酒店管理导论分析经济型酒店发展中存在的问题

酒店管理专论分析我国经济型酒店发展中存在的问题

中国经济型酒店近十年取得了迅猛的发展, 但在迅速发展的背后由于需求变化快、酒店管理反应速度跟不上需求变化、2008年开始蔓延的世界金融危机等种种原因, 经济型酒店的发展受到了

严重的影响。

本文试图从中国经济型酒店的现状出发, 分析我国经济型酒店发展中存在的问题, 并以如家酒

店为例, 从顾客价值曲线角度提出发展中国经济型酒店的策略, 希望对中国经济型酒店的发展

有一定的参考价值。

随着我国加入WTO以及2008年北京奥运会和2010年上海世博会相继召开, 将会给中国度假旅游以及商务旅游业带来无限商机与挑战, 也必然带来酒店业的蓬勃发展。近几年以来, 中国城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段, 受不同收入水平及消费观念转变的影响, 一种清洁、廉价、提供基本服务的酒店经济型酒店, 及时迎合了大众顾客的需求。近几年经济型酒店的发展速度很迅猛, 但迅猛发展的背后也隐藏了许多问题。

一、中国经济型酒店的发展现状

经济型酒店又称为有限服务酒店, 其最大的特点是房价便宜, 其服务模式为 b& b(住宿+ 早餐)。经济型酒店的概念产生于上世纪80年代的美国, 近几年才在中国出现。经济型酒店的特点之一是功能简化,它把服务功能集中在住宿上, 力求在该核心服务上精益求精, 而把餐饮、购物、娱乐功能大大压缩、简化、甚至不设, 以降低投入的运营成本。

我国经济型酒店的快速发展已形成了三大阵营:一是全国性经济型酒店品牌,如如家快捷、锦

江之星、七天连锁等; 二是区域性经济型酒店品牌, 如上海莫泰168、南京金一村、郑州中州快捷、重庆扬子江饭店等; 三是国际经济型酒店品牌,如美国温德姆集团旗下的速8、法国雅高集团旗下的宜必思等。

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经济型酒店有着巨大的市场潜力, 具有低投入、高回报、周期短等突出优点, 加之国内终端住宿市场的巨大需求和旅游业的持续发展, 其发展前景非常被市场看好。截止到2009年1月, 中国经济型酒店数量达到2805家, 客房数为312930间, 中国经济型酒店的前三名是如家、锦江之星、莫泰连锁, 市场占有率分别达到了18%、11%、10%。其中, 作为中国经济型酒店领头羊的如家创立于2002年, 2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码: HM IN )。2008年如家新开设200

家门店, 2009年计划开设160家门店, 到2011年计划累计开设1000家门店, 完成在全国主要

商旅城市的布点工作。

二、中国经济型酒店发展中存在的问题

(一)战略不明晰, 顾客定位模糊

顾客定位就是将企业的服务、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置, 包括企业从事什么业务以及如何创造价值等。特别是要分清楚哪些客户对企业是至关重要的, 哪些是必须要放弃的。而我国绝大多数经济型酒店缺乏这种规划, 表现在对顾客的定位还基本停留在按价格区分, 而不是服务功能的差异化上。如家创始人经过详尽的调查发现, 不同星级酒店, 从五星级到一星级, 基本上都提供大而全的服务设施, 并且价格与硬件和服务水平成正比。实际上, 这种区

分既不科学, 也不符合实际。不同的人群, 其对服务功能的要求差异是很大的, 比如高端商务人士, 需要的是相对全套的服务, 对包括住宿、饮食、接待、会议设施等都有较高的要求; 而旅游人群, 则侧重住宿的安全性和舒适度, 尤其重视卫生状况, 对其他方面的要求相对较低。由于顾客定位的模糊, 使得很多经济型酒店的经营规划显得散乱而无逻辑性, 也就无从下手去控制成

