企业战略管理知识点整理
第一章战略管理和竞争力
1.1战略和竞争力的基本概念
1.1.1战略的基本概念
战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。战：体现竞争——排他性;略:策略—-计划性,战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征,选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路,并将之具体落实的一整个过程。每一个战略（理论)都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。
1。1。2其他相关概念
1。竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能,决定着产品价值的大小
企业是通过创造价值获取收益的组织
当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力
2。竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略,并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势
竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本,竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。
1.2战略管理过程与竞争格局
1。2。1企业战略管理过程(SMP）
战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润.
首先，要对公司的内外部环境进行分析,以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源
其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。
第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润.
SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配
1。2.2竞争格局
全球化-—全球经济的兴起,技术—-技术的快速变革；行业便捷的模糊
战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性
1。3产业组织模型与竞争优势
战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型(I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型）
1.3。1超额利润的产业组织模型（I/O）
1.基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素
2。四个基本假设：
a.外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束
b.2。在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于
这些资源采取相似的战略
c.战略实施所需的资源可以在企业间自由流动，因此企业间任何资源差异
都是暂时的
d.企业决策者是完全理性的,以企业利益最大化为出发点
3，模型使用步骤:
a.研究外部环境尤其是行业坏境（外部坏境:总体坏境、行业环境、竞争者
环境）
b.选择超额利润潜力大的行业（有吸引力的行业：行业结构特点预示着超
额利润)
c.识别在具有吸引力的行业中获得超额利润所需的战略（战略规划：选择
在某一特定行业中能获取超额利润的战略）
d.发展或实施战略所需的资产和技能收购(资产和技能：实施选择出的战略
所需要的资产和技能）
e.利用公司优势（发展或者收购的资产或者技能）实施战略
f.最后获得超额的利润
4.产业组织模型的来源:SCP分析框架
产业结构S会决定企业行为C，最终形成绩效P
产业结构：- 竞争者数量，产品异质性,进入/退出，成本
企业行为:价格接受，同行串谋,控制市场
绩效：企业层面——竞争劣势、竞争均势、暂时或持续竞争优势
社会层面—-生产和分配效率、就业水平、发展水平
企业获得超额利润的可选战略：
1。成本领先战略——提供低于竞争者成本的产品或服务
2。差异化战略——生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务
I/O模型指出,只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的
1.4资源基础模型与竞争优势
1.4.1超额利润的资源基础模型（RBV）
1。基本前提:任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这种独特性是企业战略和超额利润的基础
a.企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力 (而不是环境或
行业结构特征）
b.组合后的资源和能力的独特性决定了一个企业的战略行动
c.资源包括有形资源和无形资源
2。RBV的三大要素：资源、能力、核心竞争力
3。资源是指企业生产过程中的投入品
包括：资本设备，员工技能, 专利技术, 有才干的管理人员，融资条件等竞争优势的基础：当资源是有价值的（V）、稀缺的（R）、难以模仿的和不可替代(I），且被有效组织(O)起来的时候（单个资源通常无法创造竞争优势）
企业资源包括三类：实物资源、人力资源和组织资本
能力（Capability）：将众多资源整合运用以完成一项任务或活动的才能
随着时间的推移，能力在不断转变，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润
核心竞争力（Core Competencies):为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的一组资源和能力（满足VRIO）
小结:一个企业拥有良好的业绩是因为独特的资源和能力，以及整合这些资源使得它们不同于并且强于竞争者—-即形成竞争优势
4。资源基础模型的步骤
1、识别公司资源:研究自己与竞争对手的优势和劣势（资源企业生产过程的投入) 2。确定公司的能力：这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手(能力
将一系列资源整合在一起综合执行一项任务或活动的才能)
3、确定能使企业获得竞争优势的资源和能力（竞争优势:超越竞争对手的能力) 4。选择具有吸引力的行业（有吸引力的行业：利用公司的资源和能力能够挖掘出机会的行业）
5. 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略（战略规划和实施：采取能够获得超额利润的战略行动）
6.获得超额的利润
1.5企业愿景和使命及其作用
1.5。1愿景(vision）
是对组织理想的未来状况的陈述,是对企业最终期望成为什么所作的描绘
愿景指明了公司未来(较长)一段时间的前进方向，对愿景的表述通常比较精炼、简洁，以方便记忆，公司愿景一般保持不变，而使命则会依环境改变而改变，一个有效的愿景应当由领导者与其他员工共同合作形成，愿景应当对于公司员工具有很强的激励性和指引作用，愿景是使命的基础。
1.5.2使命（mission）
使命指明了一家企业从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客
使命是对组织目标的概要性陈述,也可理解为为实现组织愿景而应承担起的任务公司的使命比愿景更加具体
组织使命应与主要利益相关者的期望和价值观一致
1。6利益相关者及其关系处理
利益相关者能够影响公司的愿景和使命，同时又被战略产出影响的，对公司的业绩具有主张权的个人、群体和组织
分类：1。资本市场利益相关者：股东;主要的资本供应者（如银行）
2.产品市场利益相关者：主要顾客；供应商；所在社区；工会
3.组织利益相关者：员工；管理人员；非管理人员
第二章企业外部环境
2.1企业的外部环境类型
企业外部环境（变化趋势）分析的主要目的在于判断环境对于企业可能带来的机会和威胁
从内而外分成：竞争者环境、行业环境、总体环境
总体环境（general environment）：由社会中影响行业和企业的所有因素组成
行业环境(industry environment）/竞争环境:一系列可以直接影响企业及其竞争行为和反应的因素
竞争者环境（competitor environment）只关注同行竞争者，聚焦于与企业有直接竞争关系的企业
识别机会和威胁是环境分析的主要目的
机会是指只要进行有效开发，就可以帮助公司获得战略竞争力的一系列条件例如：宝洁公司调整方向，生产美容产品，以更好地满足男性和女性顾客威胁是指总体环境中妨碍公司获得竞争优势的一系列条件
例如：不久，智能手机的销量将有可能超过个人电脑的销量，微软公司因此而面临着严峻的外部威胁
2。2企业的总体环境分析
•PEST模型以及PESTEL模型
2。3企业的行业环境分析
行业（industry）由许多生产可相互替代的产品的企业组成，这些企业在竞争中相互影响
一般来说,行业中存在很多竞争优势机会可供企业利用，在特定程度上，企业的战略选择会受到行业特征影响(联系I/O的观点）
与总体环境相比,行业环境对公司有更直接的影响
