人力资源管理国际化最佳实践
人力资源管理国际化最佳实践
刘启明
作者简介
刘启明，清华大学、北京大学、复旦大学、中国银行国
际金融中心客座教授。10年以上欧美一流咨询公司高层治理
工作体会。
曾任英国伦敦上市的全球第二大营销研究咨询公司特恩
斯（TNS）中国区高级副总裁，美国恩孚欧咨询（NFO World
Group）中国区高级副总裁，全球闻名咨询公司美国盖洛普咨询（The Gallup Organization）中国区副总裁，首席咨询顾问。
北京大学经济地理学学士、硕士学位和英国苏塞克斯（University of Sussex）大学经济学硕士学位。美国华盛顿大学、杜克大学和澳大利亚国立大学访问学者。现代北京凯诺斯治理咨询总裁。
比尔·盖茨曾经说过，假如把我们最优秀的20名职员拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。随着市场竞争的不断升级，经济环境的日渐复杂，人作为最具能动性的“软资源”，对企业生存进展的意义越来越大。如何发挥企业现有人力资源的最大效用，如何进一步吸引优秀人才以支持企业以后的进展，成为每一个企业治理者必须认真摸索的问题。
传统的人事治理从“复杂人”的假设动身，处处以“事”为先，人往往被视为完成任务的“过程工具”，从而被当作是企业运营必须支出的成本进行治理。这种治理方式实质上是一种带有浓烈强制性色彩的行政措施。在新的经济环境下，人力资源治理不断寻求突破，将目光焦点开始从“事”转向“人”，将人看待成企业活的资源加以开发利用。这种注重资源效率的治理方式已不仅仅属于简单的技术工作，而是提升到了企业战略的高度，成为阻碍企业进展的关键问题。时至今日，人力资本治理理念逐步成为知识经济时代的主流。这是一种基于全新的“价值人”假设的治理方式，更加强调人的自我实现、谋求进展的高层次需求，对人的看法从为实现企业目标而不得不付出的代价，转变成了“能带来剩余价值的”无形资本。人力资源治理中这种成本到资本概念的转变，表达了企业寻求与职员建立互信合作关系的主动性，标志着企业与职员的博弈从零和逐步走向双赢的胜利（如图1所示）。
高
增
值
低
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值
图1 人力资源治理的进展时期
所谓人力资源治理，是指企业以以后为导向，实现组织内人力资源的合理配置及有效鼓舞，最大限度的开发和利用人力资源潜力，使企业竞争优势中的智力部分不断增值。战略性人力资源治理是从人力资本治理概念衍生出来的治理体系，它强调通过人力资源规划以及治理实践来达到企业获得竞争优势的人力资源配置的目的。
人力资源治理的愿景与使命
战略性人力资源治理由人力资源治理的愿景与使命、人力资源规划、人力资源治理的各种实务制度以及由此搭建的人力资源治理平台四部分组成，将人与组织联系起来，构建形成统一性和适应性相结合的人力资源治理体系，它更强调人力资源与组织战略的匹配，强调人力资源治理活动实现组织战略的灵活性（如图2所示）。
图2 战略性人力资源治理最佳实践
人力资源治理的愿景与使命，作为企业整体战略投射在组织内部治理上的一个剪影，是企业在动荡的市场环境中安身立命的护身符，应具有方向性、前瞻性的特点。人力资源治理的愿景与使命的确立不仅要考虑组织内部系统运作的系统性与有效性，而且要有助于坚持甚至提升企业的核心竞争力，充分发挥对企业人力资源治理的凝聚力、鼓舞力、导向力等指导作用。
人力资源规划
人力资源规划作为企业人力资源治理从战略转向行动的指南，勾勒出了组织人力资源治理系统的框架结构，以此确保企业的人力资源治理工作真正得以实现。人
力资源规划的目标确实是求得人员需求量和人员拥有量（包括人员数量和质量）在组织进展过程中的相互匹配，使组织的人力资源满足组织进展的需要，并合理分配组织人力资源，以提高组织人力资源使用成效，降低组织用人成本。人力资源规划并非一成不变，它是一个动态的开放系统。从过程上看，人力资源规划应该包括战略进展规划、组织人事规划、制度建设规划和职员开发规划四个方面；从结果上看，人力资源规划必须解决人力资源治理中的两个基础性问题：其一，企业需要什么样的人才；其二，企业应该制定什么样的人力资源治理政策与制度。
在进行人力资源规划时，企业经常需要将定量运算和定性分析的方法结合起来使用。其中，职员队伍现状分析和胜任力模型（Competency Model）是企业在人力资源实践中经常运用的两种工具。
1．职员队伍现状分析
如图3所示，职员队伍现状分析要紧包括职员数量、职员结构、职员费用、职员技能、职员流淌性（包括职员聘请、人员流失与冗员剔除）五个维度。通过对不同维度中具体量化指标的运算分析，不仅使企业能充分把握组织人力资源的供需状况，而且为组织职员的甄选与聘请等队伍建设工作提供可靠的凭证。
图3 职员队伍现状分析
2．职员胜任力模型
如图4所示，胜任力模型是20世纪中后期，哈佛大学教授戴维·麦克米兰（David Mc- Clelland）研究建立的一种专门的人力资源治理的思维视角与操作方法。所谓胜任力，即驱动个体人产生优秀工作绩效得各种个性特点的集合；胜任力模型确实是用行为方式来定义和描述职员完成工作需要的知识、技巧和工作能力。建立胜任力模型，能够关心企业找到合适的职员完成企业目标同时提高职员个人能力和素养；长期来看，建立以胜任力模型为基础的人力资源体系，能够推动企业核心能力的形成，使企业战略目标、人力资源治理和职员个人能力形成有机整体，有利于企业和职员的共同进展和利益的达成。通过构建符合组织战略进展需要的胜任力模型，能够将企业的战略规划与岗位关键业绩因素（包括内在特质和外显特点）有机的结合
起来，将职员的个人目标、态度、能力和组织需要及岗位要求有机的结合起来，为职员的职位治理、甄选与聘请、绩效治理、薪酬鼓舞及培训与进展，乃至组织内职员的职业生涯规划提供了强有力的依据。
图4 胜任力模型
人力资源治理实务
1．职位治理
职位治理是依照企业组织结构的设置情形，在详尽描述业务流程和职责要求的基础上，对各部门、各职位进行操纵和谐的治理工作。职位治理是企业人力资源治理链条中最差不多的环节。关于组织而言，假如没有完整的职位治理为前提条件，人力资源治理的种种方法和手段只能是书面语言，并不能给内部治理增效带来任何实质上的改善。关于职员而言，职位治理就好比一盏指路明灯，清晰说明每个岗位在组织中的职权范畴和任务特点，为职员的职业进展道路指明方向。
职位治理一样分为组织设计、职位分析、职位描述和职位评估四步。不同的工作内容对职员有着不同的素养要求，据此形成相对固定的职位价值。传统的职位治理比较注重工作的组成要素，而基于胜任力模型的分析，则通过研究绩效优异的职员，突出结合这些人的特点和行为定义这一职位的工作内容。这种研究分析得出的职位价值可不能因为任职人员水平高低和工作业绩的变化而变化，具有更强的工作绩效推测性，为绩效治理和薪酬鼓舞设立了公平评判的基准点。
2．甄选与聘请
人员的甄选与聘请作为企业人力资源治理执行的第一步，是企业充实人才库的重要手段，对企业当前和长远的进展具有关键性的阻碍。人员的甄选与聘请须在职
位治理的基础上，依照各岗位必备的素养和技能，在企业内外查找合格的人选，实现人岗匹配的目的。
