TOC案例
TOC案例：三得利的信息系统升级
背景
三得利，一家14,340亿日元的集团公司，是日本酒精与非酒精饮料的生产与配销企业。公司信息系统(CIS) 部门提供可升级的信息系统支持170家集团的旗下公司。
通常，旗下公司希望信息系统能帮助他们解决日常经营中所面临的问题。结果，由于对系统有更多需求，很短时间内CIS部门就面临系统复杂程度迅速增加的压力。
大量新的需求使CIS很快变成了公司的严重制约因素，他们需要增加很多人力才能缓解迅速增长的系统支持工作压力。管理不断增加的工作压力而同时又不能突破CIS的预算目标着实成了严峻的挑战方法
CIS部门内有一些人读过《目标》和《关键链》，他们在寻找方法把这些知识应用于眼下的现实环境。他们派人听取了AGI（高德拉特研究所）所做的一个初步的TOC介绍，并向CIS的几位高级主管提出了建议。
下一步就是向CIS部各个层面的经理们提供TOC总体介绍，包括首席信息官在内。这为用TOC方法制定策略，用以对付眼下和未来的CIS制约来满足当前和长远目标提供了基础。尽管人们可能想到TOC 项目管理可以作为解决方案，他们还是采用AGI的“TOC专家商业评估”流程来为当前的制约因素松绑，也就是要发展一套新的业务管理策略来加以对付。
为CIS部门制定新的经营管理策略先要进行概念论证。概念论证工作通过一个集团内的公司客户的项目展开。
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AGI帮助公司制定经营管理、职能性和营销策略。在找出公司的核心问题上花了2天时间，并又花2天时间制定了高层面的经营管理策略。公司经营管理策略为发展营销和职能性策略提供了平台。
职能性策略的发展，同时也包括新的经营系统所支持的策略，是基于TOC供应链管理解决方案。采用AGI的实施流程，花了大约一个月的时间进行设计和开发新的“市场需求——拉式”业务系统，以支持公司内部客户。这一新的业务系统为CIS部门发展适当的信息系统提供了基础。
业务的成果
CIS 部门在不超预算的前提下完成了信息系统的升级。由于避免了工作量巨大的“重起炉灶”做法，整个项目占用了极少的资源。由于CIS员工在正确的观念指导下完成了项目，公司内客户和CIS部之间的关系获得了极大的改善。
从CIS的角度所学到的：
先定下长期策略的努力为团队开发可升级信息系统提供了十分清晰的指导方针。
公司内部的客户对自己短期或长期的目标无法给你一个清晰一致的说法。他们所做的任何改变会引出大量的负面效应，使信息系统无法应付。
没有清晰明了的客户的经营策略，制定所谓的长期信息系统策略是无法满足客户的期望的。
参与有关职能部门策略制定并作仔细审查，可以省却很多重复的工作（既省客户的时间又省了钱）。
在职能性策略上取得一致，并清楚定义职能部门的需求，可以平稳推进CIS团队和内部客户之间的合作。
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在新的经营系统上说服内部客户和取得认识一致，可避免CIS的大量重复性工作。对职能部门提出的要求进行有效地定义可为新业务系统项目确定明确的范围。
CIS部门可有效地为信息系统项目规定可行的预算，资源需求和时间。
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长风国际制约管理(TOC)案例
以下问题，也许是制造业面临的通病：要避免加班超出限制而又要准时交货，毫无疑问地必须增加人手，这让工厂老板开支大增。此外，雇佣这些新员工，除了薪水，工厂还要供应三餐及宿舍，还有培训的成本，订单根本就无利可图。
如碰上原材料涨价和员工工资上涨，更是让工厂老板们焦虑重重……
事实上，越来越多的中国制造企业碰到类似的问题，因为，越来越多的跨国公司客户把劳工权利与订单挂钩，雅芳、迪斯尼、麦当劳、耐克等知名跨国公司纷纷采用一项新的评估供应方的标准：SA8000(社会责任标准)。不符合这一标准的供应方，一般得不到订单。
这些，都给从上世纪五十年代末期开始就运用流水式车间，大量生产快速增长的模式奏效而取得巨额利润的中国的很多制造企业提出了新的挑战。
案例中的长风国际公司，多年以来凭借相对廉价的劳工成本，以量取胜，但是面对文章开头的那些新问题，该企业利用TOC制约法(Theory Of Constraints)，解决了这些困惑。
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当然本文所提供的方法只是企业解决问题的思路之一，在全球经济的背景下，中国企业还要不断探索适合自己的管理方法。请看本期管理案例《今天的解决方案也许就是明天的问题所在——长风国际制约管理(TOC)案例》
物料已经早早发放到生产线上去，但出货时间仍然迟迟不定，单子越多，物料越来越混乱；
急和不急的订单混在一起，员工很容易错用物料，优先级被打乱，产生很多麻烦……
这些问题，都被东莞长风国际有限公司碰上了。作为一家珠三角典型的OEM工厂，其实它们所遭遇的也正是现在制造企业所面临的困境。
“订单根本就无利可图”
——制造业的困惑
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这家在1979年成立的公司，员工共2500人，年营业额大概2500万美元，和珠三角众多企业一样，主营的是OEM业务。
长风年产量2000多万件帽子，机器投资亦相当大，一台计算机化的绣花机要花费50多万港币，这里就有70多台，每天24小时不停运作。
而在这两年长风碰到的一个迫切的问题就是锐步?Reebok?、Mattel?Barbie?和迪斯尼?Disney?等大客户，相继要求工厂对待员工要符合相关的生产标准。例如：工作环境要好、要安全、要环保、员工不能太累、加班不能过多等等。
所以过去几年，长风为此花了很多钱把生产线和员工宿舍全面更新，大大改善员工的工作及居住环境，并致力减少加班时数。
而就在2002年初，一个客户还是认为长风做得不够，要求把每周工作时间限于60小时之内，对此，长风的总经理王湛华作了郑重的声明：“好，我一定办到。”
加班时间受到这么明确的限制，激烈的冲突就来了：长风公司惟有多招员工才能应付订
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单，而增加人手，则会让工厂的开支大增。
去年年中的一场让珠三角工厂都记忆尤深的“民工荒”，最终导致了工厂的劳动力成本普遍上涨。“现在要压缩时间必须雇用这些新员工，而且除了薪水，工厂还要供应三餐及宿舍，还有培训的成本。”王湛华十分苦恼。
这几乎成了所有以代工为主要业务的制造业企业的所有烦恼，人力成本的高涨在逐渐压缩企业主们的利润。
“订单根本就无利可图。但市场的竞争对手如果偷偷摸摸违规加班，阳奉阴违，是可以避免这些庞大开支的，他们仍然会有钱赚，我却没有。”王湛华对此深有感触。
不仅如此，在实施订单的过程中，长风的管理者总是感觉无法控制实施订单的进程。项目开始时，总有大量的物料没备齐，各人的订单之间，在排程上有没有冲突，已启动的订单进展怎样，有没有延误的危机？这些重要讯息总是很含糊。最头痛的问题总是发生在旺季，如果客户要加插一张订单，工厂的管理者也说不出有没有产能空档可以容纳这张订单。在哪里加插，加插了会对其他订单造成什么冲击？统统说不出来，先把订单接下来再算。
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于是“怎样跟别的工厂竞争，怎样生存下去”的疑问拉开了长风与TOC相识的大门。
“简单而有效的常识管理”
——寻找工厂的制约因素
“简单而有效的常识管理”
——寻找工厂的制约因素TOC制约法?TheoryOfConstraints?缘起以色列物理学家高德拉特博士，其管理方法的关键词是“Constraints”，即“制约”，意思是指导工厂企业人员如何找出运作上的“制约”及如何尽量利用他们手上有限的资源(资金、设备、人员等)，令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达到运作及盈利上的显著改善。
“当时发现TOC不是靠大量投资、加人加机、加班加点这类手法为企业谋得利润，而是运用企业现有资源，靠整体协作达成的。如果运用TOC能令工厂出货比竞争对手快、交货准时且质量优越的话，那这种竞争优势是所有制造业都迫切需要的。”王湛华在谈到为何选择TOC的时说。
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而给长风做诊断的高德拉特机构区域总裁罗镇坤向记者介绍，TOC并不复杂，很多业界的专家誉之为“简单而有效的常识管理”，认为TOC比MRP(物料需求计划)及JIT(及时生产系统)还优胜。而这个约束理论可以根据五大核心步骤逐一破解企业的制约因素，以长风公司为例，首先，可以通过下表来理解“TOC制约”的简单性：