六力模型分析：五力＋互补者
1.同行竞争者：一个产业内部的企业之间相互竞争会把价格推向生产成本，
形成竞争均势；
竞争威胁指的是行业内企业间竞争激烈程度,常常是五种威胁中最强大的力量，价格竞争、产品更新换代、顾客服务竞争、广告战、快速竞争性反应2.新进入者:存在超额利润的产业会吸引着新的企业不断进入。新进入的企业
通过争夺市场和加剧价格竞争，侵蚀企业在产业中得到的利润；
新进入者会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成本,投资比率等竞争元素带来冲击
尤其是当新进入者从其他市场通过多元化战略进入这个市场时,很可能利用原有能力和现金流来重塑竞争格局
进入威胁的高低由进入壁垒（成本）高低和在位企业的预期报复程度决定规模经济性，产品差异性，与规模无关的成本优势，进入的政府管制,转换成本，资本要求,分销渠道（vs.网络销售)
3.替代品：替代品同样也会争夺市场份额.替代品、竞争者和新进入者对在位
企业的威胁原理类似；
以不同的方式满足消费者相似需求的产品就是替代品，替代品也是一种环境威胁
a.当替代品存在以下特征时，其竞争威胁强：
b.已经存在于市场
c.价格低于现有产品
d.质量或功能超过现有产品
e.顾客的转换成本低
当替代品企业出现以下特征时,需特别关注：
a.替代品的销售规模迅速增长
b.替代品厂商计划增加生产能力
c.替代品厂商的利润增加
4.供应商力量：供应商有力量掌握高的价格，提高了厂家的进货成本。一个
强大的供应商完全可以把它的合作伙伴的利益榨取干净,厂家毫无办法，它们或者同意供应商所掌握的价格，或者放弃这项业务；
供应商是为企业提供原料、设备和其它投入品的企业，可通过提高投入品价格和降低质量的方式来影响企业绩效，导致供应商威胁较强的产业特性包括：
a.少数供应商垄断整个产业:如Microsoft
b.供应商有独特或高度差异化的产品（转换成本)：如Intel
c.供应商的产品是企业核心资源
d.缺乏能显著替代供应商的产品
e.供应商威胁采用前向一体化
f.企业不是供应商的关键客户
5.购买者力量：购买者力量与供应商的力量是相对应的。一个强大的购买者
可以要求很低的价格折扣。如果供应商力量不足以改变这种关系,只好就范。
买方是指购买企业产品或服务的其它企业或个体，造成高买方威胁的特征包括：
a.买方数量少或是购买份额大：军火商与国防部、家电企业与家电超市
b.出售给买方的是缺乏差异性的标准化产品:农产品加工
c.买方转换成本很低:考虑网购对于销售商的影响
d.买方威胁进行后向一体化
e.出售给买方的产品占买方最终成本的比例很高：如罐头
f.买方无法从中获得显著利润
6.互补者：指提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司，互补者增长
缓慢将阻碍焦点企业的增长；互补者相互之间也可能存在威胁
互补公司是指那些销售和本公司产品或服务相互兼容的互补产品或服务的公司或公司网络。
互补公司扩大了竞争者的范围，在进行竞争对手分析时，公司必须对其进行评估（互补者常常会转变为竞争对手)
2.4行业分析：战略集团
战略集团
战略集团是指一个产业内重视相似的战略维度，采用相似战略的一组企业
战略集团内部公司间的竞争，比集团外公司之间的竞争以及战略集团之间的竞争更为激烈
集团内部公司间业绩的差异性更为明显
a.相似的市场定位
b.相似的产品
c.相似的战略行动
战略集团图的绘制步骤：
步骤1：识别出行业中能区分企业差异的（两个或两个以上）最重要维度
步骤2：据此绘制坐标图并将各企业置入图中
步骤3：把大致落在相同空间内的企业归为一类
步骤4：为每一个战略集团画一个圆,使其半径与各自所占整个行业销售收入的份额大致相称
2。5企业的竞争对手分析
竞争对手情报是公司收集的一组数据，用来更好地了解和预测竞争对手的目标、战略、假设和能力
在竞争对手分析中，公司希望了解的信息包括：
a.竞争对手的驱动因素是什么，即它的未来目标
b.竞争对手正在做什么，能做什么,即它的当前战略
c.竞争对手对行业有何看法,即它的假设
d.竞争对手的能力是什么，即它的优势和弱点
第三章企业内部环境分析
3.1企业内部环境分析的背景
一、战略应是企业“能够做的”（内部组织的强项和弱项）和“可能做的”（外部环境的机会和威胁)之间的匹配结果
内部组织：有企业资源、能力和核心竞争力决定的
外部坏境：由企业所处的外部坏境的机会和威胁决定的
二、内部分析背景的重要发展趋势:
1. 持续创新能力与人力资本
持续创新能力日益成为企业竞争焦点，人力资本（员工创新力的管理）是其中的关键资源
2.全球思维模式
要求企业具备不以单一国家、文化和背景为假设,对内部环境进行分析和管理的能力
3.资源和能力的组合
要求管理者对企业资源和能力进行全局性的均衡和把握
三、以企业内部资源为导向的价值创造
1。企业的存在和运行可以从价值创造的视角来解读
价值可以用顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量
卓越价值带来超额利润(竞争优势）
2.企业通过创新性地组合和利用资源，进而形成能力和核心竞争力,最终为顾客创造价值
内部资源导向vs. 外部环境导向
核心竞争力培育+有效的外部环境分析=成功的战略选择
3。2资源、能力与核心竞争力（RBB）
一、核心竞争力、能力和资源的关系
a.核心竞争力：作为竞争优势来源的资源和卓越的能力
b.能力：为获取核心竞争力和竞争优势所开展的一系列行动的整合和协
调
c.资源:用以组成能力和核心竞争力的基础投入要素，包括有形资源和
无形资源
二、资源的概念与特征
1.资源是形成能力的基础，涵盖了一系列个人、社会和组织现象,是企业生
产过程的投入要素。
资源本身并不能产生竞争优势，换言之,企业仅凭资源是无法创造价值，进而获得超额利润的
2.资源的类型：有形资源-—能看得见、摸得着并且能够量化的(）
无形资源—-根植于企业的历史中，随着时间不断积累下来的资产,通常是看不见、摸不着的
较之有形资源、无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源
三、能力
能力是结合有形资源与无形资源，在复杂的相互作用中产生
基于员工（人力资本）对信息和知识的开发、传播和交流而形成（能力的核心是一套过程或程序）
能力通常在某个具体的职能领域（研发、制造、市场等）或领域中的一部分（如营销、销售等）得到发展
四、核心竞争力
1.概念:核心竞争力是指在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力过程中逐步形成,表现为在某些事情上比竞争对手“做得更好”，能在相对较长一段时期内为顾客创造独特的价值。
2。核心竞争力和持续竞争优势
当企业拥有了某项核心竞争力,就可能形成相对时期内的持续竞争优势
有两种工具可以帮助企业识别和培育核心竞争力
VRIO框架：企业可用此标准来判定哪些能力是核心竞争力
价值链分析：企业可用这个工具来选择能创造价值的能力——这些能力需
要不断维护、更新和发展,以及选择应该外包出去的能力
3.3核心竞争力:VRIO框架
3。3.1价值问题：
(1）资源价值的判断
当企业使用特定资源和能力来开拓机会或缓解威胁后，要么净收入增加，要么净成本降低，或是两者兼有，此时可以说这项资源是有价值的（能用此资源创造价值)
(2）资源价值的相对性
企业的资源和能力在过去具有价值，并不代表这些资源和能力永远都有价值，e。g. 半导体发明后的电子管技术，解除航空管制后美利坚航空公司与美国航空委员会之间的关系
资源对于不同企业而言价值也不同，e.g. 低成本制造能力之于劳力士和天美时
(3）资源和能力失去价值后企业的应对方法
选择开发性的有价值的资源和能力.e.g。科朗设备公司(Crown Equipment)从电视天线到叉车业的成功转型
用新的方式应用传统优势。e.g. 亨特电扇公司(Hunter Fan Company）的装饰吊扇；“胆机”和“红旗"
(4) 使用没有价值的资源和能力会降低企业绩效
西尔斯（Sears)百货公司以及柯达(Kodak）公司
3。3.2稀缺性问题
1。有价值的但是非稀缺的资源是竞争均势的源泉
有价值的资源尽管对企业降低成本或提高收益有显著贡献，但如果它被大量企业所掌握时,就不大可能成为企业竞争优势的源泉
在竞争均势的条件下，尽管没有一个企业存在竞争优势,但是企业确实可以提高它们在竞争中生存的概率
2。资源的稀缺性是影响企业竞争优势的重要条件
当企业拥有独一无二的有价值资源或能力时
当产业中拥有特定有价资源的企业数目小于能够在一个产业中产生完全竞争的企业数目时
3。3。3可模仿性
当竞争者模仿特定资源要面临较高成本劣势时，拥有该项资源的企业的短期竞争优势可能变为持续竞争优势
无形资源通常比有形资源通常具有更高的模仿成本（比如，Harley-Davidson 的产品风格或许较容易模仿,但它的声誉却很难模仿)
如果企业因拥有某种资源而具有竞争优势，那么其它企业会对其进行模仿(如,Razor Scooter的大卖和相继模仿）
如果存在高模仿成本(难以模仿性）,那么企业可能会获得一段时间的持续竞争优势
模仿的形式有两种：直接复制、替代
价值、稀缺性和可模仿性
3.3.4组织问题
企业的结构和控制系统必须合理安排以给予组织人员能力和动机去利用企业的资源。
例如：组织正式的报告结构、正式和非正式的管理控制系统、薪酬和补偿政策、企业内人员间和企业间关系等
这些结构和控制机制是对其它企业资源的补充，总体而言,它们能够帮助一个企业获取持续竞争优势
组织资源常被称为补充性资源,因为从独立运作角度来看,它们对创造竞争优势的贡献非常有限,但是，一旦与其它资源结合起来，它们就能够帮助企业实现对竞争优势潜力的全面开发