传统的人才甄选与聘请通常是依照职员的能力进展情形进行选择和擢升，一样比较重视考察候选人的知识、技能等外显特点，而专门少针对工作动机等难以测量的内在特质进行考查。这种停留在硬性条件选择的聘请方式专门可能给企业的经营带来一定的风险——入职的职员不具备竞聘职位所需的深层次的胜任特点，专门是那些难以通过培训获得的个性特点，例如灵活性，团队合作精神等。而胜任力模型中基于各个职位建立的全面评判标准正好解决了那个问题，为企业成功聘请奠定了基础。
3．绩效治理
绩效治理是企业以战略规划的达成为目标，采纳科学的方法，通过对职员或业务单元的工作态度、行为表现和业绩成果，以及个人素养进行全面的监测、考核、分析、评判，并借助人力资源治理的其他手段实现充分调动职员的积极性、主动性和制造性，连续改善职员行为，提高职员素养，挖掘职员潜力的活动过程。绩效治理历来是企业人力资源治理活动中备受瞩目的焦点。
要想真正做好绩效治理，第一要从深层次明白得绩效的真正意义。绩效是一个含义广泛的概念，从职员个人的角度来说，“绩”是指业绩，即职员的工作结果；“效”是指效率，即职员的工作过程。也确实是说：
绩效=结果+过程（取得以后优异绩效的行为与素养）进而依照胜任力模型的思维进行进展：
绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）绩效治理无疑应该是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只重结果不重过程，如何说过程中的进展是推测和见证结果显现的决定性因素。关于职员来讲，他关于企业的最大奉献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与进展的核心要素。因此，在胜任力模型中绩效被定义为职员在以后取得优异绩效的行为和素养，更准确的表达了绩效的真正涵义，如图5所示。
图5 成功绩效治理的四个基石
彼得·圣吉（Peter Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）中提过，“专门多领导者有能够鼓舞企业组织的个人远景，然而从未与大伙儿分享。”绩效治理不只是业绩考核的一个环节，而是企业人力资源治理活动中一个以战略规划为依靠、不断改善的治理过程。绩效治理既要保证可靠性和正确性，又要具有可行性和有用性，既要能够全面表达企业需要操纵的行为，又要简单明了，节约了操作成本。如图6所示，作为现在广泛应用的绩效治理工具——平稳记分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI），BSC能够从财务、客户、组织内部和运营、职员学习和成长四个层面关心企业描述、衡量企业实现愿景目标的战略框架，并制定出实现战略目标的可操作的治理和绩效指标体系，包括企业的关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标。假如说BSC能够帮会组企业战略目标逐层分解并转化为相互平稳的治理指标和绩效体系，那么KPI则能够关心企业在庞大的指标体系中，查找阻碍企业战略达成最关键的绩效指标，显著的提高企业的治理成效和效率。通过KPI，能够为显著的提高企业绩效水平指明方向，能够为衡量职职员作绩效表现提供具体的量化指标，能够为工作完成成效提供最直截了当的衡量方式。因此，二者的结合，能够在反映企业战略框架的情形下，“将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平稳的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核”，使绩效治理既可不能依靠片面的指标进行，又可不能因为过于纷杂而分散精力，充分表达了绩效治理的这种牵引和导向作用。
图6 绩效治理体系的建立流程
因此，绩效治理体系建立以后，能否真正的执行实施，进而能否产生预期的成效，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。
（1）以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束职员的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE公司的韦尔奇所讲，“我们的活力曲线之因此能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时刻在我们企业里建立起一种绩效文化。”
（2）各级治理者承担起绩效治理的任务。由治理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部门在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
（3）保证绩效沟通的制度化。关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有保证畅通的双向沟通才能使关键绩效指标具有挑战性，同时能够顺利达成。
（4）设计对绩效治理的鼓舞与约束体系。鼓舞体系要紧表现绩效考核结果与价值分配挂钩，实践说明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的成效越明显。约束体系要紧包括职员的绩效考核投诉机制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些鼓舞体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效治理才能真正发挥作用。
4．薪酬鼓舞
薪酬是指职员为企业付出劳动。从而得到的货币或其他形式的酬劳或补偿。职
员薪酬是企业成本的要紧组成部分，在总投入一定的情形下，人工成本的降低，意味着收益的增加。同时，作为企业的专门资源，要专门好的实现人力资源的内在价值，就要设法将企业的经营理念通过薪酬鼓舞落实在引导职员的行为上。如图7所示，关于企业来说，劳动力市场的情形、政府的政策调剂、经济进展状况与劳动生产率物价变动、行业薪酬水平的变化都可能对企业的薪酬福利治理造成阻碍。尽管物质酬劳不是唯独的鼓舞工具，但作为企业与职员的专门沟通方式，能否留住和鼓舞职员，专门大程度上是通过企业的薪酬鼓舞来实现的。薪酬鼓舞的设计与执行不只是一项关注分配的技术工作，同时深受企业经营哲学的阻碍，表达了企业放眼以后的一种战略摸索。
图7 薪酬福利整合摸索框架
如图8所示，薪酬鼓舞通常与个人奉献相联系，着重表达了企业在时刻、方式和内容上回报职员的一种总体看法。薪酬鼓舞的重点是要达到薪酬效率和职员鼓舞的平稳。具体来讲，确实是要搭建合理、有效的薪资结构：其一，企业的薪资等级、级差以及岗位和职务之间的薪资分布趋于合理，表达公平付薪的原则；其二，企业各薪资要素之间的配置有效，表达按劳取酬的原则。全面薪酬正是基于以上原则为企业搭建起来的整合式薪酬福利体系。从结构上看，全面薪酬要紧由短期鼓舞、中期鼓舞和长期鼓舞三部分组成，在保证职员眼前利益的同时，鼓舞职员重视长远，真正从企业进展的角度考虑问题；从内容上看，全面薪酬鼓舞体系包括固定薪酬、浮动薪酬及专门福利津贴三个项目，将薪酬福利与职职员作业绩相联系，充分调动了职员的主动性和积极性。