由此可见，找出“制约”是重中之重，也是决定能否成功实施TOC的关键。所以在五大核心步骤里面，第一步就是开始找系统中存在的“制约”。
长风公司了解到，在制造业里，这个企业如果要增加有效产出，一般会在以下方面想办法：原料(Materials)：即增加生产过程的原材料投入；
能力(Capacity)：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；
市场(Market)：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；
政策(Policy)：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。
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通过诊断，结果表明，长风生产在线的产能实际上相当充裕，制约因素不在工厂里，而是在“市场”。也就是说，由于市场需求不足而导致市场能力过剩，需要不断增加人手，才能应付订单压力。
罗镇坤对于“市场”成为制约因素是这样解释的：现在长风受制于市场，也就是现在订单不够多，他们不能扩大产量。但由于现在管理的混乱，例如物料的发放、搬动没有秩序，发放也不按照订单的优先次序；每个岗位都摆满了东西，去哪取东西都要排队……这些造成了一种假象：人手不够，订单等待时间长，效率低下。而实际上，如果把这一切都理顺了以后，会发现产能增加，人手足够，自然能接更多的订单。
也就是说，当他们解决了以上混乱的局面后，产能可以快速提高，能接更多的订单。而在没解决之前，企业的运作比较混乱的，每个环节都是造成效率低下的原因。
这个诊断结果让工厂的所有人都觉得惊讶和意外，长风的黄厂长表示，一直以来，他们都认为工厂的产能严重短缺，要不断雇佣新员工，现在才知道，其实长风有相当多隐藏的产能，只是被一些假象遮蔽了。
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现在找到了市场资源是约束的时候，首先要改变的是采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。这就是第二步。
“鼓──缓冲
──绳子的方法”
——从21天到
11天的改变
事实上，多年以来，长风对运作上的改善十分重视。例如：1995年就拿取了ISO9000认证。“这些内容很有用，但这些很多企业也做到了，不能说是我们的竞争优势，也解决不了之前说的冲突。”王湛华说。
所以在实施过程中，TOC生产管理和关键链项目管理就成了长风的主策略。
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当多个项目同时进行，怎样调动这些资源且不出差错，不少企业主都深感头痛。
这些都是影响高效率生产的瓶颈所在，其结果导致在处理订单上，从发料到出货，长风一向平均需要21天。
而这一次，实施TOC后所定下的目标是11天要出货。把完工时间大幅减少一半，亦即比竞争对手快一倍，这对所有的制造企业来说，都是相当向往的。
“从21天到11天的转变，刚开始我还是半信半疑”黄厂长说：“但后来实施以后，我们发觉再也不需要增加人手了。实施八个月以来，没有加人，TOC为公司节省了不必要的巨额开支。”
咨询公司按照TOC的方法给出了一套名为DBR?鼓──缓冲──绳子?的方法，听起来摸不到头脑，实际上实施起来非常简单：长风在计算机上编制了一个用EXCEL表格做成的生产排程表，以订单的承诺交货期定出各订单的启动次序、何时发料等，严格控制发料时间。
这个排程表就是“鼓”，生产线就根据鼓声的节奏进行运作，排程表给让管理者清楚知道
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各订单的现状：是否到发料期？各部门应该做什么，不应该做什么？有别于以往随便领料，随便发料。
而且，根据表上的“缓冲”状况，长风可以有的放矢地进行订单跟踪，哪里有问题，就是洞的根源，保证责任到位。排程表给了各部门一个统一的指令，各部门都照着办，令公司团队运作得更加紧凑，排程表增加了各个部门运作的透明度?不论是工作成绩还是失误，都是公开的，一目了然。
有意思的是，长风的一个员工还介绍道，有一个TOC名词，现在非常深入人心，叫“小鸟必必”(华纳电影公司的一个知名动画片主人公是一只叫“必必”的小鸟，它只有两个动作：要么静止不动，要么快速奔跑)，生产在线的所有人都要遵行，那就是当物料到来，马上处理，要快要好，然后交给下一个岗位，没有物料来，就按兵不动，等一等。
此间，长风还利用TOC关键链软件，画出来的项目网络图，各个任务都有不同颜色，例如红色是关键链，是软件替我们找的一条路径，白色是非关键链，蓝色是缓冲。另外，公司还建立一个互联网网站，将各部门所有任务放进去。例如在广东东莞的样板部，一进入网站，就可以知道：未来七八个星期有什么制样板任务会到来？来自什么订单？先后次序怎样？部门就可以早作准备，有条有理。任务开始了，有关工作人员每天进入网站，输入任务最新进展数据，龙头就会知道项目最新的进展。
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这一系列的调整为理清长风的生产环节起到了很大的作用，“有一个美国的客户，以前曾参观我们的工厂，他给了我们一个评语：生产在线的在制品实在太多了。而在实施TOC后，他再来，发现我们的在制品大幅减少了，十分惊奇，问我们是怎样办到的，这么快”贺厂长说：“现在生产确实畅顺了，例如绣花裁片隔天就可以完成送车间，比以前快了一至两天。查货部门的待查品积压很少，很快就送车间，对比以前快了近半天。现在每天只开一次主管小组工作会议，每次限15分钟，中层人员所经受的压力大减，他们日常不再需要作出那么多决定……而这些，恰恰是实施TOC之前未能做到的。”
“今天的解决方案就
是明天的问题所在”
——循环改进最薄
弱的环节
在这样的实施里面，会碰到什么样的阻力呢？罗镇坤说，工作时间缩短，减少了加班的
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时间，工人担心工资减低了。而此时王湛华总经理也随之调整了工资计算方法，令工人们的收入基本上没有变动。
专家认为，这些阻力都是容易克服的。但长风只是制造企业中的一个例子，不同的企业其实都被不同的制约因素所限制，所以也会遭遇不同的阻力。
在制约因素方面，可能是原料、设备等等，都存在着不同的制约瓶颈。例如某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；例如工厂的一台机器是“制约因素”，采取的方法可能是缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。
高德拉特博士告诉记者，在实施TOC时，最重要的是能否找到这个“制约”，然后为制约因素松绑。但当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就像一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的，因为“今天的解决方案就是明天的问题所在”(Today’s solution is tomorrow’s problem)，而这这个道理恰恰是企业主所忽视的。
相关链接
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制约法聚焦五步骤：
Step1：找出系统的制约因素
Step2：决定如何挖尽制约因素的潜能
Step3：令其他一切迁就以上决定
Step4：为制约因素松绑
Step5：如果上述步骤已打破原有的制约因素，便回到步骤1，不要让惰性引发系统的制约因素
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7种招数，令公司盈利多多
第一招，抓有效产出、不要轻信效率
有效产出就是卖出的产品减去该产品所用掉的原材料的价格或称完全变动成本（有效产出用T－Throughput 表示，T＝销售额－原料价）。注意，“亏损”产品（“产品成本”高于售价）不一定它的有效产出是零或负数。
效率是每台机器的利用程度，或工人干活时间与总工作时间之比。高效率是指不停地生产；不生产效率为零；不停机始终工作效率为100％。
