润妍案例分析

“润妍”的失败—宝洁公司的中国之痛

——关于润妍洗发水退出市场的案例分析

背景：润妍洗发水是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的化妆品品牌。曾几何时，润妍被宝洁寄予厚望，在九十年代宝洁全球增长停滞的背景下，它被认为是宝洁全新的增长点，是公司冲破迷雾，重新君临市场的制胜奇军。但是推出后仅两年时间，润妍洗发水就全面停产，退出了日用品市场，润妍怎么了？作为世界上最大的日用消费品公司之一，宝洁在针对中国市场实施的这一次战略却惨淡地遭遇了滑铁卢，这，又到底是什么原因呢……

一、润妍品牌的坎坷之路。

1、宝洁公司及润妍品牌的基本情况

成立于1837年的美国宝洁公司（P&G）是目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，年销售额达370亿美元，在全球最大的500家工业公司中利润名列前茅。P&G公司在世界70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区。

广州宝洁有限公司是1988年P&G在中国成立的第一家合资企业，其在中国的业绩为：

润妍倍黑中草药洗润发系列产品是宝洁公司在全球的第一个针对东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品。2000年，润妍正式

诞生，针对18-35岁女性，定位为“东方女性的黑发美”。润妍的上市给整个洗发水行业以极大的震撼，其包装、广告形象无不代表着当时乃至今天中国洗发水市场的极高水平。刚刚上市的润妍销售似乎不错。但是2002年，经历上市刚刚两年，润妍因其市场表现的失败而开始被打入冷宫，直至完全退出市场。

2、润妍诞生的市场背景

1997—2000年，中国洗发水市场刮起了黑色旋风，天然、环保的潮流愈演愈烈，成为了未来主导的流行趋势。1997年，奥妮的市场占有率提升至12.5%，仅次于飘柔，居第二位。重庆奥妮的迅速崛起，引起了宝洁的警惕。在奥妮等竞争对手发动的“植物”、“黑头发”等中国概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手重新定位，贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”标签。因为这些概念已被根植于消费者的潜意识中，宝洁无法还击。为了改变被动的局面，宝洁决定为旗下产品中引入黑发和植物概念，以应对国内品牌及国际老对手的挑战，进一步巩固自己的霸主地位。

鉴于植物洗发全新概念在中国的成功推出，宝洁公司在中国的经理人员也提出相应的中草药洗发水的概念，提出了研制中草药洗发水的要求，并且邀请了许多知名的中医向来自研发总部的技术专家们介绍为了抢占中国植物洗发水的市场，更为了配合公司自身的品牌优势, 宝洁公司确定了润妍新品战略,并准备将其打造成为第五大品牌.

3、注重品牌，精心准备。

为了得到消费者的认同，宝洁决定实施润妍的新品战略后，便从此开始了长达3年的市场调研与概念测试。宝洁在新产品开发上采取其一贯的做法，从消费者到竞争对手，从品牌到包装，一一经过了科学与严格的市场测试。

在实施润妍新品战略的过程中，宝洁公司竭心尽力地实施产品的推广。对于产品广告，发行地的选择，公关宣传，网络宣传，宝洁公司都下足了气力，并在此方面获得了业界的好评。

4、现状——失败的润妍

润妍产品在两年间的销售额大约在1个亿左右，品牌的投入大约占到其中的10％。两年中，润妍虽获得一定的消费者认知，但据有关资料，其最高市场占有率，不超过3％——这个数字，不过是飘柔市场份额的1／10。而一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，同样是定位黑头发的夏士莲排在第6位，而润妍榜上无名，同样是宝洁麾下的飘柔等四大品牌分列1、2、4、5位——时间是2001年3月，润妍上市的半年之后。另一份调查则表明，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者中有接近24％愿意去买或者尝试；而看过润妍广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到2％。2001年，宝洁公司收购伊卡璐，表明宝洁在植物领域已经对润妍失去信心，2002年4月，润妍全面停产，一个历经3年酝酿，上市刚刚两年的产品就这样退出了中国市场。

二、失败原因分析

1、竞争环境分析

让我们先从公司在此产品上所处的竞争环境上，包括竞争者，潜在竞争者和替代品，来看看宝洁公司实施润妍新品战略的失败。

强劲的竞争者：世界500强，宝洁公司的主要竞争对手的联合利华公司，同样具有非凡的实力。该公司拥有460亿美元的年销售额和68亿美元的利润，在150个国家推广其品牌，在90个国家拥有生产