+
= 关键
因素
计算
方法
可选
方案
图8 全面薪酬构成
随着收入水平的不断提高，温饱问题已不是大部分企业职员面临的首要问题，如何提升生活质量逐步成为关注的热点。因此，薪酬之外的非货币形式的福利安排在人力资源治理中的重要性正在逐步加码。全面薪酬体系的福利安排恰好传达出组织对职员的重视、关爱，有助于增强职员的凝聚力和向心力。
5．培训与进展
从个体角度来说，培训的目的是关心职员补齐“短板”，开发职员的潜力，为企业制造更多效益。从群体角度来看，培训是增强企业核心竞争力的重要手段。同时，构建企业培训体系的过程也被给予企业文化有效内化的深层次含义。构建符合金字塔形进展形状的培训体系，是企业获得长足进步的重要保证。
如图9所示，作为企业一直依靠的进展手段，传统的培训方法要紧存在如下几个方面的缺陷：第一，关于同意培训的对象而言，培训要紧依旧一种相对被动的学习方式；第二，相对来说，培训的内容比较适合知识和差不多技能，并不太适合行为和心态类内容；第三，培训所制造的学习环境与实际工作环境的差距较大，学员在课后工作环境中缺乏或找不到实践所学知识的环境和必要的压力，所学知识和体会得不到应用而被专门快遗忘，造成培训成效不佳。而战略性人力资源培训，应该是在企业确定的需求条件下，设计建立起来的、能够支持企业经营策略的培训体系。企业这种完善的、基于胜任力模型的培训体系，从打算到需求分析，再到实施及成效评估，最后又回到打算调整是一个完整的闭环，从而能更好的达到坚持、监控、改善，甚至提升个人或组织竞争力的成效。
需求调查
问卷调查
针对性沟通 培训执行 时间地点 课程和方式
效果反馈
满意度调查
绩效反馈 培训计划 提案与审批 协调
图9 培训的四时期模型
6．职业生涯规划
随着人力资源治理的逐步完善，企业差不多尝试把职员的职业规划列为其中的战略组成部分，和谐个人进展目标与企业进展愿景，以此来更有效地调动职员的积极性和制造性，建立更具凝聚力的职业队伍。
如图10所示，职业规划是企业一项周密的治理工程，需要的不仅仅是体会与热情，更要求严谨的系统摸索与科学的方法体系。在胜任力模型的基础上，职业规划大致达成以下共识：
（1）对职员的个性特点、倾向性及进展潜能进行测定和评判；
（2）在了解职员综合素养的基础上，为职员制定职业进展规划，进行目标设定（短期目标、中期目标、长期目标和人一辈子目标）等；
（3）经常性地与职业指导师、人力资源专家开展关于职员职业进展的谈话交流，评析案例，听取专家意见；
（4）开展基于职员个性的、针对性的培训开发，这些不仅限于技能训练和知识培训，更重要的是在职业层面的岗位实践活动；
（5）时刻关注职场信息，了解各种职业信息及职业进展动态，如职业特点及职业要求，就业需求状况等。
图10 企业职业生涯规划课程选择的金字塔结构
人力资源治理的信息化平台
21世纪是个资讯信息的时代。短短数年间，源起国外的人力资源治理信息化差不多从无到有、从缓到急的逐步进展起来，为人力资源治理领域带来了全新的变革。
所谓人力资源信息化，从狭义上说，是指基于互联网的、高度自动化的人力资源治理工作，囊括了最核心的人力资源工作流程，如聘请、薪酬治理、培训等；从广义上说，人力资源信息化是基于电子商务理念的所有电子化人力资源治理工作，包括利用公司内部网络及其他电子手段，如职员呼叫中心等的人力资源治理工作。
人力资源治理平台中信息化模块与技术的广泛应用大大提高了治理活动中事务性工作的效率，使人力资源治理者的工作能够聚焦到更重要的事务上去。随着企业对信息需求的进一步增加，人力资源治理信息化平台的建设与完善必将带动新一轮人力资本治理科技变革浪潮推进的重点。
人力资源治理角色的转变
随着区域性或国际性经济合作模式的建立，地区与地区、国与国之间市场界限的逐步模糊，注重纵向操纵的传统人事治理正逐步被横向合作的人力资本治理模式所替代。治理模式的不断转变，治理理念的迅速革新，鞭策着现代人力资源治理者摒弃传统“守门人”的角色，转而成为企业进展的策略伙伴，扮演推动企业变革创新的中坚力量。同时，人力资源治理在国际化实践过程中逐步引入了客户服务意识，获得了良好的成效，促使治理者开始由简单执行行政福利，转变成主动关怀职员，协助提高职员附加价值的行动伙伴。
总而言之，随着人力资源治理定位的不断更新，专门是以新心态、新方法，规划、设计与执行高附加价值的治理活动，正在企业实践中不可思议地发挥着效能。
如何加强人力资源国际化管理
如何加强人力资源国际化管理 由于国际工程承包经营业务性质决定了项目经理部这种团队形式将在企业组织结构中占有至关重要作用，因此，在营造国际化管理企业文化模式过程中，还要特别重视倡导团队精神，鼓励员工群策群力、团结协作、取长补短，使每个人在充分发挥自身能力同时，达到团队利益最大化，共同完成一个又一个富于挑战性项目。 一、更新人力资源管理理念 传统人事管理模式，把人作为企业财产或工具，只重拥有不重培训开发；在用人上，只限于公司内部小圈子，论资排辈、重关系轻业绩现象严重。建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进，更新观念，树立人是企业第一资源现代人力资源管理理念。 1、要正视在市场经济条件下企业与员工之间契约关系 正是这种契约关系割断了计划经济下企业与职工之间关系模式，使市场配置在人力资源管理中发挥了越来越重要作用。这种契约关系是一柄“双刃剑”，一方面，企业通过市场配置，可以淘汰一些不能胜任工作落后员工；另一方面，人才一旦遭到闲置、压抑或浪费，会本能地利用市场机制“跳槽”，寻求更好发展空间，造成企业人才流失。 因此，企业必须在人力资源管理上狠下工夫，拓宽人才引进渠道，建立系统培训体系，健全有效激励机制，培育以人为本企业文化，吸引和留住优秀人才为本企业服务。 2、要正确认识不同员工之间差异问题 每个员工能力差异，必然会造成员工等级和收入不同。树立正确“差异”理念，有助于消除职工过分依赖企业平均主义观念，真正在企业内部形成职工能进能出、收入能增能减、管理人员能升能降思想基础，营造一种员工自强不息、积极向上良好氛围。 二、拓宽人才引进渠道 国际工程承包是一项复杂系统工程，需要以国际商务、工程技术、金融法律等一系列人才群体为基础。在新市场竞争条件下，只有结合企业
从战略性的角度,如何看待人力资源管理
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
全球化下人力资源管理面临的挑战
上机操作报告单 第五周作业