3。4核心竞争力:价值链分析
3.4。1价值链分析的作用
价值链分析可以让公司了解运营过程中,哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值
通过价值链分析公司可以：
分析成本定位(make or buy)
识别能促进所选择的业务层战略实施的各种方式
3.4.2价值链的概念与形态
价值链是指企业的一系列商业活动，包括产品和服务的开发、生产及营销等环节
企业价值链中的每一环节需要不同资源和能力的运用与融合，由于不同企业对可采用的价值链活动存在多种选择，因此最终可能开发出不同的资源和能力
产业中的不同企业，对从事价值链活动的不同环节可能有不同选择，从而表现为具有非常不同的资源和能力
对于处于相同价值链环节的企业，所采取的经营方式也可能相差甚远，从而形成非常不同的资源和能力
3。4.3波特价值链
理解为主
在波特的价值链中，创造价值的活动被分为两大类：基本活动和辅助活动
基本活动是指生产经营的实质性活动,包括内部后勤、生产经营、外部后勤、营销销售和服务，这些活动直接与商品实体的加工流转有关，是企业的基本性增值活动，每一种活动又可以根据具体产业和企业的特性进一步细化为若干项活动
辅助活动是指用以支持基本活动而且内部又相互关联的活动，包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发等。辅助活动对企业和价值链起着整体的支持性作用
3。4.4麦肯锡价值链
3.4.5价值链分析的基本思路
价值链（基本)活动和辅助功能都需要进行分析
在目前的竞争格局下,公司必须在全球范围内考察价值链活动和辅助功能
每一项活动都需要与竞争对手的能力进行比较，以判断是超出、等同于还是差于竞争对手
一个环节上的能力（或几个环节的组合）要成为核心竞争力和竞争优势的来源,它必须满足：
让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值
让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动
3。4.6价值链环节的价值创造—-顾客价值
1供应链管理：公司为获得原材料并将其转化成最终产品所需的采购、转换和物流管理活动
2分销:使顾客得到最终产品的相关活动：高效地处理订单、选择最佳交付渠道、与财务辅助功能一起安排顾客的支付
3营销及销售：为了以独特的需求为基础来细分目标顾客群满足顾客需求，以及对其它顾客进行定位而开展的活动：广告、开发和管理品牌、确定价格策略、培养和支持销售人员
4运营:将原材料转变成最终产品的活动:安排员工工作时间表、设计流程和设备布局、确定所需生产能力、选择和维护生产设备
5售后服务:为增加顾客价值而采取的活动：顾客满意度调查、提供售后技术支持、产品保修等
6财务：为有效获取和管理财务资源而开展的活动：确保足够的财务资本，为支持公司的短期和长期产品生产和分销而对组织功能进行投资、管理与资本供应者间关系
7人力资源：与管理公司人力资本相关的活动:为了创造能力，甚至是核心竞争力而进行的人力资源的选择、培训、保留和报酬活动
8管理信息系统：为了获取和管理公司的知识和信息而开展的活动：识别和利用先进技术、确定手机和传播知识的最佳方法，将相关的知识和信息与组织的功能联系在一起
3。4。7价值链中的几个重要概念
•社会资本（social capital）:当公司与供应商和顾客建立了强有力的良好关系时，它就拥有了“社会资本"
•信任（trust）：为了建立社会资本，让知识等资源能在组织间进行转移,成员或合作伙伴之间必须相互信任
•判断力（judgment）：在评估公司实施价值链活动和辅助功能的能力时是至关重要的,因为此过程中没有通用的必然可行的规则或模型可供使用
3.4。8外包
1.定义：指从外部供应商那里购买价值创造活动或者是辅助功能活动
2.作用:有效的外包可以提高公司的灵活性，降低风险，减少资本投资规模
3.趋势：在全球各行业中,外包趋势正不断扩大
4.原则：只有那些不能为公司创造价值的活动,或是与竞争对手相比存在很大劣
势的活动才应该外包
5.战略原理:很少有公司能拥有让自己在所有价值链活动和辅助功能上获得竞
争优势的资源和能力
将缺乏竞争力的活动外包出去，可以让公司专注于能创造价值的的领域
专业供应商能够更有效地完成外包活动
共担风险：降低投资并且增加公司的灵活性、动态性，从而更好地抓住机会提供世界级的标准：承包商的专业化资源使公司能够拥有世界级的能力
6.外包存在的风险：
创新和技术的不确定性风险：有可能带来企业的创新能力缺失
要求企业慎重考虑外包决策
可以向承包商学习如何增加自身创新能力
职位减少和失业问题
对区域经济的影响以及员工的负面意见
涉及离岸外包与国外供应商时尤为明显
3.5内部分析与企业战略决策
3.5。1内部环境分析的目的
•内部分析的目的就是要查明组织（资源和能力方面）的优势与劣势•当企业在某些资源或能力方面存在优势时--将其发展与整合，形成核心竞争力，从而获取竞争优势
•当企业在某些资源或能力方面存在劣势时
•或是想办法获取这方面的资源，塑造这方面的能力
•或是将其外包，同时更好地利用保留下来的资源
3。5.2内部环境分析的三个步骤
1。理解企业为顾客创造价值和获取利润的流程
评估现有/所需的资源/能力（资源能力的数量和质量）
评估核心竞争力（寻找构建独特竞争力的方法)
2. 理解价值创造和高赢利能力所必须的
卓越的效率、卓越的品质、卓越的创新、卓越的客户响应
3. 分析企业竞争优势的来源
优势：能够提高赢利能力的因素
劣势：定位弱点，寻找改进机会
3.5.6资源、能力、核心竞争力的战略
3.5。7从内外部环境分析到竞争战略
核心竞争力可以看作企业所特有的实现卓越效率、品质、创新和客户响应的能力（1）效率
战略管理知识点
战略的特征 1. 注重取舍。有所为有所不为 2. 聚焦效能。 3. 强调重大。全局与整体 4. 关注长远。企业长期生存和发展 战略管理的过程 1、制定愿景与使命 2、内外环境分析 3、目标设置 4、战略制定与选择 5、战略实施 6、战略控制与变革 战略管理层次 战略管理的重要性 （1）战略管理应被视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业； （2）战略管理强调一种战略意识，战略思维，是一种分析解决问题的思路； （3）战略管理的思路是一种系统思路，站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，不是“头痛医头、脚痛医脚”就事论事的片断式思路。 产业价值链分析 定义 产业价值链是由企业的价值链与上游供应商、下游经销商和客户的价值链相连而构成的。 活动成本分析 目的：帮助企业了解自己在产业中所处的相对成本地位，从而通过有效的途径增强自身的成本竞争力 基本过程：将企业的价值创造进行划分，确定企业各项活动的相对于最低成本水平的地位，消除劣势 产业利润结构分析 从企业产品或服务的终端顾客的角度出发，对产业链上下游展开分析
宏观环境分析（PEST） 分析工具——PEST 宏观环境分析主要从政治法律（political），经济（economic），社会文化（social）,科技（technological）四个方面进行分析。 另外考虑全球化（globalization）和人口因素。 （1）政治法律因素 如：政治结构，国家政策、方针，政治形势，各项法律法规（税收、劳动、反垄断、环保…）等 （2）经济因素 如:经济结构，经济体制，宏观经济政策，市场发育程度、区域经济发展水平等 （3）社会文化因素 如：受教育水平，生活观念，风俗习惯，文化传统，环保关注度等 （4）技术因素 如：新技术的发明，科技成果转化，国家及企业研发政策及投入等的 人口因素： 数量、性别与年龄结构、地理分布、收入分布、民族构成等 全球化： 重要政治事件、主要全球市场、文化与制度特点等 内部条件分析的目的和重要性 目的：利用内部优势和克服内部弱点 外部环境分析主要回答：企业可以做什么； 内部条件分析主要回答：企业能够做什么。 重要性：一个公司的优势和劣势以及其组织能力，比外部环境更能决定自身的绩效。 内因更重要。 内部条件分析方法 1.企业能力分析方法 2.产品分析法 3.价值链分析法 4.内部要素评价矩阵法 1.企业能力分析法 (1)财务能力分析 (2)营销能力分析 (3)生产能力分析 (4)组织效能分析 (5)企业文化分析
企业战略管理知识点
企业战略管理知识点 第一章企业管理概述 企业管理的根本问题就是企业的生存问题。 一、基本概念 战略：是组织对有关全局性、长远性、纲领性重大问题的谋划和决策。 概念要点： -战略首先指谋划和决策； -谋划的主体是“组织”； -战略一般具有三个特性：全局性；长远性；纲领性 企业战略：指企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。 企业战略管理：是对制定、实施、评估、和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面的、复杂的管理过程围绕战略的制定、实施与控制而采取的一系列手段与措施的全过程。 概念要点： -它是一项“综合型的管理活动” -它是一个“无止境的管理过程” -它是一门“决策的科学与艺术” 二、战略理论三问题 业务是什么？应该是什么？为什么？ 三、战略的性质 1、战略是科学,又是艺术 科学与艺术的区别：科学：讲究客观、逻辑、实证 艺术：注重个性、风格、创意 坚持管理的科学性，就能够正确地规划自己的行为；而坚持管理的艺术性，就可能找到更好的途径来争取实现预期的目标。 2、战略与策略、战术的区别 （1）战略与策略的区别： 战略与策略主要是目的与手段的关系。 策略是实现战略的手段 策略必须服从于战略 策略注重当前与局部 策略时间跨度短于战略 高层决策战略，中层决策策略 （2）战略与战术的区别： 战略与战术的区别有三个： 战略针对整体性问题，战术针对局部性问题； 战略针对长期性问题，战术针对短期性问题； 战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。 3、战略与规划、计划的区别 从广义上讲，战略、规划与计划都是对未来的筹划，也可称为计划。 从狭义上讲，战略、规划与计划既有联系，又有区别。战略是后两者的灵魂，后两者是战略的继续、深入与细化：
