健康管理的实施步骤

健康管理的实施步骤
健康管理的实施步骤

健康管理的实施步骤

一、健康管理的基本步骤(健康管理的五部曲)

健康管理是一种前瞻性的卫生服务模式,它以较少的投入获得较大的健康效果,从而增加了医疗服务的效益,提高了医疗保险的覆盖面和承受力。一般来说,健康管理有以下五个基本步骤。

只有了解个人的健康状况才能有效地维护个人的健康。因此,具体地说:第一步:是收集服务对象的个人健康信息,即健康信息。

个人健康信息包括个人一般情况(性别、年龄等)、目前健康状况和疾病家族史、生活方式(膳食、体力活动、吸烟、饮酒等)、体格检查(身高、体重、血压等)和血、尿实验室检查(血脂、血糖等)。

第二步:是进行健康及疾病风险评估,即健康评估。

即根据所收集的个人健康信息,在体检的基础上对个人的健康状况及未来患病或死亡的危险性用数学模型进行量化评估。

其主要目的是帮助个体综合认识健康风险,鼓励和帮助人们纠正不健康的行为和习惯,制订个性化的健康干预措施并对其效果进行评估。

在健康管理学科的发展过程中,涌现出了很多种健康风险评估的方法。

近年来,随着循证医学、流行病学和生物统计学的发展,大量数据的积累,使得更精确的健康风险评估成为可能。健康风险评估技术的研究主要转向发病或患病可能性的计算方法上。传统的健康风险评估方法已逐步被以疾病为基础的患病危险性评估所取代,因为患病风险比死亡风险更能帮助个人理解危险因素的作用,有助于有效地实施控。制措施。

患病危险性的评估也被称为疾病预测。可以说是慢性病健康管理的技术核心。其特征是估计具有一定健康特征的个人在一定时间内发生某种健康状况或疾病的可能性。健康及疾病风险评估及预测一般有两类方法(表2—1)。

表2-1 两类常用健康评价方法的比较

第一类方法建立在评估单一健康危险因素与发病概率的基础上,将这些单一因素与发病的关系以相对危险性来表示其强度,得出的各相关因素的加权分数即为患病的危险性。由于这种方法简单实用,不需要大量的数据分析,是健康管理发展早期的主要健康风险评价方法。目前也仍为很多健康管理机构和项目所使用,包括美国卡特中心 (Carter Center)及美国糖尿病协会(ADA)。

第二类方法建立在多因素数理分析基础上,即采用统计学概率理论的方法来得出患病危险性与危险因素之间的关系模型,能同时包括多种健康危险因素。所采用的数理方法,除常见的多元回归外,还有基于模糊数学的神经网络方法

及Monte Carlo模型等。这类方法的典型代表是Framindlam的冠心病模型。

第三步:是制订健康干预计划和实施方案,即健康干预。

在以上两部分的基础上,由健康管理师制订出一套完整的健康管理干预计划和实施方案,根据干预计划和方案来进行管理服务与督导,以期达到健康干预与维护的目的。

第四步:是执行健康干预计划制订的管理措施,即健康改善。

依据健康管理干预计划,有步骤地以多种形式来帮助个人采取行动、纠正不良的生活方式和习惯,控制健康危险因素,实现个人健康管理计划的目标。它与一般健康教育和健康促进不同的是,健康管理过程中的健康干预是个性化的,即根据个体的健康危险因素,由健康管理师进行个体指导,设定个体目标,并动态追踪效果。如健康体重管理、糖尿病管理等,通过个人健康管理日记、参加专项健康维护课程及跟踪随访措施来达到健康改善效果。一位糖尿病高危个体,其除血糖偏高外,还有超重和吸烟等危险因素,因此除控制血糖外,健康管理师对个体的指导还应包括减轻体重(膳食、体力活动)和戒烟等内容。

第五步:是对健康改善的状态进行跟踪随访,即健康跟踪。

基于上述干预措施的实施方法和手段,健康管理师对其进行动态的跟踪随访,观察其健康改善的效果与健康动向,为更好的管理健康进行效果评价。

健康管理的这五个步骤可以通过互联网的服务平台及相应的用户端计算机系统来帮助实施。应该强调的是,健康管理是一个长期的、连续不断的、周而复始的过程,郎在实施健康干预措施一定时间后,需要评价效果、调整计划和干预措施。只有周而复始、长期坚持,才能达到健康管理的预期效果。

二、健康管理的核心内容

(一)健康监测

(1)预防性健康体检与客户化健康监测。

(2)动态健康数据库管理。

(3)健康评估及风险分组。

(4)确定个人健康管理目标。

(二)健康干预

(1)治疗性生活方式改变。

(2)膳食干预。

(3)运动干预。

(4)心理干预。

(5)药物干预。

(6)健康教育干预。健康干预的三个阶段见表2—2。

表2-2 健康管理重在健康干预

(三)健康维护

1.就医指导医疗需求的帮助。

2.用药管理安全用药管理。

3.康复管理院外管理。

4.疾病管理慢性病管理。

5.保健服务调理与保健。

6.跟踪管理动态演变过程监测管理。

三、健康管理的实施步骤

(一)受理服务

包括对准备加入健康管理前的来访、电话询问、网上提问等服务,和已经成为健康管理机构正式客户的相关服务,对所应得到的服务或疑问等事物的受理。这项工作很重要,一定要进行专业的培训和对知识、素质给予要求。

(二)接待咨询

一定要详细介绍健康管理服务的内容、给对方带来的益处、服务的范畴、边界等,同时要热情大方,服务目标清晰,语气、语态亲近和缓,但不卑躬屈膝,更不要含糊其辞、遮遮掩掩、大包大揽等。

(三)采集个人健康基础信息

采集个人健康基础信息是指通过各种方式获取相关信息与需求。信息收集是信息得以利用的第一步,也是关键的一步。信息收集工作的好坏,直接关系到整个信息管理工作的质量。

采集个人生活方式、行为习惯、运动情况、曾患病史、现病史、家族史、,b理健康状态、医学检查等多项与健康相关的信息。包括家族史、膳食习惯(如谷类、肉类、干豆类以及咸菜、酒类等摄人情况)、生活方式(如吸烟、睡眠、体力活动、锻炼、精神及社会因素等)、体格检查、实验室检查等。

