梅西百货案例解析描述

一、案例描述

发展历史：

梅西百货( Macy's )是美国的著名连锁百货公司，也是纽约市最老牌的高档百货公司，隶属于美国联合百货公司旗下。

梅西百货历经成长( 1858-1991 )

梅西百货的前身，叫R.H.梅西干货店，由麻萨诸塞州商人罗兰·哈斯·梅西于1858 年在曼哈顿建立。

破产( 1992 )

作为典型的衰退行业，百货商店行业能吸引的顾客越来越少，实体商铺分分结业倒闭，另外网上购物新型购买方式的冲击，使得梅西百货销售额急速下跌。梅西对这巨大的市场危机没有实施相应的防御改良措施，反而相继在佛罗里达、休斯顿、新奥尔良多地进行分店的复制。被市场挤兑的梅西百货因不合理地快速扩张，经营无法跟进之间的脱线，最终爆发了严重后果——破产。

合并( 1993-1994 )

梅西百货被梅西曾有意吞并的竞争对手联合百货(FederatedDepartment Stores) 反收购。

再成长( 1995-2007 ) 联合百货经调查认识到梅西的品牌威望已深入人心，重拾统一品牌有其长远发展前景的重要意义，便开始将麾下的部份分店改回梅西百货名称。这一策略大受欢迎，销售稳步上升。而后又将收购的300 多家梅氏百货全部更名为梅西百货。

转型发展( 2008 年至今)

08 年，梅西百货已经在美国拥有500 多家商店，成为美国第二大连锁百货公司(仅次于希尔斯百货公司Sears Holdings) 。同时，联合百货继续梅西的广告营销战，94 年与HSN 电视购物频道合作，覆盖全美24 小时对外播出，提供电话咨询，付款系统和物流配送(梅西拥有自主物流公司——梅西物流，保证即使、快速、有效发货)。08 年，全美乃至全球都遭受了经济危机，美国众多零售商纷纷崩溃破产，由于联合百货的理性决策，使得梅西在这次席卷全世界金融灾难中幸存了下来，够抵御席卷全世界的金融危机做了铺垫，但也元气大伤。目前以梅西百货和布鲁明岱尔( Bloomingdale"s )双品牌运营。

梅西百货重新定位

目标人群：

2005 年，联合百货公司将15 所地区连锁性商店转变成了全美拥有810 家

店面的全球性品牌——梅西( Macy ' s)，并全以梅西冠名，市场定位为负担得起的奢华时尚商品，处于中高档之间，专注吸引走在时尚前端的顾客。目标顾

客为：22-55 岁女性。

一、发展战略

1、海外发展战略，首先在美国的海外属地，其次在美国文化相近的国家发展，如迪拜。再如2015 年进驻天猫旗舰店。

2、自由品牌战略，与竞争者合作，同时开发自有品牌，提高毛利，提高核心竞争力

3、差异化竞争战略，梅西百货销售在全美宣传时尚品牌，并发展自有品牌，摒弃保守和传统的形象以达到差异化目的。

4 、成本领先战略，810 家分店且全都以梅西冠名，节省广告、标识系统、管理层、商品采购费用，调整店铺组合，关闭亏损店铺。

5、本地化策略，将门店开遍全国使消费者选择距离自己最近的商品，减小了物流的压力。

6、泛渠道( Omni-Channel )策略，线上线下“无缝购物体验”，设立电子平台，发展线上购买功能，商品可以直接从商店送到消费者手中，提高库存的效率。

二、优势：

1. 梅西百货与联合百货提供了强大的管理集团；

2. 通过全分店的统一冠名，压缩了成本；

3. 原连锁商店已有固定的消费群体，所以梅西百货不需要刻意发展

4. 通过大型的活动使消费者增强对梅西的品牌意识

5. 改良后的消费环境使消费者有了更好的消费体验，增加了消费者对梅西的满意度

6. 鉴于梅西在中档消与低档费区内有强劲的对手，高档消费区的消费者基数较小，故定位在中档与高档之间；

7. 与竞争者合作会吸引更多的消费群体

三、劣势

1. 由于被合并商店多而杂，统一不容易。

2. 商店在未合并之前有固定价位的消费群，意味着在合并作调整后会失去部分消费者

3. 标准化商品战略并不适用于每一个商店

顺应时代潮流的快速发展期

梅西见证了美国百货业的发展史，1858 年品牌奠定之后，自1920 年开始进入并购扩张期，在此期间，梅西并购了各地现有的百货公司，首当其冲的是位于俄亥俄州托来多市的LaSalle & Koch（1923 年），后又先后并购位于亚特兰大的Davison-Paxon-stokes 、新泽

西的Bamgerger ‘ s，旧金山O ' Conner Moffatt 和堪萨斯John Taylor Dry Goods 等

地的百货公司。

直至80 年代，梅西的版图扩张到3 家全国性旗舰店（增加了San francisco 的联合广场和芝加哥州街），以及亚特兰大、迈阿密、圣路易斯、西雅图4 家地区性旗舰店，共计63 家公司。

在此期间，其经营重点从过去的大宗商品、日用商品转为流行商品和特色商品，派生和新设立许多专用商店，如枕头店，座椅靠垫店，甚至可以细到生日蜡烛点，贺年卡片店等，用来适应消费者能够集中精力，单独选择商品，而又需要大量同类产品进行比较的消费心理要求。20 世纪美国居民生活水平提高，消费形式呈现多样化，梅西跟随时代变化，广泛开展邮购、电话预约、上门销售等服务形式。

同时，在大力拓展和试验的众多宣传方式中，感恩节巡游活动、花卉展、时装表演、公司庆典、厨艺展示、国庆烟花汇演等均被保留下来，铸造了梅西独特的企业文化。

多业态竞争下的艰难调整期

进入业态多样化、竞争白热化的零售业全面发展阶段的80 年代，百货业步履维艰，论方便快捷比不上ZARA 等专卖店，论货物种类难敌沃尔玛为首的综合商场，加之人口向郊外迁移，消费者渐渐远离了以往的城中百货。而美国人口状况的不断改变也导致形势更为严峻，婴儿潮时期出生的一代进入老龄阶段，消费者开始倾向于健康产品、家具装饰产品等传统百货不提供的商品和服务，而年轻一代消费者没有延续上一代的传统购物习惯，且在心理层面上对古老而过时的百货店产生隔膜，对年轻人而言，他们已沦为父母一辈光顾的场所。

宣告破产后的艰难转型期

反而相继在佛罗里达、休斯顿、梅西对这巨大的市场危机没有实施相应的防御改良措施，新奥尔

良多地进行分店的复制。被市场挤兑的梅西百货因不合理地快速扩张，

经营无法跟进之间的脱线，最终爆发了严重后果——破产，被梅西曾有意吞并的竞争对手联合百货(FederatedDepartment Stores) 反收购。

收购后，联合百货经调查认识到梅西的品牌威望已深入人心，重拾统一品牌有其长远发展前景的重要意义，便开始将麾下的部份分店改回梅西百货名称。这一策略大受欢迎，销售稳步上升。而后又将收购的

300 多家梅氏百货全部更名为梅西百货。直至2008 年，梅西百货已经在美国拥有500 多家商店，成为美国第二大连锁百货公司(仅次于希尔斯百货公司Sears Holdings) 。同时，联合百货继续梅西的广告营销战，94 年与HSN 电视购物频道合作，覆盖全美24 小时对外播出，提供电话咨询，付款系统和物流配送(梅西拥有自主物流公司——梅西物流，保证即使、快速、有效发货)。08 年，全美乃至全球都遭受了经济危机，

美国众多零售商纷纷崩溃破产，由于联合百货的理性决策，使得梅西在这次席卷全世界金融灾难中幸存了下来，够抵御席卷全世界的金融危机做了铺垫，但也元气大伤。为了复苏，09 年公司进行了改革重组。裁员7000 人，占员工总数4% ，撤销7 个较大地区级商业区以及4000 个岗位，回购晚些时候到期的9.5 亿美元债务，削减利息费用;将季度派息从当时每股13.25 美分降至5 美分;减少员工退休计划支付额，取消管理层绩效提薪，资本支出从10 亿美元削减至4.5 亿美元。这些措施帮助企业每年节省4 亿美元成本。

与时俱进的调整恢复期

相比以往的快速发展期，显然在如今的多业态竞争格局下，百货业面临着发展危机。梅西百货不得不学会在同大型折扣店和全球专卖店竞争的环境下生存，被联合百货收购后的梅西拥有了更多的门店，使其有了规模效应，更利于发挥其自有品牌的优势。每个连锁百货集团都有100-400 家门店，与诸多连锁折扣店、专卖店形成差异化，自营品牌就像一道无形的防火墙为百货店抵挡来自其他业态的狙击，而当百货店的品牌越有声望之时，效果越明显，这也是美国百货业能持续保有活力的法宝，与梅西的发展路径类似的还有凯马特(Kmart Holding (KMRT)) 兼并西尔斯(Sears Roebuck & Co.) ，而如今西尔斯拥有90% 的自有品牌。

梅西百货的自有品牌为梅西带来了扭转乾坤的机会，2009 年，自主品牌为梅西带来超过19% 的销售收入。梅西百货现有Alfani ，American Rag ，Charter Club ，Hotel Collection ，I.N.Cand Style & co 等15 个自主品牌。获取的独家经销品牌与梅西总体定

位相一致，体现个性化需求，如针对彰显个性、讲求自由的现代年轻人的时尚品牌汤米。希费格的独家经销权，与一些知名设计师和流行人士的独家合作协议，以家庭年收入在

75000-200000 美元之间的中产阶级为目标客户群，确保能满足此顾客群体追求品质与风尚的个性化需求。

独家经销加上自主品牌，梅西约40% 的商品是独有或者限量销售的，所带来的销售额占总销售额的五分之二以上(2009 年为42% ，2010 年为43%) 。对品牌有效控制的自营模式，因省去了商业促销成本，理论上可降低40% 左右的成本，提供35%-45% 较高的毛利率。同时作为销售商的零售商也扮演了生产者的角色，亦是一种渠道的后向整合。