企业战略管理知识点整理
企业战略管理知识点整 理 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-
第一章战略管理和竞争力 战略和竞争力的基本概念 的基本概念 战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。战：体现竞争——排他性；略：策略——计划性，战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征，选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路，并将之具体落实的一整个过程。每一个战略（理论）都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。 相关概念 1.竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小 企业是通过创造价值获取收益的组织 当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力 2.竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势 竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本，竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。 战略管理过程与竞争格局 战略管理过程（SMP） 战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润。 首先，要对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源 其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。 第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润。 SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配 格局 全球化——全球经济的兴起，技术——技术的快速变革；行业便捷的模糊 战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性 产业组织模型与竞争优势 战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型（I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型） 超额利润的产业组织模型（I/O） 1.基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素 2.四个基本假设： a.外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束 b.2.在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这 些资源采取相似的战略
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第一章 企业远景(愿景:是企业在未来期望达到的一种状态。,它概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的心愿和远景。 (企业远景的四大要素:清晰、持久、独特、服务精神 企业使命:指出企业之所以存在的目的或理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象 企业战略:是企业在考虑各种资源的情况下,根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式,简而言之,企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。 企业战略的特征: 1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性 企业战略层次:从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层 第二章 企业战略管理过程:1战略分析2战略选择3战略实施 企业战略管理的五项任务: 1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整 (战略管理者的构成包括:董事会、高层管理者、各事业部 经理、职能部门管理者、专职计划人员。角色:有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色
技能:专业、概念、人际技能,特征:魅力,信息灵通、分析问题能力强,风格:关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。社会责任:功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观 第三章 环境的不确定性分析:简单-复杂维度、稳定-不稳定维度(P62图 怎样适应环境的不确定性: 1设立职位和部门 2缓冲和边界联系 3分化和整合 企业宏观环境分析:PEST分析即政治与法律环境(如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构、经济环境(经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等、社会文化环境(社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素、技术环境(社会科技水平与力量、技术创新等 行业竞争结构分析:五力模型即潜在进入者的威胁、替代品 的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业内现有的竞争者 进入障碍:规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高(高度专门话的资产、退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情绪上的障碍、政府和社会的限制、政府的有关法律和政策限制第四章 企业资源:
企业战略管理知识点
1.战略管理的概念内涵: “战略”这个词，主要是指对企业长远发展所做的系统地、全局 性地谋划。企业战略管理涉及到企业未来的发展方向、发展道路、发展目标和行动规划四个主要方面的问题。 2.战略管理的概念 3.企业战略管理的概念 4.明茨伯格的综合战略理解 战略是一种事先（行动前）的计划（plan），对未来行动方案的说明和要求； 战略是一种策略（poly），其目的是用智慧战略战胜竞争对手； 战略是一种连续一致的决策模式（pattern），这种模式是在一系列有意识和无意识的行为中表现出来的，并非都是事先计划好的； 战略是一种定位（position），是在组织与环境的匹配中找到最能充分利用组织有限的资源并使其持续创造利润的方法； 战略是一种视野（perspective），是一种观念和意向，反映的是组织成员共享的思维方式，即他们观察世界的视角。 5.战略管理的特征
6.战略管理原则 7.战略管理的作用：（获得并保持竞争优势） 8.企业愿景（Vision）：根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上 形成的全体员工共同心愿的美好远景，它能激发出强大的力量，使每个员工 都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。 企业愿景：企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，是一 种企业为之奋斗的心愿和远景,在情感上能激起员工的热情。 愿景=愿望+远景 愿望：对一件事物的美好希望、设想与期待。 远景：想象中未来的远大景象，远景规划。 愿景的核心作用：凝聚+激励 9.企业的使命是指出企业存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目 标的确定与战略的制定提供依据。 它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。 10.企业战略目标：是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值 战略目标是指企业在一定的时期内，为实现企业使命所要达到的长期结果 特点：宏观性，长期性，相对稳定性，全面性，可分性，可接受性，可检验性，可挑战性 11.愿景、使命与战略目标的关系 使命是愿景的一个方面，使命在愿景中具体说明企业经济活动和行为概念。使命要有驱动力，而驱动力来自于愿景。为了达成愿景，需要设定关联性的阶段目标，为了完成各阶段目标，需要拟定策略，具体行动，修正调整，渐进达成。