本和提升服务质量。

(二)注重模仿, 行业同质化严重

对企业经营相对优势的过度追求必然导致对竞争对手的过度重视。企业采取的任何行动皆以竞争对手为导向, 由于忽视了顾客的真正需求, 也就开拓不了新市场, 片面地追求比竞争对手做得

更优, 最终会使企业相互模仿并且趋同, 在有限的市场份额下展开2

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激烈的恶性竞争, 使得整个行业的利润下降。在如家酒店建立之初, 如家的创始人发现,

某一城市某一地段的同星级酒店, 在服务项目上高度雷同, 往往一家酒店推出某一新项目或优

惠措施, 邻近的酒店马上就会跟上, 而不管这个项目是不是能够增加顾客价值。这种盲目竞争的行为无疑抬高了酒店的运营成本。而竞争手段和核心优势的缺乏,

使得各家酒店对此类恶性竞争行为明知不可为而不得不为之。

(三)经营方式落后, 品牌认同度较低

我国的酒店行业或酒店管理公司中, 多为单体经营, 规模普遍较小, 缺乏品牌意识,

因此往往陷入到高投入、低产出的恶性循环中。从顾客的角度来说, 现代顾客追求能够自我安排和掌控的生活方式, 酒店住宿尤其如此。无论是外出公务还是旅游, 顾客都追求确定性的服务, 他们期望在陌生或是遥远的地方能够得到确定性的住宿安排。而中国的酒店企业往往是单一地域经营、非连锁管理的, 经营模式粗放, 因此也无所谓品牌的塑造和管理。由于各地酒店的价位、条件、服务质量差异很大, 对异地顾客来讲具有很大的不确定性, 由此导致顾客对酒店的熟悉度、认同感较低, 酒店的选择也因此存在盲目性。这与欧美发达国家的同行业情况是完全不同的。在欧美发达国家, 连锁酒店的收入占美国酒店业的64% , 而中国不到10%。

(四)忽视顾客需求变化, 服务价值链延伸不够

大多数酒店设计理念、硬件设施、服务水平还停留在20世纪90年代的服务层次上, 对顾客需求变化的敏锐度和适应性较差, 在服务产品价值链的构建上还不够完善。对于出差和旅游人士而言, 他们希望能够提前了解到所到地区酒店的大致情况, 如地理位置、交通状况、价格、空余房间等全方位信息, 以方便行程安排,而这一需求却由于受到酒店硬件条件和管理系统的制约, 无法得到满足, 这无疑将降低顾客的满意度。当前, 我国经济型酒店的价值链组合(如表1所示)对顾客而言, 尚缺乏服务全过程的功能价值和情感价值的体验, 比如让顾客参与酒店的服务过程, 这