一、全球化 (3) （一）全球化 (3) 1、定义： (3) 2、特点： (3) （二）组织全球化 (4) 1、生产全球化 (4) 2、销售全球化 (4) 3、竞争力全球化 (5) 二、信息技术方面的发展与工作性质方面带来的挑战 (5) （一）互联网与信息技术对企业的影响 (5) （二）工作性质 (6) 1、工作岗位越来越技术化 (6) 2、对新型“知识雇员”的需求 (6) 3、远程办公 (6) 三、劳动力的变化 (7) （一）不同的文化观 (7) （二）不同时代的人具有不同的价值观 (7) 全球化下人力资源管理面临的挑战 余苗 34号一、全球化 （一）全球化 1、定义： 全球化（globalization）一词，是一种概念，也是一种人类社发展的现象过程。全球化目前有诸多定义，通常意义上的全球化是指全球联系不断增强，人类生活在全球规模的基础上发展及全球意识的崛起。国与国之间在政治、经济贸易上互相依存。 2、特点： 1)、贸易自由化:国际贸易障碍逐步消除，贸易自由化程度提高，国际贸易量迅速增长。国际贸易手段、商品标准以及合同样式逐步统一和规范。WTO多边贸易体制框架使得世界贸易进一步规范化。2)、生产全球化:跨国公司日益成为世界经济活动的主宰力量，其商品生产环节分布于不同国家，并因此使相关各国间的经济关联程度提高。3)、资本流动国际化:跨国公司的发展、各国对外资管制的放松以及由投资基金和养老保险基金高速成长导致的国际游资的形成，使得资本流动性进一步加大。4）、金融活动全球化:20世纪70年代以来，以
美国为首，各国相继放松金融管制，推进金融自由化，放松了外资金融机构进入和退出本国金融市场的限制，拆除了不同金融业务的隔离墙，加快了金融业的整合。自由宽松的法律与政策环境，加上计算机、通讯和网络技术的广泛应用促进了金融市场的全球化，从而形成了时间上相互接续、价格上相互连动的统一国际金融大市场。5）、市场经济体制全球化:当今世界除个别国家外，都在为建立和完善市场经济体制而努力，这为经济全球化提供了统一的经济体制基础。6）、各国商法体系的国际化:如前所述，经济全球化的产生得益于两大法系的趋同发展。与此同时，经济全球化的发展反过来又促进了世界各国商法体系的国际化。 （二）组织全球化 1、生产全球化 济关联程度提高。 生产全球化的例子也有很多，如DELL、ZARA、麦当劳等，采用接单式生产与直销模式的DELL公司是生产全球化的典范。当顾客需要戴尔电脑时,公司人员会根据顾客的要求开始 货与VISA的业务联系核实顾客的信用卡，随后顾客的订单被正式发送到其生产系统中去。 美国田纳西州的纳什维尔、得克萨斯州的奥斯汀和马来西亚的槟城。顾客的订单被电子邮件送到槟城，那里的工厂立即从附近的供应商后勤中心——由不同的供应商联合组建——订购电脑的相关事件。订购的电脑来自不同的地方，形成供应链，供应链的每一个环节协调云做——从顾客的电话订购，到组织生产，再到送货上门，最终形成生产全球化，达到零库存，可能这也是DELL在与惠普与IBM竞争的优势，从而在行业中崭露头角。由此可见，进行生产全球化可以实现公司的海外扩张，扩大销售额，降低劳动力成本，为企业带来更多的效益。 2、销售全球化 消费者遍布于世界各地，产品销售在本土已经满足不了生产商想要获得更多利润的雄心，为了获取更多，产品渐渐在世界各地销售。 当中销售全球化做的好的企业可能非麦当劳所属了，最为全球大的连锁店，采取了全球化营销，打响自身的品牌。麦当劳最主要的特点是销售本土化，因地制宜，如营销本土化、
国际化企业通用管理文案人力资源部职责描述
XX公司人力资源部基本职责描述 一、人力资源管理 1.员工招聘：员工招考与任用。 2.员工面试：对具备适当学历及具有专业知识人员的选择。 3.人员配置：对所招聘或录选的人员，配置在最恰当的位置（包括任用、调动、晋升、降级等运作）0 4.薪资制度：包括工资管理、工资政策、奖金计划。 5.绩效评诂：对工作人员能力与工作成绩的考评。 6.信息系统：对企业内及企业外有关人力的资源加以收集、登记、分析并输入资料系统（可利用电脑），以便随时取用并随时更新。 7.福利制度：福利制度是挽留人才的主要方式之一。其主要内容包括: 保险、职工福利、退休制度等。 二、人力资源幵发 1.教育。 教育的目的在于增加个人一般知识而作为未来自我发展的基础。教育是一项基础性、广泛性知识及原理的灌输，此项职责固然有赖于各级学 校，但目前企业为提高其员工素质，也拟定了员工教育计划，作为人才培训的职责。 2.培训。
三、人力资源环境 1.组织发展。 组织发展是以行为科学理论为基础，以特定方法处理人际关系，其目的是维持、更新及改变组织关系，促使工作人员在组织中能获得满足, 从而提高士气、增进效率。 2.咨询服务。 协助员工解决各项问题，促进沟通，使员工不满情绪得以发泄及缓解, 并防止问题发生及人才的流失。 3.工作年资。 工作年资是为了求得工作质量的提高，借助工作方式、工作种类、员工参与，而使工作环境更加理想，劳资关系更加和谐。 四、其他人力资源管理 1.人力计划。 人力计划包括人力资源分析、人力需求计划、工作调动、升迁等工作。 2.劳资关系。 劳资双方对有关问题争执、协议、调节、和解的处理过程，其目的是实现双方共同利益。
第十一章人力资源开发与管理新趋势
第十一章人力资源开发与管理新趋势 未来世纪竞争的焦点是争夺人力资源，尤其是争夺高质量的人力资源。 第一节未来的企业组织 未来的企业组织具有以下特点：网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化。一、网络化 未来组织为了更好地适应环境，多部门、多群体之间的边界是“可渗透的”或“半渗透的”而不是封闭的。 网络化有以下一些特点： 二、扁平化 扁平化是指组织中的管理层次减少，而管理幅度增加。这种扁平化的趋势在未来中将进一步发展，主要原因有以下几点： （一）应对日趋复杂的环境变化 企业应该授权给较低层次的员工决策权与解决问题的权力，进而提高企业的竞争 力。 （二）信息技术的快速发展 信息技术发展迅速，办公室日益自动化，势必造成中层管理者成为多余者。（三）人力资源成本上升 未来企业组织要求人力资源是少而精，这样既保证员工的生活质量，又提高企业的 生产率。 三、灵活化 灵活化是指为了满足员工、客户和其他重要的利益相关者的各种各样需要，企业必 须打破常规，采取灵活的方法。而未来的企业组织更需要员工的主动性、自觉性。 而灵活性是对高素质员工的一种挑战。 促使未来企业组织灵活化的主要动力有以下几种： ·严酷的竞争 ·多元化的员工 ·环境的复杂性与不可预测性 四、多元化 （一）多元化是指未来企业组织的员工、职业途径、激励系统、价值观等各方面都呈现一种五花八门的状态。 ·员工多元化： ·职业途径多元化： ·激励系统多元化： （二）产生多元化的动力主要有： ·多元化职工 ·需要更多的创造性（创造性是多元化的孪生兄弟） ·前三个特点的影响 Ａ网络化以团队为基础，打破原有职能部门的界限。 Ｂ扁平化后，上升的机会少了。
欧赛斯总结的阿里巴巴人力资源管理最佳实践
欧赛斯总结的阿里巴巴人力资源管理最佳实践 欧赛斯有一个重要的思想，叫Best Practise思想，所谓的Best Practice就是其做法经过实践的检验、反复试错及不断优化，已经越来越逼近规律，成为行业最优的做法，欧赛斯称之为Best Practice。 欧赛斯对于Best Practice的态度，叫不但要学，而且要偷。因为最优的做法背后，都是交了大量学费及走了大量弯路的，既然别人已经帮你找到了最优化的路径，何不放下身段，躬身学习呢？以开放的心胸俯身下来学习Best Practice，我们才能创造出属于自己的Best Practice。 阿里巴巴人力资源管理挚识点 核心竞争力–批量化地生产干部 阿里管理三板斧–看10年、想3年、做1年 招人–合适、可培养 招人三问题–这个人的水平超过你吗？ –这个人去竞争对手这里，你会心痛吗？ –这个人能提升团队整体水平吗？ 个性特质–聪明、皮实、乐观、自省
