零缺陷的36个操作方法
零缺陷管理的36个操作法
一个中小型企业如何面对供给市场的竞争，凭什么参预这种竞争！
一个高新技术企业，在知识经济时代怎样才能生存和发展？形成自己的核心竞争力？
一个中国企业如何学习世界先进的管理思想和技术？这是一个普遍而严肃的问题。是关系到企业生死存亡的大事。
我们公司成立5年，头三年进行了艰苦的探索，主要是技术引进和消化，管理上尝试过引人ISO9000体系.5S管理及自己的一套“三无四零”的做法，虽然有成效，但不是流于形式就是做得不彻底，缺少内在的逻辑力量。
两年前，在克劳士比学院（中国）北京克劳士比管理顾问中心的指导于帮助下，我们学习了克劳士的零缺陷管理哲学，马上为它深刻有效的管理思想所吸引。零缺陷抓住了企业管理最核心的东西——人和人的心智。它以科学的哲学理论为根据，把市场经济准则引入质量管理，吸引了经济学的思想，以企业文化建设为土壤，以全面管理变革为推动力，从改变员工心智入手去实现工作质量的不断提升，它是当代新颖而实用的质量文化。
两年来，通过零缺陷的熏陶，员工心智发生很大的变化，多数人自觉的用零缺陷理论指导自己做人做事，公司销售业绩翻一番，良品率达到了国际同行业先进水平，税后纯利润增长了8﹪，成为如飞利浦，SONY,三星，日本光王等跨国公司的供应商。同时我们的成绩也赢得政府部门的肯定，分别被评为深圳市先进技术企业，深圳市高新技术企业，全国外商投资双优企业，海关A级企业。
我们是怎样学习和推行零缺陷管理的呢?
首先明确定位，找准接口；然后由内到外，实施全面变革；进而将零缺陷四项原则作指导进行过程优化，流程再造；在此基础上，完善系统，效能整合。为巩固和发展零缺陷的成果，还必须进行文化铺垫，打牢根基。在这五个方面，我们摸索出了36个推行零缺陷的操作方法，这样做，明显的好处是：
1.工作虽然艰苦细致，但成效显著持续；
2.投入精神成本大，投入经济成本小，有利形成稳定的核心竞争力；
3.任何一个企业可以拿钱买最先进的设备和技术，但买不来这一套能保
证公司长期发展的管理文化。
明确定位找准接口
整体上先从战略上接，人员上先从领导上接，内容上先从文化上接，基础上要从双轨上接，步骤上要从实效上接，方向上从具体目标上接，结构上要从整合上接，口径上要从变革上接。
1.战略推进：质量是从自己手中获利的最好机会，它就在我们员工心中和
手里。与其与竞争对手博杀争取1﹪的利润，不如推行零缺陷把从自己手缝中漏
掉的金钱捡回来。我们认为质量管理应列为企业发展战略，因为现代企业竞争从
产品竞争到服务竞争，发展到文化的竞争，如果我们把零缺陷做到位，就能将这
三个方面的竞争全面取得战略优势。清溢公司确立五年实现工作零缺陷的战略目标，由此制订了整套做法，配套政策，成套的班底，系统的文件。从实现两年情
况看，我们认为在战略推进中，应将领导，管理，管制按不同层次，不同时期和
不同功能作用区分并协调起来，才能有步骤地实现战略目标。
2.领导先行:做零缺陷要上下齐心协力一起做，不能搞运动群众的群众运动，火车头不动，车厢白费劲，造成资源浪费；上级生病叫下级吃药，就形成了根源
错位。
领导先行要做到：理念要新——学在先；组织要严——心要细；工作要实——干在前；意志要坚——骨要硬；身教要先——动在前；不仅当领导，还要当教员；凡要求员工做到自己要做到；凡员工未做到的要帮助员工做到；凡员工出错，自己要负连带责任。
3.文化导入：文化是人的第二“天性’,人的生命本质是一种社会的文化的活动，文化一旦内化到灵魂深处就会成为改变人的行为的调节器。零缺陷管理本身是一种全新的工作哲学，如果没有相应的文化导入，只当作管理手段来学习，必然会陷入形式主义泥潭，尤其在以农业经济占重要地位的中国推行发达国家的管理经验，这种跨越式的跃近，没有文化铺垫是不可能成功的。文化如何接轨？就是做好可劳士比强调的哲学和纪律的训练，最重要的是更新观念，调整价值观，改变思维方式，纠正不良习惯，文化接轨不是照搬照套，要将其今后变成提升员工素质的内在动力。
4.双轨铺道;实现零缺陷是一个系统工程，必须精神和物质一起抓，强调文化导入是因为不能把零缺陷当单纯管理技术来学习，但不是说只抓文化就能做到零缺陷，单轮只会在原地打转，双轨才能稳定前进。在实施双轨运行中，重点要抓住改变心智，调节机制，提高技艺，改善设备四个重要方面。
5.形实神真：推行零缺陷具体如何实施，可劳士比设置了14个步骤，这14个步骤是有效的。但是不是每个单位都要按这14步一成不变的展开？我看不必。一定要从本单位实际出发，注意将可劳士比的精神注入，取得实施就行了。这些基本精神是：从领导做起，从问题抓起，从成本入手，从改变意识入手，注重组织，注重行动，注重反馈。我们是从扫清思想障碍开始，以零缺陷理念为指导，进行全方位的改造，从个体、单位到系统逐步推进，在这些工作中体现可劳士比14个步骤的内容。