战略管理知识点 梳理
战略管理课程 基本知识点、基本理论 主要方法工具 北京石油化工学院工商管理系战略管理课程组 第1部分基本概念 1.企业使命：对企业长远做什么和成为什么的看法。 2.战略目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标和具体成果 3.战略：实现企业使命和目标而采取的途径和手段 4.战略管理：决定企业使命和目标，选择特定战略并通过特定战术活动实施这些战略的过程。 5.战略结构：指企业的战略所形成的层次。 6.战略经营单位：战略业务单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。 7.战略管理者：企业中对战略管理过程承担直接责任的管理人员。包括:董事会,高层管理者,事业部经理,职能部门管理人员以及专职计划人员。 8.利益相关者：即是能够影响企业绩效或受企业绩效影响并对企业绩效有所取权的个体或团体。 9.战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况，进行分析，综合，判断，推理然后作出战略分析与战略选择的过程。 10.战术：为实施战略而采取的行动。 11.PEST模型：指利用政治法律、经济、社会文化、技术等因素分析企业外部宏观环境的模型。 12.外部因素评价矩阵（EFE）：External Factor Evaluation 是一个进行归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的矩阵。 13.5F模型：指利用现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客五种竞争力因素分析企业行业环境的模型。 14.退出壁垒：指企业退出某一领域所面临的困难和障碍。 15.进入壁垒：指企业进入某一领域所面临的困难与障碍以及所付出的成本代价。 16.替代品：具有相同功能和实用价值的不同种类产品。 17.战略集团：是指一个产业内执行了同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 18.有形资源：能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等。 19.无形资源：根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，主要是指技术，信誉和文化。 20.价值链：围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动。即指企业各种活动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生产，销售和服务以及支持性活动的集合体。
企业战略管理知识点(简版)
企业战略管理 第一章：企业战略管理概论 一、明兹伯格的战略综合定义 明兹伯格借鉴市场学中四要素（4p’s：产品、价格、渠道、促销）的提法，提出战略的五个不同方面的定义，即战略是计划，计谋，模式，定位和观念。战略是计划：有意识的、正式的、有预计的行动程序--未来发展的角度 战略是计谋：威胁和战胜竞争者的计策和谋略--竞争的角度 战略是模式：一段时期内一系列行动流的模式--过去发展历程角度 战略是定位：在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”--产业层次角度 战略是观念：深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式--企业层面 二、企业战略的层次分别做什么活动 企业战略可划分为三个层次：公司层战略，事业层战略，职能层战略 公司层战略，又称总体战略。主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题，即回答“我们应当拥有什么样的事业组合”。 侧重点：1.企业宗旨的确定，即企业最适合于从事哪些业务领域、为哪些消费者服务以及向哪些领域发展 2.战略经营单位的划分以及战略事业的发展规划 3.关键的战略经营单位的战略目标 事业层战略，又称事业部战略。侧重点在于：如何贯彻企业的宗旨，企业发展的机会与威胁分析，内在条件分析，企业发展的总体目标与要求，确定经营单位战略的重点，战略阶段和主要战略措施。 职能层战略，强调“正确的做事”，直接处理一些具体问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、提高特定产品或服务的市场占有率等。 第二章：企业使命、愿景和战略目标 一、建立企业愿景的方法 1.从质和量的角度陈述 2.从战胜竞争者的角度陈述 3.从内部改造的角度陈述 4.从相关角色的角度陈述 二、企业战略管理目标：SMART原则 S:明确性 M:可衡量性 A:可实现性 R:相关性 T:时限性 第三章：战略环境分析（宏观、微观外部环境） 一、企业宏观环境分析～PEST方法 P—政治环境：政府政策，政府管制，国家政局等 E—经济环境：经济增长率，财政与货币政策，利率，汇率，消费，投资，通货膨胀等 S—社会文化环境：文化教育，生活方式，价值观念，思想意识，社会习俗等
企业战略管理知识点
企业战略管理知识点 企业战略管理是指从大局出发，研究企业在竞争中生存与发展的重要问题，并制定措施。那么你对企业战略管理了解多少呢?以下是由店铺整理关于企业战略管理知识点的内容，希望大家喜欢! 一、企业要以利他为导向。 稻盛和夫说：“人不论多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留住世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。人生不是一场物质的盛宴，而是一次灵魂的修炼“。 企业家在判断事物的时候，并不是仅仅依靠才智。确实，我们在使用才智判断事物，但此时，成为判断基础的乃是心灵的状态。这个心态是利他还是利己，判断的结果大相径庭。以利他之心为基础判断时，就能看见事物的核心，判断就很少失误。以利己之心思考时，判断就会迷惑，就会扭曲，往往导致错误的结果。 营销大师菲利普?科特勒博士认为：在众多被忽视的价值中，“善”价值，也就是为利益相关者创造“共享价值”被认为是一个重要的创新路径。这种“善”的价值本质上就是利他的思想。 二、企业要以营销为突破。 管理大师德鲁克说：企业的永远只有两项永远的任务，一是创新，二是营销。营销始终是一个企业得以生存的关键，营销既要解决消费者满意的问题，又要解决产品最终能够被销售的问题。有营销就有商业的一切，反之亦然，营销属于收入层面的顶层设计。 三、企业要以管理为保障。 管理的核心是控制，控制即让事情按事先所设定好的方向前进。管理还强调千万不要试图用能人解决问题，而是系统。高效管理也是组织有效运作的动力源。关键是管理要和组织要求的匹配，有效是检验管理好坏的唯一标准。管理越扎实，战略越灵活。在管理中我们要特别注意人员数量和质量的缺乏，很多时候企业家战略上想要太多，却不投入和目标匹配的人员力量。 四、企业要以竞争为导向。
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《企业战略管理》主要知识点 目录 一、名词解释 (1) 1. 企业使命 (1) 2. 企业目标 (1) 3. 战略目标 (1) 4. 企业战略 (1) 5. 经营范围 (1) 6. 资源配置 (1) 7. 竞争优势 (1) 8. 协同作用 (1) 9. 总体战略 (1) 10. 经营单位战略 (1) 11. 职能部门战略 (2) 12. PEST分析法 (2) 13. 进入壁垒 (2) 14. 核心能力 (2) 15. SWOT分析法 (2) 16. 波士顿矩阵 (2) 17. 通用矩阵 (2) 18. 平衡计分卡 (2) 19. 战略联盟 (2) 20. 公司紧缩 (3) 21. 波特钻石模型 (3) 22. 战略控制 (3) 二、简答与论述 (4) 1. 论述产业（行业）分析的基本内容 (4) 2. 论述价值链分析的基本内容及主要分析步骤 (5) 3. 论述差异化战略的实质、实施最佳时机及风险 (6)
4. 论述集中化战略的适用条件及风险 (7) 5. 论述新兴产业的特点与战略选择 (7) 6. 论述成熟产业的特点与战略选择 (8) 7. 论述停滞和衰退产业特点与战略选择 (8) 8. 论述分散产业的特点及其战略选择 (8) 9. 简述母公司价值创造的四种类型。 (9) 10. 简述新兴市场中企业战略的基本类型 (9) 11. 论述组织的四种战略类型 (10)