>>> 欧赛斯思考：思辨、皮实、自驱、持续学习 招人方法–拨洋葱，S·T·A·R方法 培训人–激发员工迅速成长 入职培训–磨刀不误砍柴工，做成军事演习 入职第一课–把组织梦想传递给 工作环境–透明的天、安全感的地、流通的海、氧气充足的森林、融洽归属感的工作社区高压线–过分承诺客户、对人不对事的攻击、对外影响公司形象等 团队–做导演，把特点各异的人组合成梦之队 共创–文化共创、战略共创、指标共创 培养人–以战养兵、借事修人；人才培养从入职面试开始 辅导人–16字辅导方针：我做你看、你说你听；你做我看，你说我听 两张表–员工辅导表、绩效改进表 视人–视人为人 用人–不能让雷锋吃亏
战略人力资源管理试题
《战略人力资源管理》试题 客观题部分： 一、选择题（每题1分，共15题） 1、有效利用组织资源，以实现组织目标的过程是（ B ）。 A.人力资源 B. 管理 C. 控制 D. 操作协调 2、下列属于管理领域的有（ ABCD ）。 A. 财务管理 B.人力资源管理 C.物流管理 D. 信息管理 3、人力资源管理的产生和发展的过程划分为（ABCD ）阶段。 A. 手工艺制度阶段 B. 科学管理阶段 C. 人际关系运动阶段 D. 组织科学-人力资源方法阶段 4、霍桑实验表明（ BC ）。 A.企业是一个经济技术系统 B. 在工作中，影响生产效率的关键变量是员工的心理状态 C.企业是一个社会系统 D. 在工作中，影响生产效率的关键变量是外界条件 5、组织中个人的目标越是（AB），组织总体目标越难以实现。 A.多样化 B. 多元化 C. 单一化 D. 一元化
6、组织的一般共性有（ ACD ）。 A.有构成组织的人 B. 组织有特定名称 C.组织中的人有自己特定的任务 D.人的任务在性质和数量上相互协调 7、（ AB ）是决定工人行动的两项关键因素。 A. 技术 B. 组织结构 C. 员工心理状态 D.外界环境 8、组织中管理者的主要职能有（ ABCD ）。 A. 规划 B. 组织 C. 任用 D. 领导 9、人力资源管理的内容有（ ABCD ）。 A. 吸引 B. 录用 C. 保持 D. 发展和评价 10、跨国公司人力资源管理主要模式有（ ABCD ）。 A.民族中心主义原则 B.多中心原则 C.地区中心原则 D.全球中心原则 11、激励的满足理论包括（ ABC ）。 A.需要理论 B.强化理论 C.期望理论 D.X-Y理论 12、( A )提出了X-Y理论。 A.麦格雷戈 B.泰勒 C.利克特 D.梅奥
人力资源管理的国际化
人力资源管理的国际化 一、人力资源管理的国际化 1.1人力资源的国际化发展 随着世界经济的巨大变化，经济全球化和经济信息化已经成为世界经济发展的重要趋势，我国的企业也踏上了全球经济框架之中，为我国时间国际间的合作交流提供了良好的平台，同时，也面临着国际范围内的挑战与威胁。 人力资源管理的思想最早是由管理学家彼得·德鲁克，之后便引起了国内外学者的广泛关注及深度研究。经过长期的发展，人力资源管理从将人视为企业成本的思想转化为将人作为企业资源。而人力资源管理部门也有之前的被主流功能性部门转变成为企业经营业务部门的伙伴，人力资源发生变化的重要原因是由于人力资源进行了重新的组合，使它具有了战略性的功能。人力资源的开发与管理工作不再被看作与企业的战略计划没有任何联系的、而仅有一些狭窄目标的领域，而是被看作能够创造价值与维持企业核心竞争能力的战略性部门，企业人力资源管理实践日益与企业战略紧密联系起来。 1.2我国人力资源管理的国际化发展 随着国际化趋势的发展，人力资源管理的国际化也成为企业发展的必要内容，同时，也为管理者和企业提出了更高的要求。人力资源管理的国际化首先意味着企业人力资源管理的思想和方法应该向国外先进水平靠拢。对我国目前许多还处于人事管理阶段的企业而言，应该尽快向人力资源管理的阶段前进。对已经建立起现代人力资源管理体系的企业，应该尽快从人力资源管理阶段向战略人力资源管理阶段转变。随着国内市场竞争的国际化，我国企业将越来越多的使用国际人才。同时，人力资源的国际化还表现为人才招聘、人才知识和能力的国际化。在国际化的发展进程当中，我国企业的人力资源管理面临着许多新的问题，如何能够在复杂的国际形势下，能够进行有效的人力资源管理，促进企业国际化的发展，是我国企业面临的巨大挑战。 全球国际化进程的发展为企业人力资源提出了新的要求：首先，对于企业的管理者而言，人力资源的开发和管理必须融入全球化的观念和制度。管理者必须具备系统整合能力以及全球化的视野。其次，要加强国际人才的交流，以国际市场为背景衡量人才的价值。第三，加强各族文化的交流及融合，促进人力资源管
华为的国际化之路及人力资源管理
国际人力资源管理 讨论课题：华为的国际化之路及人力资源管理 高召 目录： 一、华为的国际化之路 (3) （一）华为从1996年开始全球化战略布局 （二）华为国际化之路遇到的问题 （三）华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力 二、华为的人力资源策略 (8)
华为的国际化之路与人力资源策略 一、华为的国际化之路 华为于1987年成立于中国深圳。在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。 （一）华为从1996年开始全球化战略布局 全球化背景：中国加入WTO以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩；通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场。全球化动因力求持续发展,全球化战略是“逼上梁山”的选择；电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存。"友商"战略；国内市场画地为牢,以守为攻；国外市场"低成本战略"大举进攻。 华为国际市场进入模式：21世纪初，通信设备的关税相对较低，国内国际市场竞争激烈。华为以"成本领先优势"进入国际市场；国际电信巨头研发成本高，遭遇华为低成本战略，迫使其与华为进行战略合作；国内市场竞争格局发生巨变，全球化是华为发展的内在要求。以全球研发为特点，华为在全球建立了12个研究所，研发系统实行CMM管理；通过这些研发机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务，实现全球同步开发。在欠发达国家，依靠低价格策略进行自主品牌的建设；在发达国家，积极寻求与国际电信巨头的战略合作，积极进行OEM商务洽谈。 华为全球化阶段划分： 第一阶段：屡战屡败可以理解为一个屡战屡败，屡败屡战直到零的突破， 第二阶段：赢得突破这个阶段进一步派人。到各个国家，只要哪一个国家人口多，电话需求大，就派人做市场。经过几年的艰苦努力，在2001年基本上实现了3个多亿的销售。 第三阶段：拓展欧美市场蕴含着两条战线：1.华为在全球布网以后,在欧美以外的市场全面突破；2.大力的拓展欧美市场. （二）华为国际化之路遇到的问题 中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛。