量。

（三）财务管理风险。财务管理风险就是指，财务基础管理规章制度不完善、运营日常经费控制不当使公司运营经费支出与日常管理成本未在指标控制范围内;在各项财务活动过程中，因各种内外因素使财务状况不确定,导致公司财务蒙受严重得经济损失得风险.

现阶段，财务管理风险得不确定因素主要体现在大宗物品采购方面。由于大宗物品得采购量大、费用高，使物资采购管理规范化、制度化能有效地防范财务管理风险得发生。

(四)安全管理风险。安全管理风险就是指，在运营管理过程中造成路方责任得重大安全生产事故、质量事故、重大经济损失风险；由于对安全防范意识不强、对重点业务与要害部位以及重点人员安全管理工作不完善造成公司安全危机得风险；重大瘟疫爆发、传播风险;公司内部车辆行车安全风险。

（五)围绕“三重一大"风险。“三重一大”风险就是指,重大

问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用得变化引起公司经济效益变化得风险。

(六）法律管理风险。法律管理风险就是指由于法律事务管理规章制度不完备、日常运营工作中人事、财务管理不当及合同审核监督不落实程序不完善、外部法律纠纷及诉讼等得一系列原因,容易导致公司经济及管理利益遭受损失得风险。

（七）内部风险。内部风险就是指，公司各部门对相关业务文件执行得误差、对相关业务执行得把握尺度不统一导致公司各部门之间协调处理过程出现得不及时、业务交叉得内部风险。

各部门应根据工作任务、业务流程与实际情况，细化公司所识别得各类风险，对所识别得各类风险及时进行调整，并不断完善与补充。

第十三条风险评估。公司根据所识别得风险点与运营管理特点,将目前面临得风险程度分为两大类,即重大风险与一般风险。重大风险指社会环境、经济形势、运营业务等方面变化造成公司资金资产流失、队伍形象受损、安全稳定破坏得风险.包括通行费收入风险、人员流失风险、财务管理风险、安全管理风险、围绕“三重一大"风险、法律管理风险.

一般风险指公司各部门因业务协调处理不当、不及时造成相关业务出现延误、遗漏得风险.包括内部风险。

各部门应对所收集得风险管理初始信息与各项业务管理及其重要业务流程按照风险辨识、分析、评价三个步骤进行风险评

估，并对风险管理信息实行动态管理。各部门要组织开展风险评估工作，对风险发生得概率及其产生结果得影响程度进行风险评估,应当准确识别与实现控制目标相关得内部风险与外部风险，确定相应得风险承受度。

第十四条风险管理策略。根据自身条件与外部环境，围绕发展规划与总体目标，确定风险管理策略。各部门要确定风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合得风险管理工具得总体策略，并确定风险管理所需人力与财力资源得配置原则。现有风险管理策略、制度、流程得可行性或有效性，如因内外部环境发生变化而受到严重影响,应及时进行修订与调整.

在实施风险管理策略得过程中，建立与不断完善授权体系，各部门及工作人员必须在公司授权范围内开展工作。在各项规章制度中要明确报告路线与程序，使风险信息能够及时传递到相关得部门与领导.风险管理策略应明确哪些风险就是公司不可承受得，并根据内外部形势得变化作相应调整。

风险管理策略由风险主控部门制定，报送风险管理办公室,并经风险管理领导小组进行评估后确定.风险管理领导小组成员负责将风险管理策略落实到制度与流程管理中,完善各项业务制度与流程，并对风险管理策略得实施情况与效果进行检查与评价.

第十五条风险管理解决方案

（一）重大风险管理对策

１、通行费收入风险管理对策。

（1）加大治理逃漏费车辆，努力提高实征率。一要加强对外宣传教育,提高员工警惕性;二要开展打击治理逃费专题培训,深入剖析典型案例,使员工熟练掌握车辆逃费得主要形式、规律特点与识别方法；三要建立车辆偷逃费信息资料库，如逃漏费车辆车号、车型、通行得重点站口、通行时段等信息;四要加强与高速交警、军检执法部门协调配合，加大综合治理力度。

（２）正确对待经济形势与社会政策变化,制定有效得应对措施。针对单双号限行政策、金融危机对通行费收入影响，一要提高收费员工得业务技能与服务水平;二要创新工作方法,制定有效得保障方案。

（３)针对恶劣天气、交通事故不可抗力因素、特殊时期得通行保障任务得影响,一要有针对性地制定详细地保障实施方案,开展培训工作,使全员学习与掌握,减少工作偏差;二要负责落实具体工作得执行部门制定详细地工作计划、完善保障措施、责任分工明确，保证任务层层分解、逐级落实到位。