除此之外，梅西启动“我的梅西百货(my macy ‘ s)”计划，与善于发现不同消费偏好，时间偏好等

区域特征，曾是英国零售商Tesco 扭亏为盈重大功臣的消费者行为专家——Dunnhumby 调查公司建立合作关系(Dunnhumby 利用可反应消费者行为的一些资源，如可以反应交易量和忠诚度的会员卡，除此之外，还有一些研究，媒体，以及在线数据等建立消费者行为数据库进而分析出促进消费者忠诚度稳定或者上升的产品或者活动)，该公司承

诺不予梅西竞争对手展开合作，因此相对于同类商家，梅西能够好地把握消费者购买之道。

My macy ‘s 计划以“本土化”元素为关键，推广商场当地化，迎合当地顾客的需求，根据当地特色进行个性化调整，摒弃以往集团商场的统一规定。同时利用现代科技节约开支，积极引进最新电脑技术，扩大高科技成果，利用计算机技术跟踪顾客，搜集有效信息，为商场提供个性化服，对所有顾客进行管理和服务，提升工作效能，集中化管理替可以节省大量中间环节人力物力等成本。在此基础上，充分发挥品牌效应，扩大网上经营，三管齐下。

梅西的网上业务采取与商场统一价格、优惠信息同步的策略，当商场里降价时网上也做降价促销。电子平台不间断工作，订单在72 小时发货，对于不满意商品也可在商场直接退货。引进新型店内信号系统——无线电子货架标签系统(ESL) 。这一技术使得商店能对那些

价格具有敏感性的产品做到即时、实时的价格变动。使犯错率降低，也节省了人力，甚至纸张的花费也降低了。

前车之鉴

纵观我国改革开放后才真正发展起来的百货行业，如今也进入了发展的成熟阶段，同业之间竞争日趋激烈，而同时也遭受着以商品种类齐全，价格低廉为特色的沃尔玛、家乐福等国外成熟零售业态的挤压。梅西的百年历史便是零售业的一个缩影，作为后来者的我国零售业又该吸取哪些教训，借鉴哪些经验?

建设自有品牌，加强和供应商的合作，创新盈利模式

洲联集团(WWW5A) 。五合智库总经理邹毅认为：梅西百货讲发展自主品牌，扩大独家经销权，用来应对专卖店以及折扣店的市场冲击，独有销售的比占高达40% ，纵观我国，90% 的百货采取了盈利能力相对较低的联营模式( 毛利率20%-30%) ，品牌战略最为出色的金鹰自营占比也只25%. 当百货商店发展自营品牌时，提供其它零售商无法提供的独特产品，上下游控制力均较强，利润高于平常购买来的产品，另外，加强与供应商的合作，尤其是自身经营薄弱商品类型上的合作。并驾齐驱避免品牌趋同，增加竞争优势，成为有效阻挡其它零售业态冲击的无形篱笆。

连锁战略需要本土化

梅西在上世纪末，盲目复制分店，导致了破产这一恶果，09 年的本土化改革，推广了商场当地化，细

分了每个地区的消费群体，迎合顾客需求，一定程度上维护了稳定的客户群体。因而我国的百货业发展连锁战略先要细分市场，选择自己相近的市场进行连锁经营，条件不具备时切勿盲目发展。在经营过程中，也要始终贯彻适合当地地区特色的本土化战略，进行个性化调整，切勿“一刀切”而招致异地模式的水土不服。另外考虑到我国百货通常与商业地产相捆绑特色，尤为重要的一点是百货公司在业绩突破时不要盲目抽出资金去搞房地产，必须首先加强主业经营，力争有利时机上市与基金合作，增强资金实力，在行业中站稳脚步深扎根后方能开始拓展汲取大量现金流的房地产业务。

增强线上服务，开拓国际市场

随着网络在我国的迅速普及，网络成为都市生活中不可分割，不可替代的部分，百货公司建立相应的与网络有关的营销渠道，不失为良策。它更能吸引年轻人、城市白领等为代表的现今甚至未来社会主要购买力的新一代消费层。国人被释放的消费力已令世界瞩目，而中国的线上购物比例在2006 年已超过亚太地区的平均水平，众多线上零售企业已崛起，如梦芭莎、凡客等，在自有品牌及服务上均下足了功夫，也获得了市场消费者的认可。

总而言之，无论国外市场还是国内市场，也无论百货商场发展到其经济生命周期的哪个阶段，投“顾客”所好，以合理价格为顾客提供满意商品，这始终是商家营销的基本点。在这基础上，发展自有品牌，创特色经营，实现差异化竞争，是百货可生存的长久之计。将自身打造成引导展示潮流的倡导者，掌握时尚话语权，更是锦上添花之策，如此方能打造不败神话。

二、案例中的问题

2005-2006 梅西百货整合时面对的问题（困境）：

一、经济环境：2008 年美国陷入经济衰退，并持续至2010 年。

二、行业环境：

1. 传统百货兴业进入衰退期，销售量和利润下降。

2. 兴业竞争十分激烈，百货行业面临替代风险。（连锁、专门店）

3. 传统百货商店产生新模式（以服饰等时尚用品为主导，耐用品在新模式中消失），传统百货商店占有销售空间被压缩至很少。

4. 网上购物威胁。

5. 行业中的百货公司纷纷重新定位。

梅西百货重新定位，整合后面对的问题：

1. 整合后过于强调自身独特优势，原品牌的商品服务质量有所下降。

2. 由于商品标准化战略，整合后强调产品和价格标准化，导致原来一些地域品牌价格上涨。

3. “每日价值”项目在经济衰退中遭遇困难。

4. 问题一：面临经济衰退的大环境对策一：面对经济衰退的大环境，应该花更少的成本在品牌宣传上，

因此兼并其他品牌并以梅西百货命名，在全国范围内以开设以梅西百货命名的商店增加品牌知名度。

问题二：受到连锁商店和专卖店冲击，需重新定位市场

对策二：采用规避战术，连锁商店如沃尔玛等的定位是低端品，因此梅西百货需要重新定位，要将自己定位为高端产品，

不与连锁商店形成直接竞争。其次是专卖店的冲击，专卖店锁定的消费人群是年轻人，产品被定义为快速消费品，所以梅西百货

产品应该是相比于年轻人消费能力更强的白领一族，他们具有更强的购买力，并且不会盲目追随潮流，对商品的消费具有品牌认知。

综上两点，梅西百货应定位于中高端的产品市场，销售轻奢品牌，主力消费人群是25-35 的白领一族。

问题三：随着互联网发展，电商时代来临，消费者的购物方式已经发生改变，传统的实体店消费力被网上消费分走了一部分力量。

对策三：开设了macys 和bloomingdale 两大购物网站，线上线下同步销售，客户可以通过线下体验线上购买获得网上购物的快感，同时也保留了喜欢线下购物的客户群体。

1、问题：受经济环境影响，2008 -2010 年国家陷入经济衰退，消费者可支配收入减少，导致大多数百货

公司商品滞销，影响百货公司利润。（经济环境如何影响传统百货行业发展？）

2、问题：来自竞争对手冲击，其他折扣店、专卖店能提供很多相似的商品，并且能提供折扣等优惠，专业

性服务、品牌效应相对于百货公司来说也更好。

网上购物的形式对实体商店造成巨大威胁，客户在家里通过互联网就可购物，无需出门，使实体店营业利润受到影响。（传统百货商店的发展中，受到哪些竞争者的冲击？）

3、问题：女性是传统百货的主要消费者，当时女性受解放的思想影响，消费观念比较时尚，购买的商品以

潮流服装、家居用品为主。而传统百货商店销售的服装大多是传统款式，导致流失了很多客户。（试描述、分析：目标消费者定位对传统百货行业的影响及传统百货店新模式发展动态）

4、梅西百货如何从传统百货商店成功蜕变？

三、分析案例

问题一：受全球经济环境低迷影响，消费行为减少导致销售额下降。

2008-2010 年国家陷入经济衰退，消费者可支配收入减少，导致大多数百货公司商品滞销，影响百货公司利润。

分析与对策：

改变营销策略，兼并多家连锁店以及自身品牌力来占据百货市场及减少成本。

面对经济衰退的大环境，应该花更少的成本在品牌宣传上，因此兼并其他品牌并以梅西百货命名，在全国范围内以开设以梅西百货命名的商店增加品牌知名度。

经济低迷的大环境导致消费者消费行为减少，从而减少公司营业收入，影响公司利润。梅西百货可以通过减少成本来维持公司经营。梅西百货通过兼并多家连锁店，以全国性品牌的身份在全国发布广告，大大减少了管理成本和销售成本。

问题二：整个传统百货处于下滑期并且行业竞争激烈。

传统百货商店产生新模式（以服饰等时尚用品为主导，耐用品在新模式中消失），传统百货商店占有销售空间被压缩。

来自竞争对手冲击，其他折扣店、专卖店能提供很多相似的商品，并且能提供折扣等优惠，专业性服务、品牌效应相对于百货公司来说也更好。受到连锁商店和专卖店冲击。

分析与对策：

明确目标客户，重新市场定位传统百货公司提供的商品种类非常多，但由于没有做市场细分，没有明确的目标客户，导致过度分散经营。因此梅西百货需要重新定位，要将自己定位为高端产品，不与连锁商店形成直接竞争。

其次是专卖店的冲击，专卖店锁定的消费人群是年轻人，产品被定义为快速消费品，所以梅西百货产品应该是相比于年轻人消费能力更强的白领一族，他们具有更强的购买力，并且不会盲目追随潮流，对商品的消费具有品牌认知。