一、名词解释 1.企业使命 企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总的特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业视图满足顾客的基本需求。 2.企业目标 企业的目标是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。包括战略目标、长期目标和年度目标。 3.战略目标 战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。 4.企业战略 企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。包括总体战略，经营单位战略及职能部门战略。 5.经营范围 经营范围是企业战略的要素之一，是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。 6.资源配置 资源配置是企业战略的要素之一，是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置也称为企业的特殊能力。 7.竞争优势 竞争优势是企业战略的要素之一，是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。 8.协同作用 协同作用是企业战略的要素之一，是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种努力的效果。 9.总体战略 总体战略，又称公司战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。经营范围和资源配置是重要组成部分。 10.经营单位战略 经营单位战略，又成经营战略。是在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。资源配置和竞争优势是最重要的组成部门。
企业战略管理知识梳理
<企业战略管理〉知识点梳理 一、企业战略管理概论 战略： 是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划.通俗地理解:战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。 企业战略管理: 企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略,并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程. 四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。 战略管理原则： 战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。 二、战略分析 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么;通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。 战略分析：内外部环境及投资组合分析.
(一）、外部环境分析(宏观环境、微观环境） 1、宏观环境分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。 2、微观环境分析 微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化,分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是:波特的“五种力量模型” 波特五力模型 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。 （二）、内部环境分析 内部环境分析：企业资源、能力及核心竞争力分析。 从与竞争对手的比较中,分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业. 分析方法: 主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。 1、价值链概述：
企业战略管理知识点
企业战略管理知识点 企业战略管理是指组织领导层通过明确的目标设定、资源配置和绩效评估，以及与内外环境的适应能力，为企业的长期发展和竞争优势进行规划和决策。下面将介绍几个关键的企业战略管理知识点。 一、战略规划与目标设定 战略规划是企业制定战略的过程，涉及到企业的长期目标、核心竞争优势和资源配置等。目标设定是指明确企业组织全体成员所共同追求的理想状态。在制定战略规划时，企业需要考虑内外环境的变化，明确企业的核心竞争力，并制定合理的目标来实现长期增长。 二、核心竞争力与市场定位 核心竞争力是企业在市场中获得竞争优势的能力，是企业在特定领域中独特的价值创造方式和资源配置能力。企业需要通过分析市场需求、竞争对手和自身资源，明确自己的核心竞争力，并据此确定合适的市场定位策略。 三、资源配置与组织结构
资源配置是企业根据战略目标对其资源进行分配和利用的过程。企业需要根据战略规划确定的目标，明确资源配置的重点和优先级，合理分配资金、人力和物资等资源。同时，企业还需要建立 灵活高效的组织结构，以适应战略发展和变化。 四、绩效评估与战略调整 绩效评估是企业对战略实施过程进行总结和评价的过程，包括 对目标达成情况和绩效指标的考核。企业需要根据绩效评估结果，及时发现问题，调整和优化战略，以保持竞争力。 五、创新与变革管理 创新和变革是企业持续发展的动力和关键能力。企业需要关注 市场趋势，及时调整战略，进行产品和服务的创新，以满足消费 者的需求。同时，企业还需要建立灵活的变革管理机制，使组织 能够适应环境变化和技术进步。 六、风险管理与应对策略 风险管理是指企业通过识别、评估和应对可能对组织目标实现 产生不利影响的风险的过程。企业需要建立完善的风险管理体系，制定相应的风险应对策略，并及时对风险进行监控和调整。
企业战略管理知识点
企业战略管理知识点 《企业战略管理知识点》 企业战略管理是指企业在处理内外部环境的复杂性与不确定性时所采取的一系列决策和行动的过程。它包括了企业总体目标的制定、战略规划的制定与执行以及战略评估与调整等环节。本文将介绍一些关于企业战略管理的重要知识点。 1. 环境分析：企业战略管理的第一步是对外部环境和内部资源进行全面、系统的分析。外部环境包括宏观环境和行业竞争环境，而内部资源主要包括组织结构、人员、技术和资金等。通过环境分析，企业可以更好地了解市场机会和竞争威胁，从而为战略制定提供支持。 2. 定位与竞争优势：企业在竞争激烈的市场中，必须明确自己的定位和竞争优势。定位是指企业在市场中所选择的目标客户群体和市场定位，而竞争优势则是指企业相对于竞争对手所拥有的独特的资源、技术或优势特点。企业通过明确自己的定位和竞争优势，可以更好地满足客户需求并取得竞争优势。 3. 战略选择：在确定定位和竞争优势的基础上，企业需要选择适合自己的发展战略。这包括市场扩张战略、产品差异化战略、成本领先战略等。企业需要根据自身的资源和市场需求，选择最适合的战略，以实现长期的竞争优势和可持续的发展。 4. 战略执行：制定了战略之后，企业需要将其转化为具体的行动计划，并进行有效的执行。战略执行涉及到组织架构的调整、人员培训、资源配置等方面，需要确保各个环节的协调与配合，以实现战略目标。 5. 战略评估与调整：战略评估和调整是企业战略管理过程中的一项重要环节。通过对战略目标和执行情况进行评估，企业可以及时发现问题并进行必要的调整。同时，企业也需要关注环境变化和竞争对手的动态，不断调整战略以适应市场的变化。 企业战略管理是企业长期发展的基石，它涉及到多个领域的知识和技能。通过深入了解上述知识点，企业可以更好地制定和执行战略，提升竞争力，实现可持续的发展。
企业战略管理重点知识总结
第一章 4、企业经营战略的实质是（ C ) C、谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡 公司层战略,进入何种业务领域？进入多少业务领域?如何进入？采取何种战略行动？解决跨业务的战略协同效应,资源如何合理配置?关注重点：资源配置、经营范围 业务层战略，关注重点：竞争优势、资源配置 职能战略，关注重点：协同效应侧重点在发挥各部门的优势，提高组织的工作效率和资源的利用效率，以支持公司层和业务层战略目标的实现 6、甲公司是一家饮料企业，划分为碳酸饮料部和软饮料部，碳酸饮料部通过“农村包围城市"的方式，先进军农村市场，然后逐步抢占城市市场;而软饮料部则通过先行开拓城市中等收入的年轻人群的市场，然后逐步扩展到各年龄段消费者.公司制定的这些战略的层次属于( B )。B．业务单位战略 愿景只描述对未来的期望,而不包括实现这些愿望的具体途径和方法激情 使命，公司存在的理由；公司的核心价值与行为标准=企业宗旨+企业哲学（包括企业提倡的共同价值观；企业对利益相关者的态度) 狭义使命=存在的理由=核心目的=企业业务宗旨=企业任务=企业业务范围组织宗旨包括3个要素:顾客的需求、顾客、技术和活动 7、现在某集团公司的领导，对下属的几个子公司提出如下的具体战略目标，尽管有的很可能无法作为可行的战略目标.其中不可行的战略目标有(ABD )。 A．甲公司要在3年内扩大企业的市场占有率B．乙公司应当逐步将销售收入提高18% c．丙公司在3年内将净利润水平提高25％D．丁公司在3年内使企业的销售业绩达到24% 第二章 宏观环境分析———-——--—-———外部环境分析过程扫描,监测，预测，评估 PEST模型,政治（法律）因素，经济环境分析,社会文化环境分析，技术环境分析，地理环境分析(历史渊源-—如上海的南京路、东北重工业等区域经济——长三角、珠三角、环渤海、大东北、西部产业集群） 8、A公司在拓展海外业务时,考虑到当地人比较注重企业内部关系融洽，所以特派企业内部沟通能力和亲和力很强的高管管理海外子公司,这体现的A公司考虑的社会和文化环境因素是(C）。 A.生活方式变化B。文化传统C。价值观D。人口因素 行业环境分析-—————---—-——判断行业处于生命周期的哪个阶段的标志，市场增长率、市场潜力、产品宽度、行业壁垒、竞争者数目、技术变革、市场占有率等。 经过多年的发展，我国家电市场稳定增长，竞争日趋激烈，主要表现在品牌、价格、终端市场和流通渠道上。根据以上信息可以判断该行业处于生命周期的(）. A。起步期 B.成长期C。成熟期 D.衰退期 3、遗传工程行业正处于产业生命周期的哪个阶段？这一行业投资风险与收益情况处于什么样的状态？ 4、下列各行业属于生命周期的哪个阶段： ▪ A.个人计算机行业 B.医疗服务行业 C.快餐服务业 竞争对手分析框架50，未来目标,假设,现行战略,能力 11、在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？( B ） A、当他们采购一个行业的大部分产品时 B、当存在很高的转换成本时 C、当供应商出售的是日用品时 D、当他们有能力进行后向整合时 22.企业获利竞争优势的方法少，潜在优势大，企业可采取（）战略。 A .众多相同的可获利的战略B。众多不相同的可获利的战略 C. 少量相同的可获利的战略D。少量不相同的可获利的战