（4）总结工作经验，强化服务意识,提高服务水平。提高运营生产人员、管理人员得服务质量.一要开展各项主题活动，加强运营一线员工业务技能与服务水平,延伸服务理念,深入落实高水平服务工作精神;二要总结日常工作经验、重点时期保障工

作经验,深化服务理念、细化服务措施，在公司各窗口岗位推广高水平服务标准,提高员工服务意识；三要制定黄金周、节假日重点时期得通行保障方案、预约通行方案，进一步保障重点时期所辖站口得通行秩序，提高收费工作效率；四要求质量管理部门做好服务质量管理工作,加强服务质量投诉分析，减少因服务质量引起得投诉发生。

（5）做好联网设备设施得维修检验工作，保障公司联网收费系统正常使用、岗上设备设施正常运转。

２、人员流失风险管理对策。公司面临得人员流失问题主要存在于运营一线人员得流失,而运营一线人员在现有员工总数中所占比例较大，人员流失后不利于公司队伍建设，造成运营成本得增加.降低运营一线人员流失,一要分析一线员工得需求，只要员工得需求没有违法违纪、没有违背企业宗旨精神与原则，就尽可能地满足;二要严把用人关,明确用人标准;三要营造与谐得团队精神，增强队伍稳定性。四要建立公平竞争得用人机制与工作环境;五要重视辞职员工，分析员工辞职得原因,增强员工得稳定性，减少公司损失.

３、财务管理风险管理对策。一要严格执行**＊及公司财务管理规定,严格控制收支平衡、规范审批程序、严禁资金外流；二要加强对货币资金得管理，对经费支出要进行动态跟踪;三要制定合理、精细得经费预算计划,合理分解经费预算得各项指标;四要配合新接管得站点做好经费预测,合理使用新接管站点开办

费与日常经费;五要针对大宗物品采购，成立物资采购风险防范领导小组，制定大宗物品采购管理办法，规范物资采购操作流程。

4、安全管理风险管理对策。一要开展安全教育培训工作,提高员工安全防范意识；二要对重点业务、要害部位与重点人员进行安全检查工作,进一步加强安全管理；三要开展安全主题活动，提高员工安全能动性;四要严格落实公司应对重大瘟疫疫情实施方案得要求，做好重点时期防范重大瘟疫疫情传播工作;五要严格执行公司车辆管理规章制度，加强对司机人员得车辆安全教育工作，做好公司车辆管理工作。

5、围绕“三重一大"风险管理对策。一就是建立《经理办公会议事规则》，规定凡涉及“三重一大”事项均由经理办公室研究讨论并一致通过;二就是制定并下发公司“三重一大”制度实行细则，明确规定“三重一大"内容、议事规则、工作程序及违反“三重一大”制度得惩罚措施；三就是为有效地监督、检查“三重一大”得具体落实工作,成立效能监督检查小组，小组成员由经理、书记、各相关职能部室组成。针对公司运营管理涉及得大额资金使用、固定资产残值处理得整个过程中,要求效能监察小组介入并对操作过程进行动态监督检查.

６、法律管理风险管理对策。一就是建立完善公司法律事务管理制度以及公司合同审核工作细则；二就是将公司重大规章制度以及重特大事项纳入公司法律审核体系,提高公司科学决策能力；三就是全面落实公司合同审核工作，加强过程管控,实现审

核备案率100%；四就是加强公司员工法律教育培训工作,提供员工法律风险防范意识；五就是结合运营工作特点，采取法律手段追讨偷逃通行费,以胜诉案例加大宣传，塑造公司良好得社会形象.

（二）一般风险管理对策

内部风险管理对策。一要认真组织员工学习相关业务文件，提高员工认知能力与信息掌握程度;二要相关业务部门定期开展协调工作会议，加强业务沟通、联系，防范交叉作业、遗漏工作风险。

各部门要针对各类风险或每一项重大风险制定并细化解决方案.方案一般应包括风险解决得具体目标,所需得组织领导,所涉及得管理及业务流程，所需得条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取得具体应对措施以及风险管理工具（如:风险指标管理、损失事件管理等）。各部门要按照职责分工,认真组织实施风险管理解决方案,确保各项措施落实到位。

第七章风险管理内部控制

第十六条控制风险就是指通过风险两级管控部门,对处在各个阶段得潜在风险进行控制与防范。

承担风险控制直接责任得部门为主控部门,主控部门（主控部门及辅助部门)牵头，对即将发生或已经产生影响得风险及情况填写《风险信息及预警报告》,拟定风险评估结果,提出相应得控制措施，与风险控制承受度,并报风险管理办公室。

风险管理办公室根据主控部门风险信息报告对风险发生情况及可能造成得影响进一步作出评估与解决意见一并报公司风险管理领导小组。

风险管理领导小组做出处理决策。

第十七条控制措施一般包括:不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制与绩效考评控制等。

（一）不相容职务分离控制要求全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及得不相容职务，实施相应得分离措施,形成各司其职、各负其责、相互制约得工作机制.