6.目标导向：导向性的目标应是具体的和可衡量的，要符合企业发展方向，经过努力能实现，富有挑战性，带有时间框架，执行者参与目标制订，只有清晰的目标和政策才能引导员工齐心协力完成任务，让人人有努力的方向。我们把零
缺陷总目标分解为产品质量零缺陷和服务质量零缺陷两大类：产品质量零缺陷即为操作零失误，设备零故障，材料零报废，环境零超标，机时零空置，接口零缝隙，安全零隐患，规章零违反。服务质量零缺陷又可分为售前，售中，售后三个阶段各有若干个细化标准。为了实现目标，还应有相应的政策配套。
7.组织整合;我们习惯于开展一项新的活动时搞一个相应机构，弄一帮专门的人去做。中小企业开展零缺陷管理应把学习，开展的责任直接交给各级管理人员和全体员工，不另设机构和人员。这样做的好处是：使决策、管理、控制直达着力点，避免日常管理与零缺陷管理两张皮，相互制肘，把零缺陷与各项工作紧密渗透。零缺陷推进人员都是兼职的，优秀分子可吸收进入零缺陷促进委员会，这是一个超越各部门的集预防、监督、仲裁的内部机构，也是公司发现，培养，锻炼人才的学校。零缺陷管理日常工作由品质部和行政部负责，各部门经理为零缺陷达标的第一责任人，领导小组应由公司总经理直接负责。
8.全面改造;文化具有丰富的内涵，文化导入是以变革为先导的，不变革所有的接口无效，不变革问题成堆举步艰难。理念不一致导致行为差异，必有互相扯皮的苦恼；目标不一致导致力量分散，必有相互摩擦的内耗；标准不一致导致质量差异，必有有劲不好使的烦闷；言行不一致导致诚信差异，必有外责内虚的困扰；心眼不一致导致知觉差异，必有有理无处申的痛苦。任何先进的管理手段在思想和态度出了问题时，都是无效的。变革也非易事，利益牵制，环境影响，观念障碍，习惯阻力，惰性顽抗。
变革成功的窍门在那里？造舆论，讲利害，定准向，成态势，攻堡垒，排难点，靠中坚，控节奏。在实施零缺陷管理中怎样实施变革；改变心智，激发动力；改变机制，增强活力；改变组织，灵活运转；改变标准，精确引导；改变重心，预防在先；改变行为，准确到位。
这个改变的核心是改变心智，激发人的内在动力是基础和关键；机制改变是心智改变的催化剂和调节器；改变组织是为心智改变提供结构条件，奠定实现零缺陷的运行基础；改变标准是为心智和工作改变提供目标；改变重心是心智调
节的方式，为实现零缺陷提供着力点；改变行为是改变心智的落脚点；是实现零缺陷的工作基础。
由内到外全面变革
实现零缺陷管理的变革应是渐进式，而非突变式；引导式而非压迫式，这种变革从公司宏观管理上应从六个方面展开：
9.改变心智;我们的员工其主导方面是积极的，他们勤奋好学，上进心强，应是有作为的一代。但是优秀人头脑中既有封建残余，又受各种不同思潮的影响，还有计划经济的束缚，尤其是他们大都数生长在农村，对知识经济时代人的素质标准缺乏明确的概念，在实施零缺陷中需要克服以下的思想障碍：急于发财的浮躁，甘居中游的平庸，表里不一的圆滑，不敢负责的懦弱，天马行空的孤傲，随心所欲的散漫，不善计划的忙乱，粗枝大叶的马虎，浅尝辄止的轻浮，不推不动的呆板。
克劳士比强调，改变心智是最困难而又最重要的工作，心智这类根源性的问题具有顽固性，而涉及利益性问题时，人们都会带有自我保护意识。
我们改变心智的办法是:通过不断学习，修炼，完善，改变不符合知识经济时代要求的旧观念，旧习惯，将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观；将自发性思维方式变成科学思维方式；将随意性的做事方式转变成规范性的做事方式。提高学习能力和技术水平，成为在国际市场上竞争的强手。最重要的时将零缺陷的理念变成一种做人做事的信念。
改变心智的方略是什么？A，价值导向：大利取代小利，短利变成长利的有效途径是将私利变成共利，即集众私为大公，不排斥私利，而是引导在实现共利中满足私利。B，差异识辨：好习惯取代坏习惯，新思维代替旧思维的有效办法是在得失对比中选择。C，方法要得当：要引不要堵，要激不要灌，要活不要呆。
改变心智中普通教育的具体做法有：A，宣教：宣传正确理念，利用员工大会，QCC活动，相互谈心，心得交流等方式进行。B，引导：以工作目标引导和典型引导为主，主要方式有“超音速”培训，报纸导向，案例分析，CIC活动（持续改进检查表）。C，培育：除了培训外，要有零缺陷生态环境，发动员工画漫画，写语录，做游戏，猜谜语，开晚会，内部麻烦投诉，活跃知识社群。D，激励：即时奖励，脑力激荡，“温水洗澡”，“红蓝军对抗赛”，搞竞选等方式激发大家投入零缺陷的激情。