利润等于有效产出减去经营费用(P=T-OE)。如果卖同样多的产品，而机器（或工人）开动得比较少，存货则会比较少，经营费用也比较少，利润就比较多。很简单吗？但现实中，无论你还是其他人都希望全公司人人都忙忙碌碌。这是追求高效率的心态使然。公司只有一、二个关键性资源（也就是瓶颈）应该满负荷开动，其他资源无须高效率。如果人人都高效率，公司盈利保证不会好。
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有效产出增加取决于能否提高对瓶颈的利用程度。所以第一步要找出系统的瓶颈（制约因素）；第二步要决定如何挖尽瓶颈的潜能；第三步是让公司所有一切迁就上一步的决定，令瓶颈发挥最大的产能。这里没有要求其他（非瓶颈）资源发挥最大的产能。如果你不信，硬要让每一台机器都充分开动，那么就等着尝苦果吧。
第二招，要保护瓶颈、不要面面俱到
公司通常只有一个（至多二个）资源是瓶颈。从战略上看，瓶颈是市场（此时我们通常称其为制约元素）。但从某一时段看可能是工厂的某种资源（如一台机器）。保护瓶颈就是不要让瓶颈资源的能力浪费了。假如机器A是瓶颈，说明机器A多生产一件产品（或一个零件），工厂就会多卖出一件产品，利润就会相应地增加。如果市场是瓶颈，说明任何超过“极限”的销售所需的产品都可被满足，公司也就能更多赚钱。根据不同情况，把保护性缓冲设在需要保护的资源前面。机器A是瓶颈，就为机器A制定专门的排程，保证所有待机器A加工的原料或半制品提前等候，不要使机器A等米下锅。如果市场是制约，则必须在发货区提前准备好要发送的产品，千万不要指望在最后一刻赶工装船。总是赶在最后一刻的话，很多订单必然无法按期交货，信誉下降，损失也随之而来。
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千万不要为每一台机器排程（现在多数ERP系统鼓吹做全面排程，这与TOC要求是不一样的）。如果你的公司不仅为瓶颈排程，也为其他每一台机器制定严格的排程，则公司一定会把交货周期拖得很长，不能准时交货。
公司的每台机器每个人都要为瓶颈资源开绿灯。假如一位机修工在修理机器X，这时机器A（瓶颈）呼叫，任何理由都不应该让机修工不立刻赶往机器A。又假如，为使机器A不间断，需要提前交接班（每天2次交接班各节省1小时，24小时开工的工厂有效产出就可增加1/12。假设年销售1.2亿元、材料费占60％，公司就可增加400万利润），因此机器A的操作工人要提前到岗，需要安排专车上班。厂长书记甘愿与这些操作工平起平坐吗？不是不可能，而是心态上很难转变。
第三招，改变绩效考核，马上就有效益倍增
如果你的公司还在采用“每小时件数”（每小时吨数、每分钟次数）这样的指标衡量员工和部门的绩效，那公司的存货一定很多，公司的交货周期却很长，准时交货表现也很差。甚至人际关系也问题多多。
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如果将公司的衡量指标改为TDD——“有效产出·元·天”来衡量的话，则很快就会显现效益的增加。例如，一个订单价值10万元，交货延期5天（或因质量不合格交货后被退回，在仓库呆了5天才重新交货），TDD＝10万元*5天＝50万元·天。TDD的最佳表现是0。整个公司对部门和管理者以TDD作衡量的话，则面貌就会大变样，人人都重视按期交货，也会更重视质量，公司盈利增长也会不期而至。
有三个基本的衡量指标你必须时刻记得，它们是T·I·OE（有效产出，投资和经营费用）。不要采用“部门的利润”，“产品成本”，“库存增值”，“效率”这些考核指标。什么原因？这里只简单地说一句话：公司的目标是创造利润，是公司整体创造的利润，并且瓶颈才是利润的控制点。
第四招，做投资决策必须观察三个参数
下属向你建议购买一台设备（或投资一个装置），你当如何做决定？下面三个参数必须考虑：第一，买了这台设备能增加有效产出吗?也就是可以帮助多卖出一些产品吗？如果是，基本上可行。请计算一下有效产出，并看看通常多少时间能收回投资（ROI）。不超过2年的话OK。良好的设备投资有时几个月甚至几星期就可以回收。最重要的设备投资就是能直接帮助有效产出的投资。
第二，设备投资能使经营费用降低吗？（如果是人工减少，必须是公司减少了工资支付。）也值得考虑，但同样要算算投资回报率。能减少经营费用的投资是第二等重要投资。
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toc关键链项目管理应用案例
一、哈利斯半导体公司–一个高科技厂房的建设及投产 哈利斯半导体公司(Harris Semiconductor)在美国宾夕凡尼亚州蒙顿托市的厂，早已运用TOC，成为业界的表表者，TOC将一间三十多年的老厂转变成为业界之星，四年内： 1.有效产出(Throughput)每年增加40%，而行业一般只有10%至20%。 2.库存周转率由两次增加至七次，并正向十次迈进，而业界只有三次。 3.盈利由零跳升至占全公司各厂利润总和的20%。 因此，当公司最高当局决定建造一间二亿五千万美元的晶片厂，很自然地就选了蒙顿托市这个组作为投资点，但令人更惊奇的，是该组利用TOC关键链所取得的亮丽成绩。 一个这么大的项目，由设计、建筑厂房、安装设备、培训人员、试产至逐步提升至全速生产，一般需要54个月，项目小组用了13个月就完成了，这就是说，由项目启动至产品推出市场，只用了13个月。 项目小组第一个行动由传统的甘特图(Gantt Chart)着手，运作总管雷曼福特指出，旧的甘特图其实只是「高科技壁纸」，六千多个任务，大而无当，运用TOC 关键链的原则作调整后，缩为一百五十，就容易处理得多了。 项目小组按照TOC的原则，最终完成了被很多经验老到的人认为不可能的事。 但过程亦并非风平浪静，他们在百年不遇的最恶劣严冬兴建厂房，天气令项目损失了40天宝贵的时间，而供应商的麻烦又把另外15天丢失了。虽然如此，项目仍然能在修订后的完工期之前三天完成，(原来计划18个月，修订后压缩为13个月。) 成本又如何？项目超支了4%，但哈利斯半导体公司总部认为这已经很了不起了，很多大型项目超支更甚，而有关人员已经额手称庆了，有趣的是，超支跟加速完工无关，而是由于厂厦比原定的规模加大了。不要忘记，这样规模的工厂能比业界标准的54个月完工期早了40个月完成并投产，投资回报比会计师原先算出的要快两倍。 执行TOC的过程中，项目小组亦作了一些具争议性的决定，例如，所有员工在工厂建成时已完成招聘及培训，比实际投产早了多个月，这样，成本看来似乎会高了一点，但这个做法却能令试产期压缩至21天，(业界由启动新生产线至全速运
TOC案例水饺店
ＴOC一个小案例 比如:一家特色水饺店，虽然只生产与销售一种水饺，但就是销路很好,并且供不应求。但关店后,一些没卖完得半成品(面与 : 馅）就要报废.整个流程如下图 每天水饺店营业12小时,上午７点到晚上７点.每份水饺(1２个）卖6元，其中原料３元。小店得营运费15000元每月（含工资、租金与水电等）。每天1班12小时,员工隔天轮休，小店天天营业.除店长、收款台与服务环节外,制作流程每班有5个员工，以手工与常规设备进行生产,不过手工就是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别得技能。 现在,整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？按TOＣ得计算法： 利润＝有效产出T－营运费ＯE ＝T（６－3）×300份×30天-OE１5000=12000元 我们为小店制定一个改善得目标:不通过大得投资,短期内把利润提高一倍（利润翻番,但不能扩大店面,也没有容量增加设备人力，且不能２4小时营业，因为晚上7点到第二天７点一般没生意可做）. 现按照“聚焦五步骤”进行分析并做改善。 1、找出系统得制约因素 我们测出每个工序岗位得小时产能（份)。很显然,包饺子工序就是制约因素（也称为瓶颈）。不会错. 2、决定如何挖尽制约因素得潜能。
