如何选择领导模式

　罗伯特·坦南鲍姆(RobertTannenbaum)毕业于美国芝加哥大学，获博士学位，长期在洛杉矶加利福尼亚大学工商管理学院执教，担任人才系统开发教授，并为美国及其他国家的企业进行范围广泛的咨询顾问工作.他发表过许多论文并与人合作在1967年出版了《领导与组织：一种行为科学的方法》。

沃伦　H．施米特(WarrenH．Schmidt)与坦南鲍姆在洛杉矶加利福尼亚大学共事20多年，后来转到南加州大学任行政管理学教授。他为许多公营和私营企业担任咨询顾问工作，在各种学术刊物上发表过许多文章，并于1970年出版了《组织的新领域与人类价值观》一书。

一、问题的提出
每个企业经理或在其他组织中担负领导责任的人对于如何实施领导差不多都有一套自己的想法。有的领导者认为：大部分工作问题都应由下级自己去找到答案并据以实际采取行动，领导者的作用只是像催化剂一样促进工作的开展，并对下属的想法和感觉作出适当的反应，以便使他们更好地理解自身、环境和任务。有的领导者认为：由一个人独自作出牵涉到众人的决定是愚蠢的，领导者首先必须广泛征询下属的意见，同时又必须明白无误地保留最后拍板的权力。有的领导者则认为：领导的主要任务在于作出决定后用说服的方法而不是命令的方法去动员大家支持自己的决策并积极行动起来。还有的领导者认为：领导者的责任就是进行领导，如果领导者不作决策而让许多别人来替他进行决策，那就是失职。那样的领导没有存在的价值。更有些领导者认为：重要的是完成工作任务，别的统统是废话。把时间花在各种讨论和会议上完全是浪费。总得有人站出来发号施令和定调子，领导者责无旁贷，只能当仁不让。对于上述每一种想法，都可以找到大量事实和理论根据来证明其合理性，但它们又互相矛盾，使人无所适从。

在这样的压力之下，经理们不免时时陷于困境：一方面他们觉得必须发扬民主，得到整个群体或整个组织的帮助，另一方面他们又确实感到自己看得更全面、更深入、更长远。这时候往往很难区分真正的群体参与同领导者为了推卸责任而走走“民主”的形式。

二、领导行为模式的分类
坦南鲍姆和施米特提出了“领导模式连续分布场”的概念(见图1)。他们按照领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度(自由度)把领导模式看作一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为其右端。当然，这两个极端也都不是绝对的，二者都有一定的限度。即使是最专权的领导，也不能不让下属保持一点自由度。

从高度专权的左端到高度

放手的右端，坦南鲍姆和施米特划分出7种具有代表性的典型领导模式加以描述，它们分别是:

(一)经理作出决策后向下属宣布
这种领导方式的特点是由上司识别和确认问题或任务，设想出各种可供选择的方案，并择定其中之一，然后向下属宣布自己的决定以便实施。

(二)经理向下属“兜售”自己的决策
同前一种模式类似，这里仍由领导者确定工作任务(问题)和作出决策。但领导者不是用强迫命令的方法而是用说服的办法让下属接受其决定。这样做的原因是一项决策往往牵涉到许多人、许多方面，其中有些人可能抱反对态度，应当尽量减少这种阻力。

(三)经理向下属报告自己的决策，欢迎提出问题
这种领导模式仍然是由经理作出决策，但他们希望下属充分理解自己的思想和意图，所以邀请职工们提出问题，由他们加以解释，以利大家接受。在这一过程中，经理们还可以与下级一起深入探讨某项决策的作用和影响。

(四)经理作出初步决策，允许下属提出修改意见。
这种领导方式允许下级人员对决策发挥一些影响，但识别和判定问题的主动权仍在上级手里。

(五)经理提出问题，听取下属意见，然后决策
同上述4种模式不同，这里是经理作出决策前先请大家提意见。经理的责任是识别问题，确定任务.