而华为提早将国际化作为战略重点，还有其他因素的考虑。从华为所在的电信设备市场来看，进入21世纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有较快的增长，但中国电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996～2000年24.9%，快速下降到2000～2002年2.1%(资料来源：CCIC)。在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常困难，因此，这些厂家必须在战略上做出调整，以维持自身的持续发展。 早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，1996年开始开拓国际市场。华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港，俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的"猎物"。从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营，层层包围进军东南亚以及中东、非洲等区域市场。延伸发达国家，攻占欧美市场，为香港提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品；为泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场提供移动智能网；以10GSDH光网络产品德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。随后，华为开始考虑发展中国
建立战略性人力资源管理
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
全球化背景下的人力资源管理
全球化背景下的人力资源管理 由中国企业评价协会主办的首届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会于2005年12月7日至8日在北京举行。新浪财经独家图文直播。以下为南京大学商学院院长赵曙明教授演讲实录： 赵曙明：非常感谢主持人的介绍，这一次有机会到北京参加首届人力资源管理大奖，本人获得这个大奖非常高兴也非常感激组委会。今天下午以全球化背景下人力资源管理的题目跟大家一起讨论。我从三方面介绍一下，一个是全球化背景下人力资源管理面临的挑战。第二个是人力资源发展的趋势。最后讲讲适应全球化竞争的人力资源管理。 全球化是新经济时代的特征，为新经济产生发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理在全球竞争当中面临着经济全球化信息网络化、社会知识化、人才国际化、以及企业管理广泛变革的挑战，从而使我们面临着全球化的挑战，因此人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做。因此全球化问题引发一系列关于人力资源管理的问题，为了人力资源管理的研究将更加关注组织能力的建设，员工生涯的发展，以及员工管理理念和价值观的转变。 我国加入WTO以后逐步融入全球化，进入全球化的进程，为了克服环境当中不确定因素，并保持企业竞争优势，企业就需要从人力资源管理职能的角度再造，运用全球战略和政策解决自身遇到的新问题，在新经济全球化背景下，人力资源的管理面临着挑战主要是来自于两方面，一方面是经济社会的变化，另外一方面是人力资源管理本身，为了适应社会经济的变化导致企业管理的变化，从人力资源管理来讲，在经济全球化背景下主要面临两大挑战，一大挑战经济社会的变化、另外是适应经济社会变化导致企业管理的变化。因此从经济全球化角度来讲，一个成功的全球企业应该具备独特的技能和视野，世界并可以接受世界范围内各种不同的文化、宗教、不同生活习惯的差异，以及对产品、服务的影响力，能够在全球范围内共享信息，能够采取有效激励政策激励员工，并且在全球范围共享自己的智慧，保持尊重各地条件的同时，也要建立各地全球的精英，企业要建立一种网络，要保证一个地方继续发明可以在全球分享，我国在改革开放以后世界500强有400多家企业到中国来投资，过去大多数企业都是劳动密集型加工业，虽然高科技企业，但是来中国投资大部分都是劳动密集型的加工业，从最近几年来看，越来越多跨国公司把研究开发中心和工程中心移到中国来，这里面可以看到，一方面跨国公司把研究开发放到中国，也就是高端人才竞争的问题，从这角度来讲需要考虑经济全球化对人力资源管理的影响。 第二方面信息的网络化、电子通信、计算机包括国际互联网以及其他技术迅速发展，消除企业和人与人之间地理隔离，创造了一个不受地理边界限制和束缚的全球工作环境，新技术发展，不仅提高企业生产效率，而且降低了交易成本，对企业管理方式产生了巨大的冲击，比如通信设备和电脑网络的普及，改变企业销售和市场营销的理念和方式，计算机网络和计算机应用客观上重新分配企业的内部权利，将不断重新定义工作的时间和工作的方法，社会的知识化，未来社会是学习型的社会，越来越多人将从事知识的创造，知识的传播和知识的应用，未来企业能不能有竞争力，关键看企业掌握知识的多少和掌握知识能力，所以从这个角度来讲需要研究如何学习知识，怎么通过学来的知识创造更多的知识，怎么销售知识，这是社会知识化对人力资源管理进一步的要求，人力资源管理以及相应的组织安排纳入企业战略管理领域。持续的学习、和持续的员工培训和开发，被视为企业战略性的武器。 上午一些总裁和高管人才介绍了企业里面把人力从培训和开发的角度，可以进一步开发员工创造力。如何将知识转化智慧资本。另外一方面人才国际化，在全球化背景下，各种生产要素，比如资本、技术、信息、人才等等，逐步成为
“best practice model”——“最佳实践模型”观点在人力资源管理中的应用思考 文献综述
“best practice model”——“最佳实践模型”观点在人力资源管理中的应用思考文献综述 作为在一家大型国际公司工作的人力资源总监，我会采用“最佳实践”。 根据最佳实践模式，这些活动有一些最佳实践，这些活动的方法直接影响组织绩效。在所倡导的理论中，与绩效激励薪酬挂钩和严格的招聘过程总是会带来诸如更好的绩效之类的群体，无论这些组织在行业生产中采用何种策略。最佳实践模式是Pfeffer（Pfeffer，1994）研究中最具影响力的定义之一。他指出，人力资源管理的最佳实践包括13（基于高绩效薪酬，广泛的培训，减少身份差异和信息共享等七个方面，对安全选择的雇员，自我管理团队进行了完善之后）。休赛（Husia，1995年））等。我们探索了最佳实践模型的内容，并发现，除某些项目之间的巨大差异外，大多数根据Pfeffer得出的关于最佳实践效果的研究都集中在生产率上。 关于最佳实践效果的研究集中于它们对诸如生产力，质量和财务绩效等定量指标的影响，并探讨了这些人力资源管理实践与组织绩效和财务投资回报之间的关系。实际上，人力资源管理系统对绩效的影响在于指导员工的行为和通过环境建设为组织的竞争优势做出贡献的能力。只有少数学者（Wu和Chaturvedi，2009）探讨了HPWS与员工态度之间的关系，并发现HPWS对员工态度具有积极影响。最佳实践可增强员工的知识，技能和能力，并增加他们参与决策的积极性，激发他们对工作的热情和承诺，并通过出色的表现为改善组织绩效做出贡献。所有这些都揭示了人力资源管理实践的绩效改进机制，即从宏观角度来看的最佳实践，如何从微观角度影响员工的工作成果。 学者（Cutcher Gershenfeld，1991）从企业与雇员之间的关系的角度，研究了人力资源管理中不同方法对业务成果的影响。这项研究的出发点是企业和员工是冲突与合作的结合。因此，在人力资源管理的内容集中，他关注企业组织中冲突与合作形式对企业绩效的影响。冲突与合作包括员工与主管之间以及员工与员工之间的关系。研究内容上的冲突与合作包括原始频率冲突，解决冲突率，采用正式方式解决对员工的仇恨频率比，解决方案成员应努力工作的时间，掌握工作