(四)建立健康档案

内容是多方面的,且是动态变化的、不断更新和填充的。

健康档案管理内容包含:健康档案首页、个人健康信息表、病史摘要、既往健康体检报告(个人、群体)、最新健康体检报告(个人、群体)、健康检测与监测指标记录表、健康管理动态跟踪记录表、膳食管理日记表、运动管理日记表、健康咨询与反馈记录表、专家会诊与干预服务记录表、会员健康管理服务预约记录表、会员预约诊疗服务执行记录表等。所有表单按相应要求逐项填写清晰明了。

(五)健康体检项目设计

健康体检项目设计:针对不同年龄、不同人群、不同工作性质给予个性化地设计。

健康体检项目设计:因人而异,个性化、针对性、时效性地设计,千万不要被利益驱使。由健康管理专家或健康管理师完成。

(六)体检时间安排与预约

做好提前各项事宜的安排和预约工作。

体检时间安排与预约:

(1)预约体检安排,由健康管理师负责填写“预约服务通知单”,与体检中心协调安排服务。

(2)健康秘书负责通知会员体检安排日期。

(七)确定和实现体检目标

健康体检:由体检部、健康管理服务部协作,按照健康体检服务流程执行完成。

(1)健康管理师在体检执行前1日应做好会员的提示、注意事项、陪同人员、联系方式、接洽地点、时间的确定。

(2)体检过程中,陪同人员服务应热情、周到,加强交流,了解会员需求。

(3)体检完成后,应告知会员体检结果何时取回、专家分析评估所需时间、预约安排面询暂定时间等事宜,及时填写会员“健康管理动态跟踪记录表”、“医嘱治疗单”。

(4)体检报告取回后,要及时通知会员体检结果,并预约面询时间。

(5)服务结束后,健康管理专家填写“专家会诊与干预服务记录表”、“医嘱治疗单”、“健康管理动态跟踪记录表”。

(八)体检报告汇总分析

体检报告汇总分析:由体检部门的终检报告部、健康管理部专业人员完成。

体检报告汇总分析应从两个层面考虑:一是临床机体状态有无存在疾病的可能和诊断;二是健康状态有无健康风险因素和预测机体健康未来发展趋势。

(九)健康危险因素综合分析与评估

依据个人健康基础信息资料和体检报告的全面指标,进行科学的、客观的、综合的整体性分析和评估。

(十)制订“健康风险评估指导手册”

分析目前机体健康存在的危险因素,通过分析评估制订健康管理干预计划和健康指导实施方案,提出具体管理服务措施,使个体健康得到改善。

提供信息改变什么、激发动力产生愿望、提供方法如何做、得到健康行为等改变。

制订“健康风险评估指导手册”(健康管理干预指导方案)。

(十一)制订健康管理阶段性实施计划与方案

1.初期管理目标首要管理改善问题的标的,即优先解决的问题,应是在短期内可得到改善的且效果显着的健康问题,针对主要问题提出具体实施计划和解决方案。

2.中期管理实现目标对于重点问题改善的情况要进行效果评定,对于次要问题要综合调整,提出具体实施计划和解决方案。

3.季度、年度管理目标与效果评价根据上述管理目标实施与执行情况的考核,身体状况重新全面复查进行前后效果对比评价,对已改善的如何继续维护,对新发生的健康问题应进行及时补充、修订调整管理干预计划,最终实现最大程度的健康改变和健康促进。

(十二)正式启动健康管理服务

会员健康管理流程为:受理服务呻接待咨询—)健康档案管理→健康体检→健康评估→健康指导→健康评估后首诊→启动健康管理程序→系统地进行健康管理服务。

模仿中创新:标杆管理实操(可以看看案例,学习他们是怎么做的,可以具体学习里面的步骤)

模仿中创新:标杆管理实操 20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理 标杆管理(benchmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中,由施乐公司首开标杆管理先河,随后西方企业群起跟风,形成了“标杆管理浪潮”。据统计,全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理,如施乐,AT&T,Kodak,Ford,IBM等行业领袖,那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜,它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业,很多非盈利单位也开始积极采用。 一、到底什么是标杆管理? 1、标杆管理是定点赶超的学习程序 美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系 统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较,以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 其实这个定义并不全面深刻,标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程,它还设计到规划和组织实施的过程。 笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践,并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业

之间进行比较评价,分析绩效差距的形成原因,在此基础上企业重新思考和经营改进,从而创造自己的最佳实践的程序与方法。 2、标杆管理分为战略和营运两大层次 2.1战略标杆管理和营运标杆管理 几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理,但从层面的角度可分为二:战略标杆管理和营运标杆管理。 层次目的方法 战略标杆管理寻找最佳战略,进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较,寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式 营运标杆管理注重具体运作,找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法 2.2职能标杆管理与流程标杆管理 营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。 层次定义对象要求 职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行的标杆管理职能或业务实践通过合作的方式提供和分享技术市场信息