(六)经理确定界限和要求，由下属群体作出决策
领导模式演变到这一点，决策权已由上级经理个人手中转移到下属和集体手中了。但是，待决问题或任务的范围及决策必须遵循的原则、先决条件和限度须由领导者事先明确给定。

(七)经理授权下属在一定范围内自己识别问题和进行决策
这是一种最大限度的群体自由，在正式的组织里很少遇到这种情形，但是科研单位等常常采用这种模式。

三、几个关键问题
按照图1所示，经理与下属——作为群体或者作为个人之间的关系有多种可供选择的模式。在该“连续分布场”的左端，重点是放在经理、领导者、上级身上——领导者兴趣何在，他怎样看待各种事物，他感觉如何。当行为点逐渐移向右端时，天平就越来越偏向下属一边了——职工们兴趣何在，他们怎样看待各种事物，他们感觉如何。

从这样的角度出发去看企业的领导模式会引发许多问题，其中最重要的是下列4个。

(一)领导者应不应当通过授权他人来规避自己理当承担的责任?
领导必须对下属作出的决策负责，尽管在作出该项决策时依据的是集体意见。领导者向下级授权(下放决策权)时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险。授权决不是为了推卸责任。此外，任何一级经理授予下级的自主权都不能超越上级授予

他自己的职权范围，这样他才能在必要时站出来承担责任。

(二)领导者在授权下级后还应不应当参与决策?
在引导下属作为群体或个人进入决策过程之前，领导者必须仔细考虑好这一问题。他首先要弄清自己继续参与是否有利于解决问题。有些情况下，领导者最好彻底放手，不要在授权之后再去多所干预。但是一般来说，领导者或上级经理总可以对决策有所贡献，所以不必故意绕着走。只是这时领导者最好只起一名普通“成员”的作用。

(三)应不应当让下属明确了解领导者采用何种领导模式?
完全应当。如果领导者不解释清楚自己打算如何运用手中的权力，上下级关系往往会出现许多问题。例如，领导者实际上要自己作出决策，但又让下属误解为他已经将决策权下放，结果势必引起混乱、困惑和不满。又如，领导者表面上十分“民主”，实际上心中早已有既定主张，只不过希望大家把它当作共同的决策接受下来而已。即所谓“让他们觉得这似乎本来就是他们自己的想法”，这同样是十分危险的。极其重要的是，经理人员和领导者必须十分诚实，有勇气说清楚哪些权力他想留给自己，他要求下属起什么作用。

(四)应不应当用授权下属作出决策的次数来判断领导者是否“民主”?不应当。决策的数量并不能反映下属的自主权或自由度。更重要的是授权下属作出的决策的性质和影响范围。决定办公桌放在什么地方与决定采用何种电子数据处理系统显然是完全不同的两类问题。

四、选择一种领导方式
(一)领导者方面的影响因素
每个领导者都要根据自己的经历和知识来看待领导工作，所以领导者的个性、观点、态度和情感必然会影响其领导行为。

1．领导者的价值观念。他在多大程度上感到每个独立的个人都有权参与那些影响到自己的决策?或者，他在多大程度上认为一个领导者应当单独承担一切决策的重负?领导者认为什么更重要；组织效率?下属和职工的个人发展?还是公司利润?对这些问题的回答将影响到领导者的行为.