10.改变机制：思想教育是基础，但不是万能的，还必须以机制相补充，机制的作用既要“牵牛鼻子”，又要“抽牛鞭子”，其要诀是：法矩之道既重“制”，更重“导”，让不管而人人自管；激励之法重在“促”，而不在“压”，让不动而成自动。改变机制重在政策和纪律导向，充分发挥其引导性和强制性的特点，实现其对教育的补充和强化。A，制定政策，把实现零缺陷的优劣与个人得失挂钩，从政策，制度，纪律上把理念具体化，规范化，使实现零缺陷有制度和纪律保证。B，认真考核：制定一整套考核，奖罚办法。考核要做到公平，公正，公开，使之数据化，连续化。C，奖惩兑现：德才兼备委重任，贡献突出给重奖，违反纪律要受罚，违反禁令要开除。简便化，做到有据，有序，不搞烦琐哲学。D，上下平等：纪律面前人人平等，员工出的问题干部要负连带责任。执行纪律不讲情面，执纪人不公平要被执纪。
11.改变组织：可靠的组织其机构应是造血功能很强的开放的生态型载体，与它承担的任务相适应，与其文化相匹配。可靠的组织其内外的反应速度和自我纠偏能力要特别强，不仅结果可靠每个细节和程序都是可靠的。可靠的组织的特点：即决策与执行距离要缩短；能做到快速反应，重心前移，无缝衔接，运管同步。
12改变标准：零缺陷的工作标准与一般工作标准有七个方面的不同。
如何达成这些标准？A，要把主观标准变成客观标准。做事不能从个人的好恶和想象出发，一定要认真调查了解客户所有的要求，以客户的标准为标准。B，把抽象标准变成具体标准。将“好坏”相对概念变成“对”与“不对”的具体标准。C，把笼统标准变成细分标准。一项工作的标准要从内容上，程序上，时段上，人员职责时光内细分，使各部门，各部分，各时段都围绕一个总标准达到自己的具体标准。D，把固定标准变成动态标准，及时把握跟进客户变化的情况。E，把重物的标准变成重人的标准。不仅要让物质条件达标，更重要的是人的理念和工作要符合工作要求。F，把个人或部门标准变成系统标准。零缺陷是以系统达标为目的，系统中有一个人出错，一个部门拖后，整体就会出现缺陷。G，当客户挑剔时，把他们当作最好的老师。
零
缺
13.改变重心：抓工作中心就是抓主要矛盾。会抓重心的人事半功倍，不会抓重心的人事倍功半。
改变工作重心的关键是把预防落实到工作中去，具体有三个方面：A，工作
上：将“马后炮”变为预先防范，把“错了——再想——再改”变为“想对——
预防——再做”。B，人员上：在全员参与中突出骨干这一重点，使预先防范有
组织保证。要求员工做到的，干部要首先做到，员工做不到的干部要承担责任。
C，系统上：突出“三先”：信息为先导，技术为先锋，保障要先行，使预先防
范有系统保证。如何改变工作重心呢？即思路调序，将预防落实在计划上；流程
再造，将优化落实在程序上；工作到位，将重点落实在行动上。
14.改变行为：改变行为是所有变革的落脚点，因为改变心智是以正确的思
路指导行为；改变机制是以政策制度规范行为；改变组织是在群体互动中保证行
为的正确性；改变目标是以明确的方向引导行为；改变重心强调了行为的走向。
而改变行为最有效的方式是：对个体行为，要通过教育培训，激励等手段，调整
到零缺陷的状态。将按个人我好恶做事变成按零缺陷理念指导做事；将按个人习
惯做事变成按零缺陷规范做事；将“我做了”任务式变成“我做到位”零缺陷式。
总之，通过理念更新，工作方法及技能提升，将零缺陷的要求变成员工习惯性动
作。
以上六个方面的改变，从全局和根基上为实现零缺陷做好了思想、组织、制度、标准、方式上的准备，它们之间不是相互割裂而是相互联系的，许多工作应并列进行。是不是完成了六个改变就能达到零缺陷呢？不是，实现零缺陷还有更重要的工作在后面，也就是把零缺陷的四项基本原则，认真地落实到流程和工作中去。
进程优化流程再造
15.过程控制：克劳士比把业务工作都当作一个过程看待，分为输入——活动——输出三部分，这个划分对实现零缺陷有重要意义：A，增强工作目的性，我们在为社会他人做事，不按客观标准去做，累死也没用。B，创造工作的条件：根据下游要求提出上游的条件，条件越准确，越能产生合理的质量。C，每个人（或一个小组，部门）的工作处在上下游的联系之中，你为别人创造的条件大于你接受的条件等于你的价值，如果你制造了麻烦，就销毁了别人的价值和愿望，也证明了自己的实际价值。D，聪明的工作者会十分重视上下游的衔接，越具体越精确越好。E，便于工作流程中贯彻零缺陷的原则。工作标准从出口找，以满足下游客户的要求，对准对象，弄清目标。工作要求从进口找，按标准作好预防，外在要素要把关，内在要素达标。工作价值要在活动中创造，保证输出大于输入，要以最小的成本一次做对。
16明确需求：了解与满足客户的需求是零缺陷管理的核心，一切活动的要义都在这里。要满足客户需求，首先要按要素对需求反复调研，让技术人员，质量管理人员与市场人员一起在售前阶段对客户需求进行全方位的了解。必需逐个调研，整体把握，专业引导，明晰要求，逐单确认，精度定位，动态跟进，即使调整，全面分析，及早预测。做到情况清，要求清，标准清，参数清。