目标管理计划

目标管理计划 1、目的: ①、在完善公司以经理负责制为主要内容的经营管理机制的基础上,充分调动下属公司经营管理人员积极性,充分挖掘人力资源潜力;有利于动员公司所有部门及全体员工同心协力,共同做好一年的工作,有利于提高企业现代管理水平,增强企业素质,提高经济效益。 ②、建立总部对下属公司的经营目标责任考核体系,以加强总公司对下属公司的有效监控; ③、推动下属公司乃至整个总公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展,用详细的指标评价体系替代以前粗线条的考评; ④、推动下属公司管理手段和经营风格的转变,增强下属公司管理层的责任意识和经营管理能力。 2、目标体系的制定与分解: (1)根据总公司在新年度的整体发展规划,各分公司经理确定每年度经营总目标,并把它分解为中层目标、基层目标和个体目标(要求具体的,数据化的)。包括: ①、全年总体的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、人员配置目标等等,并细化分解。 ②、拟制品牌推广规划,致力于扩大品牌影响力,提升品牌知名督、美誉度、忠诚度,需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式。 ③、营销费用预算,分别制定出各项目费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。 (2)各分公司经营目标设定后,经过必要的调整和修正,使公司内部上下级之间和各部门之间的横向、纵向关系达到协调一致,以书面文件的形式,最终确定切实可行的目标体系。这里包括确定各级目标的具体责任、权利和任务,确定工作进度及考核标准,规定奖惩办法等。 3、目标管理体系的实施: 目标管理体系的实施是指在工作中把工作目标、措施逐层进行分解、加以细化、具体落实到本公司各个部门和各个不同的时间阶段。 各分公司经营目标在进行分解时,还必须注重各部门、各目标层次之间的平衡与协调。进行协商和配合,相互补充,紧密联系,加强各部门间协作精神,减少内耗。 这一阶段的主要工作是充分调动本公司各部门、各员工的积极性,发挥其创造力和主观能动作用,鼓励自我约束、自我控制,自觉执行各目标方案,通过积极主动的努力,实现各项目标。 4、目标体系的修改: 企业经营目标并不是一成不变的,要结合社会宏观经济的发展和公司的实际情况进行不断的调整。调整时间为半年一次。调整方案需经总公司高层会议集体通过方可执行。如无重大变动,则执行年初的经营目标,相关的考核激励体系不变。如中间变动,则相关的考核激励体系也随之变动。 5、目标体系的考核: 对目标的完成情况进行考核,是实施目标管理的重要环节。 绩效考核的对象包括各分公司的相关责任人、职能部门及员工个人。 绩效考核的内容通常包括两个方面,一是根据目标展开的要求,对目标和措施所规定进度的实现程度及其工作态度、协作精神的考核;二是根据为实现目标而建立的规范和规章制度,对其执行情况的考核。 绩效考核时间:月度考核、季度考核、年终考核 6、目标体系的激励: 绩效管理是达成目标管理的必要手段。对于公司经营层实行绩效激励,其工作目标直接与绩效工资挂钩。 达成工作目标的,绩效工资全拿。超越目标,加发超额部分的奖金。未达成目标,视情况按比例扣除。具体的情况见绩效工资体系。(附后)

集团公司对标管理工作实施方案

篇一:集团公司对标管理工作实施方案(6448字) 陕西煤业化工集团有限责任公司(简称集团公司)为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求,全面提升经营管理水平,构建核心竞争力,追求卓越,赶超国内外领先企业,打造国内一流能源化工企业,助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标,特制定集团公司对标管理工作实施方案。 一、现状分析 集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行:一是点对面分析,将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标,包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标(参见附件一);二是点对点分析,将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标(参见附件二)进行对比分析。 (一)、集团各类综合指标与行业标准值对比分析

依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值,将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比,分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比(参见附件三) 与国际煤炭工业综合类指标对比,集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上,2个指标略高于平均值,3个指标略低于平均值,6个指标低于较低值,良好值以上指标占比45%,平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平;总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比(参见附件四) 与国内煤炭工业综合类指标对比,集团综合类指标中(不良资产比率与或有负债比率没有数据)有12个指标处于良好值以上水平,6个指标略高于平均值,3个指标略低于平均值,5个指标接近和低于较低值,良好值以上指标占比50%,平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平;总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、

公司团委标杆实施方案

团委“质量效益年”暨标杆 管理实施方案 (2012年——2015年) 为认真贯彻落实公司“质量效益年”暨标杆管理工作,不断提升团委质量管理工作,根据公司“质量效益年”暨标杆管理实施方案,结合部门管理工作实际,现制定我部门“质量效益年”暨标杆管理实施方案,具体内容如下: 一、指导思想 紧紧围绕公司创新提升、持续发展和“三五规划”目标,以“对照先进、查找差距、改进工作、创先争优”为对标目的,通过开展对标找差活动,加强团的各项基础工作、完善团的各项制度、创新团的主题活动、提升团员青年素质,团结和带领广大团员青年紧跟公司党委步伐,为确保公司各项目标的实现,推动公司做强做优贡献力量。 二、组织机构 为切实推进“质量效益年”暨标杆管理工作有效开展,团委成立对标领导小组。 组长:王红霞 成员:王贞贞尉跃 三、活动步骤 活动按照对标分析、明确目标;对标实践、整改落实成

效评估、总结提高三个阶段进行,时间安排从2012年5月下旬开始到12月下旬结束。 第一阶段:学习贯彻阶段(2012年5月)。根据公司要求,团委认真组织学习了《管输公司“质量效益年”暨标杆管理实施方案》,并结合纪检工作实际细化质量效益年暨标杆管理实施方案。 第二阶段:组织实施阶段(2012年6月-11月)。根据团委“质量效益年”暨标杆管理实施方案,认真研究讨论确定外部对标找差工作内容和内部对标找差工作内容,逐项进行责任和目标分解,确定每项对标找差工作的责任人、工作目标及完成目标的时间,并制定出保证对标工作目标完成的切实可行措施。 第三阶段:总结交流阶段(2012年12月)。 要认真总结对标活动开展情况,客观全面分析对标活动的成效,就对标活动带来的观念更新、思维拓展、作风改进、管理提升、效率提升等方面的变化进行分析总结,同时要就对标活动中形成的行之有效的措施、手段和制度等进行总结推广,把取得的经验和成果应用到日常管理工作中,并继续向更高的层次对标,在广大团员青年中掀起你追我赶、竞相发展、创先争优的热潮。 四、团委2013年—2015年对标规划 2013年主要对标项目:推优入党工作、团干部的培训、

目标与计划管理

目标与计划管理 【课程收益】 1、了解和熟悉目标管理体系的架构; 2、掌握常用的目标制定的方法与工具; 3、提升常用的计划分析与计划制定技能; 4、提升目标管理与计划执行的执行能力,提高工作效率。 5、提升管理者指导下属制定目标及打造执行文化的能力,改善工作方式,提高效能。 【课程特色】 结合《沙漠掘金》沙盘模拟,理论讲授+小组讨论+情景演练 【课程大纲】 沙盘模拟篇 0序言 0.1热身开场 0.2参课原则 1沙盘模拟 1.1规则说明 1.2团队建设 1.3模拟演练 1.4结果公布 分享总结篇 2序言:目标管理的概念、价值与类型 2.1目标概述 ——目标的重要性 ——什么是目标 2.2目标管理的几大误区 ——顺其自然 ——想当然法 ——随机应变 2.3目标管理的重要性 ——什么是目标管理

