两化融合示范试点企业申报书
2015年度省两化深度融合计划项目推荐资料
浙江梅轮电梯股份有限公司
二O一五年三月
浙江省2015年两化深度融合项目情况
表和可行性报告
（2015年）
企业名称浙江梅轮电梯股份有限公司（盖章）
项目名称 ERP+PLM整体信息系统建设项
目
示范方向：□智能制造
浙江梅轮电梯股份有限公司
2015年3月28日
浙江省2015年两化深度融合项目情况表
2015年省两化深度融合示范项目
可
行
性
研
究
报
告
浙江梅轮电梯股份有限公司
2015年3月28日
一、项目单位概况
浙江梅轮电梯股份有限公司，1995年进军电梯行业并以电扶梯生产作为公司发展主业。公司注册资金23000万元，占地面积为万㎡，其中厂房建筑面积万㎡，是一家专业设计制造自动扶梯，自动人行道、客梯、货梯、医梯、观光梯、立体停车库及配套件的生产厂家，系国家级高新技术企业、中国驰名商标、浙江省名牌产品、浙江省著名商标。
公司秉承“以质取胜，满足需求，持续改进，不优不休”的质量方针。经过10多年的精心经营，在电梯行业上享有极高的声誉。公司随着管理队伍的加强，建立现代化企业管理模式。
公司技术力量雄厚，多项产品指标均保持国内领先水平，公司生产的自动扶
梯的最高提升高度能达21米，自动人行道能达米，乘客高速电梯已达到每秒6米，
目前公司公司拥有实力强劲的管理团队，现有职工500余人，管理人员80人，并于2001年成立研发中心，专门从事电梯机械技术研发工作，2009年被绍兴市科技局认定为“绍兴市级工程技术研究开发中心”；2010年被浙江省科学技术厅认定为“省级高新技术企业研发中心”，研发中心现有技术人员65名，其中高级专家6人，技术中心负责人对公司的研发工作做整体规划和管理。近三年来公司自主研发的项目中有6个项目通过省级科技成果鉴定，1个项目被列为国家火炬计划项目，1个项目被评为省级技术创新项目。
公司现具有年生产电扶梯15000台的生产能力，产品远销欧亚、南北美洲、非洲、澳洲及中东国家地区。公司销售额连续三年保持30%的增长速度，2014年累计销售6亿元，盈利2500万元，预计2015年出货电梯6500台，销售突破8亿元，纳税3000万元。
公司建有严格的质量保证体系，产品均已通过欧盟CE认证，和ISO9001：2008质量体系认证书。生产的一系列产品经国家权威机构检测，取得了A级制造许可
证。产品技术成熟，性能良好，整机性能达到国内同类产品的先进水平。
窗体底端
二．项目概要、背景、目的和意义
根据梅轮电梯股份团有限公司总体发展规划，利用电梯整机及配套件的制造资源优势为电、扶梯进行配套，制造资源共享。制造资源整合后，浙江梅轮电梯股份有限公司及旗下的富士力电梯品牌、江苏施塔德电梯有限公司的主要生产和经营业务包括电、扶梯整梯生产、立体停车库的生产、电梯配件生产、电气装配生产以及对外贸易等多种产品和业务。
对于ERP系统的原理和实施，国内外有很多专著论述，但针对每个企业的生产的类型，各有不同，特别是本企业制造资源整合，既有多品种小批量备货生产(Make—To—Stock，MTS)电梯配件制造，也有多品种小批量订单生产(Make—To —Order，MT0)电梯整机制造，而且电梯制造业作为比较典型的多品种小批量生产离散式的制造业，实施ERP必须研究行业的生产特点，找到合适的规划策略。特别是在众多的管理技术上找到结合点，适应行业特点和企业特色显得尤其重要。
随着梅轮电梯股份有限公司规模的不断扩大和市场竞争的加剧，对企业应变能力和整体动态控制、协调能力的要求越来越高。企业内外信息量也极度膨胀，与市场的多变性和人为因素矛盾越来越突出，现有的管理方式已不能完全准确、及时地提供企业现有资源(如物料、设备、人力、资金等)和管理上的动态信息，使企业整体动态控制协调能力无法满足企业未来发展及市场竞争之要求。