综上两点，梅西百货应定位于中高端的产品市场，销售轻奢品牌，主力消费人群是25-35 的白领一族。

问题三：互联网对传统实体店的冲击

随着互联网发展，电商时代来临，消费者的购物方式已经发生改变，传统的实体店消费力被网上消费分走了一部分力量。分析与对策：开设电商网站，线上线下同步销售。

开设了macys 和bloomingdale 两大购物网站，线上线下同步销售，客户可以通过线下体验线上购买获得网上购物的快感。同时也保留了喜欢线下购物的客户群体，如女性消费者一直都是主要消费群体，因而其购物偏好会对百货公司的销售额产生非常大的影响。传统百货没有注意这一点，销售的商品力求多而全，没有把有限资源投入到主要利润增长点上。20 世纪90 年代产生的新模式，销售商品以女士服装、鞋和化妆品为主，而且比较重视时尚，服饰大部分采用全国性品牌，尽可能迎合女性的需要。

、优势和劣势分析

优势：

1. 梅西百货与联合百货提供了强大的管理集团

2. 通过全分店的统一冠名，810 家分店的统一管理使得广告费用、

管理层费用、商品采购费用（通过大宗采购）大大的降低了。（大大的压缩了成本）

3. 合并后的梅西百货由于是原来15 家连锁商店联合的，这15 家商店已经各有各的名

气，大部分门店地理位置优越。并且存在这一个固定的消费群体，所以梅西百货不需要刻意的发展

4. 通过大型的活动使消费者增强对梅西的品牌意识

5. 改良后的消费环境使消费者有了更好的消费体验，增加了消费者对梅西的满意度

6. 梅西在中档消与低档费区内有强劲的对手，高档消费区的消费者基数较小。于是定位在中档与高档

之间为较明智的选择

7. 与竞争者合作会吸引更多的消费群体

劣势：

1. 由于被合并商店多而杂，要做到全部统一并不容易。

2. 商店在未合并之前有固定价位的消费群，意味着在合并作调整后会失去一部分消费者

3. 标准化商品战略并不适用于每一个商店

二、传统百货发展情境分析

经济环境：（问题：受经济环境影响，2008-2010 年国家陷入经济衰退，消费者可支配收入减少，导致大多数百货公司商品滞销，影响百货公司利润。）

2005 年，经济环境对零售也非常有利

2008 年，经济陷入衰退

2011 年汽油价格上涨，导致运输成本增加，减少消费者可支配收入，同时，花价格上涨，

导致棉质衣物价格随之上涨

行业环境：

传统百货行业的在左右，远低于普遍期望的

市场环境竞争激烈：

1. 替代风险是主要问题：连锁商店( WALMARK, T.J.MAX)、服装专卖店( OLD NAVY, H&M, GAP)及家

具专卖店( PIER 1 IMPORTS, CRATE&BARREL AND BED )etc.

2. 网上购物日益普及，成为所有实体商店(包括百货商店)的威胁

3. 从行业细分市场角度，分为高端奢侈品、高端通用、中高端、中低端、低端，其中梅西百货定位为中高端

市场，传统百货公司提供的商品种类非常多，但由于没有做市场细分，没有明确的目标客户，导致过度分散经营，相对于专卖店提供的专业化、个性化服务来说，消费者更愿意选择后者。

产品与服务：传统百货的新模式中，服装和配件占据大部分的销售空间，60%为女士服装、配件、鞋和化

妆品，20%为男士和儿童的服装、配件，20%为家居用品，而大宗商品(体育用品、玩具、旅行包箱、带型家电、涂料、五金器具、书和电子产品)彻底消失

新型百货非常重视时尚，80%是全国性品牌 ( RALPH LAUREN, VERA WANG, MARTHA STEWART)，20%自有品牌(即百货商店品牌)

消费者环境：消费者群体为女性，使商品出现以女性服装、饰品配件为主导的结构传统百货商店目标顾客为：22-55 岁女性，年长消费者构成一个明显的消费群体长期的购买循环表明服装和其他产品上架前的10-12 个月，所以传统百货商店挑选货品均为

较为保守的商品三、关于梅西百货蜕变(问题4)的分析案例《梅西百货的重新定位》介绍的是美国的一间有名百货公司——梅西百货，于2008 年—2011 年，面对美国经济衰退，通过对一般经济环境、行业环境、行业细分、竞争者、消费者以及产品服务的分析，结合自身实际，制定相应重新定位的战略。另：需要补充的是：梅西百货从开始至今，已实现了“五个华丽的转变”。

一是从品牌到经典的转变梅西百货本身是美国著名的连锁百货商店，1994 年，梅西百货被联合百货吸收合并，美国联合百货公司旗下的一个分公司。从1924 年至今，梅西百货已经经历了近百年的洗礼，在美国这样一个商机与风尚都瞬息万变的地方，梅西百货的百年之路，一直都是美国人津津乐道的谈资。而梅西百货位于美国百老汇和第七大道交汇处的旗舰店，也成了美国远近闻名的旅游胜地，可以说，梅西已经从一个品牌变成一种经典。

二是从品质到理念的转变

作为一家主要经营高档服装，高档鞋帽和高档家庭装饰品的高档百货公司，梅西百货一直把自己的品质定位的非常清楚，没错，就是“高档”。无论何时何地，高档都是消费者心目中永恒的追求，而梅西公司也正是因为迎合消费者的这种需求，才能以优质的产品和服务从美国走向世界，历经百年风雨而长盛不衰。因此，高档的品质一直是梅西百货的追求。后来，美国著名企业家内森·施特劳斯收购了梅西百货，更是把“高档”这个理念从产品推广到服务上来，内森先生要求百货公司的每一位推销员不仅了解商品的背景资料和商品质量，成分，生产过程和使用的情况，还要了解消费者切实的需要和产品对客人的适用性。这在行销领域是可谓这是一种里程碑式的创新，而值此，梅西百货长期以来深受消费者信赖的品质也正式以经营理念的形式确立在品牌当中。品质，就是梅西百货的灵魂。

三是从经营到时尚的转变百货公司这种特殊的经营模式最初出现是为了满足人们对生活的一种需要，人们的日常生活需要各种货物，因此百货公司应运而生。这种对需要的满足有时候和美丽和时尚无关，只是对生活的一种服务性质。或许梅西百货最初也是以这样一个生活服务者的姿态出现的。但是到了二十一世纪，在人们日益追求美丽追求时尚的今天，梅西百货，已经从简单的满足人们需要的百货公司转变成了一种美和潮流的引领者。这不仅是梅西百货形象上的转变，也是世界百货公司的一个华丽转身。

四是从商业奠基人到“泰坦尼克号上相拥长眠的老人”的转变《泰坦尼克号》电影中，有这样一个情景：沉船的一瞬间，有一对相拥坦然接受死亡的老夫妇动容，那对老夫妇就是梅西百货的商业奠基人斯特劳斯先生夫妇。这个打造了梅西传奇的男人，在面对死亡的瞬间选择和妻子相拥长眠，商业巨擘的铁腕柔情同样为梅西王国的传奇添上了浪漫的一笔。

五是从传统百货到网络媒介的转变在全世界的商品销售都进入网络媒体销售阶段的时候，梅西百货同样没有落后，因此，很多有品位的消费者都会选择去梅西百货正宗的官方网站海淘梅西百货的商品，感受梅西高档的品质和服务理念，那么梅西百货的官方网站也就应运而生。

整顿战略及重新定位战略分析：

1. 海外发展战略，首先在美国的海外属地，其次在美国文化相近的国家发展

2005 年联合百货公司将15 所地区连锁性商店转变成了全美拥有810 家店面的全球性品牌——梅西（Macy 's）

调整店铺组合，关闭亏损店铺并在（主要是高档的）购物中心或者海外（如迪拜）开设新店

2. 自由品牌战略，提高毛利，提高核心竞争力

目标市场是25-54 岁职场女性。20 世纪90 年代产生的新模式，销售商品以女士服装、鞋和化妆品为主，而且比较重视时尚，服饰大部分采用全国性品牌，尽可能迎合女性的需要。

与竞争者合作，同时开发自有品牌新增独特柜台、时尚活动、每天超值活动吸引顾客改良消费环境以提升愉快的购物体验：生活方式店，配备星巴克咖啡及无线网络，试衣间配备沙发和等离子电视吸引女性消费者举办了一些活动：设立婚嫁柜台、时尚表演及其他主题活动通过大型活动巩固品

牌形象：感恩节日纽约巡游活动等

3. 差异化竞争战略，梅西百货销售在全美宣传时尚品牌，并发展自有品牌，摒弃保守和传统的形象以

达到差异化目的

定位与中档与高档之间；“市场定位：负担得起的奢华、时尚商品”

2007 年加入MARTHA STEWART品牌

2008 年加入TOMMY HILFIGER 运动服饰

2010 年加入MATERIAL GIRL麦当娜的产品，BEYONC'E S香水

2011 年加入新设计师，见证类似潮流专注吸引走在时尚前端的顾客继续增加注重时尚和服务的全国广告，开始聘用名人作代言

4. 成本领先战略

巩固近810 家分店且全都以梅西冠名（节省广告、标识系统、管理层、商品采购费用）借助于本地化策略，曾经仅专注于美国东西海岸的梅西百货，将门店开遍全国。同时，本地

化策略往往会使消费者选择距离自己最近的商品，这也减小了物流的压力线上购买的商品可以直接从商店送到消费者手中，价格基本一致。而800 多家商店同时扮演了仓库的功能，提高了库存的效率

5. 泛渠道（Omni-Channel）策略，线上线下“无缝购物体验” 虽然网上购物的确使实体百货商店流

失一部分客户，但只要做好市场细分工作，把目标客户定位为愿意出走家门进行购物的群体，并且给予他们网上购物所无法提供的优质服务和体验，做好体验营销和售后工作，这样不但减少客户流失，而且还能提供目标客户的忠诚度，是关系营销的具体表现。

梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale ）百货店开展了一系列试点项目，推出多项互动性的自助服务技术，以加速购物结算流程和“移植网上购物体验”。同时，梅西百货也努力在其网上商城加进典型的“实体店特性”，比如在网上如试穿一样精准地选择牛仔裤。