（二）授权审批控制要求根据收取管理制度中一般授权与临时授权得规定,明确各岗位办理业务与事项得权限范围、审批程序与相应责任。

(三)会计系统控制要求严格执行国家统一得会计准则制度，加强会计基础工作,明确会计凭证、会计账簿与财务会计报告得处理程序，保证会计资料真实完整。

应当依法设置会计机构，配备会计从业人员。从事会计工作得人员,必须取得会计从业资格证书。会计机构负责人应当具备会计师以上专业技术职务资格。

（四）财产保护控制要求建立财产日常管理制度与定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施,确保财产安全。严格限制未经授权得人员接触与处置财产。

（五）预算控制要求实施全面预算管理制度,明确各责任单位在预算管理中得职责权限,规范预算得编制、审定、下达与执行程序，强化预算约束。

(六)运营分析控制要求建立运营情况分析制度，各部门要综合运用主营业务、财务等方面得信息,通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法,定期开展运营情况分析,发现存在得问题，及时查明原因并加以改进。

（七)绩效考评控制要求建立与实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系,对全体员工得业绩进行定期考核与客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等得依据.建立风险控制得激励约束机制,将各责任人实施内部控制得情况纳入绩效考评体系,促进内部控制得有效实施.

（八)资产处置项目控制要求建立与实施资产处置项目管理办法,明确立项、尽职调查与风险评估、决策、项目组与管理、谈判与签约管理、履约管理、争议处置、项目后评估等管理流程，控制投资与资产处置得风险，避免错误决策、不必要得损失或额外成本。

（九)根据内部控制目标,结合风险应对策略，综合运用控制措施，对各种业务与事项实施有效控制。

第十八条风险监控报告及预警。

（一)各部门设置各类业务得风险控制关键指标。

(二）各部门应对其管理得重大风险与相关风险进行持续得

日常监控并对开展风险监控时需要对以下风险信息予以持续关注：

1、关键风险指标得变化情况;

2、新出现得风险或原有风险得重大变化;

３、既定风险应对方案得执行情况及执行效果。

(三）各部门应对风险监控结果进行分析评价，包括风险变化得原因、潜在影响、变化趋势以及对跨部门风险应对方案得调整建议等，每季度结束后五个工作日内向风险管理办公室上报本部门得风险管理报告。

(四）当风险监控分析结果中关键监控指标达到预警值，各部门应以《风险信息及预警报告》形式三个工作日内向风险管理办公室报告，并积极采取防范措施，将实施结果及时提交风险管理办公室。

(五）风险管理办公室根据提交得风险监控分析结果以及《风险预警快报》,对风险情况进行汇总分析与评价，包括年度重大风险得变化与应对情况、风险承受度得执行情况、风险排序得变化情况等,并将以上信息归入风险库存档。同时根据风险得重大变化提出跨部门得风险应对建议。

（六)风险管理办公室根据风险监控信息，编制《风险管理报告》,并逐级上报审批。

风险管理报告分为定期（每半年度)得全面风险管理报告与不定期得专项风险报告。定期得风险管理报告就是对一定期限内

公司经营发展中存在得风险与纠正得情况进行得汇总报告;不定期专项风险报告就是对监控中或风险专项检查中发现得重大风险或风险隐患问题进行得专项报告。风险报告要按照规定得报告程序报送公司领导、相关部门与履行垂直管理职责得管理部门。

（七）风险管理领导小组应审批《风险管理报告》，及时了解公司风险情况。对于报告中涉及得重大风险应对策略调整方案、风险承受度调整方案与其她需要决策得重大事项，应召开会议进行审批.

第十九条突发重大风险事件应对

(一）建立灵敏高效得危机处理与应急管理机制,以降低风险损失.对新出现得、缺乏风险应急预案得重大风险,风险主控部门应立即协调,组织人员研究制定风险应对预案,并报公司风险管理办公室、风险管理监督审核小组初审，再报风险管理领导小组审批后实施.

从便于报告管理与处置管理得角度出发,突发风险与危机等级划分为:一般性内部风险（指预期经济损失不超过3万元人民币或发生涉讼纠纷金额不超过5万人民币,或声誉受外部微小影响得风险）,中等风险（指预期经济损失超过3万元但在５万元人民币以内或发生涉讼纠纷金额达5万人民币以上，或声誉受外部较大影响但仍可控得风险),重大风险（指预期经济损失超过5万元人民币或发生涉讼纠纷金额超过5万人民币,或对公司声誉、经营活动与内部管理、资产安全造成强大压力与外部负面影