企业现行管理存在一些不足，某些管理环节在一定程度上保留了经验管理的痕迹。同时也存在民营企业常见的业务流程不够严谨、事件的事后控制等问题。整体上讲，企业缺乏科学的管理模式和有效的控制手段，存在手工管理难以克服的弊端。由于企业管理信息系统尚未健全，现有的应用系统相互独立，不能有效地发挥信息集成共享的作用。存在的主要问题如下：
1．成本核算的问题成本核算的问题主要是核算的不及时和不准确两个方面。不能及时产生准确的实际成本分布信息，将成本信息反馈至销售价格的参考、也难以为管理者提供有力的成本分析的依据，并进行不断的成本优化。
2．成本控制的问题目前配件的库存主要包括整机、制成品、半成品、外购外协件、在制品、原材料等几大类，其中库存金额主要集中在整机成品和外购外协部件部分上，其余小部分为制成品和在制品，按目前的库存成本分成，整机的库存控制是首要解决的问题，其次是外购外协的控制；这些问题直接加大了的企业运营成本，降低了企业的竞争力。
3．产品BOM的问题工号的BOM数据不能够及时地反馈和准确地指导后续的整个计划、外购外协和生产过程，工程的变更也不能及时准确地管理。设计变更不能及时反映到生产管理中去，信息传递缺乏整体性和及时性。公司目前的BOM管理手段和工具还不能完全满足企业产品按工程配置多变的BOM管理需求，缺乏有效的按工程形成工号BOM的手段，也难以对配置进行精确的管理。
4．企业资源整合的问题企业资整合的问题反映在两个方面，第一方面是生产资源的组合，就是如何将是配件整合制造资源进行有效组合和充分利用，既要符合产品多样性要求，又能高效率的处理二者资源两地状况，形成既统一、协作和准确、高效的生产制造体系。第二方面是整合信息化资源的有效扩展，需要为上流的独立于本信息系统外的PDM、CRM等系统预留数据接口，以便于整个信息管理环境的一体化集成。
5．供应链协作问题企业对供应商的和企业对客户的协作关系没有效的建立，造成供需矛盾。公司不能提供给供应商有效、相对准确的需求信息，造成供应商交期的延误并直接影响配件的整个制造周期和成本。
6．质量管理问题公司缺乏有效的将质量管理向上游和下游延伸的手段，不能从源头分析、改善和控制重要物料供应的质量，给物料的JIT（准时生产）送料造成压力，对于售后的产品也缺乏高效的质量追踪和回溯。物流的现状与质量信息没有形成实时、统一的信息流和共享平台，质量信息无法实际反馈至销、供、产的各个控制环节并提供控制和改善的依据。
7.信息沟通问题信息沟通存在不及时、不准确和效率不高的现象，目前企业信息系统的应用只是停留在各单个业务部门的手工操作上，不能形成全厂共享的信息平台，横向沟通不畅，相互之间的信息沟通仍依赖于报表人工传递，内部各方面最新信息汇总上传不力，公文传输不畅，一定程度上形成了企业信息的“孤岛”，降低了工作效率。
8.系统缺乏集成，单项应用多，系统集成化少。信息资源不能共享，统计多分析少，过程控制、调节等项管理内容基本上没有纳入计算机管理。
以上这些问题是传统的管理手段所无法解决的，也是企业经营机制转变过程中不可避免的问题。有些问题不是没有解决的思路，而是缺乏先进的手段。这些问题如果不及时克服和解决，必将拖住企业发展的步伐。企业高层认识到，只有改变目前传统的封闭、低效率、粗放式的管理模式，促进企业向透明、协同、规范、精益的管理模式转变，才能支撑企业战略目标的实现。否则企业想要发展，也会被没有先进管理手段所限制，甚至由于没有先进管理手段导致项目进展缓慢、延时、甚至失败。以前可能大家都想采用一定的方法，手段来提升管理水平，但是一直苦于没有找到合适的方法，有的甚至根本就没有想过要采取什么方法来改进，一直想要维持现状，不愿意改变。
9、企业变革的需要
变革是企业对外部环境和内部因素结合的产物。作为外部环境，企业表象面对更多的是国内外同行和客户的压力，实际面对的是互联网时代高速发展的信息化带来的高效率的的工作模式的应对，也是企业综合竞争力的问题。对于梅轮集团旗下的富士力电梯、施塔德电梯来说，如何通过资源的整合将自身的优点融入