2．领导者对下属的信任程度。在多大程度上信任别人，不同的经理差别很大。这一点显然会表现在对待下属的态度上。

3．领导者对领导方式的偏好和倾向。有些经理更习惯于实施强有力的指挥，他们很善于作出决定和发出命令。另一些经理则习惯于充当集体中的一员，遇事喜欢同下属分享权力。

4．领导者在不确定性环境中对安全感的需要。经理一旦放弃对决策的直接控制，最终结果的可预见性就降低了，事情往往变得“模糊”和不那么“透明”。有些经理要求有较高的可预见性和稳定性，不大能容忍这

种“模糊”性，这就必然影响到他处理问题的方式。

经理们及其他领导者的行为总会自觉或不自觉地受到上述种种个人因素的影响，如果他们清楚地认识到这一点，他们便能工作得更有效些。

(二)下属方面的影响因素
一般来讲在下属职工具备下列各项条件的情况下，领导者可以允许他们享有较大的自主权和自由度。
1．他们主动要求有比较多的独立性。
2．他们准备好承担决策的责任.
3．他们相对来说比较能够接受模糊性。
4．他们对工作任务或问题本身有兴趣并认识到其重要性。
5．他们理解并且完全赞同整个组织的总体目标。
6．他们充分具备解决问题或完成任务所必需的知识和经验。
7．他们已经习惯于下级参与决策的想法和做法。
如若上述这些条件都不存在，经理也许就有必要考虑更多地运用职权来指挥下属；甚至有时只好唱“独角戏”，因为其它选择都不现实。

(三)环境方面的影响因素
1．组织的类型和性质。同独立的个人一样，组织也有自己的价值准则和传统。比方有些企业认为好的经理应当劲头十足，富于想象力，有决断和善于指挥别人；而另一些企业则强调经理人员处理好人际关系的能力。

2．群体效能。在向下授权之前，经理必须先考虑好所辖工作集体能否有效地在一起共同工作。一个合作多年的群体比一个刚刚形成的群体更能有成效地运转。成员的背景和兴趣类似可以使群体工作得更容易、更有效率。此外，群体成员对于他们作为一个整体所具有的能力是否有信心，群体的内聚力，成员之间互相接受和容纳的程度，以及目标的一致性，也会对群体的效能产生强有力的影响。

3．工作任务或问题本身的性质。能在多大程度上授权职工参与决策首先取决于职工有无解决某项问题的知识和能力，所以必须弄清问题本身的性质。在迅速增长的大企业里，有待解决的问题往往十分复杂，需要各方面的专业知识，所以经理人员可能比较乐于征询他人的意见。

4．时间压力。时间的压力对经理们来说是最严重的制约条件之一。虽然有时不过是当事人盲目着急而已。在经理觉得必须立即作出决策的时候，往往很难让别人参与。那些经常处于“危机”和“紧急状态”的组织一般都不习惯于向下级授权。

五、长期战略
坦南鲍姆和施米特指出，在经理们忙于对付日常业务工作和问题的时候，他们选择领导模式的余地是相当有限的。因为他们必然受到上述三方面影响因素和条件的制约，而他们无力在短期改变这些条件。但是，从长远来看，当经理由战术设计转向战略思考时，他就可以在某种程度上跳开上述种种现

存因素的制约了。例如，在一个比较长的时期内，他本人可以去学习新的知识和技能以改变自身的条件，他可以为下属提供培训以改变职工的条件，等等。

在这样做的时候，经理仍然面对一个挑战性的问题：他应当如何确定自己在领导模式连续分布场中的位置?答案在很大程度上取决于他的目标。一般来说，当代经理们在考虑长远发展时多半都会对下述几项目标感兴趣。
1．提高职工的激励水平。
2．使职工更乐于接受变革。
3．改进各级经理人员的决策质量。
4．增强合作共事的集体主义精神和提高士气。
5．促进职工的个人发展。

近年来，鼓吹这些长期目标的主张到处泛滥，几乎使得经理人员感到无所适从和厌倦。但的确有事实证明，适当提高下属地位的领导方式有助于实现上述长期目标。当然，这并不意味着经理人员必须把所有决策权都放下去。授给下属和职工过多的自主权和自由度反而会引起焦虑和担忧，不利于达到原定目标，但是，这一考虑不应当妨碍经理用逐步扩大自主权和自由度的办法向自己的下属不断提出新的挑战。