内部单位间如何成为客户关系？以满足上下游要求为纽带，以实现整体零缺陷为目标，以合同文件明晰相互职责及关系，以合作精神融合接口。遇有矛盾，一是相互协商，主动解决；二是职能部门协调；三是促委会根据投诉评判或仲裁。
如何让满意的员工去赢得满意的客户？了解不同层次的需求，做到心中有数；引导不同动机的需求，调到正确的方向；集合不同类型的需求，形成团队合力；满足不同贡献的需求，促进共同发展。
17.找准问题：明确了顾客发需求，接着就要找出自己的差距。A，找准问题是满足客户需求的第一要素，也是预防的前提。预防首先要敢揭，会找问题，能从影响工作质量的相关要素中迅速发现问题。对照需求找差距，发动员工挖隐患，模拟客户挑毛病，内查外审揭问题，追溯差错查成因，专业分析找根源。只有问题找准了，预防才有针对性。从时机上看，总体预防应从设计、策略、论证阶段开始，阶段预防从输入开始。B，怎样才能及时发现问题？要有善抓苗头的敏感和能力；要有会找问题的骨干和员工；要有敢提问题的环境和氛围；要有能挖问题的机构和机制。
18.预先防范：预防在先的工作方式与随意工作方式有什么不同？随意工作
方式即由糊涂开始——靠运气运作——得错误结论——反思——重做——做对。而预防在先的工作方式即周密策划——计划运作——一次做对。这里不仅看出思考方式和做事方式不同，重要的是从对待资源的随意上看人品的差异。找到问题如何解决？一般问题列入计划，按职责跟进解决；重大问题用项目管理方法解决，交叉问题让员工组织知识社群的方法解决；属于技术尖端问题应组织社会资源参与解决。怎样形成预防机制？建立预防机制，首先强调各类人员职责落实；个人——自达标准，自律行为，自纠偏差；部组——内部培训，内纠差错，内部协调；左右——互相磨合，互相帮助，互查问题。在整体预防中做到：员工心态端正，岗位责任落实，相关要素达标，隐患全部排除，接口无缝相连，特情备有预案。在此基础上对预防责任及结果进行考核，相应实行惩罚。
19.首次做对：零缺陷管理的标准是什么？如何执行这个标准？其工作标准是每一次都达到包括成本和进度在内的所有工作要求。执行零缺陷管理的标准需要：A，绝不向任何不符合标准的条件妥协，不允许双重标准存在。B，如果没有达到标准，就将衡量的结果和工作要求比较，找出不符合项，并在预防阶段消灭它。C，要求每个人事事都能达到标准，若达不到，经过培训限期达到，到时还达不到就要找能达到的人达到。
一次做对的诀窍是什么？员工做到位，心态平和端正，条件样样齐备，程序想看动察，结果丝毫不差；管理管到位，保证必要条件，协调相互关系，预防纠正偏差，备有应急方案。
零缺陷不是要求人人都不犯错误。零缺陷要求所有的工作都要满足客户的要求，在输出给客户的结果上不能出错，在接受输入和运作中要按零缺陷的原则要求去做。这个区间要分为两部分：一是研发人员允许出错，这类差错只应出在全新未知世界之中，而不是出在已有的该知问题上。也就是说研发过程应尽量少走弯路，不允许把应该避免的问题当作不可避免的问题。二是操作人员工作不允许出错，工艺上错误，由研发人员已经犯过了，操作性错误在培训阶段应纠正完毕，其他问题应在预防阶段全面解决。
20.次次可靠：员工次次做对的方法是什么？干部从哪些发面入手才能抓好系统零缺陷？系统的管理员要抓重点，补弱点，熔接点，除疑点，扫盲点，做到环环相扣，全过程达标，不把问题推向下游；层层把关，全方位达标，不给客户制造麻烦。
21.PONC精算：PONC是指由于质量不良而造成人财物及信誉等方面浪费的金钱价值，它是可以避免和防止的成本，零缺陷要消除的就是PONC。用PONC 衡量损失不软化坏消息，让管理者更重视，员工更好的改进工作。形象直观的反映出质量损失，更真实地反映了质量的本质，能更好的帮助人们从痛处追溯病根，向代价索取智慧，按职责从根纠正。
怎样衡量质量？衡量质量是算出不符合要求代价（PONC），它应成为我们下一步工作重点的习惯。零缺陷管理中提倡不符合要求的代价，要用货币表示出来，而不是用质量指数衡量。基本公式:PONC=直接损失+间接损失（包括修补费用或重做的材料，机时，通讯，运输与客户丢失，信誉损失等造成的损失）。
如何用简便统计数据改进行动？员工自测法：A，以“三率”找费用差距：机时利用率，材料利用率，工时利用率；Ｂ，以报销，浪费算直接费用；Ｃ，当天计入ＣＩＣ表，逐日统计，每月小结，年度总结。用衡量结果督促员工天天持续改进。单位测量法：将所属员工（或小单位）ＰＯＮＣ之和列为该部门单位时间内的总ＰＯＮＣ，分析问题的大小及性质。单个产品固定测量法：为计算方便，将每件产品报废的损失测量后固定下来，凡发生问题依次类推计算。针对问题的根芽分类分人去纠正解决，并要督促跟进直至从原因到结果都达到要求。