优化后的资源中，并提升整个公司的管理，实际是流程重组的问题。而变革的成功与否是提升资源效率的基础，而作为这次变革的重点制造资源的的整合是成功的根本，作为现代先进生产管理思想的载体——企业信息系统，将梅轮集团所最需要的准时化生产和精益生产以及供应链的管理融入其中，并通过流程的固化快速形成一种工作模式。因此信息化系统的建设成为这次变革最需要工具。
公司的变革不是目的，目的是让企业有一个长远的的发展。这种发展是要有效地整合制造资源，提高生产能力和产能利用率，而多种产品的管理不能是依靠简单通信工具和人工加纸张的方式来实现企业多数据和信息的处理，而是必须依靠信息系统提供的这种信息共享和数据快速处理的方法和高效手段来解决。同时现代企业的发展不是孤立的，必须进行多方胁作，信息系统为这种需要信息交换的要求提供窗口，并为企业形成动态联盟的生产运作模式提供条件。
制造资源整合是企业当前需要做的项极为重要的工作。二者资源的整合是
企业不改变本身的生产运作的基本特点，通过优化企业资源将企业既能满足用户多样化的需求，又能满足大量个性化定制的高效率，并将客户、供应商、协作单位纳入生产体系具有竞争优势的综合生产模式。因此这种基于流程重组的变革，必然要满足以生产多种产品配件为前提的战略思想上，而不仅仅是实现现有产品的配件生产资源的优化，因此这次变革必然通过信息化的支持实现其预期的目标。
10、企业生产运作特点的不同
梅轮电梯股份有限公司旗下富士力电梯、施塔德电梯主要生产和经营业务包括电梯整梯生产、扶梯整梯生产、扶梯配件生产、电梯配件生产、电气组装生产、后续将要做的停车设备及对外贸易等多种产品和业务。其生产组织特点包括MTS （按存货生产）和MTO（按订单生产模式）相结合的生产模式。
由于整机的制造是按照市场部所下订单来技术处理并生产制造的，因此是属于订单型的生产。而由于其产品的特点，其运作模式更接近MTO（按订单生产模式）。因为最终产品的是通过工程装配来实现，每一个订单形成一个产品，因此工程设计成为企业生产运作的基点，而通用部件的生产库存量成为生产组织的难点和重要控制点，而工程的安装成为生产的延伸是企业产品质量和协作生产的一个关注点。
在进行扶梯生产时，除了给整机的总装生产进行配件配套外，还给其它品牌包括广州日立、OTIS、KONE等进行扶梯的整机OEM、配件配套供应。因此，如何保证自身产品和多家电梯类型保持一致和适应多种电梯产品，快速分解电梯的需求和形成产品成为配件管理的基点，满足用户订单要求而尽可能降低库存成为公司管理的难点，而产品的备货量成为生产组织的主要控制点。
11、推广应用价值
除了解决企业制造资源整合带来的问题，提升企业竞争优势外，ERP的实施也为多品种小批量MTS和MTO相结合的生产模式下的ERP系统实施应用带来借鉴作用。
三、项目前期开发情况及所具备的基础
ERP是Enterprise resource planning企业资源计划的缩写。ERP一词是由著名的IT分析公司Gartner group inc于上世纪90年代初根据当时的计算机信息处理技术的发展以及企业对供应链管理的要求，对管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革作了预测，提出了企业资源计划ERP这个概念。指将企业(或组织)中的各种资源和资金、生产、人员与所处的外部供应链集成起来，实现成本降低和生产优化等运营管理效益，从而帮助企业取得竞争优势的管理信息系统。