在一定程度上降低了顾客的满意度。

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我国经济型酒店的价值链组合

价值

远程预抵达交入住手客房服商务支

价值要便捷

实用

☆☆☆安全性☆☆☆舒适性☆☆☆☆经济性☆☆☆☆☆

三、基于顾客价值曲线的经济型酒店的发展策略

(一)顾客价值曲线

1．顾客价值

关于顾客价值理论, 菲利浦# 科特勒在?营销管理%一书中提出了几个不同的价值概念。他认为顾

客认知价值(customer perce ived va lue, CPV)是指预期顾客评估一个供应品和认为值得的所

有价值与所有成本之差。而总顾客价值(total customer value)就是顾客从某一特定供应品中期

望的一组经济、功能和心理利益组成的货币价值。总顾客成本(tota l custom er cost)是指顾

客在评估、获得、使用和抛弃该市场供应品时引起的一系列成本, 包括: 货币、时间、体力和精

力成本等。因此, 顾客认知价值可简单表述为总顾客价值与总顾客成本之差, 对于某一个市场供

应品来说, 只有当顾客的感知价值能够让顾客满意时顾客才会购买。经济型酒店的顾客价值和顾

客成本如表2经济型酒店的顾客价值属性矩阵、表3经济型酒店的顾客成本属性矩阵所示。

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经济型酒店的顾客价值属性矩阵

利

便愉经安归属健

属价

网络营

地理位

装饰设

☆品牌☆☆☆☆服务种类☆☆☆☆☆☆服务质量☆☆☆

属性矩阵经济型酒店的顾客成本

服务流程咨询投诉客房服务结账离开入住手续抵达交通远程预定

感知成本☆☆费用☆☆

☆☆☆☆精力☆☆☆☆☆☆☆时间

息信人个☆☆☆☆

交付

顾客价值曲线．2

价值曲线是经由价值曲线的评量方法智库百科MBA据, 2007 ) ( 对于价值曲线的解释是这个方

法是透过该行业的顾客所感受服务进行某个行业的内部与外部调查而绘制出,

最终目标, , 品质受到哪些主要因子的业绩表现来评价顾客总体感知服务质量的方法:

, 是藉由此评价方法画出一条价值曲线。设计顾客价值曲线一般包括五个步骤5

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(1)确定影响顾客价值的价值要素;

(2)设计问卷进行调查, 让顾客给每个价值要素打分;

(3)进行分数加总, 划出为顾客感知的价值曲线;

(4)对照顾客感知的价值曲线, 评价并重新设计企业的价值曲线, 以提高顾客感知的价值水平;

(5)适时调整改进企业的价值曲线, 提升顾客感知价值。

(二)案例分析: 如家酒店如何应用顾客价值曲线取得发展

如家酒店从2002年建立, 2006年其股票在纳斯达克上市, 2009年成为中国经济型酒店的第一品

牌拥有者, 短短7年取得了如此的成功, 关键一点就是重新裁剪酒店的价值曲线,

去掉多余的, 减少过度的, 提供且仅仅提供客户真正需要的那些价值。

1．明确定位, 走差异化策略

任何成功的企业都是从一个好的定位开始: 进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。在竞争如此激烈的酒店行业中, 如家的管理者注意到高档的酒店干净、豪华, 但是不经济; 低星级的酒店经济却不安全和不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质, 将自己定位在价格敏感程度相对较高,又要求卫生安全的中低档市场, 相当于二三星级的规格。在客源上, 如家看到了中小企业蓬勃发展蕴藏的市场机会: 由于企业预算的约束, 他们偏好经济的价位, 但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。因此, 从成立之初, 如家就有非常清晰的顾客定位,

它的核心消费群体是中层白领等商务人士和自助出行的游客。根据数据统计, 这个人群中有高达80% 属于商务人群, 其中IT、通讯领域的白领占到了25% , 80% 的人在20岁至40岁之间。这是一个高速成长的消费群, 消费比较理性, 具有行为上的共性。

2．规划价值曲线, 避开同质化竞争

明确了核心顾客, 接下来的任务便是根据他们的特定需求, 对客户价值进行精简。借鉴西方经济型连锁酒店的精髓, 如家在自己的价值曲线上标定了交通便捷、价格经济、干6

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净舒适这几个重要的指标。因为根据市场调查, 如家发现, 200元一天是大多商务人士心目中的合理价位, 目前在大城市中, 这个价位上的酒店产品几乎都无法令商务人士满意, 不是设施简陋就是位置偏僻。如果能够在这个价位上提供满足他们基本需求的产品, 将非常有吸引力。在价格已经被基本限定的前提下, 寻觅顾客不那么在乎的价值维度, 从中尽量挤出利润空间, 将有限的资源分配在最重要的地方, 就成了整件任务中最需要创造性的部分。现在, 如家的口号是一二三四!, 即一星级的墙、二星级的堂、三星级的房、四星级的床。既然目标顾客对准商旅人士, 位置接近城市的主要商务区或繁华的商业中心就非常重要, 但是这种地方都地价不菲, 如何两全呢? 如家选择的是繁华地段中的生活区而非商业区, 这里的价格相对临街的位置来说便宜不少, 但是距离并不太远, 一般由租用的厂房或普通房屋改造而成。对于这些顾客而言, 最重要的需要就是住宿??干净、安全、舒适的睡眠环境, 能够洗澡。因此,如家在直接影响顾客休息质量的那些方面极力确保高品质: 室内色调更温馨, 淋浴隔间使用推拉门, 楼道铺设地毯吸音等等。而在与之无关的地方却进行大刀阔斧的删减, 原则是花架子一律不要,