——目标管理的核心作用 3.目标管理的工作过程 四、目标管理的类型 1.提高业绩型目标管理的概念及运用流程 2.开发能力型目标管理的概念及运用流程 第二章、制定目标的基本原则 一、如何制定符合企业需要的目标 1.让员工自己制定 2.目标项目注意事项 3.目标要数量化和具体化 4.目标设定的SMART原则 5.目标制订的其它要领 二、制定目标的常见方法 1.共同讨论制定部门目标 2.下属提出个人目标草案 3.上司审查下属目标草案 第三章、目标与计划管理的过程管控 一、目标分解与计划 1.目标分解的两种常用工具 2.如何用5W1H来描述你的执行计划 二、计划过程的把控 1.设定时间进度管理表 2.明确考核点 3.目标管理和绩效考核相结合 4.执行结果的检查和经验反馈 三、目标管理需要掌握的几个方法1.SWOT分析法 2.KSF分析法 3.目标和绩效面谈 4.充分授权和强化监督 四、推行目标管理的时间进度管理 1.制定目标的时间进度

公司标杆管理实施方案

公司标杆管理实施方案 Company number:【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

公司标杆管理实施方案目录 第一章总则 第二章工作思路 第三章保障措施 第四章工作步骤及进度安排 第五章总体要求 第一章总则 第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平,全面开展公司范围内标杆管理工作,根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求,结合公司实际,特制定本实施方案。 第二条指导思想是以科学发展观和“做不到,没有理由”的核心价值观为指导,以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段,导入“第一次就把事情做对”的工作理念,通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践,持续对比与改进,逐步超越,努力提高维建服务质量和经济效益。为“服务集团公司,创建一流建安”的奋斗目标而努力。 第二章工作思路 第三条主要内容:建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制,扎实开展标杆管理工作。 第四条立标

根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域,立足公司生产经营管理实际,按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则,初步制定标杆管理指标及责任体系框架(详见下表): 标杆管理指标及责任体系框架 第五条对标 维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作,工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来

知识管理系统:目标与策略

知识管理:目标与策略 摘要:知识管理是社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段。其基本内容是运用集体的智慧提高应变和创新能力。本文旨在界定知识经济的概念,探讨知识管理的目标,比较分析知识管理的两种策略之异同,以促进我国管理的创新,有利于引导我国企业步入知识经济时代。 关键词:管理;组织;创新 在人类社会的发展进程中,管理创新和技术进步可以说是推动经济增长的两个基本动力源。随着知识社会的到来,知识将成为核心和具有柔性特点的生产要素,而对知识的管理更是社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段。对组织而言,知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源,知识经济迫切要求管理创新。适应此要求,近几年来,一种新的企业管理理念——知识管理(Knowledge management)正在国外一些大公司中形成并不断完善。其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制,设立知识总监,培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新,有利于引导我国企业步入知识经济时代。 一、概念的界定 什么是知识管理?一个定义说:“知识管理是当企业面对日益增

长着的非连续性的环境变化时,针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上,它嵌涵了组织的发展过程,并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。”笔者认为,知识管理虽然广泛运用于企业管理的实践,但作为具有一般管理的共同性质的公共管理同样也面临着知识管理的问题。对于公共部门而言,知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现组织创新。 知识管理为组织实现显性和隐性知识共享提供了新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储,而隐性知识是则难以掌握,它集中存储在雇员的脑海里,是雇员所取得经验的体现。知识型组织能够对外部需求作出快速反应、明智地运用内部资源并预测外部环境的发展方向及其变化。虽然要做到这一点需要从根本上改变组织的发展方向和领导方式,但是其潜在回报是巨大的。要了解知识管理,首先要把它同信息管理区分开来。制定一个有效的信息管理战略并不意味着实现了知识管理,这正如不能单纯从一个组织的设备硬件层面来衡量其办公自动化水平一样。要想在知识经济中求得生存,就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来,以进行大量创新。库珀认为:“正是由于信息与人类认知能力的结合才导致了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程。这正是知识管理的目标。”实行有效知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训。它要求组织的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果组织中的雇员为了保住自己的工作而隐瞒信息,如果组

标杆管理课题实施方案(示例)

标杆管理课题实施方案(示例)4 山西杏花村汾酒厂股份有限公司某地区销售额提升 (B 类) 标杆管理课题实施方案课题部门:XXX 部课题编号:KTXXX 课题组长:曹XXX 目录 一、目的(1) 二、项目组织结构和职责(1) 2.1 项目组织结构图(1) 2.2 成员分工(1) 2.3 所需资源(1) 三、现状分析(2) 3.1 现状调研方式、对象和主要内容(2) 3.2 现状分析及要素提炼(3) 四、方案设计(3) 4.1 基准目标确立(3) 4.2 要素建模引导图(3) 4.3 实施方案(3) 五、效益预估(3)

六、档案附件(4) 清单:(4) 6.1 资料搜集(4) 6.2 过程文件(4) 一、目的 某区域销售额任务的设立与完成将直接关系到本区所管辖市场以及公司整体市场营销的竞争与发展,并对公司市场占有率和品牌知名度提高产生积极影响,但是现在由于人员流失、客户满意度下降等方面的原因,使公司面临很严峻的形势,故成立了《某地区销售额提升》课题组集中解决这一问题。 二、项目组织结构和职责 2.1 项目组织结构图 2.2 成员分工 2.3 所需资源 1、生产部门: (1)产销协调会; (2)保证订单交货质量; (3)订单生产进度回复及按期交货。 2、行政部门: (1)数据的统计与核算; (2)定期进行销售技能培训;

(3)学习参观与行业交流。 3、客户服务: (1)客户满意度调查计划及调查用表; (2)客户咨询/投诉处理规范。 三、现状分析 3.1 现状调研方式、对象和主要内容 本次现状调研采取了问卷调查与现场走访相结合的方式。其中:1、调研方式:访谈 调研时间:XX月XX日-XX月XX日 调研对象:某区域经销商、加盟商、物流仓储人员 调研内容:1、……;