ERP是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式，大多数的企业ERP系统在全面解决企业进销存、财务、计划、质量、制造等核心业务方面均能起到良好的作用并产生效益。ERP的意义在于以经营资源最佳化为出发点，整合企业整体的业务资源，并最大限度提升企业经营效率。ERP的概念也是有一个发展的过程，从企业最早关注物料、库存(MRP物料需求计划)，后延伸到生产计划和制造(MRP Ⅱ制造资源计划)，随着管理外延和软件功能的不断发展，一个比较完整的制造业ERP系统应该包含MRP和MRPⅡ，不过今天的ERP的概念外延可能更加广泛，几乎是企业信息化的代名词。
1、电梯生产特点分析
电梯产品的生产分为两种形式：梅轮电梯的整机生产、配件生产。
整机生产特点分析
梅轮电梯面向客户提供电梯整机。一般，若客户提出个性化需求，在签订销
售合同时，客户会明确提出产品配置方面的要求，并支付预付款。设计部门根据产品配置的情况，进行选配，或者进行设计。必要时，也会将配件的选配要求和图纸等资料发送到配件公司，一般不在工厂进行成品组装部分，而是在客户现场进行组装，调试，即出货时是以装箱散件的形式出货。
电梯产品结构有自己的确特殊性：结构复杂，层次深，组合件多，结构性连续变化。每台电梯不仅各种型号、规格之问有区别，就是同一型号、规格的电梯由于层楼高度、机房位置等不同而亦有区别。但是各种型号之间、同一型号、不同规格之问、相同型号、规格之间的电梯又有许多通用件。电梯产品结构是根据客户的电梯井道、土建图等技术参数而配置出来的。因此，电梯生产需要用特性／选项来构造产品结构，特性／选项不只表现在最终装配层次上，而是表现在多个层次上。
梅轮电梯下设多个车间，分别完成整机各组成部分的加工。这些车间之间的关系可以理解为“并行的，独立的”，也就是一个车间加工的半成品一般不需要再进入另一个车间，而是进入仓库。再根据工号，组织发货。整梯配件来自配件车间和其他供应商。
MTS和MTO相结合的生产模式分析
订单生产(Make To—Order，简称MTO)是一种能够制造多种产品，但只保持少量产品库存的制造方法。订货生产的企业，由于产品生产的提前期较短，所以交货期也短，能取得较大的竞争优势，而赢得服务的信誉。
订单生产的企业主要关心生产计划与控制。因为在订单生产中，大部分是新的订单，重复作业的比率不高，所以迅速地报告问题与更快地作出反应，以解决机器安装、物料计划更改等问题就变得非常重要了。
备货生产(Make—To—Stock，简称MTS)是在接受订单之前就开始组织生产，具有多个地点的产成品库存供客户选择。在备货生产中，由于掌握了生产计划和控制的主动权，所以提前期较短，交货准时，也很可靠。在备货生产中必须着眼于生产计划，着重投入与产出的控制，在机床安装或设备方面能进行合理的安排。通过观察备货零件的需求，在生成个别订单之前，就计划好机床安装和机器能力等，它的库存又为需求与供应的变化提供缓冲，客户服务可得到相当大的改善，生产计划将更加有效。
在备货生产企业里，往往例行反复生产同样的一些产品，原材料也将反复地采购。生产控制部门注意那些比预测销售得快的产品，以免库存降低而引起缺货；也注意那些比比预测销售得慢的产品，以便重新安排计划，将时问让给急需生产的产品，这就需要从车间与库存两方面得到反馈信息，是产品库存状态的变化能够反映在及时更新的制造优先级中。
在公司制造资源整合后，既有订单生产又有备货生产。在这种情况下备货生产和订货生产会竞争同一些制造设备，而订货生产比备货生产有更高的优先权，需要某种对两种产品分摊恰当的物料与能力的机制。
2、国内外同类企业ERP系统应用研究
电梯是一个面向用户设计的、个性化的产品，电梯制造业是典型的多品种、小批量、按订单设计和配置产品生产模式。在同行业其它企业实施ERP系统时，总结出两种实施策略：
一种是处于行业领先地位的跨国公司的独资或合资企业，它们一般选用国外高端的ERP产品，投入资源巨大，实施时间跨度大，见效时间长。例如，上海三菱电梯有限公司从1997年开始规划，选用德国SAP公司的SAPR／3产品，历时5年，耗资超过1亿人民币，正在见效也是近几年的事。