例如不设门童; 服务尽可能采用自助, 例如饮料销售等等。由于如家的业务类型更少,

管理的复杂性就大大降低。传统酒店中的店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级在如家这里删减成店长、值班经理、员工三个层级, 标准化的服务程序使一个人可以承担传统酒店几个人的工作, 大大降低酒店运营成本。

如家为了更有针对性地为顾客提供服务, 绘制了如图2所示的价值曲线, 将关注的焦点从竞争对手身上转移到了顾客, 它在顾客所关心的特性中寻找有效的共性, 跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架, 有所为,有所不为, 有所多为, 有所少为, 确保满足顾客的核心需求, 最终获得了顾客的肯定和市场的认可。

3．采取连锁经营方式, 创立并培育品牌文化

面对中国经济型酒店粗放式发展的经营现状, 如家从初创伊始便确立了连锁化经营的发展道路, 秉承精细化、标准化、品牌化的经营理念, 并着力塑造企业文化。如家以超强的连锁复制力, 综合采用了合资!、直营!、管理!、特许!等多种经营方式, 在短7

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时间内迅速形成规模效应。在扩张的过程中, 如家始终严格坚持连锁特质, 即品牌标识统一、经

营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、服务标准统一、企业文化统一等, 使各连锁店能够参照统一的标准, 确保如家产品的一致性。如家还推出适度生活、自然自在!的品牌理念, 在房间细节上下功夫: 客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调, 搭配碎花的床单、枕套, 摆设简洁精致的现代家具, 还有可折叠的行李架以节省空间等等, 如家的品牌理念通过强大的复制能力

迅速扩展到每一家分店, 无论是商务人士, 或是休闲游客, 只要入住如家, 无论地域, 均能享

受到高度一致的服务, 让客人有一种宾至如归的感觉, 给如家带来了巨大的品牌忠诚度。

4．关注顾客需求变化, 不断更新价值曲线

如家详尽分析了现代酒店服务业的变迁, 总结出一个道理, 即顾客的需求是不断变化的, 要想

保持长远的竞争优势, 必须注重培养新的需求, 不断添加新的服务功能。在上世纪90年代初, 当时社会经济发展水平还相对落后, 顾客注重酒店设施的齐全和价格,

谁能以尽可能低的价格提供尽可能多的服务, 就会赢来很多顾客的青睐。但近年来, 由于生活水平的提高, 顾客对于生活质量的要求不断提高, 特别是很多顾客对卫生和环保的重视程度提高

很快。因此作为酒店经营者, 必须及时更新这一块的价值曲线。在充分调查的基础上, 如家别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网等休闲娱乐项目, 同携程网等专业网站合作开发出网上预订系统, 并同一些互补性产品的知名品牌进行异业联盟!, 方便商务人士的商旅生活, 如提供极度受宾

客欢迎的租车服务等。通过价值曲线的持续更新, 尽管面临着越来越多竞争对手的冲击, 如家酒店仍取得了远远超过行业平均发展速度的增长业绩, 经济效益也不断提高。

菲利普.科特勒曾经谈到, 市场包含了竞争的若干维度, 比如需求、目标和场合等等,

任何一种产品或者服务都不能脱离这些维度而存在, 但有时只要稍稍对这些维度加以改变, 诸

如去除一个维度、组合两个维度!等, 就可以得到新的、对顾客更有吸引力的产品或者服务, 使它们焕发新的生机, 创造可观的利润。如家的成功秘诀, 就在于它从传统酒店给顾客主观设定的多重价值维度中去除了一些多余的、顾客并不重视的维度,

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将复杂的需求简单化, 有效控制了经营和管理成本, 从而以优质低价的产品吸引了顾客, 同时

获得了更高的利润率, 以新的商业模式创造了可观的价值。

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