企业管理提升实施方案

XXX粮油企业管理提升初步实施方案 为有效提高企业管理水平,降低生产运营成本,提升企业市场综合竞争实力,根据中央控股、油脂部积极推进提升企业管理水平的总体工作安排,现结合油脂行业及公司生产经营特点,制定管理提升实施方案,具体内容如下: 一、指导思想 紧紧围绕油脂部“扩大产能、完善沿海产业布局”的战略发展目标,结合公司实际生产运营状况,确立核心成本因素,通过采取定期与标杆企业的生产运营指标对比分析,及时查找不足、发现差距,及时采取可行的优化、改进措施,从而实现不断提升企业管理水平、促进企业健康、可持续发展的目的。 二、组织机构及职责 1、领导小组 组长:XXX 副组长:XXX、XXX、XXX 成员:XXX、XXX、XXXX、XXX 职责:负责审核并批准管理提升实施方案,监督检查方案推进情况,协调解决方案实施过程遇到的困难,对工作推进进行指导,审核并批准上报阶段性工作报告。 2、推进办公室 主任:XXX

成员:XXX及各相关部门对接人。 职责:负责起草实施方案,贯彻落实、信息报送、总结汇报等工作。 3、专项小组 根据油脂部管理提升工作方案工作中“设立各专项业务管理提升小组”的要求,在设立物流、生产、安全环保、质量安全等专项管理提升小组: (1)物流管理专项提升小组,组长:XXX (2)生产(榨油、精炼、小包装)管理专项提升小组,组长:XXX (3)生产安全及节能环保专项提升小组,组长:XXX (4)质量安全管理专项提升小组,组长:XXX (5)维修服务管理专项提升小组,组长:XXX 各组组长牵头负责研究管理提升专项工作的分析研究、组织实施、对标、改进等全面工作,并相应油脂部管理提升工作的安排积极开展专项管理提升工作。 三、时间安排

标杆管理实施步骤2

标杆管理实施步骤(一) 1标杆管理概述 标杆管理,又称基准管理、参照管理等,是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领先企业进行定量化评价和比较,分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因,在此基础上选取改进的最优策略,并持续改进,甚至最终实现超越。 标杆管理为组织提供了关于其人员、设备、服务以及流程究竟能做到多好的客观、有效的衡量指标;让组织认识到必须全盘打破以往的思维和经营方式,重大的经营改善活动在组织中不仅完全可行,而且成为组织生存所必须开展的活动;为组织描绘了一幅竞争对手为什么表现如此卓越的清晰的图画。 英国一次调查表明,英国有60%~85%的企业参与了标杆管理活动;国内应用标杆管理的企业包括国家电网、中石化集团、中海油、宝钢、光明乳业、美的电器等。 2标杆管实施步骤 标杆管理工作的实施包括以下六个主要步骤: 1、明确目标。 2、确立指标维度,建立指标体系。 3、选择对标对象。 4、与对标对象进行比较分析,确立各维度指标的目标值。 5、学习好的做法,实施改进。 6、评价与提高。 2.1明确目标 统一思想,成立相关组织机构,制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。 主要工作如下:

2.2建立指标体系 标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节,用于衡量企业与对标对象的差距,明确企业需要改进的方向。 2.3选择对标对象 对标对象是企业定点学习和超越的标杆,对标对象的选择既要切合企业实际,又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。 主要工作如下:

标杆管理实施步骤(二) 2.4对标分析 企业及各所属单位应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析,以掌握标杆对象的最佳实践。 主要工作如下:

知识管理

知识管理?技术平台构建_建立知识管理系统时应该 注意的几个方面 著者:于涛部门:泛微大连项目管理部 实施知识管理,不但需要推行知识管理的理念,建立知识管理组织及创建知识共享的文化,还要通过知识管理系统来使之变为现实。但在利用知识管理系统的时候一定要注意以下几个方面: 1、服从知识管理目标 构建知识管理系统,首先要服从知识管理的整体目标,即能够“将最恰当的知识在最恰当的时间传给最恰当的人”,使他们能够做出最好的决策,只有达到了这个目标,才能成为真正的知识管理系统。其次要清楚知识管理的具体目标,究竟是为了更快地解答客户的咨询,是避免公司一旦因员工流失而出现青黄不解,还是为了降低运作成本?在知识管理系统实施的每一步开始前,都应该十分清楚该阶段预期达到的成效和项目的成果是什么。 2、尊重“以人为本” 知识管理系统的规划必须“以人为本”,而不要以文字知识为核心。实施时应当清楚的定义企业使用知识管理系统的用户是谁,他们的具体要求是什么,用户应当能够通过知识管理系统定义知识、发现知识、整合企业内外众多的知识源,并对其分类和组织。 3、鼓励知识共享行为 一般,鼓励知识共享更多地依赖于组织的内部管理,但知识管理系统能够为组织实施各种知识共享措施提供支持。例如:提供意见反馈、评分与建议等用户之间交互的工具,增加用户参与感。从系统提供的机制中,管理层可以清楚地得知用户的参与及贡献度,并能由用户反馈、使用频率明确地判别其知识价值。 4、符合知识创新和转化的需求 知识管理系统能够将企业每个成员纳入管理范围之内,为其提供创新所必须的知识库,通过规定的知识创新步骤、设计好的知识表达的规范格式来引导成员将其隐性知识显性化。 5、注意系统安全问题 由于知识管理系统可能涉及到组织的核心知识资产,所以系统要有一定的技术手段保护核心知识的流失,例如对相关的分析数据或文档信息有一套权限管理机制,并满足用户个性化需求。 案例: 埃森哲的知识管理系统被誉为“全球知识共享网络”(lotus notes),系统利用KX(knowledge xchange)黄页提供多种查询途径。全球47个国家110个办事处共有75000个用户。员工通过黄页可以迅速找到所需资料库加入到个人的工作站中。资料库种类繁多、内容丰富,全球同步随时更新。资料库包括图书库/实务帮助、论坛、行业分析等,可以按照不同市场/行业/或服务领域分门别类。