一种实施策略是国内中小企业普遍采用的，就是选用国内比较成熟的ERP产品，直接套用，无须二次开发，投资少，见效快，但不一定适合企业的实际情况。
ERP软件的通用性，一直都是业界探索的问题。由于企业结构的复杂性，单纯从业务上去考虑，采用直接而简单的方法建模难以成功，大量可能的方案将会因为应用程序与模型间的冲突而进退两难，无法成功的实施数据库蓝图。如何才能使ERP软件与制造资源整合而产生业务流程变化相适应，又可让用户更好地凭藉管理信息系统的优势，提高工作效率，减低经营成本，为客户提供更好的服务，是企业实施ERP系统的策略重点。在前期的ERP选型调研中，我们经过对多个国内外的ERP产品进行了解和咨询，发现产品化的ERP都存在这样的共性，就是融合了先进的管理技术和信息技术，但其不是适合MTS的生产模式，就是适合MT0的生产模式，没有完全适合MTS和MT0两者相结合的生产模式。另外，其出发点是在产品设计目标确定之后，其BOM(材料明细表)按制造角度，将零部件和装配看成同样的集合，与设计信息存在难以弥合的“间隙”，导致在每个产品设计或变更后，
均需编制其BOM表，工作量十分庞大，从而难以满足电梯行业特殊生产模式需求。因此，我们选择国内类似行业成熟ERP系统，并与有相关ERP系统实施丰富经验的专业公司对ERP产品进行二次开发
3、梅轮电梯企业信息化发展现状分析
浙江梅轮电梯股份有限公司旗下有富士力品牌、江苏施塔德电梯有限公司，主要生产电梯、自动扶梯、自动人行道和液压电梯为主导产品，集研发、设计、生产、销售、售后服务为一体的专业化企业。公司始创于1979年，1985年开始生产电梯，是中国专业化程度最高，亚洲最大的OEM制造基地之一。
通过多年来对引进技术的消化、吸收、创新，梅轮电梯股份有限公司无论在技术水平、产品质量、性能等方面，已进入全国电梯同行的前列。梅轮和施塔德两个公司现有员工约近800人，年产电、扶梯近10000台，销售近10亿。作为一家民营企业，由于技术上引进现代扶梯技术，通力扶梯技术、OTIS电梯技术，使梅轮电梯技术拥有强大的研发设计能力。
对于业绩每年都以30%以上的额度在不断上升的企业——梅轮电梯来说，企业信息化却非常落后于国内同等规模的企业5~10年。企业信息化建设已经迫在眉睫。
梅轮电梯目前在用的软、硬件设施有：
（1）网络系统现状：已经建立了局域网，但是梅轮和施塔德之间的局域网络还没有架设成功。
（2）设计系统的信息化建设。在研发中心及制造工厂的技术部门运用AutoCAD、Solid edge&solid edge三维设计系统，合同处理ODS数据处理系统。
（3）财务系统的信息化建设。在财务部门使用金蝶财务软件。
随着市场竞争的日益激烈，以上信息化状况难以满足企业发展的需要，很有必要建立一个集成的企业管理信息系统，用信息技术及网络技术改造、规范和提升企业的综合管理水平，以信息化提高企业管理效率，改善经营管理。并应用信息技术提升产品设计开发效率和工艺制造水平，做到设计、制造一体化，缩短产品设计和制造周期，提高产品质量，从而增强产品的市场应变力和企业核心竞争能力。
四、项目实施方案
梅轮现行管理需求及业务流程评估与讨论
执行目的：项目顾问透过与各部门种子人员之访谈会议，仔细了解企业之实际作业模式与数据流，并初步为企业诊断信息化问题与差异。
执行模式：以讨论会议型态进行；以ERP模块和实际作业分工对应分别进行。参与人员：各部门专责人员（Key User, 简称KU）、上下关联作业之KU、会计或稽核人员；模块对应之项目顾问。
事前准备：于各模块会议举行前三天，请负责该模块的IT应用人员促请对应之KU完成企业内部相关档收集之事宜，应收集档有：该模块之现行作业流程图表、及其相关异动单据、统计分析管理报表；应尽可能收集完整，并提早交付项目顾问事前研读准备，可减少双方在会议上沟通的时间，快速拉近认知差距，并集中关键问题进行咨询和讨论，以提高会议效率