分层分类的战略性人力资源管理模式(四)
分层分类的战略性人力资源管理模式（四） 人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提?也是企业获取竞争优势的基本保证。 工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。 招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省
费用，又能快速地找到企业所需劳动者。 培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。 绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足?从而对症下药，制定绩效改进方案?提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。 激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此?应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。 员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程?当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用?用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。比如?日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工?通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。 薪酬和福利。薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面?当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本?在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源?合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。 人力资源保护。人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全 感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。 人力资源管理诊断。人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。 企业文化 自从威廉?大内1981年出版《Z理论》以来，企业文化的研究掀起高潮。Schein认为企 业文化应是：特定群体所发明、发现和发展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的基本假设形式，并成为教育员工用以认知、思考和感受组织问题的实际方式。Schein 把 企业文化划分为表面层、应然层和突然层三个水平。他认为企业文化主要有两个功能：外部适应和内部整合、
如何加强人力资源国际化管理
标题：如何加强人力资源国际化管理 由于国际工程承包的经营业务性质决定了项目经理部这种团队形式将在企业的组织结构中占有至关重要的作用，因此，在营造国际化管理的企业文化模式过程中，还要特别重视倡导团队精神，鼓励员工群策群力、团结协作、取长补短，使每个人在充分发挥自身能力的同时，达到团队利益的最大化，共同完成一个又一个富于挑战性的项目。 一、更新人力资源管理理念 传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有不重培训开发；在用人上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈、重关系轻业绩现象严重。建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进，更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。 1、要正视在市场经济条件下企业与员工之间的契约关系 正是这种契约关系割断了计划经济下企业与职工之间的关系模式，使市场配置在人力资源管理中发挥了越来越重要的作用。这种契约关系是一柄“双刃剑”，一方面，企业通过市场配置，可以淘汰一些不能胜任工作的落后员工；另一方面，人才一旦遭到闲置、压抑或浪费，会本能地利用市场机制“跳槽”，寻求更好的发展空间，造成企业人才流失。 因此，企业必须在人力资源管理上狠下工夫，拓宽人才引进渠道，建立系统的培训体系，健全有效的激励机制，培育以人为本的企业文化，吸引和留住优秀人才为本企业服务。 2、要正确认识不同员工之间的差异问题 每个员工能力的差异，必然会造成员工等级和收入的不同。树立正确的“差异”理念，有助于消除职工过分依赖企业的平均主义观念，真正在企业内部形成职工能进能出、收入能增能减、管理人员能升能降的思想基础，营造一种员工自强不息、积极向上的良好氛围。 二、拓宽人才引进渠道 国际工程承包是一项复杂的系统工程，需要以国际商务、工程技术、金融法律等一系列人才群体为基础。在新的市场竞争条件下，只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，才能为企业的可持续发展提供人才保证。 在深入挖掘企业内部现有人才的同时，加快人力资源市场配置的改革步伐，充分利用人才招聘会、刊登广告、企业网站、中介机构、猎头公司等多种形式，敞开门户，广纳贤才，建立一支数量充足、门类齐全、专业突出的企业人才队伍。具体措施如下：
战略人力资源管理的3种方法
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
人才梯队建设最佳实践