标杆管理实施意见

关于开展“标杆管理”活动的通知 为进一步开展好“创先争优、比学赶帮超暨精细管理深化年”活动,大队党总支决定开展构建“标杆管理”活动,构建“标杆管理体系”,在全大队上下形成“比进步、赶先进、超标杆”的浓厚氛围,推动各项工作再上新水平,有关事宜通知如下: 一、指导思想 以党的十七大和十七届五中全会精神为指针,以科学发展观为统领,围绕大队科学和谐发展中心任务,立足于促生产、促管理、促和谐,以“更有力量、更强根基、更大作为”为目标,以实施“标杆管理”为主线,以“建标、对标、追标、创标”为抓手,以“争星、夺旗、做楷模”为载体,分系统、分专业、分层次、分岗位开展“比学赶帮超”暨“精细管理年”活动,在全大队努力形成奋发进取、勇创一流、管理精细、共促发展的生动局面。 二、活动内容 “比学赶帮超”与“精细管理年”是主题活动的两项重要任务,“争星、夺旗、做楷模”是推进主题活动的主要载体,“标杆管理”是贯穿全年各项工作水平的主线,是推进实现大队科学和谐发展的可靠保障,三者有机融合、一体运行,相互促进、共同提高。 (一)围绕“生产精调细控、经营精打细算、管理精益求精”构建生产经营指标标杆体系

生产上,要以实现经济高效为目标,建立一套实用性强,可操作性强的标准指标体系。要将采油厂考核指标细分为原油处理指标、污水处理指标、原油稳定指标、轻烃生产指标、轻烃加工指标和天然气交气指标,并将这些指标的同行业全国先进水平、大队历年最高水平作为“标杆”,做到把“标杆”管理落实到每个管理行为、每个工种环节和每个操作岗位,以构建生产过程的全方位,全过程的指标对标体系,实现“标杆”管理的全覆盖。 经营上,要仅仅围绕“精细管理、挖潜增效”这一目标,建立成本结算率、成本符合率、单位耗电、吨油、吨水等多项单耗指标等关键指标的月度、季度最优指标值,坚持落实以项目组为主体分解成本压减任务的方法,按照大队成本减压“标杆”指标,把材料费、电费、修理费及外部劳务费等四方面成本发生的主要环节作为挖潜增效的突破口,大力推行成本节点管理模式,努力做到成本全员、全方位、全过程管理与控制。 管理上,要结合采油厂要求,分系统、分专业构建大队各层面的经济技术指标、综合管理指标、工作质量指标、挖潜增效指标等核心标准指标体系。特别要结合“红旗基层队、红旗办公室、红旗班组”的评比活动,参照历史最好水平、行业先进水平、油田领先水平设立赶超指标,依照达标、优秀、银牌、金牌基层队四个序列争创标准体系,将精细管理各项指标,分解落实到基层、班组和岗位。激励各基层、各班组“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风,比出差距、

公司标杆管理实施方案

公司标杆管理实施方案 目录 第一章总则 第二章工作思路 第三章保障措施 第四章工作步骤及进度安排 第五章总体要求 第一章总则 第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平,全面开展公司范围内标杆管理工作,根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求,结合公司实际,特制定本实施方案。 第二条指导思想是以科学发展观和“做不到,没有理由”的核心价值观为指导,以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段,导入“第一次就把事情做对”的工作理念,通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践,持续对比与改进,逐步超越,努力提高维建服务质量和经济效益。为“服务集团公司,创建一流建安”的奋斗目标而努力。 第二章工作思路 第三条主要内容:建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制,扎实开展标杆管理工作。 第四条立标 根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域,立足公司生产经营管理实际,按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则,初步制定标杆管理指标及责任体系框架(详见下表):

标杆管理指标及责任体系框架 第五条对标 维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作,工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来的最好水平进行纵、横向对比,自我审视管理差距,认真分析影响因素,深入查找存在问题,深化研究提升潜力。 第六条达标 公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标,达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。

标杆管理三方法

标杆管理三方法 中外管理: 什么是标杆管理? 经济全球化是大趋势,世界大公司的领导们一致认为走向世界是其取得成功的关键,但仍有许多公司不知如何走向世界。如许多公司在扩展海外商场时,试图复制本国市场的成功模式,但总是发现行不通。因此,越来越多的公司开始利用标杆管理这种简单而有效的方法来学习他人特别是当地公司的全球化成功经验。通过学习比自己强的公司赶超竞争者,就可避免犯代价昂贵的错误。 总之,标杆管理的概念可概括为:在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准,突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限,重视实际经验,强调具体的环节、界面和流程,因而更具有特色。 标杆管理的三种方法 标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。 1?战略性标杆管理,是在与同业最好公司进行比较的基础上,从总体上关注企业如何竞争发展,明确和改进公司战略,提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。 战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析,提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。 2?操作性标杆管理,是一种注重公司整体或某个环节的具体运作,找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序,使企业通过改进核心过程提高业绩;业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。 从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节,或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低,因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。 国际性标杆管理,分如下三种情况进行:

任务3 制定计划与实行目标管理(参考答案)

任务3制定计划与实行目标管理(参考答案) 一、单项选择题 1.A2.A3.B4.A5.A 6.B7.D8.C9.C10.C 二、判断题 1.错2.错3.错4.对5.对 6.错7.对8.对9.对l0.对 三、简答题 1.什么是计划?计划工作的特征有哪些? 计划,通常是指人们行动之前预先拟定的行动内容、具体目标、采用方法和实施步骤。 计划的特征可以概括为五个方面,即目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。 2.简述计划编制的程序。 计划工作的程序一般包括:机会分析、确定目标、编制计划的前提、制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、编制派生计划、用预算形式使计划数字化等。 (1)机会分析 机会分析的主要内容是根据市场、竞争、顾客的需求,组织的长处和短处,对未来可能出现的机会进行初步分析,了解利用这些机会的能力,弄清组织面临的主要不确定因素,分析其发生的可能性和影响程度,并展望组织可能取得的成果。 (2)确定目标

计划工作的第一步是在机会分析的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标,即组织在一定时期内所要达到的效果。恰当地确定哪些成果应首先取得,即哪些是优先目标,这是目标选择过程中的重要工作。 (3)编制计划的前提 计划工作的前提就是计划实施时的预期环境,即组织将在什么样的环境下执行计划。确定前提条件,就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测,弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。 (4)制定可供选择的方案 (5)评价各种方案 在评价时要从各个方面的客观性、合理性、有效性、经济性和可操作性等方面来衡量。 (6)选择方案 选择方案是计划工作最关键的一步,也是抉择的实质性阶段。在选择最佳方案时,要注意两个方面:一是应选出可行性、满意性和可能带来的结果三者结合最好的方案;二是方案的投入产出比率,应选出投入产出比率尽可能大的方案。 (7)编制派生计划 派生计划就是总计划下的分计划。在完成方案的选择之后,计划工作并没有结束,还必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计划的派生计划。 (8)用预算形式使计划数字化 预算实质上是资源的分配计划,即根据选择的方案,对组织可利用的资源进行分配,涉及到计划需要那些资源,各需要多少,何时投入以及投入多少等问题。 3.简述计划编制常用的方法。