工作大纲：项目顾问将依据各个模块之【作业流程与细节诊断问卷】，逐一审视、检讨各模块之现行作业模式的优劣点，特别要厘清现行作业之不合理性，为未来可能与系统之间的差异分析做准备。
执行规范：基本上一个模块举行一天会议，务求项目顾问详细了解实际状况；请对应之AE事前通知、敲定预计参与人员之时间，并安排适当之会议室。一旦会议进行，请参与人员专注在会议主题上，不要轻易离开过久，以免遗漏重要讨论内容，影响项目后续之进度。建议所有参与人员关掉手机。
产出结果：将由项目顾问提出现行作业不合理或可改善之处，并产出【初步差异分析】档，以说明现行状况与ERP标准功能之间的差异；此为步骤三中，作业流程拟定之重要参考依据。
GPERP标准功能应用培训
执行目的：通过到场（On-site）教育训练方式，让KU真正了解ERP内建之标准作业流程，并针对所有异动单据与重要管理报表进一步详细检视；并于会后，由KU提出以他们的角度所发现与系统之间的差异；这是首要目的。另外，此步骤还需要让身为种子的KU能实际在系统上操作与其相关的核心作业，以作为后续训练其它End User之用。
于教育训练过程中，顾问师将软件所包含于数千个企业管理应用之经验与企业关键管理人员进行分享，以利于标准作业流程的优化和制定；
执行模式：以实地系统投影演示说明；准备实机可供操作练习；区分模块进行之。参与人员：各部门KU、上下关联作业之KU、会计或稽核人员；模块对应之项目顾问。
事前准备：于各模块训练举行前一周，由项目顾问将各模块之【标准作业流程图】、【教育训练手册】和【报表格式】交予对应之AE负责准备文件，转交给KU着手了解相关模块之作业流程、功能内涵和报表格式，并应于会议前适度研读、列出待讨论了解之问题清单，以求提高教育训练之效率与效果。
工作大纲：项目顾问将依据各个模块之【标准作业流程图】和相关手册，以实地演示（Live-demo）方式逐一详细介绍系统，并现场针对疑问或需求进行深入的讨论和建议可行解决方案。
执行规范：基本上一个模块举行一天训练课程，项目顾问务求让KU真正了解系统标准做法，并达到熟悉系统操作之程度；于训练前一天，请对应之AE事前确定系统已安装完成，并可顺利使用，并准备投影设备和供KU练习之计算机；请预先通知、敲定预计参与人员之时间，并安排适当之会议室。一旦会议进行，请参与人员专注在会议主题上，不要轻易离开过久，以免遗漏重要演示内容，影响项目后续之进度。建议所有参与人员关掉手机。
产出结果：需由项目顾问协助并促成KU提出以其角度所发现的差异报告，制作成文件，以说明现行状况与ERP标准功能之间的差异；同样可作为步骤三中，作业流程拟定之重要参考依据。
梅轮业务流程优化及标准业务流程拟定
执行目的：KU与项目顾问针对作业流程逐一检讨，并详加考虑产业型态、结合企业现行运作模式和未来经营策略所衍生之信息化需求，追求合理化、标准化与适用性，最后拟定所有涉及之作业流程，并以ERP之档为基础制作档档案，作为双方认同之共识基准。
执行模式：以讨论会议型态进行；区分模块进行之。
参与人员：各部门KU、上下关联作业之KU、会计或稽核人员；模块对应之项目顾问。
事前准备：由AE于各模块会议前，先行主导KU至少一次的内部检讨会议，针对重要议题和已发现之差异或问题适度检讨并做出初步决议，并予以档化，以达成
内部一定程度的认知与共识；而项目顾问则先行准备，汇总整理步骤一和步骤二双方所提出的差异、问题和新需求，并予以文件化；如此，于真正的拟定会议中，双方才能将讨论专注在真正的焦点上，以求迅速、有效地达成共识，做出合理、贴切的。