基地。这两家公司都具有成熟的品牌运作模式和强大的资金实力，牢牢占据着中国洗发水中高档市场，并在此展开了激烈的市场争夺战。两者之间的竞争，就像饮料行业的可口可乐与百事可乐，快餐行业的麦当劳与肯德基，胶卷行业的柯达与富士一样。宝洁公司推出润妍的失败，除了自身的战略和营销失误，也有很大原因是由于联合利华公司在洗发水领域强而有力的出击。

潜在的竞争者：中国许多本土公司在“天然，中药，植物洗发水”领域仍占有一定市场份额，并且由于本土公司在此方面文化上和感情上的优势，使宝洁公司不得不给予重视。

购买者：从孕育开始，润妍品牌就是一个继奥妮推出“健康、黑发”概念之后的延续产品，这一部分人群已经具有对“黑头发”的认知和使用习惯，因为庞大的既有购买者，才在奥妮退市后遗留下巨大的市场真空，同时这也是品牌切入最为经济有效的办法。

替代品：联合利华推出了具有黑发植物概念的夏士莲品牌延伸产品——夏士莲黑芝麻洗发水。夏士莲的黑芝麻取代了奥妮百年润发留下的市场空白，抢占了先机，其定价也更适中，给予消费者很大的亲和力。

2、失败原因

（1）贻误战机

植物洗发全新概念在中国成功推出后，宝洁公司的决策层显得异常的兴奋，提出了研制中草药洗发水的要求，并且邀请了许多知名的中医向来自研发总部的技术专家们介绍了传统的中医理论。

然而，由于中草药洗发水的配方研制只针对中国市场，尤其是当时正值宝洁公司全球总部新官上任，正在进行全球各单位业务战略的调整，业务重心重点向目前获利能力较高的产品系偏移。因此，关于中国区针对本区市场局势提出的开发润妍的提案，对于宝洁的全球战略业务单位的优先级来说属于优先级比较低的项目，因此由于这件事情就一拖再拖。两三年后，可能由于整体洗发水市场竞争的不断加剧，宝洁公司因为急需新的业务增长点，才开始大规模地进入这个有巨大

潜力的细分市场。

因此由于全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾，该公司无疑损失了巨大潜在市场.由于全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾，宝洁无疑损失了巨大潜在市场收益，为竞争对手的生存、发展提供了充足的空间。

虽然在业界有人说这是宝洁对于新品牌研发和推广的谨慎和认真，但是从竞争互动反应这个角度来看，宝洁酝酿润妍的这两三年时间的确在很大程度上是延误了战机。

当然，这也可能是由于宝洁对自己在洗发水领域的自信，在中国市场十余年的闯荡，宝洁在洗发水市场已经奠定了霸主的地位。于是宝洁坚信润妍一定会后来居上。但是市场的反应却让宝洁的决策者结结实实的摔了一个跟头。

所以，润妍产品今天的失败也不能不说是全球性决策与区域市场的特殊性所要求的效率，以及对市场竞争环境估计不充分的原因，导致错过了品牌推出的最佳时机。因此这个原因应该算是导致润妍品牌失败背后的重要原因之一。

（2）目标人群定位错位

虽然润妍以倡导“黑发美”的领导品牌的形象出现，在品牌推广上也尽可能地表现出了相当的高端形象与紧扣品牌特色的特征，但是由于概念诉求与目标消费群错位的缘故,最终功败垂成。

不知是不屑于跟随大潮还是对未来趋势的判断过于自信，宝洁居然舍弃了已经存在的市场而“另辟蹊径”，将目标人群定位为18-35岁的城市高知女性。于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和唯美的视觉冲击，其包装也是素雅和高贵的。

但问题是，这部分人群是否是真正的购买者？当然，我们并不怀疑宝洁长达三年之久得出的调查结论，这一部分人群在调研时也必然表现出对黑头发的向往，但这是不是真正购买的理由？

让我们来看一下通过“黑头发”概念成功的例子。黑发市场的竞争者除了最早提出此概念的重庆奥妮，还有联合利华的夏士莲，前者

是以“植物”为主打，后者则以“黑芝麻”为诉求，均给了消费者一个明晰的黑发理念。

再来看一下它们所针对的人群，基本上都是大众化和普通的家庭使用者，这部分人群具有务实消费的特点，而"黑头发"是与生俱来的特质，符合他们在基础护理层面的直接效果和心理联想。

深层次地分析发现，消费者真正的购买诱因更多的集中在植物、天然或品牌形象上，而“黑头发”的作用并不明显。

但在润妍的宣传中，消费者只明白“黑头发”的概念，对其中是否含有植物配方知晓很少。润妍在大量的推广中并没有把消费者最重视的利益点突出来，这就使产品脱离了根基，轰轰烈烈的广告中掩盖了产品特性，只留给消费者一幅美丽却苍白的图画。