人才梯队建设最佳实践 第一，进行人才盘点 人力盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程；是组织与人才盘点的简称。人才盘点特指对现有的人力资源从数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定短期内人力资源供给预测、管理优化方案。简要的说就是评估企业内部人才的数量和质量，并促进企业拥有足够数量和高质量人才的一个业务流程，重点对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的配置，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。实践中，很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等，在一定程度上是有很大偏差的。所以，必须明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘(why)？到底要盘什么（what）？什么时候盘（when）？谁来做这事(who)？怎么盘（how）？ 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括，高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。组织盘点按照战略—组织—人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。
第二，素质模型构建 素质模型是针对某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。素质，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等；是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等；是判断一个人能否胜任某项工作的起点；是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 素质模型在人才梯队建设工作中发挥重要的基础性的作用，人才梯队建设的各项工作——任职资格标准体系建设、职业生涯规划、继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养计划、继任者选拔、学习地图构建都需要以素质模型为依据。 第三，建立任职资格 任职资格，是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明；是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和；一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在；强调业务导向，工作相关性；强调行为管理和能力管理；强调职业化理念；强调多通道的专业化发展；强调系统性和人力资源管理体系的整体变革和提升。
分层分类的战略性人力资源管理模式
分层分类的战略性人力资源管理模式 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发?笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可;二是人才的合理使用并被“激活”。对此,构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制,最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源,按照企业战略要求,对企业现有人力资源进行分层分类的管理,并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理,成败在于激励机制和沟通机制。如图所示:www.５ｉguanlｉ.net免费的商务管理资料平台 从战略性人力资源管理的角度看,人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说,激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配,而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另一方面,价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上,建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 如何对企业人力资源进行分层分类 我们可以看到,一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础,并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源,是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分
国际人力资源管理模拟试卷和答案(1)
北京语言大学网络教育学院 《国际人力资源管理》模拟试卷一 注意： 1.试卷保密，考生不得将试卷带出考场或撕页，否则成绩作废。请监考老师负责监督。 2.请各位考生注意考试纪律，考试作弊全部成绩以零分计算。 3.本试卷满分100分，答题时间为90分钟。 4.本试卷分为试题卷和答题卷，所有答案必须答在答题卷上，答在试题卷上不给分。 一、【单项选择题】(本大题共5小题，每小题2分，共10分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。 1、美国公司对员工培训工作十分重视，尤其重视（）方面的培训。 [A] 企业文化[B] 态度[C] 专业知识[D] 技能 2、日本国际企业往往采取（）考评机制 [D] 工作目标[A] 集体绩效[B] 个体绩效[C] 英雄及榜 样 3、欧洲各国一直以（）为其工资制定的主要特征。 [A] 同工同酬[B] 工会谈判 1 / 28
[C] 全国和行业范围的谈判[D] 自主经营 4、以下不属于美国人力资源管理模式缺点的是（）。 [A] 短期行为现象严重 [B] 任意就业政策给许多员工带来严重的不安全感，影响对企业忠诚度 [C] 不利于激励员工 [D] 劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病 5、以下属于全球组织设计原则的是（）。 [A] 协调依赖相生的原则[B] 全球化与本土化的平衡 原则 [C] 高耸化原则[D] 全球资源运筹原则 二、【多项选择题】(本大题共5小题，每小题3分，共15分)在每小题列出的四个选项中有二至四个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。多选、少选、错选均无分。 6、除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人的（）素质。