您不难发现：按照每小时32份得瓶颈产能，一天可以产出３８4份，因为做多少就可以卖多少.但现在只销售300份.问题在哪?有一个原因就是很显然得,该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间与短暂休息，以及开工准备与收工工作.这些时间就是多少呢？经测算就是１、5小时。工人休息就是必要得，不过若有人顶班得话,1、5小时就补回来了。谁能顶班？只能有劳店长了，店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出１、5小时得时间做临时替补。 这样，我们挖出了制约因素得潜能，但事实上这样做也只销售到345份。因为即便瓶颈１2小时都不缺人，还就是会产生工位缺料问题,原因在于它前面得工位也会出现问题，比如“干面”，也会出现一小会得产出不足。或者备馅,时多时少得，也可能使下道工序出现停工。至此，我们多销售了45份，增加得利润就是（6—3)×４5×30=4050元。 ３、令其她一切迁就以上决定 要迁就瓶颈,帮助它把潜能挖尽。所以要有措施消除瓶颈缺料得情况。常用得方法就就是在瓶颈前安排一个工作堆,通常我们称这个工作堆为“缓冲(Ｂuffer)”。这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈也停工。见下图。 当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面得工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲.所以,前面工序得产能就必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。有了缓冲,我们得每天销售就达到38４份,比3４5份又多出了39份，可增加利润（6—3)×3９×30=3510元。 这里我们还瞧到TOＣ与精益生产得区别了。 事实上，生产线每个工位很难做到平衡得,然而一旦做到平衡，又会出现另一个问题，就就是 一个资源因故停工,整个生产线就会停工。而ＴOＣ得生产线不就是这样. 如果瓶颈前得工序在备足了缓冲以后就是否还要继续生产? 以前没有这个问题,大家都可以在自己得岗位上放一个“在制品（WIＰ)"。在这家店里,在制品往往因当天无法消化而造成报废.损失达到原料成本得5%左右(原料价3元×3４5份×30天×5%=1552元）。现在可以做到没有原料损失吗？ 答案就是肯定得。只要缓冲满了,就暂缓投料。对缓冲分三个区进行监控（ＴOC称为缓冲管理)，从下到上分别标以红色、黄色与绿色。只要把缓冲得大小设计得合理，在缓冲降低到黄区时，就开始投料，在降低到红区时，前面需要赶工.超过绿区,则停止投料。各道工序，还要遵循一个原则:有料来得时候尽快做，没料得时候原地等一等. 所以我们对瓶颈实施“迁就"得时候，竟出现了一个意想不到得好处：在制品降低了，报废减少了,进而利润又增加。现在我
TOC理论及应用实例
例1、罗哥和女儿莎朗在Party时间上的冲突罗哥想要什么？莎朗在十点前回家。莎朗想要什么？十二点回家。 罗哥地目标为了莎朗的安全。莎朗的目标是她希望被朋友接受。 共同目标有美好的家庭生活 冲突是：为了莎朗的安全，她必须在十点前回家。但是，为了要让莎朗被朋友接受，她要十二点回家。 检验彼此的假设：问题的重点是莎朗的安全和希望被朋友接受，所以重新看彼此的假设。为了莎朗的安全，真的非得十点钟回家不可？还有，为了让朋友接受莎朗，她一定要十二点回家吗？ 突破冲突，解决问题：Party结束后，罗哥开车接莎朗。 例2、大伟要在罗哥离开的期间，借罗哥的车子。建立逻辑树帮助分析问题。 正面理由：车子得到定期检查。 大伟答应做妹妹莎朗的司机。 加强与儿子的信任。 负面理由：增加车子受损的风险。大伟的驾驶技术蛮好的。 很可能大伟会在意外中受伤。罗哥的车子比大伟的破铜烂铁安全。 大伟觉得使用罗哥的车子是他的权利。小孩子很容易就习以为常。罗哥不愿和别人分享车子。 罗哥必须停止欧洲之行，回来解救大伟。大伟梦想开车去墨西哥，但他还为成年。 罗哥和大伟的关系因此恶化。 排除负面理由：大伟愿意与罗哥加强彼此之间的信任。所以排除第一点。 大伟答应不做长途旅行。排除第二点。 前两点都排除后，第三点自然排除。 结论：在罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。 通过该逻辑树得到的结论。念逻辑树时从下往上念。用如果…而且??那么。当罗哥不在时，大 伟可以自由使用车子。如果大伟随时都可以使用这辆车子，而且当人们可以经常使用某件东西时，这会变成一种习惯，一种权利。那么，大伟就会习惯随时使用这辆车子。而且罗哥不愿意和别人分享车子。那么将来罗哥说不时，大伟会不高兴。为了这个，大伟得遵守一个承诺：如果罗哥答应借车，当罗哥回来后的两个月内，大伟不能要求开罗哥的车。 以上就是高德拉克博士的 TOC(Theory of constraint -- TOC思维方法(TOC Thinking Processe d 应用于日常生活的两个例子。高德拉克博士( Goldratt )是以色列物理学家及企业顾问。他以一位科学家对管理问题的种种思考，以近乎合理的逻辑推演，解决复杂的管理问题。他大胆 地藉着小说的手法，来解释他独创的“制约法”(TOC Theory of Constraints)。《目标》(The Goal)和《绝不是靠运气》(It' s Not Luck)是他的两部着作。《目标》(The Goa)主要讲主角罗哥如何运用制约法(TOC, Theory of Constraint? ,解决工厂生产的难题及生活上的难题。《绝不是靠运气》(It' s Not Luck)不以生产的问题作为主线，而集中在产品的推销 (Marketing)和配销管理(Distribution Management)上。其背后的基本理论始终是同一个 ——TOC 例3罗哥解决工厂生产的难题 公司的目标是赚钱。 寻找能够指导生产的指标。从财务角度：净利，投资报酬率和现金流量。从生产角度来看的 话，就是有效产出(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。表达目标 的方式是增加有效产出，但同时减少存货和营运费用。 有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。 存货就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。 营运费用就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。 平衡工厂的误区：你愈接近工厂平衡的目标，也就表示你愈接近破产的边缘。因为每个工厂都存在两个现象：一个现象就是所谓的‘依存关系’（dependent events）。二是‘统计波动’
最新TOC案例水饺店
TOC一个小案例 比如：一家特色水饺店，虽然只生产和销售一种水饺，但是销路很好，并且供不应求。但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废。整个流程如下图： 每天水饺店营业12小时，上午7点到晚上7点。每份水饺（12个）卖6元，其中原料3元。小店的营运费15000元每月（含工资、租金和水电等）。每天1班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业。除店长、收款台和服务环节外，制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产，不过手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别的技能。 现在，整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？按TOC的计算法： 利润＝有效产出T－营运费OE ＝T（6－3）×300份×30天－OE15000＝12000 元 我们为小店制定一个改善的目标：不通过大的投资，短期内把利润提高一倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没有容量增加设备人力，且不能24小时营业，因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做）。 现按照“聚焦五步骤”进行分析并做改善。 1、找出系统的制约因素 我们测出每个工序岗位的小时产能（份）。很显然，包饺子工序是制约因素（也称为瓶颈）。不会错。
