第七章管理学

第七章

战略性计划与计划实施

●战略性计划：

●应用于整体组织的，为组织未来较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的

计划

●美国学者巴纳德1938年首次将“战略”这一概念引入经济学领域，经过几十年的发展，

不同的研究者从不同的角度对战略进行了深入的研究。

明茨伯格提出战略的“5p”模型

●计划plan：战略是一种有意识的预谋的行动，一种对于未来的指南或行动方针，对组

织具有引导和指导作用

●模式pattern：战略是一种组合，使有计划有意识的行动方案和无计划的对环境变化的

反应方式组成的

●定位position：战略将成为企业和环境之间的一股中间力量，需要通过正确配置资源来

保证企业在环境中的竞争地位，保证企业的可持续发展

●观念perspective：战略反应了组织的整体个性，并深刻影响，决定着组织的特性。

●计谋ploy：可以将战略看作是一种威慑和战胜对手的手段

●第一节战略愿景和使命陈述

●第二节战略环境分析

●第三节战略计划选择

●第四节计划的组织实施

第一节战略愿景和使命的陈述

错误！未找到引用源。

愿景和使命陈述包括两个主要部分：

(1)核心意识形态(core ideology)

(2)愿景展望(envisioned future)

核心意识形态由核心价值观(core values)和核心目标(core purpose)两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。

愿景展望由l0一30年的宏伟、大胆、有难度的目标(10—to—30—year big，hairy，audacious

goal，简写BHAG)和生动逼真的描述(vivid description)两部分构成。

一、核心价值观

核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）

二、核心目标

核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。

第二节战略环境分析

●一、外部一般环境的分析

●二、行业环境的分析

●三、竞争对手的分析

●四、企业自身的分析

●五、顾客的分析

●

●一、外部一般环境

●外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，其

大致可分归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。

1.政治环境：

国家或地区的社会制度、政治局势

政府的方针、政策、法规等

（政府急需什么、提倡什么、反对什么）

与我国的关系如何

本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何

2.社会文化环境：

居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等

3.经济环境：

宏观经济环境、GDP和人均、GDP人均收入、基尼系数、人口及其发展趋势

微观经济环境、消费者的收入水平、就业程度、储蓄情况消费偏好

4.技术环境：

技术发展水平

技术政策

重视程度

知识产权保护情况等

与我比较的先进性如何

有否可利用的独特技术

5.自然环境：

地理位置

气候条件

资源禀赋

资源的现状与可持续发展

资源的特殊性

二、行业环境

根据美国学者波特(Michael E．Porter)的研究，行业环境研究主要包括行业竞争结构、行业内战略群分析等内容。

错误！未找到引用源。

（1）行业内现有竞争对手研究

影响同行业竞争强弱的因素：

竞争者数量、

市场规模及增长率、

固定成本和存货成本、

顾客购买的转移成本、

退出障碍

(2)潜在竞争对手(入侵者)研究

潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业对入侵者的报复能力、入侵者对报复的估计以及行业价格水平。

①影响行业进入障碍的因素：

规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。

②影响行业对入侵者的报复能力的因素：

行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。

③影响入侵者对报复估计的因素：

行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。

④行业的价格水平：行业进入扼制价格

(3) 替代品生产商

替代品的竞争压力取决于：

①替代品价格有无吸引力

②在质量性能上是否能取代

（4）买方的讨价还价能力研究

买方讨价还价能力影响因素主要包括：

买方是否大批量或集中购买

买方这一业务在其购买额中的份额大小

产品或服务是否具有价格合理的替代品

买方面临的购买转移成本大小

这一业务对于买方的重要程度

买方后向一体化能力

买方行业获利状况

买方对产品是否具有充分信息

5）供应商讨价还价能力研究

供应商讨价还价能力影响因素主要包括：

供应商行业集中化程度

生产要素替代品行业的发展状况

本企业是否某供应商的主要客户

拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源

要素是否存在差异化或转移成本是否低

供应商前向一体化能力

三、竞争对手

竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。

“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”

1.未来目标：研究主要竞争对手的愿景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。

2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景后作出假设。

3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。

4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。

四、企业自身

企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足。关于企业自身和竞争对手的比较分析可以借用波特的“价值