于是，问题出现了。将目标人群锁定为城市高知女性，却仅仅提供“黑头发”的利益，也许是润妍最大的败笔。这就是为什么看夏士莲广告的有24%左右的人愿意尝试购买，而润妍的不过2%的原因。（3）购买诱因缺失

就现有成功运做的品牌而言，消费者真正的购买诱因更多的集中在植物、天然或品牌形象上，而黑头发的作用并不明显。事实上，黑头发我们都喜欢，也都认同，就象东方美一样，但是单纯东方美已经是我们所具有的特质，也是无法去感受到改变的，因此不会因为这个原因而有多少人去尝试购买，即使买了，也会因为效果不明显而放弃。由此我们不难发现，黑头发仅仅是符合现有消费者的认同和情感联想，而其它的支撑或利益才是购买诱因。这也就是为什么看夏士莲广告的有24%左右的人愿意尝试购买，而润妍的不过2%的原因。

润妍刚刚上市之初的策略还是较为有效的，突出中草药的概念而不是简单的黑头发，其所做的促销及赠品也都是在这一点上突破的。但是，遗憾的是，也许宝洁以为，形象的作用更为明显，于是在中草药的概念尚未深入人心之际就开始转变策略，于是以黑头发为特征的广告，富社会效应的赞助活动等不断上演，直至将润妍的品牌完全形象化，导致大部分消费者都不知道润妍的中草药成分，更谈不上知道

它的功能了。也许这是润妍失败的又一根源。

（4）试图改变消费者习惯

润妍的失败，从产品本身来说，与中国人洗发习惯相左是有很大关系的。润妍推崇先洗发后润发,采用的是和主流产品不同的剂型，需要经过洗发和润发两个步骤。这种产品在上世纪80年代曾是主流。但现在，被2合1产品惯坏了的消费者并不希望把洗头时间拖长一倍。

试图去改变消费者的习惯，无疑是润妍犯下的一个严重错误。

市场调查表明，在欧美、日本、香港等发达市场，约80%左右的消费者都会在使用洗发水后单独使用专门的润发产品。而在中国，这个比例即使在北京、上海等大城市也只有14%左右，全国平均还不到10%，这说明国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。从出发点来说，宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品牌，另一方面就是把润发概念迅速普及。

宝洁的做法之所以没有奏效，是因为国人对于洗发的认识还没有达到这个水平，而启动市场是个漫长的过程，嫌程序麻烦是大家的常态。生活压力大，工作繁忙，使人们无法和发达国家的消费者一样细心、耐心地呵护自己的头发。消费习惯的改变不是宝洁一朝一夕可以完成的。

（5）营销渠道缺少支持

强有力的营销渠道一直是宝洁公司在市场分销上的强项。宝洁进入中国市场十几年来，能够使旗下品牌在中国市场拥有众多忠实消费者和相当高的市场占有率，与其强大的分销系统和科学的渠道管理密不可分。但是随着宝洁公司在中国市场的品牌知名度和美誉度的不断提升，宝洁的四大品牌已经成为主导渠道的代表，在宝洁大把赚钱，店大欺客的背后，每年固定6%左右的利润率成为渠道商家最大的痛。

许多经销商只是因为消费者指名购买的原因，不得不做宝洁的产品，但也仅仅限于在四大品牌范围内，润妍作为一个新上市的品牌，当然不具备这样的实力，于是思维定势造成的利益矛盾就十分明显了。

一方面，润妍沿袭了飘柔等强势品牌的价格体系，在这种价格体系下，经销商没有多少利润；另一方面，经销商出于销售额的考虑，不能不做。但新品牌润妍的价格政策，则无疑会导致经销商对其采取抵制态度，致使产品不能快速地铺向市场，有广告见不到产品的现象在宝洁也出现了。

润妍失败的重要原因之一就是只注重广告拉动，而忽视渠道推动。一贯作风强硬的宝洁，也不可能向渠道低头，而渠道也不会积极配合宝洁的工作，润妍与消费者接触的环节被无声地掐断了。脱离了经销商渠道，润妍就失去了与消费者面对面沟通的机会，自然不可能被消费者所选择。

因此，虽然由于宝洁一贯的渠道运作作风和创意，致使润妍在高空广告以及强势的社会公关活动的推动下吸引了众多消费者的眼球，但却由于渠道分销商配合上的软弱，致使润妍最终功亏一篑。