22.麻烦消除：如何消除PONC：A，从数据和事实出发，摸清状况，清楚的描述问题的大小，拟定解决计划（资源配置，行动方案及完成时限）。B，迅速补救。及时返工，修理，报废或更换。C，确认根本原因。利用相似性关联法，因果分析图，柏拉图分析法等，掌握问题的结构和易出错时机。D，采取改正行动。确定方案，将计划与相关人员沟通，采取行动。E,评估与跟踪检查。根据进度适时评估，及时提醒纠正问题。怎样消除麻烦？Ａ，敢于和善于提出问题，引导管理者和相关人员重视。具体方法是开会，记入麻烦报告板，提出消除麻烦的请求。Ｂ，问题要直达应能解决问题的人面前，并限时解决。Ｃ，过程应有监督机制。要保证提出问题的人不被威胁；解决问题的人能得到赞誉；掩盖问题的要受良心谴责；制造麻烦的要接受处罚。Ｄ，改正的方案经提炼后，修正相应工作文件，固化做法，以从根纠正。
23.项目跟进：在推行零缺陷的过程中，会遇到许多深层次的问题，不是一下子可以解决的，就用项目管理的方法解决。这类项目多属小型技术难点，设备改进，工艺变更之类。Ａ，立项：按问题的性质和难以程度立项，评估其实用价值，并相应确定成功后的奖金。Ｂ，招标：在全公司范围内公布项目内容、要求、时限、奖金，公司所有人员可以自由组合，或与外单位人员组合。参加竞标。Ｃ，
监管：由总工程师负责的专业小组对揭榜人员的情况进行审核，并对工作进度和成效跟进。Ｄ，评估：对工作成果的有效性，可靠性进行分析，并至少有一个月以上观察期，以确定其稳定性，成功者纳入正规流程。Ｅ，奖励：达到了工作要求的按规定奖励。
24.智慧聚焦：在项目管理中，我们引入了无边界管理的思想，也就是说在实施零缺陷管理中，要跨越部门乃至公司的界限组织，知识社群来解决工作的难点，这就涉及到如何管理知识，聚焦知识能量问题。Ａ，集中员工现有智慧并加以组合。Ｂ，挖掘员工潜能智慧并加以升华。Ｃ，引导员工学习社会智慧并加以利用。Ｄ，培育员工需求智慧并加以提高。要做到以上四点，就必须把公司变成学习型组织。做到这四点，实现零缺陷才算有了可靠的保障。
完善体系效能整合
在打好单个和部门零缺陷工作的基础上，还要把零缺陷管理推向系统化，只有建立有效的零缺陷系统，才能保障这个零是圆满的。
25.信息畅通：信息是企业的导向基础，是方向性资源。管理中60％以上的问题出在信息沟通上，信息又是系统联接的纽带，信息的中断、错误都将导致系统的失效。工作过程中沟通的要求：信息要明白无误，不能含糊不清；理解要精确到位，不能似是而非；知会要识像实时，不能截流失控；传递直达着力点，不能忘丢错变；反馈要及时准确，不能拖拉走样。
沟通者应具有的素质和态度：信息沟通是企业运作的先导，合作的桥梁。沟通出错不仅影响效率，还会影响关系，沟通在实现零缺陷中占有重要地位。A,自己讲诚信，对人要互信。不说真话，不讲明白话，是沟通的大敌。B，从维护共同利益的高度去维护沟通渠道，沟通不畅如同血脉不通，导致个人封闭，企
业崩溃。C，学习沟通方法，要做到五会：会收听，会纪录，会提问，会确认，会反馈。
如何进行信息管理？A.广开渠道收集。B.精心整理内容。C.控制运动流向。
D.传递快速准确。
E.及时跟进反馈。
F.保存.销毁有序。
26.系统高效：系统运行的高效取决于三个条件，即信息流通速度，运行到位力度和监管纠偏能力。保持系统高效必须做到：信息畅通——做到信息流通中不停、不错，直达着力点；运行顺通——运行在小系统内部无差错，外部衔接无障碍。监管疏通——监管与运行同步，哪里有障碍，马上应能疏通，解决，不拖延，不积难。
27.“三先”牵头：要保证系统运行的整体需求，必须紧紧抓住”三先”，这三个方面不仅要做对，还要先做。信息为先导：运行流是按信息流指引方向前进的，所以要保证信息准确和快速，它决定了企业运行的节奏和效率。技术打先锋：满足客户要求的基础是技术，技术成熟需要过程，不能等客户要什么学什么，要做到要什么有什么。就必须提前进入。保障要先行：保障是运行的物质条件，不适时做好准备，一个小螺钉都可能造成延误运行速度。
28.“三重”除礁：在系统运行中如何做好预防，作为系统管理者要紧紧抓住“三重”。重力打通障碍：那个地方可能有阻碍，要重拳出击，不能成为瓶颈。重心前移一线：即使再现代化也不能全靠坐在电脑前指挥，要保证工作一线的快速有效反应。重点监控关键：对关键部位实施重点监控。
29.“三对”通畅：保证系统次次做对是很不容易的，基础是个人要做对，小单位（模块）要做对。过程要作对，相互接口也要对。系统次次做对是管理的真功夫，是系统运行正确的集合。我们在系统运行图中把运作的体系，支持体系和监管体系各自功能及标准，还有互相之间关系，互动都作出明确的规范，并且要求在大小系统中做到：行为目标要对准——保证全方位达标，各个部分都实现
零缺陷；输入输出要对路——保证全过程受控，各个时段都实现零缺陷；四周接口要对位——保证相互反应敏捷，衔接无缝隙.