链”(value chain)分析法。

价值链：每个企业都是设计、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，这种集合就叫做价值链。

案例关键词：

●1962年第一家沃尔玛美国阿肯色州罗杰斯镇

●30年代食品自助

●50年代日用品自助

●核心战略：将具有相当规模的超市开办到别人不会注意的小城镇

●“天天低价”：促销次数少；采购过程省；与供销商讨价还价；信息网络技术发达；交

接式配送

五、顾客(目标市场)

企业顾客研究的主要内容是：

总体市场分析

市场细分

目标市场确定

产品定位

第三节战略性计划选择

●基本战略姿态

●从实现顾客价值形式角度而言，企业可以采取成本领先战略、特色优势战略、目标集

聚战略三种基本战略姿态中的任一种，但由于每种战略姿态需要企业在组织、管理、文化等方面特殊支持，因此，既追求成本领先又追求特色优势的“夹在中间”战略姿态是注定要失败的。

●

1.成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。

2.特色优势战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。

3.目标集聚战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。

第四节计划的组织实施

实践中计划组织实施行之有效的方法主要有目标管理、滚动方式计划和网络计划技术等方法。

一、目标管理思想

（一）目标管理思想的理解

（二）目标管理的过程

（三）目标管理思想的评价

当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。

提出者：美国管理学家埃得温·A·洛克

必须有一个目标要完成，才会集合个人成为一个集体去做事。

提出者：英国皇家女子空军指挥J·汤普林

目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。

（一）目标管理思想的理解

1.含义

2.进一步理解

3.目标的性质

1.含义

所谓目标管理乃是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和 2.进一步理解

企业的任务必须转化为目标。

目标管理是一种程序。

每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

管理人员和工人是靠目标来管理。

企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

奖励每个单位和个人贡献的标准。

3.目标的性质

层次性

网络性

多样性

可考核性

可实现性

富有挑战性

伴随信息反馈性

（二）目标管理的过程

1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。

2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人

3.执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。

4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。

5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。

6.制定新目标：又一段时间循环的开始

（三）目标管理的评价

1.优点

目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

2.缺点及问题

目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。

目标设置困难：真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。

目标的制定很费时间：目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。强调短期目标：大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。

目标管理的思想较难统一：目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。

思考题：

、简述明茨伯格的战略“5P”模型

2、波特的行业竞争结构分析的主要内容

3、理解战略愿景与使命陈述

4、正确理解三种基本战略姿态

5、简述目标管理思想并客观评价

案例格雷格厂长的目标与控制

格雷格担任这家工厂的厂长已一年多时间了。他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展是出于意料之外的，他为此而气得说不出一句话来。记得他任厂长后第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输费用问题。他具体规定：在一年内要把购买原材料的费用降低10%~15%；把用于支付工人超时的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。

然而，他刚看过的年终统计资料却大出他的意料。原材料的浪费比去年更严重，原材料的浪费率竟占总额的16%；职工超时费用亦只降到9万美元，远没达到原定的目标。

运输费用也根本没有降低。他把这些情况告诉负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。而副厂长则争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的费用作最大的努力。只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3%~4%。”

在分别与有关方面的负责人交谈之后，格雷格又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把在材料的费用降低10%，人事部门一定要把职工超时费用降到7万元；即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年再看你们的结果!”

分析：

二、案例分析：

问题：

1、谁应该对目标未实现负责？

2、格雷格厂长犯了什么样的错误？他制定的新目标能否实现？

3、怎样才能实现格雷格厂长的目标？

参考分析：

1、格雷格厂长应负责。

2、制定目标要考虑目标的层次性，目标的可接受性，格雷格厂长的目标是一个总目标，并未结合部门目标进行分解，或者为实现目标而制定更具体的计划，也没有对实现该目标的难度加以考查，一年多以来，目标未实现，他不从自己出发，而严肃地批评了自己的下属是不对的。

3、从实际出发，考查实现目标的阻力，从排除阻力上开始逐项实现目标，再者要考虑目标的可实现性，以及实现目标不是哪一个具体负责人的事，而需全体人员的通力合作。