设立电子平台，每天24 小时工作；订单在72 小时内从五大执行中心之一处理并寄出；通过网上购买的商品可在实体商店中退货。

单列：关于问题4 的方案

2003 年起就担任CEO的Terry Lundgren 的继任者是Jeff Gennette 。

Gennette 于1983 年作为管理培训生进入梅西百货公司。他于2009 —2014 年担任首席采购

官，之后成为梅西百货公司主席。

在美林银行的“消费者和零售技术峰会”上，Gennette 谈了谈梅西百货的转型策略。

1、设立专门的清货打折区，少发优惠券（市场定位及差异化战略）之前梅西百货会给消费者提供全场适用的折扣券——在清仓商品和当季新品都适用。这样损伤了一些品牌的利益。Michael Kors 宣布推出百货公司的”亲友“折扣计划，包括Coach、Rebecca Minkoff 、Kate Spade和Diane Von Furstenberg 等品牌都已经明确表示与部分百货合作伙伴划清界限。

梅西百货决定设立了专门的清仓打折区域。对消费者来说，哪些产品打折哪些不打折会更加清晰简单，这也限制了优惠券的使用。

不过新CEO Gennette 强调梅西的定位应该是“促销百货”。它会“更有创意地”打折和让利。“我们从来都是经常做折扣的百货，未来也将继续保持这个定位，”他说。

2、增加美妆产品的比重（抓住目标消费群体）

Gennette 称梅西百货会增加更多的自助试妆区，还会在更多店铺内增加它自有美妆品牌

Impulse 的区域。它也会加入更多它收购的中高端美妆零售店Bluemercury 。梅西百货不是唯一一个试图增加美妆产品的品牌。JC Penney 也曾宣布将在更多店铺开丝芙兰。他们都认为美妆产品对于吸引千禧一代消费者很有效果——虽然目前的结果表明，还是要具体看是什么样的美妆产品。

3、增加店中店（与竞争者合作，节省成本）梅西百货将增加眼镜零售店亮视点、卖球鞋的Finish Line 以及一些珠宝品牌的店中店。Gennette 认为这种主营店中店的百货可以成为梅西生意的重要部分。合作伙伴他们自己能提供服务和产品，一定程度上也许能降低梅西百货的运营成本。

不过，并非所有品牌都乐意进驻梅西。男装品牌Men ' s Wearhouse 母公司的CEO最近就说

他们在梅西的生意“非常糟糕”。

4、减少人员成本，增加自助购物（节省成本，为消费者带来更快捷的消费体验）一年之前，梅西百货在部分小型店铺里测试“自助式” 试鞋售鞋——让消费者自己从货架上取鞋试穿，以往常常是鞋履区的售货员去仓库为消费者取鞋。今年这项新的运营方式会被推广至更多的梅西店铺。另外，它还在试验美妆产品的自助销售。

五、启示、现状

梅西百货通过1994 年和2005 年的两次重大并购进行了规模扩张，形成了梅西在全美的810 家店铺的全国性品牌。而且梅西百货进行并购的2005 年，当时的经济环境对于零售业非常有利，梅西百货也在并购后进行了重新定位，朝时尚、轻奢的中高端百货方向进行发展；同时通过加大广告的投入加固形象，改造商场提升愉快的购物体验，举办各种活动吸引年轻消费者，启动“每日价值”活动等吸引消费者，增大客流量，提升营业额；另外还发展自有品牌增加毛利，并开始布局线上业务??一系列的举措使梅西百货在

2006，2007 年获得可

观的净收入。

在2008 年，全球经济陷入显著的衰退，梅西百货也受到了严重影响。其针对当时的经济环境，调整店铺组合，继续大力发展自有品牌以及独家品牌；放弃“每日价值”政策，同时推出促销活动；增加全国性广告等，尽量减少年度亏损。

在同一年，梅西百货还提出MOM 战略（魔术营销、本地化和全渠道）。本地化策略一方面精简机构，2008-2009 年共计为梅西节约4.1 亿美元的管理与销售费用，另一方面，各地门店在本地化策略的指导下提供适应本地顾客需求的产品，试点门店取得了相当可观的同店销售额增速。而全渠道零售战略，强调以客户需求为中心，模糊化线下、线上和移动终端的界线，促进线下客户到线上消费、线上客户到线下消费，并通过移动设备共同促进线上、下销售，从而使各个地区的客户均能通过线上购买所有在售商品，有利于提高存货周转率及毛利率。

总的来说，坚持高性价比独有品牌、通过并购迅速拓展渠道规模、较早将全渠道提升至战略定位、强化费用管控能力等多重因素，是梅西注入传统百货企业的新活力。

这一系列的举措使梅西百货在2009 年就已经开始扭亏为盈，并且在2010 年净收入就已经基本恢复到2008 年金融危机之前的水平。而随着MOM 战略的进一步升级，改善了经营效率，有效减轻电商带来的不利影响，为梅西业绩提供新的支撑。2012 年，梅西百货同店销售增速为3.7%，梅西百货商品中独有品牌以及限量销售品牌已经占45%。其中，梅西共

拥有19 个自有品牌，占销售收入的比例由2002 年的16.7%提升至2012 年的20%，梅西几个主要的自有品牌集中于服饰家居用品，单价位于20-50 美元区间，性价比较高。而网络销

售对梅西百货同店销售收入增长的贡献达 2.2%。除此之外，梅西移动端也表现不俗，梅西

百货移动购物销售收入2012 年超过6000 万美元。

在2013 年和2014 年，梅西百货继续优化全渠道的计划，并且全面发力O2O 。其通过开通Apple Pay，承诺当日送达，线上购买线下取货，智能试衣间，开通店内WIFI，配备电

子收据等设施，与谷歌地图进行合作，为消费者提供店内的地图等一系列的举措，使梅西百货的在线业务迅猛增长，也其在这两年的盈利一直保持着上升的势头。

2015 年，梅西百货通过与天猫的合作，正式打开了中国市场。但与此同时，随着电商异军突起，加之整体经济环境不景气等因素，导致传统百货公司客流量大幅下滑；而美国房价和租金持续上涨，零售实体经营成本高企，也严重侵蚀了实体卖场的获利空间，这些都使梅西百货线下业绩压力越来越大。面对上述问题，梅西百货只是采取了节流的方式，关闭约60 家线下门店，希望通过此举弥补亏损。梅西百货销售额同比下降和同店净利润下降的情况越来越严重。

梅西百货虽然借道天猫进入了中国市场，对折扣零售及电商渠道探索不深成为制约业绩提升的重要原因。近一年多来梅西百货虽然关闭了近100 家实体店缩减开支；重新改造仍在经营的店面营造有趣、全新的购物体验，吸引年轻顾客；推出折扣店以增大积存货物的销量，但其业绩的表现还是差强人意。在刚过去

的2016 年，梅西百货的总销售额同比减少4.8% 至257.8 亿美元，净利润大幅下滑43% ，降至6.11 亿美元。

而在刚刚过去的一月份，梅西百货再次宣布将关闭约63 家商店，裁员近万人来缩减开支，同时计划把资源集中到销售表现最好的地点增加新的品牌。另外，梅西百货也在寻求买

家，希望通过出售重整，给本身注入新的活力，更好的适应现在的市场。

梅西百货作为美国历史非常悠久的大型百货集团，它的发展历程和经验教训，特别是战略变革对于中国百货集团具有重要启发：

1. 百货主业要与时俱进，百货经营在互联网和电视购物方面走在时代前列，得到更多顾客的支持。在国内大型百货集团内，选择适当百货店作为电视购物和网络购物试点，也可以选择适当主力商场进行自己采购和自主品牌试点。

2. 在百货公司业绩突破时候不要盲目抽出资金搞房地产，而且加强主业经营，力争在条件具备时候上市或与基金合作，增强资金实力。

3. 百货集团连锁战略先要细分市场，选择自己相近的市场进行连锁经营，条件不具备时候不要盲目发展全国性连锁经营。

4. 作者通过总结金华和邯郸等数个百货定位案例，认为在中国经济不发达的地级市不主张发展奢侈品百货，盲目追求高档百货定位会在经营上造成困境，百货定位不能脱离当地消费水平。

5. 结合新摩尔团队对美国百货集团战略研究，国内百货集团选择商业房地产开发与百货同步战略时候，最好能够具备地产和百货经验，否则不要盲目选择多元化战略。我们认为通过知识创造集团优势，通过创新和服务为顾客创造价值，这是百货集团战略发展的新方向，该方向要求企业在人才培养方面承担更多社会责任，百货集团战略调整成功的标志是集团资产结构得到优化。

新摩尔利用自己专家团队积累的国内经验和国外系列考察成果，帮助国内百货集团提供建设性咨询服务和人才培训工作，期望中国百货经营水平早日走在世界前列。

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美国传统行业电商转型成功案例简析

接下来，以梅西百货为例，重点分析梅西百货发力电商的策略及其成功之处。以梅西百货为例，简析传统企业转型电商的成功策略 (因《零售O2O案例：看梅西百货如何应对电商冲击》对梅西百货的剖析深入又全面，故以下内容绝大部分摘录改编自该文) 2008年~2009年，受金融危机影响，传统百货业业绩下滑明显，梅西百货自此开始转型。经过3年多的努力，2013财年梅西百货实现营业收入276.86亿美元，净利润13.35亿美元，利润增速居同业第二的佳绩。而新近公布的梅西百货2014Q2财季报告显示，梅西百货营收同比增长3.3%至62.7亿美元，在今年二季度，全美百货公司销售业绩同比再度下滑0.5%的情况下，这一成绩仍旧可圈可点。作为目前百货业转型相对成功的企业，梅西百货在经营模式上做出了不小的变革。一，本地化战略梅西百货在2009年推动实行“我的梅西”战略，即根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类：比如偏北方寒冷的波特兰和旧金山门店，即使在夏天也会准备毛衣等商品；而在南方偏热的门店则多配置更多的白色牛仔服；在公务员集中的华盛顿特区出售更多的职业装等。此外，在尺码和颜色上，也会根据地区特点的不同，进行不同的配置。为此，梅西百货对于内部采购和商品配置流程进行相应的调整，例如品类管理实施统一化与地域化、集权与分权相结合的策略，也就是“地方提需求、总部来筹集”。这一改革使得梅西百货可以更快地响应顾客的需求和决策，提高运营效率和执行力度，减少冗余费用，保持和供应商的良好合作关系。同时也使消费者选择距离自己最近的商品，减小了物流压力。同时门店可以切合顾客需求，减少打折，引进更多的高利润特色产品。在实施这一战略的3年里，梅西的利润增加了一倍，股价从2008年低点（不到10美元）上涨了近6倍，最高达到41美元。二，全渠道零售战略：线上线下，体验无差异 1，全渠道策略所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。因此顾客可以同时利用一切渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等，随时随地购物。在这一策略之下，梅西百货和布鲁明岱尔（Bloomdale）百货店开展了一系列试点项目，推出多项互动性的自助服务技术，以加速购物结算流程和“移植网上购物体验”。具体而言，梅西百货实行的措施与服务如下： 1）“搜索与递送服务（Search&Send）”