企业战略管理考试知识点大汇总
1传统战略观念对战略的认识：战略是实现企业目标的过程；战略是企业高层管理的责任保持战略过程的正式性和刚性 2权势学派对战略的认识战略采取正式形式，运用具体的使对手难堪的手段在微观权势方面一般不存在某一个起支配作用的个人在宏观权势方面采取积极的具有政治色彩的战略。 3战略权变观念战略是连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识（有计划)的战略，也可以是权变（无计划)战略. 4战略管理的概念战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。狭义战略管理概念包含四项关键战略要素: 资源配置业务组合竞争优势协同优势 5战略管理的主体特征企业战略目标反映企业所有者的利益; 企业管理层一致认可并共同努力，战略目标才能实现；企业内对战略目标负责的各层次都应成为战略制定者; 企业对环境应具有主动反应能力; 企业具有合理考核战略业绩的能力,能获得并享有战略业绩带来的价值. 6战略管理的对象从关键战略要素出发：包括业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势，以及四类关键战略要素之间的关系及变化；从战略管理模式出发:包括影响企业战略制定和实施的各成份及其相互关系，涉及到外部环境、内部各战略层次和各业务部门. 从战略管理过程出发：包括战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和战略控制。从战略问题涉及的范围看：包括企业内部的各部门、各层次、各业务,还涉及到企业与环境的关系,企业与其它相关企业的关系。 7职能战略内容业务战略成功实施对各职能的具体要求；特定职能活动和相关职能活动的关系; 职能活动的组织安排；职能的发展方向和资源分配。 8重要的职能战略采购战略生产战略营销和服务战略财务战略人力资源战略技术战略 9战略决策的性质重要性未来导向性系统和开放性 10战略决策观创业家型决策观适应型决策观计划型决策观逻辑渐进型决策观 11创业家型决策观强调由企业内一位有权势的人制定战略。创业家型战略的首要任务是抓住机会，其次才是解决问题。战略受企业创始人对企业发展方向的认识的指导，战略一般包含大型的、雄心勃勃的决策.战略主导目标是取得发展。企业创始人清晰的战略是创业家型决策观的优势所在，缺陷是过于激进,在企业还不具备足够能力之前就向市场推出一些产品。 12外部环境分析一般环境分析产业环境分析运营环境分析 13一般环境的特征不可控制性非歧视性非持久性规律性 14确定内部战略要素1、功能分析法采购功能制造功能营销功能财务功能人力资源功能信息技术功能控制系统功能2、价值链分析法3、资源分析法现有资源分析资源利用情况分析资源灵活性分析资源平衡性分析战略适应性分析 15资源平衡性分析资源平衡性分析主要包括以下三个方面:业务平衡分析。对企业内部各项业务的所处阶段进行分析，从而确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析的方法是业务组合分析法。现金平衡分析。分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源. 企业高级管理人员的平衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业经营中所需要的各项职能,他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法，另外，还要求高级管理人员的构成能适应企业战略的变化。关于资源平衡分析存在着两种观点：为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。日本企业采取准时生产制就是基于这一观点. 16评价内部战略要素1、历史业绩比较法 2、发展阶段法 3、竞争对手分析法 4、产业成功要素比较法17业务组合的基本原则保持正常的业务分布通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程将业务管理的重心放在对明星业务的管理上避免出现某一区域的业务真空情况掌握适当的组合移动速度 18企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对：“我们代表什么?”,“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺 19企业远景的内容企业的方向—描述了企业在宏观上和长期发展中面临的机会实现企业方向的方式—主要是强调技术的趋势包括实现企业发展方向的关键技术的可预见未来发展、技术的扩散可能、对技术利
企业战略管理知识重点总结
选择题知识点 1.战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力 2.战略三个层次：职能战略、竞争战略、公司战略、愿景 3.企业使命：一般涉及企业的总体目标,经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。 4.战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年，指达到预期理想成果。 5.战略管理过程：战略分析（宏观环境、微观环境、行业）、战略制定（使命与愿景、目标与战略）、战略实施（制定策略、调整分配、建立制度）、战略控制（监测、控制）。 6.：政治法律、经济、社会文化、技术 7.经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策 8.政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法 9.科技环境：社会科学技术水平、科技立法 10.社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等 11.行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。 12.产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期{销售最多}、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不
同阶段不同战略。 13.市场细分：根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。针对特定的子市场分析其吸引力。 细分的前提：消费者需求的差异 三大基本细分变量：产品种类、销售区域、消费者类别。 14.五力模型是波特提出的 15.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强 16.一般进入壁垒：规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线(学习曲线)壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒 17.防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟 18.企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。 19.企业能力分析：财务、企业内部流程、顾客满意、员工学习成长 20.帮助企业赢得竞争的杠杆核心能力（积累性的知识、来自资源整合） 21.产品分析：以顾客需求为导向，分析本企业的各项产品（业务）对企业的贡献，从而为制定战略奠定基础。 22.一般竞争战略可供选择：全产业范围内的低成本战略、差异
企业战略管理(知识点复习考点归纳总结)