30.系统衡量：静态地计算ＰＯＮＣ，固然有作用，但不如系统的动态衡量更有实用价值，因为企业的一切活动都是动态的，静态计算仍属于马后炮。系统正常运行，依赖于动态中及时发现问题，纠正偏差，在变化中比较，衡量和减少损失。运动中发现偏差可以把动态指标与相应标准对比，能最快的发现问题。互动中纠正问题时让各个部门（个人）之间互动对比，能迅速地找到问题，并加以纠正。而变动中衡量损失即一有变化马上纠正，能大大地减少ＰＯＮＣ值。
31.系统维护：系统的有效性在于维护，必须设置多层次分阶段的自行纠偏功能。公司整体运行规范要依赖于各子系统的正常运作。各个功能模块（小单位）应随时动态达标，保证块块零缺陷；各个运行通道疏通责任落实到人，做到通道零堵塞；各渠道实行无停顿运行原则，做到反应零停顿；各条保障线路按“三先”原则运行，做到保证零耽搁；四级（公司，部门，班组，个人）监管到位，做到监控零错位；各种资源有序运作，达到系统零错乱。
32.循环升高：如何做好循环优化，不断提升？学习克劳士比的质量管理哲学，重点要把他提出的四项基本原则在理解消化的基础上具体化，把零缺陷理念渗透到各项业务中去，发动群众编写零缺陷程序和动作，在同专业中优化经验，固化做法，经过一段实践后创新突破，再优化再固化，循环往复，不断提升。再不断优化个体中，优化小系统；在不断优化小系统中，优化大系统，在不断优化系统中循环提高。
文化铺垫打牢根基
质量之道，功夫在质量之外。就质量抓质量是难做好的，必须以相应的企业文化相配套。
33.KPI考核：有了好的机制和工作标准，能否落实零缺陷还要靠科学的考核制度。在众多的考核方法中，我们选取了KPI考核体系（关键绩效考核），将它和零缺陷运行体系相结合，摸索出一套行之有效且较简化的办法。A、在关键绩效中，零缺陷的状况既渗透到各工作业绩中，又有单列的评比内容，二者不可偏废。B、员工天天做零缺陷的情况应记于CIC表（持续改进表），分时段统计，作为月、年奖金分配的依据。C、考核要重视团队的整体水平较高而忽视落伍的个别人
。D、重视各级干部个人业绩与他所领导团队的一致性，干部对零缺陷不认真，必然会影响整个团队。
34.人才锻造：零缺陷管理是一个大熔炉，是一所发现、培育、造就人才的学校。实现零缺陷需要人才，人才又能支持零缺陷向前发展。如何锻造人才：建立学校型组织；交给挑战性任务；营造竞争性环境；给予适度的关爱。如何培训零缺陷的管理人才：更新观念，学会思考；遍写程序，学会组织；放手锻炼，学会沟通；公平竞争，学会改进。
35.团队合作：团队精神是实现零缺陷的重要条件，没有团队精神，零缺陷永远实现不了。零缺陷中如何组织团队合作？合作模式应以自然组织的建制内的合作团队和以主攻问题为目标，组织无边界团队——知识社群。高层对团队的态度：激励团队取得业绩突破；组织团队竞赛。团队成员组成：整建制应不让一个人掉队，否则变成“短板”；跨建应自由组合，互相支持。团队活动：研发难题；头脑风暴；分工合作。
36.作风实效：做零缺陷是对一个人素质的全面锻炼，好作风是人力资源的凝聚剂和人才的催化剂，它能营造一种积极向上的态势和氛围，各级干部要非常重视作风的培育和养成。如何培养零缺陷团队的作风？领导倡导并率先垂范；工作规范并点滴渗透；超强训练并转移平常；典型引路并兼收并蓄；管教结合并从小事做起；奖罚分明并优胜劣汰。
以上我们简要地讲述了36个操作法的主要内容。它是将零缺陷理念运用到企业管理实际的一种探索，其内容已经超出了质量管理本身，这是必然的。因为高质量的产品和服务是高水平管理培养出高素质人才的结果。作为一种尝试，肯定还很不成熟，我们将一起努力改进。
精益生产方式中的零缺陷品质管理方法.