工作大纲：以项目顾问所汇总整理之为主轴，逐一展示并说明，且与KU所提出之进行完整性比对，针对有所遗漏或认知有差异者进行深入讨论和确认拟定；若仍有争议者，则应详实纪录、列出清单，提交最终仲裁的项目委员会作出适当决议。
执行规范：基本上一个模块举行一天拟定会议，AE务求内部已达成初步共识；请事前确定当天可随时联机系统，并可投影演示，以作为讨论之用；请预先通知、敲定预计参与人员之时间，并安排适当之会议室。一旦会议进行，请参与人员专注在会议主题上，不要轻易离开过久，以免遗漏重要演示内容，影响项目后续之进度。建议所有参与人员关掉手机。
产出结果：以ERP系统的【标准作业流程图】档案（MS Word格式）为模板，针对新增或修改的部分，制作最后底定的【人／机配合作业流程图】，此文件之重要性很高，其目的有四：一、作为上线前，进行差异分析与后续程序修改的依据；
二、作为上线模拟时，KU训练End User之教材；三、作为上线后，内部新进员工或工作轮调之参考手册；四、作为上线后，系统持续改善之参考依据。
流程优化后差异分析与客制化修改
执行目的：双方拟定的进行分析，列出其中的差异要点，并进行讨论其解决方向；其中，可能差异有三种类型：ERP系统的不满足、现有流程的不合理和新的信息化需求；针对这些差异，有三种处理方式：一、调整系统参数予以满足现行作业模式；二、调整现行作业以适应系统合理做法；三、系统进行适度客制化（TOP GP Customization），以抹平两者之间的差异或满足新需求。
执行模式：差异分析以讨论会议型态进行；区分模块进行之；客制化修改则交由项目顾问进行系统分析，并交由DIGIWIN程序服务人力依照预期时程完成之。参与人员：各部门KU、上下关联作业之KU、会计或稽核人员；模块对应之项目顾问。
事前准备：由项目顾问于各模块会议前，先行完成差异分析，并将可参数化的部
分和待修正的建议整理出分类清单，并做出【差异分析与解决建议清单】文件，作为会议讨论之依据。
工作大纲：以项目顾问所汇总整理之【差异分析与解决建议清单】为主轴，逐一说明并讨论其可行性，应针对待厘清的参数再次进行系统做法之说明与确认，并针对建议修正的现行作业进行修正之确认；针对必须以客制化解决的部分，应进一步讨论并经双方确认新增或修改程序的需求和规格，以利项目顾问于会后制作【程序修改清单】及其【需求规格确认书】。
执行规范：项目顾问有责任秉持其专业和经验，确实、仔细地发觉现行与未来之可能需求，以避免遗珠之憾；KU则应主动积极提出不同的看法和建议，确保讨论之完整性和执行效率。一旦会议进行，请参与人员专注在会议主题上，不要轻易离开过久，以免遗漏重要演示内容，影响项目后续之进度。建议所有参与人员关掉手机。
产出结果：项目顾问应先列出【程序修改清单】，交由KU确认并适度提出修正；一旦确认完成，项目顾问将进行【需求规格确认书】之制作后，交由KU确认并适度提出修正。
基础数据的整理、移植与输入
执行目的：将旧系统（Leg项目顾问y System）现存之企业内部各种基本数据和余额，透过转文件程序快速移植（Migration）到TOP GP／ERP数据库之中；有不足的数据或余额，则辅以人工输入方式补足。此一步骤较繁杂，转文件程序需要时间撰写、测试与调整，另外还有数据的比对问题，是以，未必在步骤四完成后才着手进行，应于系统安装完成后，即可提早准备、演练其工作。
执行模式：区分基本数据之类型分别进行之。
参与人员：对应之AE、各部门KU和End User；模块对应之项目顾问。
事前准备：由AE印制新、旧系统之数据检验表，交给KU和项目顾问进行两边比对工作，如有数据型态不同或不足之处，应提列清单以利后续准备转文件程序或准备相关不足数据和余额。
工作大纲：比对两边系统之档案架构，其对应的共同可用之数据或余额，以及两者差异之处；针对数据型态，评估是否可以经由撰写转文件程序进行数据移植如有不足，应列出清单并委请KU和End User着手数据收集之工作，以利系统上线