三一文库（https://www.360docs.net/doc/de19158544.html,）*电大考试* 一、名词解释 1、企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。 2、SWOT分析法：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。 3、企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。 4、战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联 合体。 5、渗透战略：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个 因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。 6、多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。 7、战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。这里的战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。 8、企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。9、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。 10、人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。 11、战略制定：主要包括，公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。12、六种力量模型：按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着六种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的况争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力以及其他利益相关者。 13、转向战略：指当企业现有经营领域市场吸引力微弱、失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。 14、集中化战略：是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细 分的产品线或某个细分市场。 15、财务战略：就是根据公司战略、竞争战略 和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹 集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。 16、纵向一体化：是指生产或经营过程相互衔 接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质 流动的方向又划分为前向一体化和后一体化。 17、市场发展战略：是由现有产品和相关市场 组合而成的战略。它是发展现有产品的新顾客 群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战 略。 18、战略实施：主要是指为具体落实企业选定 的战略方案而采取的各种措施。 19、成本领先战略：也称为低成本战略，是指 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成 本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最 低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 20、紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营 领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点 较大的一种经营战略。 21、战略控制：是指涉及企业同外部环境关系 的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑， 着重于长期（1年以下）业绩；作业控制则是 处理近期活动，考虑近期（近月度、季度）业 绩，如日常的产品质量控制。 22、相对市场占有率：相对市场占有率代表了 企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分 数表示的。之所以不用市场占有率来表示，是 由于各行业的集中程度不同，直接以市场占有 率表示企业某项业务的同行业中的地位是不 确切的。 23、进攻型研究与开发战略：就是以集中进攻 方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先 地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元 化经营成长。 24、进入壁垒：是指要进入一个产业需克服的 障碍和付出的代价。如果一个产业的进入壁垒 比较高，潜在进入者的加入就比较困难，对产 业内现有企业的威胁就越小，反之亦然。 25、竞争优势：是指在特定的产品与市场领域 中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和条 件。它常常表现为企业所扔有的资源与竞争企 业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。 26、战略管理：是企业为实现战略目标，制定 战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一 个动态管理过程。 27、PEST模型：企业的宏观环境主要包括政 治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素， 其分析的意义在于评价这些因素对企业战略 目标和战略制定的影响。 28、价值链：是一个企业用来进行设计、营销、 供货以及对立品起辅助作用的各种活动的集 合。 29、战略目标：是企业在一定的时期内，为实 现其使命所要达到的长期结果。战略目标分为 长期战略目标和短期战术目标两大类。 二、简答题 1.战略管理有什么特点？ 答：①企业战略管理是一种高层次性管理。企 业战略管理的核心是对企业现在及未来的整 体经营活动实行战略性的管理，是一种关系企 业长远生存与发展的管理，而非是企业的日常 管理，也不是企业的各项职能管理。它必须由 企业的高领导推动方能顺利进行。②企业战略 管理是一项整体性管理。战略管理不单纯是制 定企业进攻、防守、成长、紧缩或撤退等大战 略，也不单纯是市场营销、研究开发、财务、 生产、人力资源等职能战略。企业战略管理是 一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的 管理活动。③企业战略管理是一种动态性管 理。企业战略管理的目标是使企业内部因素与 外部环境因素相适应，从而实现企业的目标。 而企业的外部环境因素是不断发生变化的，所 以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。 2.战略管理与企业战略有哪些不同？ （1）战略管理面临动荡的环境,因而具有外向 的特点.经营管理是以稳定的经营环境为前提, 将管理重点放在日常生产经营活动上. (2)战略管理重视企业整体性综合管理,经验 丰富管理重视企业职能性业务管理. (3)战略管理追求企业长期生存、发展以及企 业核心能力的提高.经营管理则常常把着眼点 放在短期经营成果和利益上. (4)战略管理是一种"预应式"管理.经营管理 是一种"因应式"管理. 3.战略管理与经营管理有哪些不同? 答：①战略管理面临动荡的环境，因而具有外 向性的特点，是以不确定、不连续的经营环境 为前提，其管理者注重监控企业外部环境变 化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资 源，保证企业在动荡环境中生存与发展。经营 管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点 放在日常生产经营活动上，很少考虑如何适应 外部环境的变化，实施有效的战略管理。②战 略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重 视企业职能性业务管理。③战略管理追求企业 长期生存、发展以及企业核心能力的提高，它 要求企业最高管理层能够有效地实施适应环 境的战略，重视企业长期的经济效益和发展潜 力。经营管理则常常把着眼点放有短期经营成 果和利益上，国内外一些企业存在的追求短期 盈利，忽视企业发展后劲的倾向就是一个明显 的例证。④战略管理是一"预应式"管理，高层 管理人员要具有战略的思想和眼光，经常洞 察、预测、分析外部环境，对环境变化不仅能 够迅速作出反应，甚至能够作出预先反应，来 影响环境。经营管理是一种"因应式"管理，由 于缺乏战略思维。 4.战略管理的要素包括哪些？ (1)产品与市场领域(2)成长方向(3)竞争优势 (4)协同效应 5.战略管理的过程包括哪些?(论1) (一)战略分析 (1)外部环境分析.了解环境对企业的影响对 于战略分析来说是至关重要的.外部环境主要 有宏观环境、产业环境、竞争环境. (2)内部环境分析.企业内部环境分析的主要 目的在于明确企业的优势和劣势.它分为企业 资源条件、企业的战略能力、核心能力分析. (3)战略目标的设定.如果一个企业没有合适 的战略目标,则势必使企业战略活动陷入盲目 的境地. (二)战略制定 (1)公司战略.公司战略主要解决企业的经营 范围或战略经营领域. (2)竞争战略.其主要解决企业在某一特定经 营领域的竞争优势. (3)职能战略.其重点是提高企业资源的利用 效率,使企业资源的利用效率最大化. (4)战略评价与选择.需要对每种方案进行鉴 别和评价,以选择出适合企业自身实际情况的