【尚友网】美国购物游盘点深受欢迎的购物场所-尚友学院街

标题：美国购物游盘点深受欢迎的购物场所·尚友学院街在美国有许多理想的购物场所，不仅价格优惠、种类繁多，而且购物环境十分舒适。以下是小编为您推荐的购物场所，定能成为您心头的大爱! 梅西百货(Macy)(整个美国地区) 梅西百货是美国最大的连锁百货公司，全美各地共计800多个门店。这家高档百货主要经营“买得起的奢侈品”，产品多以各类男式、女式、儿童时尚品牌和配饰、化妆品、香水以及家居用品为特色。在美国人心中最爱的百货公司购物的国际游客可尊享“游客折扣”。该百货公司推出的国际节省卡(International Savings Card)现已免费向旅行社和旅游机构发放，游客可自行前往索取。该卡附有包括中文在内的十种语言支持。如欲了解更多详细信息，敬请访问：https://www.360docs.net/doc/df6913257.html,。

美国精品购物胜地(整个美国地区) 美国精品购物胜地旗下购物中心云集，每年吸引着来自世界各地的数百万游客至此，以体验世界上最好的购物环境

和餐饮美食。该公司奢侈品专卖中心包括：阿拉莫纳中心(Ala Moana Center )(檀香山)、时装秀(拉斯维加斯)、大运河购物中心(The Grand Canal Shoppes)、Palazzo名店(拉斯维加斯)、水塔广场(Water Tower Place)和奥克布鲁克中心(Oakbrook Center)(芝加哥)、先锋广场(Pioneer Place )(波特兰)、拉卡特拉名店(圣安东尼奥)以及梅里克公园村(Village of Merrick Park )(迈阿密)。这里的店商和精品店出售的奢侈品无论是质量上还是种类上都堪称全美第一。除了有知名百货大楼和专卖店(如诺德斯特龙Nordstrom、萨克斯第五大道Saks Fifth Avenue以及内曼·马库斯Neiman Marcus等)，该中心还有路易·威登Louis Vuitton、卡地亚Cartier、香奈儿Chanel、蒂芙尼Tiffany &Co、范思哲Versace、雨果·波士Hugo Boss、普拉达Prada 等诸多以设计师名字著称的奢侈品专卖。Palazzo名店是拉斯维加斯最新开业的奢侈品购物名店之一。位于拉斯维加斯大道，与大运河购物中心毗邻的购物中心则以拥有内华达州唯一的纽约巴尼百货商店以及包括托里·伯奇Tory Burch、巴宝莉Burberry、迈克·柯尔Michael Kors、克里斯提·鲁布托Christian Louboutin，黛安·冯芙丝汀宝Diane Von Furstenberg等顶尖设计师在内的精品店而著称。在美国精品购物胜地所购物游客们还有一大超凡体验，那就是那里还有各式各样的美食餐饮可供选择，足以令人大饱口福。不仅在当地的咖啡吧或餐馆就能品尝到风味独特的地方美食，还可以选择自己中意的民族餐厅，那里也是美国最负盛名的厨艺大师和烹饪艺术家们(包括沃尔夫冈·帕克Wolfgang Puck，约瑟·门汀Jose Mendin、埃默里尔·拉加斯Emeril Lagasse，查理·曲特Charlie Trotter等) 的摇篮。美国精品购物胜地的游客均可获得一份“顶级通行大礼包(Premier Passport packet )”，内赠价值数百美元的购物和餐饮优惠券，以及赠送个性化购物、送行李至酒店、免费修改服饰等特殊服务和私人表演入场券等。游客可从旅行社和旅游运营商领取“顶级通行大礼包”，也可从美国精品购物胜地官网站上自行下载：www.AmericasShopping https://www.360docs.net/doc/df6913257.html, 城堡奥特莱斯Citadel Outlets(位于加州洛杉矶)

美国奥特莱斯的购物经年总结及收集

3. 着装得当成功购物成功的样品特价购物之后，需要大量的精力和时间来恢复你的消耗。如果你穿着舒适的鞋子，你将会很快乐。很多的特卖场没有更衣室，紧身内衣(或紧身连衣裤)，你就不会介意其他人看到里面的穿着了，而且换衣服很容易。 6. 在购买前仔细检查物品所有的特卖品是唯一的且无法退换的，因此，如果你付完款后发现了一个洞，该物品(有孔的)已经是你的了。你可能会很乐意去换按钮，改改边和修理拉链，但是最好在你购买之前，你知道将需要做什么。 1.纽约最大的一线名牌折扣店纽约附近的一个全美最大的一线名牌折扣店（woodbury outlet s)购物。面积非常大，每间屋子就是一个品牌店。至少2－3天时间才可以基本逛遍。则一会儿手里就拿不了了。购物区中心是游客中心，里面有各种餐饮，在那里务必领取COUPON手册，很多商品可以折上折。来之前，最好明确要买的目标，否则时间肯定不够用。一直觉得小男生穿Ralph lauren跟jacadi特别有气质.这边好买度中等.给男士买去找Ralph lauren的POLO衫，国内人喜欢，而且价钱真的很便宜。DKNY男式牛仔裤，原价48刀，折后价加上税12刀。我已经向时尚达人朋友咨询了购物经，她教导我：Coach的钱包$44左右可以买，大包$147-220之间是可以的，运气好可以买到皮的；Gucci钱包$147左右，大包$265-294都可以下手；另外可以关注一个叫做Mare by Mare Jacobs （MMJ）的牌子，小首饰$58、$77、$118档次不等；Juicy Couture的休闲裤子$79，套装便宜的能到$100，她给的都是RMB价格。（定位在20多刀，比较好，别太看花眼了费钱。） ------------------------------------------------------------------------- Banana republic，gap，Ralph lauren，jacadi，guess，nike，tommy，af， ------------------------------------------------------------------------- 2. Desert Hills Premium Outlets位于加州的棕榈泉从洛杉矶Downtown驱车沿10号公路而行，大约需要两个半小时，路上能看到美国西部的沙漠风景。虽然路人来说，这里就是一站式的购物天堂。占地广大的Desert Hills Premium Outlets共有一百多家品牌店铺，是与纽约附近的Woodbury Premium Outlet 齐名的美国最大规模的Outlets DFS免税店 1960年11月7日，当两个美国企业家，Charles Feeney andRobert Miller创立今天的DFS环球免税店时，免税购物还处于婴儿期。今天，DFS业务拓展到机场外的免税店和大型市中心店，成长为世界最大的旅游零售商。目前，DFS一共有15家大型综合环球免税店，遍布世界各地，包括位于夏威夷、塞班、洛杉矶和旧金山等国际机场店，檀香山店、好莱坞店、塞班店和关岛店等。这些店都可以接受银联借记卡，并销售世界最著名，最受欢迎的名牌产品，如百达翡丽、卡地亚、香奈儿、古驰、路易威登、蒂芙尼，BottegaVeneta, Gucci和杰尼亚、

大数据对传统金融的影响教学内容

大数据对传统金融的影响

精品资料大数据对传统金融的影响及对策一个正在改变我们的生活、工作和思维方式的新浪潮正悄悄来到我们身边，这就是大数据（Big Data）时代。互联网促使了大数据的产生，移动互联网进一步催化了数据的爆炸，整个社会进入到了大数据时代，对大数据的挖掘深化了信息技术的应用，催生了新业务，颠覆了产业格局，引发产业变革。这其中以金融业最为明显。互联网企业纷纷开始挤进金融行业，给原本就面临转型难题的银行带来了更大的压力，同时也逼迫银行必须改变。但是在互联网企业做金融的同时，银行也从他们身上看到了自己如何发展的影子。准确预测未来大数据首先意味着海量数据。从有记录时代开始到2003年，全球总共产生了500亿字节的数据，而到了2011年，每两天就会产生同样数量的数据，根据预测，2013年只用10分钟就可以了。当然，仅有海量数据还不够，还必须具有处理海量数据的能力。对数据的记录和处理古已有之，以数据为参考做出科学决策也一直是商家和各类机构追求的目标，只不过在模拟时代，这项工作费时费力，再加上数据有限以及技术方面的不成熟，准确性和科学性都难以把握，也因此出现不少差错。进入数字化时代后，一切都在改变，根据IDC公司的统计，在过去60年内，计算能力增长了4万亿倍，同时，人们拥有了以云计算为基础的更多、更强大的采集、处理和分析数据的工具，而且成本一直呈下降趋势。大数据时代的另外一个显著特点是数据的形式多种多样，谷歌的搜索、亚马逊等电子商务网站的交易纪录、电子邮件、传感器上的读数、手机GPS信号等都是大数据的先驱。特别值得一提的是,近年来最为火爆的社交媒体提供了另外一种形式的数据，如Facebook 和Twitter上的短信、微信等既有文本文件，还包括音频、视频等多种形式,都会成为新的数据源。社交媒体将人与人之间的关系、不同人群的情绪以及经历一网打尽，一个更加立体和生动的数据集合呈现在我们面前。大数据还有一个重要特点就是速度快，数据的快速和实时性对于金融业来说比海量更重要。美国麻省理工大学媒体实验室（Media Lab）的几位研究员使用移动电话的定位数据功能,统计出黑色星期五那天在美国梅西百货店停车场的汽车数量，并在此基础上预测了该百货店当日的销售额，其结果同商店关门后的统计数字相吻合。但很明显，时间上的超前仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2