精益生产方式中的零缺陷品质管理方法 质量是企业的生命,这一命题被许多优秀的企业奉为金科玉律,这些企业也因为信奉质量哲学,成为了举世瞩目世界级跨国公司。这些公司包括发明6σ管理系统的摩托罗拉,将6σ管理系统发展到登峰造极的通用电气公司,他们在全力提高产品品质的同时,也因此获得了丰厚的利润回报,通过提高质量,不仅获得了顾客满意度,同时节省了巨额的质量成本。我们可以坚定的宣告,质量的提高与成本的降低并行不悖,追求零缺陷就是追求最最大限度的成本降低。 条条大路通罗马,追求零缺陷的道路也同样不止一条,就在欧美企业对6σ管理系统顶礼膜拜时,借助于东西方文化的差异,在东方,在日本,在丰田,逐步形成了另外一套零缺陷的品质管理方法,并取得了骄人的业绩。据2000年的统计,每百辆日本汽车的缺陷数为9个,每百辆德国汽车的缺陷数为11个,每百辆的美国汽车的缺陷数为14个。可以用事实证明,诞生于日本丰田的精益生产方式,是与6σ管理系统并驾齐驱的国际顶级品质管理系统,目前全球最优秀的制造型企业将6σ管理系统与精益管理(Lean相结合,并以实施Leanσ为荣。 精益生产管理是从消除制造过程中的浪费为主要出发点,在制造过程中,共有7大浪费,其中之一就是制造不良的浪费,为了消除这一浪费,“自働化”,成为精益生产的两大支柱之一。可以说,追求零缺陷的品质管理,是精益生产系统顺利运行的基础。 质量管理的方法是与生产管理的方法同步提高的,在制造业处于作坊式的时期,质量的保证主要依赖于制造者的个人技能,当时并没有专职检查人员的出现;当生产管理进入到大批量生产的年代后,专职检验员的出现,采用适当的抽检比例,判断整批产品的质量符合性成为质量保证的主流,进而发展到采用统计过程控制的方法,追求用尽可能少的样本,通过控制影响产品质量的诸要素来保证产品的质量。尽管如此,采用统计过程控制的方法并不能保证零缺陷,尽管品质的不合格率已采用PPM的方法进行统计,但是,对于顾客来说,购买到一件不合格品,就足以放弃对企业的信心,从而让企业失掉顾客的忠诚度。
零缺陷管理 个操作法
零缺陷管理36个操作法 一个中小型企业如何面对国际市场的竞争，凭什么参予这种竞争！ 一个高新技术企业，在知识经济时代怎样才能生存和发展？形成自己的核心竞争力。 一个中国企业如何学习世界先进的管理思想和技术？这是一个普遍而严肃的问题，是关系到企业生死存亡的大事。 我们公司成立5年，头三年进行了艰苦的探索，主要是技术引进和消化，管理上尝试过引入ISO9000体系、5S管理及自己的一套“三无四零”的做法，虽然有成效，但不是流于形式就是做得不彻底，缺少内在的逻辑力量。 两年前，我们学习了克劳士比的零缺陷管理哲学，马上为它深刻有效的管理思想所吸引，零缺陷抓住了企业管理最核心的东西——人和人的心智。她以科学的哲学理论为根基，把市场经济准则引入质量管理，吸收了经济学的思想，以企业文化建设为土壤，以全面管理变革为推动力，从改变心智入手去实现工作质量的不断提升，它是当代最新颖最实用的质量文化。 我们学习推行克劳士比零缺陷管理，没有请顾问咨询，是在总经理参加了一次培训后完全靠自己的内部的力量组织推行的，走一步总结一段，再往前走。当然克劳士比（北京）学院杨钢老师在两年里给予了不少宝贵的支持。 两年来，通过零缺陷的熏陶，员工心智发生了很大变化，几乎达到了言必称零缺陷的程度，多数人自觉地用零缺陷理论指导自己做人做事，公司销售业绩翻了一番，良品率达到了国际同行业先进水平，税后纯利润年增长了8%，成为如飞利浦、SONY、三星、日本光王等跨国公司的供应商。同时我们的成绩也赢得政府部门的肯定，分别被评为深圳市先进技术企业、深圳市高新技术企业、全国外商投资双优企业、海关A级企业。 我们是怎样学习和推行零缺陷管理的呢？ 怎样把国外先进管理思想运用到企业的管理实践，并能取得成效，存在三个误区：把先进的理念当作灵丹妙药，以为只要学了，就能管用。 依赖顾问或咨询公司，靠别人帮助自己改变。 只注重学形式，而不注重领会精神。 我们在学习克劳士比理论中： 首先明确定位，找准接口；然后由内到外，实施全面变革；进而将零缺陷四项原则作指导进行过程优化，流程再造；在此基础上，完善系统，效能整合。为巩固和发展零缺陷的成果，还必须进行文化铺垫，打牢根基。在这五个方面，我们摸索出了36个推行零缺陷的操作法，这样做，好处是明显的： 工作虽然艰苦细致，但成效显着持续。 投入精神成本大，投入经济成本小，有利于形成稳定的核心竞争力。 任何一个企业可以拿钱买最先进的设备和技术，但买不来这一套能保证公司长期发展的文化。 下面我们从五个方面简述一下36操作法 一、明确定位，找准接口：整体上先从战略上接，人员上先从领导上接，内容上先从文化上接，基础上要从双轨上接，步骤上要从实效上接，方向上从具体目标上接，结构上要从整合上接，口径上要从变革上接。 1、战略推进：质量是从自己手中获利的最好机会，它就在我们员工心中和手里。与其与竞争对手搏杀争取1%的利润，不如推行零缺陷把从自己手缝中漏掉的金钱捡回来。
如何做到品质管理零缺陷