2、决定如何挖尽制约因素的潜能。 你不难发现：按照每小时32份的瓶颈产能，一天可以产出384份，因为做多少就可以卖多少。但现在只销售300份。问题在哪？有一个原因是很显然的，该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间和短暂休息，以及开工准备和收工工作。这些时间是多少呢？经测算是1.5小时。工人休息是必要的，不过若有人顶班的话，1.5小时就补回来了。谁能顶班？只能有劳店长了，店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出1.5小时的时间做临时替补。 这样，我们挖出了制约因素的潜能，但事实上这样做也只销售到345份。因为即便瓶颈12小时都不缺人，还是会产生工位缺料问题，原因在于它前面的工位也会出现问题，比如“干面”，也会出现一小会的产出不足。或者备馅，时多时少的，也可能使下道工序出现停工。至此，我们多销售了45份，增加的利润是（6－3）×45×30＝4050元。 3、令其他一切迁就以上决定 要迁就瓶颈，帮助它把潜能挖尽。所以要有措施消除瓶颈缺料的情况。常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆，通常我们称这个工作堆为“缓冲（Buffer）”。这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈也停工。见下图。 当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲。所以，前面工序的产能就必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。有了缓冲，我们的每天销售就达到384份，比345份又多出了39份，可增加利润（6-3）×39×30＝3510元。 这里我们还看到TOC与精益生产的区别了。 事实上，生产线每个工位很难做到平衡的，然而一旦做到平衡，又会出现另一个问题，就是 一个资源因故停工，整个生产线就会停工。而TOC的生产线不是这样。 如果瓶颈前的工序在备足了缓冲以后是否还要继续生产？ 以前没有这个问题，大家都可以在自己的岗位上放一个“在制品（WIP）”。在这家店里，在制品往往因当天无法消化而造成报废。损失达到原料成本的5%左右（原料价3元×345份×30天×5%＝1552元）。现在可以做到没有原料损失吗？
TOC让复杂问题简单化案例
TOC让复杂问题简单化－“TOC制约法”（Theory Of Constraints ） “TOC制约法”（Theory Of Constraints ）是以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是“Constraints”，即“制约”。其理论的核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。 TOC指导工厂企业人员如何找出运作上的“制约”及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内，以及无需大量额外投资下，达到运作及盈利上的显著改善。 TOC包含一系列逻辑工具，称为TOC思维方法，以及由之而引申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。 TOC思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？怎样推行改善？ 打破复杂旧框框 企业运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火车头，管理者在所有环节都疲于奔命，却收效甚微，而许多的管理者都是“当局者迷”。 TOC的解决方案是：利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑；发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡。这样可以增加有效产出，降低成本。实行TOC后，生产线上的制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。 要尽力找到制约企业无法向目标挺进的因素，找到了就可以集中力量将其松绑。“许多时候人们的头脑被一些既定的观念束缚住了：一般人总觉得，除非公司有很独特的产品，或者公司非常小，否则要它的纯利发生大规模增长是不切实际的。但事实上，如果能找出来阻挡公司业绩前进的因素，并采取具体的步骤去除这些障碍，一家公司完全可以在四年内让年纯利增加到目前的年营业额水平。”高德拉特博士说。 聚焦五步骤 我们不妨通过一个小案例，来演示一下改善后的结果。 比如：一家特色水饺店，虽然只生产和销售一种水饺，但是销路很好，并且供不应求。但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废。整个流程如下图：
运用TOC五工具解决问题的思路模拟案例
运用TOC五工具解决问题的思路模拟案例 首先，我们再回顾一下TOC的一些理念， a. 系统的强弱取决于系统中最弱的一环，这与众所周知的木桶理论比较相似。而之所以我们认为系统复杂，是因为我们没有理清系统内部各个要素之间的因果关系，正如我们看到企业里铺天盖地的问题而不知所措，是因为我们没有遵循一些最基本的经济规律、管理规律或人际规律等。TOC强调系统越复杂，其内在的简单性越简单，我们改善要围绕制约因素，才会事半功倍。这是TOC解决问题的基石。 b. 局部最佳不代表整体最佳，正如小牛小罗是欧洲足球先生，但并不代表巴塞的战绩是欧洲第一一样。每一局部的行动必须对整体绩效贡献，也就是说，矛盾是不存在的，有矛盾存在，是因为至少有一方的假设（看待事情的出发点）有问题，因此我们要找出背后的假设，剖析真正的问题点在哪里。 c. 空有想法不能解决问题，要有可操作性的方案和执行力。 d. 即使员工行为不好，不代表他们就是不好的人；经理人以达成局部效益为目标，但我们不能假设经理人疏忽或无能，我们应该假设他们陷入一个冲突中，以至于他们无法正确地经营／管理好公司。Tell me how to measure me, I'll tell you what to behav e. TOC的核心思维，任何一个环的改善不等于链条的改善，局部改善对组织整体而言未必改善，好的整体绩效并不等于好的局部绩效的总和，所以我们无法根据影响来判断行动与决策。 TOC所提倡解决问题的步骤，大致描述如下，
上述流程的出发点是“现况图”，我们透过因果关系了解整个问题的现状，找出隐藏在背后的核心问题，选定我们要处理的“关键问题”是什么。然后，第一站是“冲突图”。在这一站中我们把“关键问题”转换为共同目标，找通过冲突背后的假设，找出解决“关键问题”的“方法／构想”。
TOC案例水饺店
此文档收集于网络，如有侵权请联系网站删除 TOC一个小案例 比如：一家特色水饺店，虽然只生产和销售一种水饺，但是销路很好，并且供不应求。但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废。整个流程如下图： 每天水饺店营业12小时，上午7点到晚上7点。每份水饺（12个）卖6元，其中原料3元。小店的营运费15000元每 月（含工资、租金和水电等）。每天1班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业。除店长、收款台和服务环节外，制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产，不过手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别的技能。 现在，整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？按TOC的计算法： 利润＝有效产出T－营运费OE ＝T（6－3）×300份×30天－OE15000＝12000元 我们为小店制定一个改善的目标：不通过大的投资，短期内把利润提高一倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没有容量增加设备人力，且不能24小时营业，因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做）。 现按照“聚焦五步骤”进行分析并做改善。 1、找出系统的制约因素 只供学习与交流． 此文档收集于网络，如有侵权请联系网站删除 我们测出每个工序岗位的小时产能（份）。很显然，包饺子工序是制约因素（也称为瓶颈）。不会错。、决定如何挖尽制约因素的潜能。2份。问300384份，因为做多少就可以卖多少。但现在只销售你不难发现：按照每小时32份的瓶颈产能，一天可以产出题在哪？有一个原因是很显然的，该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间和短暂休息，以及开工准备和收工工作。这些时