梅西百货超级完整版攻略-海淘无忧网出品

梅西百货海淘档案一，从品牌到经典(Macy's) 也许你现在还不熟悉梅西百货，但是你一定知道美国著名的联合百货公司，梅西百货就是美国联合百货公司旗下的一个分公司。虽然是分公司，但是梅西百货本身却是是美国著名的连锁百货商店，在美国第七大道成立之初，还以世界上最大商店著称。从1924年至今，梅西百货已经经历了近百年的洗礼，在美国这样一个商机与风尚都瞬息万变的地方，梅西百货的百年之路，一直都是美国人津津乐道的谈资。而梅西百货位于美国百老汇和第七大道交汇处的旗舰店，也成了美国远近闻名的旅游胜地，可以说，梅西已经从一个品牌变成一种经典。二，从品质到理念作为一家主要经营高档服装，高档鞋帽和高档家庭装饰品的高档百货公司，梅西百货一直把自己的品质定位的非常清楚，没错，就是“高档”。无论何时何地，高档都是消费者心目中永恒的追求，而梅西公司也正是因为迎合消费者的这种需求，才能以优质的产品和服务从美国走向世界，历经百年风雨而长盛不衰。因此，高档的品质一直是梅西百货的追求。后来，美国著名企业家内森·施特劳斯收购了梅西百货，更是把“高档”这个理念从产品推广到服务上来，内森先生要求百货公司的每一位推销员不仅了解商品的背景资料和商品质量，成分，生产过程和使用的情况，还要了解消费者切实的需要和产品对客人的适用性。这在行销领域是可谓这是一种里程碑式的创新，而值此，梅西百货长期以来深受消费者信赖的品质也正式以经营理念的形式确立在品牌当中。品质，就是梅西百货的灵魂。

三，从经营到时尚百货公司这种特殊的经营模式最初出现是为了满足人们对生活的一种需要，人们的日常生活需要各种货物，因此百货公司应运而生。这种对需要的满足有时候和美丽和时尚无关，只是对生活的一种服务性质。或许梅西百货最初也是以这样一个生活服务者的姿态出现的。但是到了二十一世纪，在人们日益追求美丽追求时尚的今天，梅西百货，已经从简单的满足人们需要的百货公司转变成了一种美和潮流的引领者。这不仅是梅西百货形象上的转变，也是世界百货公司的一个华丽转身。四，从商业奠基人到“泰坦尼克号上相拥长眠的老人”

雷曼兄弟案例分析报告

雷曼兄弟案例分析报告讲解：魏雪组员：付晓玥王菲菲李丽霞案情介绍雷曼兄弟（Lehman Brothers）是一家为世界各个国家的公司、机构、政府和投资者的金融需求提供全方位、多元化服务的投资银行。雷曼兄弟通过设于全球48座城市之办事处组成的一个紧密连接的网络积极地参与全球的资本市场业务，管理网络是由设在纽约的世界总部和设在伦敦、东京和香港的地区总部来统筹和管理。雷曼兄弟的历史最早可以追溯到19世纪40年代，发源地是阿拉巴马州广袤的农田以及蒙哥马利市。雷曼三兄弟亨利、伊曼纽、麦尔，来自德国的巴伐利亚，在蒙哥马利落脚。他们看准了蒙哥马利作为“棉花之都”的巨大潜力，于是专注于从事棉花生意，由此可见他们眼光独特。 1850年，三兄弟创立“雷曼兄弟”，专营贸易与干货买卖。雷曼兄弟这家金融巨擘1868年开始挂牌经营，决定将公司从蒙哥马利搬到曼哈顿下城，不仅成立了纽约棉花交易所，而且进军股票与债券买卖。雷曼兄弟出售债券帮助阿拉巴马州筹资。也出资协助成立咖啡交易所与石油交易所。雷曼兄弟和华尔街的家族合作，创建商业国家银行、制造商信托银行等。20世纪初，雷曼兄弟和高盛合作，共同为史都贝克、通用雪茄公司、席尔斯连锁百货公司等企业筹措创业资金。雷曼兄弟家族事业横跨四个世代：始于1850年阿拉巴马州棉花田，一直延续到1969年重要掌门人巴比雷曼过世为止，将近有120年辉煌的历史。这段时间雷曼兄弟不仅从市场筹资，而且协助伍尔沃斯、梅西百货等零售巨头筹资；扶植美国航空、环球航空、泛美航空等航空公司；代替康宝农场、宝石茶等企业筹资。 2008年9月15日，拥有158年悠久历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司正式申请依据以重建为前提的美国联邦破产法第11章所规定的程序破产，即所谓破产保护。以资产衡量, 这是美国金融业最大的一宗公司破产案。雷曼兄弟公司，作为曾经在美国金融界中叱咤风云的巨人，在此次爆发的金融危机

成功的公司营销案例分析

成功的公司营销案例分析公司需要新产品上市,就一定要进行案例分析,这样才能对新产品上市带来的影响有一定的预测,从而做出一些对策,减少新产品上市带来的阻力。精心为大家搜集整理了成功的公司营销案例分析，大家一起来看看吧。成功的公司营销案例分析篇1：水果营行：烧钱催不熟生鲜电商自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走…… 水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。逆向O2O：理念正确下光鲜的坏水果在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式;;“合伙人众筹”和“会员预付卡”。尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与

分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。远离社区的专卖店不叫小业态在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态商业模式，大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。” 显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能达

服装营销策划方案案例

服装营销策划方案案例服装营销策划方案案例 )产品策略走出同类产品形象多变的误区，而以“品位女人，品位丝丽雅”、“21世纪女装品牌典范”为主副题并调动多种手段将产品概念具体化，每一环节均重复验证，避免在产品发展过程中不自觉地偏离原来的基本概念。并且产品一旦上市场，便不轻易改变商品的规格或形式，只在原来的基础上进行不断的创新。2)包装因素走出传统服装包装大而俗的形式，而以时尚、优雅的风格来体现“丝丽雅”包装的高尚品位;3)价格策略·由于价格与产品的形象及定位有着不可分割的关系，我们将着重参考消费者对满足在物质上或感情上的渴求而非实际需要付出的代价，而以“高贵品位的中价产品”概念实施轰炸性营销;4)销售渠道策略1)为了配合消费者的购买习惯，成立“丝丽雅”连锁专卖店，并将专卖店的工作列为首位开展;2)将代理经销商的运作能力作为考核的一个重要指标： (1)选择终端网络管理深入的终端经销商; (2)选择策划能力强，执行能力强，管理到位的经销商; (3)选择渠道扁平化，尽量减少中间环节。 5、终端销售策略在终端销售上，我们主要通过系列的促销手段，在广州的消费者心目中，建立公司品牌的知名度和好感度，实现公司的销售目标。并且以此为中心，吸引周边城市的潜在经销商加盟。1) 引导期：多个销售终端的建立、会员卡的免费派送、开业活动的举办2)生长期：

结合当地市场，实行联合促销、招商会3)补充期：在各种节假日实行SP活动一、)服装营销策划之 (1)区域特征突出中国女装经过多年发展，逐渐形成了杭派、粤派、海派、闽派、汉派等几大派别，各派都凭借自己的特色取得了不小的成就，因此区域特征十分明显。比如杭州女装，具有浓重的江南水乡文化气息;粤派由于临近港澳地区，则时尚感较强;汉派则以颜色鲜艳为特色。各地均有自己显著的特点，而各地品牌在当地形成一定气候后，开始进军目标城市。 (2))服装营销策划之积极寻求个性发展现代消费者着装比较讲求个性化，追求自我风格，而服装当之无愧地成为表达中国女性自我个性及自我追求的外在显示，这已成为当今着装的主流时尚。其中色彩、款式最能表达人的个性，因此对于女装生产企业来说，色彩搭配和款式的个性化成为关键因素。女性消费者对服装的个性要求越来越高，女装企业也认识到为了自身更好地发展，在激烈的市场竞争中占有一席之地，就需要面向市场要求，更大限度地满足不同年龄层次、不同经济地位、不同文化背景的消费者的需要。这表明，中国女装企业在行业的认知上迈进了一大步。 (3))服装营销策划之跨越式实现跨国经营中国的服装企业开始认识到并非只有具有一定实力的大企业才可以实施“走出去”的战略，中小企业只要扬长避短，找准通路，照样可以实现国际化经营。在这一点上，浙江夏梦牵手国际品牌意大利杰尼亚的项目，成为民营企业先行一步走出国门的成功案例，为中国女装的发展也提供了极具价值的参考。