四、润妍的新品战略实施建议

1、可行性分析

宝洁在当时的市场环境和公司自身情况下，到底应不应该推出润妍品牌，其获得的收益会有多大，投入的资源又如何？我们对推广润妍品牌进行了一次可行性分析。

2、SWOT分析：

3、战略制定：

（1）宝洁公司层面战略：

分析宝洁公司当时所处的环境，其全球增长出现停滞，公司决定通过产品创新与服务改革扭转局面。我们认为，这种战略制定是十分正确的，即通过扩大当前市场的产品和服务供应范围实现横向成长。通过公司的内部开发，研发一种新的产品以适应洗发水市场，可以让宝洁的市场占有率出现回升。所以，我们提出的宝洁公司层面战略，即当时宝洁选择的战略，横向成长。

（2）业务层面战略：

宝洁在实行润妍的新品战略时，采用的是差异化的方式，决心突出产品的“黑发”，“植物”等特点，以自己的特色来获得市场份额。这一点在当时的环境下也是一种正确的选择，但宝洁公司在实施这个战略的时候没有贯彻到底。只在产品推广的初期阶段强调了润妍的差异性特点，导致最终润妍的效用特点没有突出，购买诱因不足。这也是我们上面分析的润妍失败的原因之一。所以，我们提出宝洁公司在业务层面，要坚持走差异化的道路，实现产品创新，宣传产品创新，以配合自身的强势价格体系。

（3）职能层面战略：

我们从营销，研发两个角度来探讨职能层面的战略。

营销：营销战略决定产品的定价、销售和分销。

在润妍这个品牌上，宝洁公司运用了产品开发战略，为现有的市场开发新产品。这一点是正确的，我们不予更改。

针对广告与促销，宝洁公司采用了拉动战略，通过广告来拉动分销渠道销售产品。公司在面向消费者的广告方面投入更多资金，从而建立起品牌知名度。这一点宝洁公司是成功的，并获得了业界好评。

在产品定价上，宝洁公司依然采取强势价格体系，只给与经销商6%的利润率。这种定价，几乎到了“掠夺定价”的水平。而润妍本身不是市场先锋型产品，这样的定价无疑是一次错误的决断。因此我们

认为润妍应该采用“渗透定价”，把价格定位较低，适应中低端消费者，迅速占领重庆奥妮留下的市场。

研究开发（R&D）：宝洁公司在做R&D战略选择时，无疑选择的是技术领先者，虽然细分市场是“黑发”，“植物”洗发水，但宝洁公司投入大量资源，从事了这方面的先进技术研究，并从纯技术角度来推广对头发更有利的“先洗发，后润发”的洗护方式，成为了失败的原因之一。我们认为，宝洁研究开发战略可以选择做技术领先者，但必须针对市场实情，认真妥善研发出合适的产品。在润妍上，完全可以研发两种产品，一种洗护合一，一种洗护分离。

(4)其他战略：

顾客“忠诚度”：宝洁公司如果想提高润妍品牌的顾客忠诚度，实现一部份长期稳定的顾客群，就应该注重自身产品质量，不断更新，创新。关于这一点，采用DS行销法是十分有效的方法。即：

总结起来，我们提出的战略制定即为以下几点：横向增长，差异化战略，产品开发，拉动营销，渗透定价，技术领先，注重顾客“忠诚度”

五、扩展思考

进行了对润妍失败原因的分析以及如何成功推广品牌的建议，我们还在案例要求外扩展了一个问题：即便润妍在那几个失败原因方面都做好了，也不一定能保证超越竞争对手，也可能与夏士莲差不多，因此今后的发展还应有一个如何持续发展，超越对手的战略制定。

我们认为，要在这方面获得成功，宝洁公司可以从“制造需求”角度来考虑。宝洁公司实力强大，资源丰富，科研实力雄厚，其品牌的后续力相当强。润妍作为针对中国市场推出的一个原创品牌，可以在“黑发”“植物”领域进行更深更广的扩展，创造润妍的绝对核心竞争力，以制造中国消费者对这一类洗发水急切，唯一的需求，实现对这一领域的控制，让所有的竞争对手都处于追赶局面，展现自己真正的日用消费品霸主地位。

六、启示与总结

润姸的失败告诫我们：变幻莫测的市场竞争是厂商平等的竞技场，企业需要把握的不仅仅是产品的技术或者品牌的形象，还要把握企业的战略和思想。只有这样才能认清竞争的变化和变化的实质，了解企业生存的价值，消费者的特点，员工的价值。

以追求成长，扩张、销售收入或利润为基础获得竞争优势，成功是无法长久维持的。这样的公司在竞争对手面前会日渐艰难，如果要逃脱现在正在毁灭其业绩的相互摧残的商战，企业将不得不去学习战略。领导者必须提出原则，以决定企业该对哪些变化和顾客需求做出反应，同时避免组织混乱，保持企业突出的地位。领导者必须向组织内的其他成员传授战略，有所为而有所不为，确定公司独特的定位，并在差异化的一体化经营中创造核心的竞争优势。