小时就补回来了。谁能顶班？只能有劳1.51.5小时。工人休息是必要的，不过若有人顶班的话，间是多少呢？经测算是 1.5小时的时间做临时替补。店长了，店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出小时都不缺人，还是会产生工份。因为即便瓶颈12这样，我们挖出了制约因素的潜能，但事实上这样做也只销售到345也会出现一小会的产出不足。或者备馅，时多时少的，，“干面”位缺料问题，原因在于它前面的工位也会出现问题，比如元。＝405045×6－3）×30也可能使下道工序出现停工。至此，我们多销售了45份，增加的利润是（、令其他一切迁就以上决定3要迁就瓶颈，帮助它把潜能挖尽。所以要有措施消除瓶颈缺料的情况。常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆，通常我”。这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈也停工。见下图。“缓冲（Buffer）们称这个工作堆为 当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲。所以，前面工序的产能就份，可增加利份又多出了39345必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。有了缓冲，我们的每天销售就达到384份，比元。＝39×）润（6-3×303510只供学习与交流． 此文档收集于网络，如有侵权请联系网站删除 这里我们还看到TOC与精益生产的区别了。 事实上，生产线每个工位很难做到平衡的，然而一旦做到平衡，又会出现另一个问题，就是 一个资源因故停工，整个生产线就会停工。而TOC的生产线不是这样。 如果瓶颈前的工序在备足了缓冲以后是否还要继续生产？ 以前没有这个问题，大家都可以在自己的岗位上放一个“在制品（WIP）”。在这家店里，在制品往往因当天无法消化而造成报废。损失达到原料成本的5%左右（原料价3元×345份×30天×5%＝1552元）。现在可以做到没有原料损失吗？ 答案是肯定的。只要缓冲满了，就暂缓投料。对缓冲分三个区进行监控（TOC称为缓冲管理），从下到上分别标以红色、黄色和绿色。只要把缓冲的大小设计得合理，在缓冲降低到黄区时，就开始投料，在降低到红区时，前面需要赶工。超过绿区，则停止投料。各道工序，还要遵循一个原则：有料来的时候尽快做，没料的时候原地等一等。 所以我们对瓶颈实施“迁就”的时候，竟出现了一个意想不到的好处：在制品降低了，报废减少了，进而利润又增加。现在我们又增加利润3510＋1552＝5062元。 4、为制约因素松绑 如果再投资一条“流水线”产品也能完全卖出，当然可以多赚钱。不过如此投资是有条件的，需要场地、合格的人员、有效的管理，而且增加利润未必增加投资回报率。 所以在做出新的投资决策以前，我们还是先要考虑对制约因素松绑。有什么办法呢？设想，我们能改变工艺，把瓶颈的部分工作交给其他人来做，使瓶颈的每小时产出更多，那会怎样呢？ 为了让瓶颈（包饺子工序）提高生产率，达到每小时36份，因此要求把瓶颈部分工作分出来。现增设一个前置工序，交由备馅工序做（看下图）。因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟练，花的时间比较多，所以备馅和前置工序相加，每小时产出从50份降为40份。
美国海军陆战队应用toc案例
美国海军陆战队应用TOC案例 Interview with Robert Leavitt, Colonel, United States Marine Corps retired. Manager, Sierra Management Technologies 采访美国海军陆战队退休上校、西埃拉管理技术经理罗伯特?利维特 DW: You were responsible for implementing a TOC-based program in the Marine Corps? 伟福：你曾负责在海军陆战队实施一个TOC项目，是吗？ RL: Yes, when 1 was commanding officer at the Naval Air Depot in Cherry Point, North Carolina. I started the implementation there, which they have continued. As a colonel I had in essence a $625 million company and 4,000 people working for me. Everybody says the government is always the last to get the message. I don't know if that's true. My personal belief is that the government gives guys like me the opportunity to try things a little differently. 利维特：是的，当时我在北卡罗莱纳州切利角海军航空站当指挥官，我在那里开始实施TOC，后来他们继续至今。作为上校，我就像掌控着一家六亿二千五百万美元的公司，有4000人为我工作，人人都说政府总是后知后觉，我不知道是否真的如此，我个人认为，政府让我这样的人有机会试试不同的做法。 DW: Tell us about your implementation. 伟福：告诉我们你是怎样搞实施的。 RL: We had problems delivering H-46s on time. The H-46 is a 25-to 30-year-old Boeing helicopter used extensively in the Marine Corps as part of their assault support role. Because the airplane is so old and in frequent need of maintenance, anything over a single-digit number of airplanes on our hangar deck meant that you took a shadow off the flightline. If you took a shadow off the flightline, that meant they didn't have an airplane to do their mission. Our negotiated norm for turnaround time was 130 days, and on average we were somewhere between 190 and 205 days. 利维特：我们无法准时交付H-46，H-46是二十到三十年机龄的波音直升机，被海军陆战队广泛用于攻击支援，由于这飞机很老旧，经常需要维修，只要飞机库中待修的飞机超过十架，就意味着候命执行任务的飞机缺少了起码一架，我们议定的交货期一般是130天，而实际上我们平均要花190至205天。 DW: Sounds like you had a problem. 伟福：听起来，你们好像出了问题。 RL: A problem, yes. So we implemented critical chain, and ultimately cut the number of airplanes in flow from 28 to 14. We were able to sell that to our customers. And the turnaround time went from 200 days to about 135. Now that in and of itself is probably a significant improvement. But at the same time we were starting the process, they added 30 days more worth of corrosion work to be done to the cabin. We accommodated the 30 days within that 135-day delivery. So we went from what would
模拟案例分析：如何运用TOC五工具解决问题
模拟案例分析：如何运用TOC五工具解决问题 发布者：潘巍巍发表日期：2007-07-17 11:41:30.873 顾一下TOC的一些理念， 取决于系统中最弱的一环，这与众所周知的木桶理论比较相似。而之所以我们认为系统复杂，是因为我们没有理清系统内部各看到企业里铺天盖地的问题而不知所措，是因为我们没有遵循一些最基本的经济规律、管理规律或人际规律等。TOC强调系统，我们改善要围绕制约因素，才会事半功倍。这是TOC解决问题的基石。 代表整体最佳，正如小牛小罗是欧洲足球先生，但并不代表巴塞的战绩是欧洲第一一样。每一局部的行动必须对整体绩效贡献矛盾存在，是因为至少有一方的假设（看待事情的出发点）有问题，因此我们要找出背后的假设，剖析真正的问题点在哪里。能解决问题，要有可操作性的方案和执行力。 为不好，不代表他们就是不好的人；经理人以达成局部效益为目标，但我们不能假设经理人疏忽或无能，我们应该假设他们陷确地经营／管理好公司。Tell me how to measure me, I ll tell you what to behave. 维，任何一个环的改善不等于链条的改善，局部改善对组织整体而言未必改善，好的整体绩效并不等于好的局部绩效的总和，动与决策。 决问题的步骤，大致描述如下，