美国西蒙地产集团Simon Property Group_美国零售商业地产之王

西蒙地产集团：美国零售商业地产之王来源:i美股 https://www.360docs.net/doc/df6913257.html,/tie-1083941.html 核心提示：截至2010年12月31日，西蒙集团在全球拥有和管理393处物业、2.6亿平方英尺(大约2450万m2)的可租赁面积。这些物业的主要形式包括：地区性购物广场、高级工厂直销中心、社区生活中心、大都会区购物中心和其他国际性物业等。对于绝大多数中国人来说，Simon，多半是个陌生的名字。你也许去过大悦城，知道万象城，逛过华润万家，在万达广场看过电影……但是西蒙?不知道，是做什么的? 那你曾经去过美国shopping么?如果有，那你一定去过西蒙。西蒙地产集团(Simon Property Group，纽约证券交易所代码“SPG”)，是全美最大的商业地产运营商和北美最大的零售地产上市公司，并拥有北美地区公开发售的最大的商业地产信托基金(REITs)。西蒙是标准普尔500指数成分股之一，2010年底市值约300亿美元，超过美国前五名零售地产公司中另外四家公司的总和。2010年，西蒙集团营业收入约40亿美元，净利润7.5亿美元。西蒙是美国零售商业地产之王，它旗下拥有全美最多的购物中心、品牌折扣店，其中大多数位于北美地区人口最多的75个城市，旗下的购物中心每年大约要接待22亿人次顾客。在美国为人津津乐道的顶级购物中心中，有许多也收入在西蒙旗下，如纽约的Woodbury Outlets、长岛的罗斯福购物中心、阿灵顿的时尚中心等。西蒙集团目前总部位于印第安纳州的Indianapolis，业务范围覆盖北美、欧洲及亚洲地区，核心业务包括商业地产投资、开发、出租及物业管理。截至2010年12月31日，西蒙集团在全球拥有和管理393处物业、2.6亿平方英尺(大约2450万m2)的可租赁面积(gross leasable area，简称GLA)。这些物业的主要形式包括：地区性购物广场(Regional Malls)、高级工厂直销中心(Premium Outlet Centers，国内有翻译为名品折扣购物中心)、社区生活中心(Community/Lifestyle Centers)、大都会区购物中心(Mills，有翻译为高级摩尔)和其他国际性物业(International Properties)等。为了加深对这个数据的印象，可以与以下数据作比较：国内万达广场万千百货的营业面积通常在3万m2左右，沃尔玛和家乐福大型卖场的营业面积通常为1-2万m2。一个万达广场用于零售、餐饮、娱乐及附属公共区域的建筑面积约为10万m2，其中，可租赁面积还要排除掉公共和辅助区域。在美国，西蒙集团在41个州及波多黎各地区持有和管理338处运营中的物业，其中包括161个地区性购物广场，58处高级工厂直销中心，66处社区生活中心，另外还有2007年收购米尔斯公司获得的36处物业，以及17处其他商业中心或直销中心。从米尔斯收购的36处物业中，包括16家Mills(大都会区购物中心)、16家地区性购物广场和4家社区商业中心。这些物业包含合计约2.505亿平方英尺的总可租赁面积，其中西蒙自己拥有约1.595亿平方英尺，约合1482万平方米。2010年，这些物业的零售销售总额估计约为620亿美元。全球范围内，西蒙集团还持有或管理位于意大利的45个欧洲商业中心、日本的8家Premium

史芭娜服装品牌策划及街头文化营销推广方案(DOC 13页)

. “史.芭娜”服装品牌策划及街头文化营销推广方案来自资料搜索网(https://www.360docs.net/doc/df6913257.html,) 海量资料下载

目录上篇：“史.芭娜”服装品牌策划一、前言二、女性服装企业的格局与发展现状分析三、女性品牌服装的市场与消费趋势分析四、女性品牌服装的消费者分析五、服装市场总结六、国内女装市场品牌分析七、明博雅靓服饰有限公司集团自身优劣势分析八、“史.芭娜”服装品牌及形象定位下篇：“史.芭娜”服装街头文化营销推广方案一、大型文艺晚会赞助商二、街头篮球对抗赛赞助商

上篇：“史.芭娜”服装品牌策划一、前言改革开放二十多年以来，中国服装业迅速发展，出口数量、出口创汇都居世界第一位，占领了高达20%的全球服装市场，已成为世界第一服装生产大国，年产服装近100亿件，其中50％以上出口国外市场。据海关统计，2003年 1-11月份服装及衣着附件累计出口469．30亿美元，比去年同期增长25．21％。其中，梭织服装及附件出口 206．82亿美元，比去年同期增长20．24％；针织服装及附件出口161．8亿美元，比去年同期增长26．62％。另据中华全国商业信息中心统计，2003年截至到11月份，全国重点大型零售企业服装类商品销售总额达358．2亿元，比去年同期增长22．3％；各种服装共销售18664万件，比去年同期增长8．6％。随着服装业的快速发展及中国加入WTO，进入服装行业的企业数量已达50000多家，服装品牌数量正呈现爆炸性的增长，国外二线品牌大规模进入中国，使得中国的服装品牌市场进入了一个竞争日趋激烈、国际化和多元化并存的新时期。国内企业和品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的现实课题。世界名牌的发展经验警示我们，要和它们在自己家门口摆开擂台一比高低，走专业化道路，大力发展企业在本土中的竞争优势，打造中国服饰企业的民族品牌以抓住市场机会在行业中脱颖而出，是我们绝大多数服饰企业发展壮大的惟一选择。本方案旨在抓住消费者的消费心理，协助“史.芭娜”服装产品建立品牌形象及提高知名度，并配合营销策略，使之取得优良的销售效果。二、女性服装企业的格局与发展现状分析要对女性服装市场与消费趋势进行细致地分析，就不能脱离对女性服装生产企业的格局、女性服装业的发展现状和女性品牌服装的市场与消费趋势及女性品牌服装的主要消费者的分析，因为这些是“史.芭娜”服装服饰企业能否生存并发展壮大、产品能否建立品牌形象及提高知名度和营销策略能否取得优良的销售效果的关键所在。 1）国内女性服装企业的格局分析服装行业是我国发展比较快的行业之一，过去的二十年一直保持着较高的增长速度。目前，我国服装生产企业已有五万多家，总生产量在世界上位居第一，占领了高达20%的全球服装生产市场，为我国出口创汇、解决就业等做出了突出的贡献。

服装线上品牌的成功之道

线上品牌的成功之道来源：中国服饰新闻网作者：新一/编译日期：2012-06-13 编者按：时尚不仅仅是光鲜亮丽的消遣娱乐，更是一门值得人付诸努力的正经生意。近年来，时尚不再仅仅活跃于实体业中，线上时尚如雨后春笋般萌芽发展，在它们的成长过程中，有成功，有失败。虽然没有一个简简单单的成功公式，但是可以从像THEOUTNET、Polyvore和Covetique这样的蒸蒸日上的线上时尚品牌那里得出一些经验。令人炫目的服饰、异国情调的模特和美轮美奂的派对听起来可能有点像娱乐和游戏。然而剥去层层极富魅力的外衣，你很快就会看见时尚并非是玩乐消遣，准确地说，而是价值万亿的正经生意。时尚——尤其是时尚的最光鲜面——紧紧地攥着我们的心。尽管经济不景气，优质品牌还是持续繁荣兴旺。LVMH集团在4月中公布了其第一季度收益，披露了在该集团旗下的时尚和皮革制品部的推动下，收入激增25%。同时，包括梅西百货（Macy's）、Dillard's和科尔士（Kohl's）在内的中高档零售商的股票近期也持续攀升。其中，梅西百货保持近52周的高增长，几乎比去年翻了一番。专门从事奢侈品配饰和高级成衣设计的美国设计大师迈克尔·科尔斯（Michael Kors）的品牌于去年12月首次公开募股，公司的估价为36.3亿美元的天价。时尚博客也赚得盆满钵满。经过6年的运营，面向与数字化相关联的一代的时尚、美容和购物博客Refinery29，估计如今已经值2000万美元。以上都是些好的消息和成就非凡的故事，实际上，时尚产业充满了失望与失败。许多精力充沛的甚至是极富创造力的设计师感到自己一直在为现金焦头烂额，并且经常出其不意地歇业。的确，在时尚界没有简单的成功公式，但我们可以看看是否能为一家蒸蒸日上的时尚企业至少想出一个小小的对策。为此，美国一家财经媒体的时尚生活版块的记者与3家线上时尚公司（THEOUTNET、Polyvore和Covetique）的高管们进行了交谈并提出了很多各种不同的建议。虽然这3家公司的目标市场差别很大，但提供给他们的策略建议仍然存在一些相似性。归纳如下： ●瞄准市场弱点，因为顾客往往被他们需要却难以得到的东西所吸引。 ●为预期客户的使用创建强劲和创造性的平板体验，因为现在大多数赶时髦的人都用数字化的浏览和购物方式。 ●聆听客户反馈，因为他们对你的产品最为了解，可能就整个目标市场给出提示。

梅西百货案例描述

一、案例描述发展历史：梅西百货（Macy's）是美国的著名连锁百货公司，也是纽约市最老牌的高档百货公司，隶属于美国联合百货公司旗下。梅西百货历经成长（1858-1991）梅西百货的前身，叫R.H.梅西干货店，由麻萨诸塞州商人罗兰·哈斯·梅西于1858年在曼哈顿建立。破产（1992）作为典型的衰退行业，百货商店行业能吸引的顾客越来越少，实体商铺分分结业倒闭，另外网上购物新型购买方式的冲击，使得梅西百货销售额急速下跌。梅西对这巨大的市场危机没有实施相应的防御改良措施，反而相继在佛罗里达、休斯顿、新奥尔良多地进行分店的复制。被市场挤兑的梅西百货因不合理地快速扩，经营无法跟进之间的脱线，最终爆发了严重后果——破产。合并（1993-1994）梅西百货被梅西曾有意吞并的竞争对手联合百货(FederatedDepartment Stores)反收购。再成长（1995-2007）联合百货经调查认识到梅西的品牌威望已深入人心，重拾统一品牌有其长远发展前景的重要意义，便开始将麾下的部份分店改回梅西百货名称。这一策略大受欢迎，销售稳步上升。而后又将收购的300多家梅氏百货全部更名为梅西百货。转型发展（2008年至今） 08年，梅西百货已经在美国拥有500多家商店，成为美国第二锁百货公司(仅次于希尔斯百货公司Sears Holdings)。同时，联合百货继续梅西的广告营销战，94年与HSN电视购物频道合作，覆盖全美24小时对外播出，提供咨询，付款系统和物流配送(梅西拥有自主物流公司——梅西物流，保证即使、快速、有效发货)。08年，全美乃至全球都遭受了经济危机，美国众多零售商纷纷崩溃破产，由于联合百货的理性决策，使得梅西在这次席卷全世界金融灾难中幸存了下来，够抵御席卷全世界的金融危机做了铺垫，但也元气大伤。目前以梅西百货和布鲁明岱尔（Bloomingdale"s）双品牌运营。梅西百货重新定位目标人群： 2005年，联合百货公司将15所地区连锁性商店转变成了全美拥有810家