知识管理制度通用

[ 蓝凌管理咨询报告之三] ****集团基于LKS4.0知识管理 实施推进制度 (建议稿) 目录 一、知识管理的目标和策略 二、知识管理组织架构和岗位主要职责 三、知识贡献管理 四、知识内容的推进管理 五、系统内知识的安全管理 六、知识管理的绩效考评 七、附则 附件1:知识需求贡献表(样表) 附件2:内部专家名单表(含专家背景调查表)附件3:常用资料需求表

附件4:定期检查的知识表 附件5:模块的权限分配 深圳市蓝凌管理咨询支持系统有限公司 地址:深圳高新区中区麻雀岭工业区7栋五楼A区 电话:(0755)26710066-1808、1708 传真:(0755)26710099 邮编:518057 ****集团知识管理制度(建议稿) 一、知识管理的目标和策略 1.1目标 1.1.1****集团的知识管理目标,就是要把支持企业各方面工作的信息、知识管理起来,提高工作效率、保证工作质量、降低工作成本。通过“将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰

当的人”,使集团全体员工掌握好企业知识,建立和强化企业的核心利润源,谋取企业长期的、稳定的、增长的利润。 1.1.2 较具体地, 要在这次知识管理的推动中,建立起集团的知识体系架构;整理出全集团各岗位工作所产生的知识、员工贡献的知识、员工所需求的知识、常用的知识、基础知识、专家知识、员工的工作经验和总结等知识内容;确定这些知识内容的管理方式;通过工具平台、组织和制度逐步使知识管理工作走向正规化。 1.2 策略 1.2.1 根据****集团业务和工作特点,进行知识管理信息化办公平台和知识管理组织和机制的建设,在专业咨询机构的指导下,分阶段稳步推进实施。 1.2.2 知识管理信息化办公平台选用蓝凌公司的LKS4.0系统。该系统以IBM/LOTUS 的DOMINO协作平台为基础,它是基于知识管理的工作平台,可以满足****集团的知识管理需求。

标杆管理暂行办法

工程服务中心标杆管理暂行办法 第一章总则 第一条为全面落实集团开展对标达标的工作部署和要求,切实加强工程服务中心标杆管理的组织和领导,确保中心建标、对标和达标工作取得实效,特制定本办法。 第二条本办法所称标杆管理是指中心在内部标杆管理中,不断寻找和研究中心内的最优技术经济指标或最佳管理经验,并以此为基准,不断改进经营管理,创造优秀业绩的良性循环过程。主要工作内容有建标、选标、对标、达标等,其中: 建标:是指建立服务中心战略、符合自身业务流程和管理特点的的技术经济指标体系或管理指标的过程,建标是标杆管理的基础性和关键性工作。 选标:根据建立的技术经济指标体系或管理指标,选树标杆、最优值或标准值的过程。 对标:指通过向标杆单位、最优值或标准值看齐,发现自身管理“短板”的过程。 达标:即采取有效措施和手段从对比标杆到实现目标的全过程。 第三条标杆管理将以科学发展观为统领,以中心战略目标为导向,以创新争优为平台,本着“努力超越,追求卓越”的精神,持续建立并达到行业内外先进企业的技术经济和管理标准,促进企业综合管理水平的全面提高,增强中心可持续发展能力和综合竞争能力。 第四条标杆管理遵循“符合战略、过程创新、统筹兼顾、持续改进”的原则进行。

第五条本办法适用于工程服务中心。 第二章组织机构与职责 第六条标杆管理是一项重要工作,按照“统一领导、分级管理、全面推进”的要求,实行分类分级动态管理。 第七条中心总经理是对标、标杆管理的最高领导者,主要职责为: (一)根据中心发展战略,确定标杆管理指导思想和基本原则; (二)审批标杆管理年度工作计划、方案以及相关文件制度等; (三)审批上报系统的各类业务单元标杆单位材料; (四)决定工程服务中心开展标杆管理工作中的有关重大事项。 第八条办公室是标杆管理的日常办事机构,主要职责为:(一)负责制订标杆管理计划、方案、指标体系以及相关管理办法等; (二)负责汇总、分析各类指标数据、表单及相关材料等; (三)负责组织开展各类标杆管理调研或专题论证; (四)负责标杆管理各类信息发布工作; (五)负责建立并不断更新标杆管理经验资料库; (六)负责组织对标标杆管理总结、经验交流、宣传及推广工作。 第九条造价部、技术开发部在标杆管理中的主要职责有: (一)按照达标指标体系要求,制定本中心标杆管理内容和目标; (二)根据部门职责,审核上报的指标数据;

中国企业如何实施标杆管理.doc

感谢你的欣赏 感谢你的欣赏中国企业如何实施标杆管理1 中国企业如何实施标杆管理 标杆管理是促进企业经营管理持续改进的重要工具,有助于企业建立切实可行的、具激励性的目标,提高企业绩效,建立学习型组织,形成自己的核心能力。标杆管理的步骤与内容包括选择标杆瞄准的目标、收集和分析数据、制定行动方案并实施、持续改进。中国企业在实施标杆管理中应注意标杆瞄准过程小组的建立,注重全方位过程管理,选择正确的标杆瞄准对象,注重持续改进及双向沟通,避免形式上的标杆瞄准,树立正确的标杆管理理念。 持续改进和追求高绩效是企业生产经营的目的,而确保企业持续改善与不断优化的最好方法之一就是实施标杆管理法。标杆管理的核心是向行业内外的最优秀的企业学习。通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,争取赶上和超过竞争对手,成为行业中的强者。根据美国麻省理工大学1997年的一项研究,1996年世界500强企业中,有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理,其中包括美国电报电话公司、柯达、福特汽车、IBM、施乐公司等。2003年关于各种管理方法应用情况的一次国际调查表明,84%的美国企业参加了标杆管理活动。英国一次调查表明,英国有60%—85%的企业参与了标杆管理活动;在欧洲参与标杆管理活动的企业,大约占欧洲企业总数的88%,可见,标杆管理已成为当今企业追求卓越绩效的最佳管理方法 一、标杆管理的实施步骤及内容 进行标杆管理的关键是寻找、确立标杆。也就是说要实施标杆管理,首先要解决两个关键性的问题:一是标杆瞄准的内容是什么,即向别人学什么;二是如何瞄准的问题,即如何学。从一般意义上说,标杆管理的步骤与内容由以下几部分组成:

德鲁克:目标管理与自我控制

绩效精神的第一要求便是高绩效标准,对整个组织和个人来说都是如此,组织必须养成争取出色成绩的习惯。同时,根据知识工作者的特点,企业必须将高绩效与知识员工的意愿相结,这就是目标管理与自我控制的初衷。自我控制需的不仅是“自上而下”的目标确认,还有“自下而上”的自我管理与自我实现。 知识管理专家玛汉·坦姆仆在经过大量的调查研究后认为:激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长(约占34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占8%)和金钱财富(约占7%)。这说明,对知识型员工来说,个人成长空间和工作自主性是非常重要的,这也在理论基础上印证了“目标管理”对知识工作者的意义。 在人们印象里,谷歌是一家富于创新、气氛自由、甚至有些“散漫”的互联网公司。但事实上,谷歌有着十分精密严谨、完全数值化、令人“压力山大”的内部考核制度——OKR ,即目标和关键成果。 OKR主要的目的是为了更有效率地完成目标任务,并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是一个循环。 首先,明确项目目标。其次,对关键性结果进行可量化的定义,并且明确达成目标的或者未完成目标的措施。再次,共同努力达成目标。最后,根据项目进展进行评估。 在实际操作中,谷歌的目标考核按照季度和年度进行,首先在每一个OKR中,所有员工必须设立目标,这个目标,由几个重要的、可测量的指标体现,不能是空洞目标。比如在网站建设上,不能说“计划让网站更漂亮”,必须说让网站的“速度提高30%”,或是“用户交互程度提升15%”。 另外,谷歌在公司层面设立了OKR目标,在团队、管理人、普通员工层面均设立目标,这一目标系统,使得公司在正轨上运行。在每个季度,每个员工一般接受4到6个OKR考核,如果考核数量太多,则表明被解雇的可能性加大。 在每个季度末期,谷歌将会对OKR考核实施打分,分值从0到1.0。一般的分值为0.6、0.7,如果获得一分,则表明目标太简单,如果分值低于0.4,则员工需要反省哪里做错了。季度OKR 评分只需要几分钟,因此员工不需要在这方面花费很多时间,可以把时间投入在完成项目目标上。 在谷歌,包括CEO佩奇在内,所有人的OKR评分全部公开。在员工资料库中,任何人都可以查看同事的打分,每个季度的OKR目标,分值都可以一览无余。这种考核评分公开,会给一些员工带来很大压力,但是这种信息公开,可以帮助各部门进行工作协作。 必须要说明的是,在谷歌OKR评分并不是进行职务晋升的依据,但通过评分,每个员工都可以了解自己过去所完成的工作和项目。如果某位员工可能获提拔,人事部门可以很快捷地看到此人过去的成绩。 随机读管理故事:《子贱放权》 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后,却时常弹琴自娱,不管政事,可是他所管辖的地方却治理得井井有条,民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解,因为他每天即使起早摸黑,从早忙到晚,也没有把地方治好。于是他请教子贱:为什么你能治理得这么好?子贱回答说:你只靠自己的力量去进行,所以十分辛苦;而我却是借助别人的力量来完成任务。现代企业中的领导人,喜欢把一切事揽在身上,事必躬亲,管这管那,从来不放心把一件事交给手下人去做,这样,使得他整天忙忙碌碌不说,还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实,一个聪明的领导人,应该是子贱二世,正确地利用部属的力量,发挥团队协作精神,不仅能使团队很快成熟起来,同时,也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面,要相信少就是多的道理:你抓得少些,反而收获就多了。管理者,要管头管脚(指人和资源),但不能从头管到脚。

知识管理:管理和IT走到一起来

知识管理:IT的视角 企业信息化建设历程也正如一个人的成长历程,不同阶段总会有不同的成长烦恼。最早,大家烦恼的是如何实现PC互连,以打破硬件和硬件的壁垒;到后来,大家烦恼更多的是如何深入应用(ERP、CRM),来打破部门和部门的壁垒。而现在,大家发现,企业里面各种应用系统已经很多了,但却又面临着“软件泛滥”的烦恼:应用系统操作界面各不一样,每天先到SAP中查询销售报表,再到OA中审批费用,再到HR中查看本月人员流动情况,再到……。那么,能不能打破软件和软件的壁垒,并对应用系统实现整合和提升呢?这是目前企业IT应用发展中的又一道门槛,可以称之为管理支撑门户(Management Supported Portal,MSP)。 事实上,单单看门户这个词,目前也是很热,FT2001年6月对门户的评论是“门户被列为下一件大事情……出乎意料地振奋了萎靡的IT市场”,而Dataquest分析认为“2002年门户软件以60%的速度增长,预计到2006年将以更迅猛的速度增长”。但热中还需要冷思考,在美国,即使很多企业已经应用了门户,但仍有72%的管理者认为知识没有在他们的组织得到重复利用,88%的人认为他们没有接触到企业最佳实践的机会。而且,对大多数企业来说,ERP等业务系统所管理的结构化数据只占到企业全部信息与知识的10%左右,其他的90%都是数据库、数据仓库难以存取到的非结构化信息和知识,如文档、Email、个人隐性知识等。透过这些现象和分析,可以发现——MSP不能仅仅是单独的一扇门,门内还需要有丰富的内容,这就是知识管理(Knowledge Management,KM)。 管理支撑门户(MSP)和知识管理(KM)。而这两者原本就是孪生兄弟,它们只有整合在一起,才能够真正实现“管理形式”和“管理内容”的统一,也可以用个公式:MSP+KM=KMSS(KM based Management Supported System),即基于知识管理的管理支撑系统。 那么,KMSS到底有何功能呢?可以用一张图来表示,其核心在于通过一个集成的系统实现人(Who)、访问入口(Where)、功能(How)、知识(What)的统一(图1):

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