结果确认 出发点是“现况图”，我们透过因果关系了解整个问题的现状，找出隐藏在背后的核心问题，选定我们要处理的“关键问题”是什站是“冲突图”。在这一站中我们把“关键问题”转换为共同目标，找通过冲突背后的假设，找出解决“关键问题”的“方法／构想”们用“未来图”来模拟、评估经过“冲突图”所发掘出来的“方法／构想”是否真的能够有效解决“关键问题”，达成理想目标，以及 们在确认完“方法／构想”确实能达到理想目标后，接着籍由“条件树”来找出我们在执行这个“方法／构想”以达至“理想目标”过及支撑的中程目标，并依时间顺序建构成图； 我们利用“转移树”，依时间顺序把整个构想的执行准则及理想结果建置成图，以作为我们实现理想目标的“作战地图”。
TOC案例
TOC案例：三得利的信息系统升级 背景 三得利，一家14,340亿日元的集团公司，是日本酒精与非酒精饮料的生产与配销企业。公司信息系统 (CIS) 部门提供可升级的信息系统支持170家集团的旗下公司。 通常，旗下公司希望信息系统能帮助他们解决日常经营中所面临的问题。结果，由于对系统有更多需求，很短时间内CIS部门就面临系统复杂程度迅速增加的压力。 大量新的需求使CIS很快变成了公司的严重制约因素，他们需要增加很多人力才能缓解迅速增长的系统支持工作压力。管理不断增加的工作压力而同时又不能突破CIS的预算目标着实成了严峻的挑战 方法 CIS部门内有一些人读过《目标》和《关键链》，他们在寻找方法把这些知识应用于眼下的现实环境。他们派人听取了AGI（高德拉特研究所）所做的一个初步的TOC介绍，并向CIS 的几位高级主管提出了建议。 下一步就是向CIS部各个层面的经理们提供TOC总体介绍，包括首席信息官在内。这为用TOC 方法制定策略，用以对付眼下和未来的CIS制约来满足当前和长远目标提供了基础。尽管人们可能想到TOC项目管理可以作为解决方案，他们还是采用AGI的“TOC专家商业评估”流程来为当前的制约因素松绑，也就是要发展一套新的业务管理策略来加以对付。
为CIS部门制定新的经营管理策略先要进行概念论证。概念论证工作通过一个集团内的公司客户的项目展开。 AGI帮助公司制定经营管理、职能性和营销策略。在找出公司的核心问题上花了2天时间，并又花2天时间制定了高层面的经营管理策略。公司经营管理策略为发展营销和职能性策略提供了平台。 职能性策略的发展，同时也包括新的经营系统所支持的策略，是基于TOC供应链管理解决方案。采用AGI的实施流程，花了大约一个月的时间进行设计和开发新的“市场需求——拉式”业务系统，以支持公司内部客户。这一新的业务系统为CIS部门发展适当的信息系统提供了基础。 业务的成果 CIS 部门在不超预算的前提下完成了信息系统的升级。由于避免了工作量巨大的“重起炉灶”做法，整个项目占用了极少的资源。由于CIS员工在正确的观念指导下完成了项目，公司内客户和CIS部之间的关系获得了极大的改善。 从CIS的角度所学到的： ?先定下长期策略的努力为团队开发可升级信息系统提供了十分清晰的指导方针。 ?公司内部的客户对自己短期或长期的目标无法给你一个清晰一致的说法。他们所做的任何改变会引出大量的负面效应，使信息系统无法应付。 ?没有清晰明了的客户的经营策略，制定所谓的长期信息系统策略是无法满足客户的期望的。
TOC冲突图的真实案例解析
《冲突图带给我自觉与自省》解析 家庭生活中常见的小桥段，却可能是很”烦人”的问题，因为孩 子似乎总是在最不合适的时机，跟父母唱反调，让父母左右为难。 例如，带孩子逛百货公司，出门前交代不可吵着要买东西。可是， 玩具的诱惑非常可能破坏一家愉快的心情。孩子开始提出想要这 个玩具，父母说不行。孩子讨价还价，就这一次买给我。父母开 始不耐烦，出门前不是说好不买东西。孩子理直气壮，为什么不行买，我的朋友都有这个。父母觉得很烦，又来这一套，不知觉中板起脸来！ 本篇故事里的妈妈说，“冲突图带给我自觉与自省”。她也有类似的桥段及问题，她也快”爆发”了，但是，她及时”转念”，避免了一场不必要的吵闹，和维持亲子间开放的沟通管道。或许，阅读故事时，你”感到”妈妈只是另外找了个理由来自圆其说，终究还是屈就于孩子的要求。如果你有这样的”感受”，那么请你想想，你能确定你的认知，总是”真（正确，有效）的”吗？如果你还是坚持自己的想法是”真的”，那么为何有人（包含小孩）会反对”真的”想法呢？因此，是否可以说”这个真的”只适用于”特定的范围”，即是”你所知道的现实”，却不见得适用于他人所知道的现实。 这个故事中的妈妈，在事情发生的那一刻，她进一步区别了”情绪反应”与”当下问题”两部分，而前者可说是”感性”的范畴，后者则属于”理性”。人的”感性冲动”常常比”理性思考”出现的快，”情绪反应”凌驾于”化解问题”之上，导致一发难以收拾的后果。因此，她在遭遇孩子又一次”突然”提出的”违反说过之事（建立的常规）”的情况，及时踩住情绪煞车，阻止情绪反应。接着，她启动理性思考，思考关于当下的处境、现象及问题。 自然地，改变什么（what to change）? 是接下来的第一个问题。她采用冲突图界定与分析问题。值得注意的是，首先，面对她自己左右为难，内在的冲突问题。当她思考清楚自己的目标与需求后，一个解决之道的方针实不难浮现。如仔细看看这个方针，其实这个想法就是一个存在于知觉中的”普通常识（common sense）”，然而却经常被”情绪”掩埋，或者视而不见。所以，阻止情绪反应是非常重要，也是能使用冲突图做到深度分析的启始条件之一。于此，第一部分的冲突图分析关注在妈妈的”选择”，处理自己内在的感性与理性的矛盾，寻找”务实与情感”间的平衡点，思考另一条”风险最少”的通往目标之路。 第二个问题还是改变什么（What to change）?，这次是针对妈妈与孩子间的争执事件，
toc应用在教育领域的案例
TOC应用在教育领域的案例 采访凯西?苏尔肯 “TOC为教育”首席执行官 一个致力教学生TOC思维方法的国际性非谋利机构 伟福：你是中学老师，不是厂长，《目标》一书怎会跟你教导孩子扯上关系呢？ 苏尔肯：嗯，一切要从大约十五年前说起，当时我是一家中学的老师，但是也当过志愿监护人，当时我搞了一个志愿儿童数学项目，我丈夫教我怎样管理它，项目很成功，参与率达100%，我问他：“我下一步干什么呢？去另一家学校吗？”他回答：“凯西，你得另找一个目标了。”六个月后，他说，“有一本书，你一定要读读，我们在办公室里传阅，所有看过的人都在书的后页签上名字，表示值得推荐。”这就是我接触《目标》的经过，六个月不到，我给高德拉特写了一封信，信的开头说：“亲爱的高德拉特博士，如果你走进拉克中学校长弗兰克?弗勒的办公室，你会发现他的桌子上有一册《目标》，它背后有一个故事﹒﹒﹒﹒”接着下来，我谈及我怎样运用那些点子和概念来推动这个项目。 伟福：你有没有收到高德拉特的回信？ 苏尔肯：我在四天之内就收到了，还有一本他的书的最新修订本，大约一周后，我收到了高德拉特学会总裁鲍勃?福克斯的信，提出要给奖学金让我去上钟纳课程，我就去了。后来，我还上了一个钟纳培训师课程，然后，我回到学校为儿童开一个TOC实验班，年底，我教的孩子们已经在使用TOC思维方法了，十分出色，他们是你见过的孩子中最懂得运用苏格拉底式学习方法的学生及其他小孩的老师，对我来说，这证明TOC对孩子是有效的，也让我进入了我现在的角色。 伟福：这是一个TOC的课程，还是使用TOC方法来教授其他内容的课程？ 苏尔肯：它是一个关乎世界文化的班，谈的是从不同观点看事物，两者当然非常一致，我们运用TOC的方法来推动课程，之后我们又开了思考技巧课程，内容纯是TOC，课程中，我们用了冲突图等概念分析日常生活中的冲突。 伟福：你怎么证明孩子接纳了这些概念？ 苏尔肯：举个例子吧，有一天，我为学生朗读《目标》一书中童子军到郊外旅行的那一段，之后我给了他们一个评估报告，我问他们：“这和实际生活有什么关联？最为脆弱的一环在哪里？”之类的问题，并不是想考他们，我只是想知道他们有没有明白。当天晚上，我审阅他们的答案，有一半人明白，一半人不明白，第二天回去，我又问他们：“决定环链强度的是什么？”我要一位叫麦克的男孩子回答，我知道他未学懂，他支吾了好一会，还是说不清，我也不知道怎样向他提问才可以引导他说出答案，所以我望向其他学生，知道如果叫已学懂的约翰，他就会把答案直接告诉麦克，但我不想这样，所以我说：“谁也不能告诉麦克答案，但你们可以问麦克一条问题，引导他找出答案。”这时，另一学生举手了，她说：“还记得我们画的快教慢教冲突图吗？那是关于怎样保证每个人都学懂，而又令学得快的同学不会感到沉闷。”在这一刻，我知道效果出来了，他们开始向麦克发问，引导他找出答案，每个人都加入，这是合作式学习的一个很好的例子，因为每个人都需要思考，即使他们已经知道答