零售业的梅西百货启示

零售业的梅西百货启示面对电商的冲击，百年老店梅西百货以并购与转型为突破口，迅速实现了规模扩张和业绩改善；坚持高性价比的独有品牌、较早将全渠道提升至战略地位、强化费用管控等成为梅西百货二次崛起的动能。 ■童兰／文 2013年11月，中国50家零售企业的零售额同比增长5.5%，增速为年内较低水平，而社会零售总额增速依然处于年内高位水平，网购促销对于线下分流影响是社会零售总额增速与线下实体销售增速出现较大反差的主要原因。必须承认线上对线下的分流影响，但这种影响并不是单方向不可逆的；线下百货需要调整自己的购物性价比，分析消费者的需求并提供相应的商品和服务，充分调动自身的主动性。在这个方面，百年老店梅西百货在电商冲击下的转型可以为中国内地零售业如何脱困提供可资借鉴的途径。并购迅速提升规模与市占率梅西百货创立于1858年，超过150年的发展历程成为美国百货业兴衰的缩影。纵观梅西发展历史，并购与转型成为公司规模扩张与业绩改善的关键所在：1994年及2005年的两次大型并购使得公司实现规模的迅速扩张，2008年提出的MOM战略（魔术营销、本地化和全渠道）使得公司2010-2012年收入复合增速达6%，业绩复合增速达60%。在此期间，梅西百货作为传统零售渠道，其股价实现了瞩目的逆势增长。整体来看，坚持高性价比独有品牌、通过并购迅速拓展渠道规模、较早将全渠道提升至战略定位、强化费用管控能力等多重因素，是梅西注入传统百货企业的新活力。同时，2008年以来，梅西百货的PE在10-15倍，同期股价的上涨触发因素主要体现在业绩增长，而非来自于估值提升。从上世纪20年代起，梅西百货主要通过并购进行快速的规模扩张，由于过快的外延扩张致使经营效率下降以及现金流紧张，加之同时期专业品牌连锁以及大卖场等新业态出现带来的冲击，梅西百货于1992年申请破产。1994年，梅西百货被联合百货吸收合并。2005年，梅西百货通过收购五月百货实现规模翻番。

大数据应用案例改善人们生活

大数据应用案例：改善人们生活大数据现在正在逐渐地升温，因为它确实能给人们的生产生活带来便利，现在就带大家看看大数据应用在哪些方面。大数据应用的几个典型案例什么是大数据？不要再举例说啤酒和尿布的例子了，Gartner的分析师Doug Laney在讲解大数据案例时提到过几个更有新意更典型的案例，可帮助更清晰的理解大数据时代的到来。 1. 梅西百货的实时定价机制。根据需求和库存的情况，该公司基于SAS的系统对多达7300万种货品进行实时调价。 2. Tipp24 AG针对欧洲博彩业构建的下注和预测平台。该公司用KXEN软件来分析数十亿计的交易以及客户的特性，然后通过预测模型对特定用户进行动态的营销活动。这项举措减少了90%的预测模型构建时间。SAP公司正在试图收购KXEN。 3. 沃尔玛的搜索。这家零售业寡头为其网站自行设计了最新的搜索引擎Polaris，利用语义数据进行文本分析、机器学习和同义词挖掘等。根据沃尔玛的说法，语义搜索技术的运用使得在线购物的完成率提升了10%到15%。“对沃尔玛来说，这就意味着数十亿美元的金额。”Laney说。 4. 快餐业的视频分析。该公司通过视频分析等候队列的长度，然后自动变化电子菜单显示的内容。如果队列较长，则显示可以快

速供给的食物;如果队列较短，则显示那些利润较高但准备时间相对长的食品。查看原文大数据应用的领域大数据应用在生活中可以帮助我们获取到有用的价值。随着大数据的应用越来越广泛，应用的行业也越来越低，我们每日都可以看到大数据的一些新颖的应用，从而帮助人们从中获取到真正有用的价值。许多组织或者个人都会受到大数据的剖析影响，但是大数据是怎样帮助人们挖掘出有价值的信息呢下面就让我们一起来看看几个价值极度高的大数据的应用，这些都是大数据在剖析应用上的关键领域： 1.理解客户、满足客户服务需求大数据的应用现在在这领域是最广为人知的。重点是怎样应用大数据更好的了解客户以及他们的喜好和行为。企业极度喜欢搜集社交方面的数据、浏览器的日志、剖析出文本和传感器的数据，为了更加全面的了解客户。在通常情况下，创建出数据模型进行预测。好比美国的着名零售商Target就是通过大数据的剖析，获得有价值的信息，精准得预测到客户在什么时间想要小孩。另外，通过大数据的应用，电信公司可以更好预测出流失的客户，沃尔玛则更加精准的预测哪个产品会大卖，汽车保险行业会了解客户的需求和驾驶水平，政府也能了解到选民的偏好。

大数据人才培养的思考

大数据人才培养的思考本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！一、引言随着计算机软硬件技术的快速发展，计算技术已从传统的PC平台计算模式发展到嵌入式计算、移动计算、并行计算和服务计算等多种计算系统并存及融合的计算模式，处理的对象也呈现出网络化、多媒体化、大数据化和智能化需求的特征，而物联网、移动互联网的快速发展促进了这一趋势，从而迎来了大数据时代的到来。大数据是继云计算、物联网之后兴起的又一新兴发展方向，被学术界、工业界乃至政府机构密切关注和广泛研究。大数据又称巨量资料，指的是所涉及的资料量规模巨大到无法通过目前主流软件工具，在合理时间内达到撷取、管理、处理、并整理成为帮助企业经营决策更积极的目的的资讯。在维克托·迈尔·舍恩伯格及肯尼斯·库克耶编写的《大数据时代》中大数据指不用随机分析法(抽样调查)这样的捷径，而采用所有数据的方法。一般说来，大数据具有4V的特点:V olume(大量)，Velocity(高速)，Variety(多样),Value(价值)。大数

据技术的战略意义不在于掌握庞大的数据信息，而在于对这些含有意义的数据进行专业化处理。换言之，如果把大数据比作一种产业，那么这种产业实现盈利的关键，在于提高对数据的“加工能力”，通过“加工”实现数据的“增值”。二、大数据时代对人才的要求从广义上讲，大数据人才就是具备大数据处理能力的科学家和工程师。目前，国际上开设了大量的数据科学方面的课程、数据科学学位计划以及数据科学短期培训班。从国际上设置的培养计划来看，大数据人才应该系统地掌握数据分析相关的技能，主要包括数学、统计学、数据分析、商业分析和自然语言处理等，具有较宽的知识而，具有独立获取知识的能力，具有较强的实践能力、创新意识和团队合作意识。具体来说，大数据人才首先应具备获取大数据的能力，例如能根据任务的具体要求，综合利用各种计算机手段和知识，收集整理海量数据并加以存储，为支撑相关的决策和行为做好数据准备。其次，应具备分析大数据的能力，对于经过预处理的各类数据，能够根据具体的需求，进行选择、转换、加载，采用有效方法和模型对数据进行分析，并形成分析报告，为实际问题提供决策依据。最后，应具备良好的团队合作精神，

大数据经典使用十大案例

如有人问你什么是大数据？不妨说说这10个典型的大数据案例(-from 互联网) 在听Gartner的分析师Doug Laney用55分钟讲述55个大数据应用案例之前，你可能对于大数据是否落地还心存疑虑。Laney的演讲如同莎士比亚的全集一样，不过可能“缺乏娱乐性而更具信息量”（也许对于技术人员来说是这样的）。这个演讲是对大数据3v 特性的全面阐释：variety（类型）、velocity（产生速度）和volume（规模）。术语的发明者就是用这种方式来描述大数据的–可以追溯到2001年。这55个例子不是用来虚张声势，Laney的意图是说明大数据的实际应用前景，听众们应该思考如何在自己公司里让大数据落地并促进业务的发展。“也许有些例子并非来自于你当前所处的行业，但是你需要考虑如何做到他山之石可以攻玉。”Laney表示。下面是其中的10个典型案例： 1. 梅西百货的实时定价机制。根据需求和库存的情况，该公司基于SAS的系统对多达7300万种货品进行实时调价。 2. Tipp24 AG针对欧洲博彩业构建的下注和预测平台。该公司用KXEN软件来分析数十亿计的交易以及客户的特性，然后通过预测模型对特定用户进行动态的营销活动。这项举措减少了90%的预测模型构建时间。SAP公司正在试图收购KXEN。“SAP想通过这次收购来扭转其长久以来在预测分析方面的劣势。”Laney分析到。 3. 沃尔玛的搜索。这家零售业寡头为其网站https://www.360docs.net/doc/df6913257.html,自行设计了最新的搜索引擎Polaris，利用语义数据进行文本分析、机器学习和同义词挖掘等。根据沃尔玛的说法，语义搜索技术的运用使得在线购物的完成率提升了10%到15%。“对沃尔玛来说，这就意味着数十亿美元的金额。”Laney说。 4. 快餐业的视频分析（Laney没有说出这家公司的名字）。该公司通过视频分析等候队列的长度，然后自动变化电子菜单显示的内容。如果队列较长，则显示可以快速供给的食物;如果队列较短，则显示那些利润较高但准备时间相对长的食品。 5. Morton牛排店的品牌认知。当一位顾客开玩笑地通过推特向这家位于芝加哥的牛排连锁店订餐送到纽约Newark机场（他将在一天工作之后抵达该处）时，Morton就开始了自己的社交秀。首先，分析推特数据，发现该顾客是本店的常客，也是推特的常用者。根据客户以往的订单，推测出其所乘的航班，然后派出一位身着燕尾服的侍者为客户提