部应用TOC理论的企业应用案例
部分企业TOC应用案例 （更多案例参见高德拉特博士所著的管理小说《目标----简单而有效的常识管理》） 案例一，福特汽车公司 生产时间(由发放物料至产品付运) 实施改善计划之前：10.6天; 实施JIT两年后：8.5天; 实施TOC一年后：2.2天。 TOC取得的其他成绩： 客户满意率提升了75%; 反应及学习速度快了三倍; 能腾出超过20%厂房面积，供引进新生产线之用; 设备的投资减少25%; 安排生产排程，由16天减至5天，再减至1天。 案例二，波音飞机公司印刷电路板中心 波音飞机公司印刷电路板中心每年供应四万块印刷电路板给波音公司的商务、太空及国防生产线，产品种类多而且复杂，批量小，每个工序需要作频繁的转换。 印刷电路板中心的主要问题是： 准时交货率只有60至65%，不合格; 损耗率达三成半，不合格; 订单需要不断跟催。 该公司运用TOC思维方法及“鼓–缓冲–绳子”(Drum-Buffer-Rope)，达到以下成绩： 损耗率减至3% ; 生产时间减少了75%; 有效产出增加了一倍; 准时交货率大幅提升。 案例三，洛克兰特制造厂 洛克兰特是一家每年营业额1000万美元的企业，位于美国宾夕凡尼亚州百德福市，专门生产重型建筑机械配件，实行TOC两年所赚的钱，比之前十年所赚的还要多。 洛克兰特的产品种类多，客户通常是单件购买，每件都需要独特的配件或横轴，在这一行业，出货速度极为重要，他们曾尝试多储备成品及半成品及其他方法以节省生产时间，但效果并不理想。尤其在旺季，生产时间往往愈拖愈长，客户怨声四起，纷纷施压跟催，生产计划往往被一些突然告急的订单打乱，员工手忙脚乱，不知何去何从，这混乱当然导致时间和物料的浪费。 参加了高德拉特学会举办的TOC生产管理课程后，公司开始实施“鼓–缓冲–绳子”的运作模式，找出装配部就是他们的瓶颈，于是设立有关的缓冲等等。 TOC实施后两个月，有效产出就已增加25%，在制品库存就减少了35%，在18个月之内，他们处理了2500张订单，其中只有一张迟交货，而原因是文书上的错误。
TOC案例水饺店讲课稿
T O C案例水饺店
TOC一个小案例 比如：一家特色水饺店，虽然只生产和销售一种水饺，但是销路很好，并且供不应求。但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废。整个流程如下图： 每天水饺店营业12小时，上午7点到晚上7点。每份水饺（12个）卖6元，其中原料3元。小店的营运费15000元每月（含工资、租金和水电等）。每天1班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业。除店长、收款台和服务环节外，制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产，不过手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别的技能。 现在，整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？按TOC的计算法： 利润＝有效产出T－营运费OE ＝T（6－3）×300份×30天－OE15000＝12000元 我们为小店制定一个改善的目标：不通过大的投资，短期内把利润提高一倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没有容量增加设备人力，且不能24小时营业，因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做）。 现按照“聚焦五步骤”进行分析并做改善。 1、找出系统的制约因素 我们测出每个工序岗位的小时产能（份）。很显然，包饺子工序是制约因素（也称为瓶颈）。不会错。
2、决定如何挖尽制约因素的潜能。 你不难发现：按照每小时32份的瓶颈产能，一天可以产出384份，因为做多少就可以卖多少。但现在只销售300份。问题在哪？有一个原因是很显然的，该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间和短暂休息，以及开工准备和收工工作。这些时间是多少呢？经测算是1.5小时。工人休息是必要的，不过若有人顶班的话，1.5小时就补回来了。谁能顶班？只能有劳店长了，店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出1.5小时的时间做临时替补。 这样，我们挖出了制约因素的潜能，但事实上这样做也只销售到345份。因为即便瓶颈12小时都不缺人，还是会产生工位缺料问题，原因在于它前面的工位也会出现问题，比如“干面”，也会出现一小会的产出不足。或者备馅，时多时少的，也可能使下道工序出现停工。至此，我们多销售了45份，增加的利润是（6－3）×45×30＝4050元。 3、令其他一切迁就以上决定 要迁就瓶颈，帮助它把潜能挖尽。所以要有措施消除瓶颈缺料的情况。常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆，通常我们称这个工作堆为“缓冲（Buffer）”。这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈也停工。见下图。 当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲。所以，前面工序的产能就必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。有了缓冲，我们的每天销售就达到384份，比3 45份又多出了39份，可增加利润（6-3）×39×30＝3510元。 这里我们还看到TOC与精益生产的区别了。 事实上，生产线每个工位很难做到平衡的，然而一旦做到平衡，又会出现另一个问题，就是 一个资源因故停工，整个生产线就会停工。而TOC的生产线不是这样。 如果瓶颈前的工序在备足了缓冲以后是否还要继续生产？ 以前没有这个问题，大家都可以在自己的岗位上放一个“在制品（WIP）”。在这家店里，在制品往往因当
企业TOC应用案例
Toc管理理论 经济学约束理论 1. TOC 释义 TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素——TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。①一套解决约束的流程。用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）以及怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?） ②一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。 ③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。 约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production T echnology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。同时TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的发展。 戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。 TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下： 1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束 按照意大利经济学家帕拉图的原理，对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规范和工作态度等等o，以上这些，也可称为策略性约束。 3．为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