《如何做到品质管理零缺陷》观后感 9月8日下午公司组织我们观看了台湾讲师杨望远《如何做好品质管理零缺陷》的视频，看后对我有很大启发，结合我司的现状，作为一名质量管理人员，对品质保证有如下见解：品质保证不是单靠检验、检验、再检验来保证的，从设计开始考虑工装的合理性，工艺路线的可行性决定了零件在生产中品质的保证第一要素，生产过程中设备和原材料的选用是品质保证的第二要素，操作工加工过程中认真执行作业指导书，正确使用检测器具是品质保证的第三要素，检验员对生产过程中的质量变化进行控制是品质保证的第四要素。针对这四要素，我司在设计和工艺制定方面有成熟的工艺员和模具设计工程师，但模具的制作有时质量达不到设计要求，对零件的加工质量存在着隐患，有时一套模具需要修几次才能达到设计要求，反复进行试模、修模，人工、原材料浪费，质量保证能力也降低。设备的维护和保养在表面处理分厂二班电镀线对品质的影响尤为明显，挂具的随意使用、极杠清擦不彻底和吹干装置的不及时维修，都给电镀质量产生了很大的影响，频频造成零件重叠的挂具印，导电不良镀层厚度不够以及表面有水印等品质不良。我司生产线员工流动较大，对新员工的培训显得特别重要，有的新员工培训不到位就上岗操作，本身自己还未明白作业指导书中的各项技术要求，对检具使用尚不清楚，根本就无法判定零件的准确与否，只是靠班长进行首件判定以及检验员的巡检来保证质量，对于质量的稳定性
又如何能保证呢？检验员在巡检过程中及时发现零件质量的变化，反馈给加工单位的质量专责，对工装、工艺参数进行合理调整，使零件质量保证在工艺范围内。 其实，品质保证是靠全员参与来保证的，在人、机、料、法、环各个环节只要都做到了，我们的零件质量又如何能不提高呢？
零缺陷管理法
零缺陷管理法 ) (重定向自) 零缺陷管理(Zero Defect Management)零缺陷(Zero Defects,ZD )、无缺点、缺点预防、零缺陷品质管理 马］ 什么是零缺陷管理 零缺陷概念的产生： 被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的(Crosbyism) 在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。 零缺陷管理最早应用于美国()的奥兰多事业部，又称零缺点。1962年该公司为提高产品的，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。第二年，在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。1964年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。1965年5月，首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺陷运动。日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团，并组织了推进零缺点计划研究会。仅一年多的时间。在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。 零缺陷管理简称Z0亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和。
零缺陷质量管理学习体会
零缺陷质量管理学习体会 ------黄孝武 4月21日，我被公司委派参加了零缺陷质量管理的课程，课程由克劳士比中国学院院长杨钢先生主讲，通过这次学习我受益匪浅，以下结合企业实际谈谈自已的一些学习体会。 杨钢先生首先介绍了创立“零缺陷管理思路”的世界质量先生、大师菲利浦·克劳士比先生，他的“质量管理”哲学思想的发展和应用，引发全球质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。零缺陷是一套系统的经营哲学和管理方法，其核心思想是改变人们做人做事的态度，引导人们＂第一次把正确的事情做正确＂。零缺陷管理核心内容是：零缺陷是一种工作的执行标准，是从事工作者的标准，而不管他们的工作任务是什么。对于蓄势待发的“广起”而言，零缺陷管理思路应该贯穿于企业的方方面面。从“质量是管理问题而不是技术问题”的思路出发，通过我们把日常工作提到无缺陷质量管理的高度无疑是一次理念的升华和水平的提高，我们的任务就是要在企业内部推行这种管理思路，加大气力有效地创造一种企业文化。 在我们的日常管理工作当中，常有这样的疑问：“我们有了一定的技术、设备和专门的人员，还通过了质量体系认证，可为什么有些事情仍不尽人意？”我觉得，如果给质量下个定义，可能10个人会有12个答案。长期以来，人们都认为质量就意味着好，它是无形的、难以衡量的东西，只能仁者见仁、智者见智。人们也因此认为的确存在一种“经济”质量，即一分钱一分货；有的还认为，所有的质量问题都是由一线的职工造成的，质量部门必须要为质量问题负责。但是，通过这次学习，我本人认为：质量就是“符合要求”。举个例子，有一家生产零部件的企业，有一次接到日本大阪一家大企业的一张很大的订单。这家企业老板拿到订单非常兴奋，产品做好后，发往日本，老板考虑到船要在海上航行许多天，湿气又大，为了让客户满意，决定额外自己掏钱再订做一些密封包装。突然，有一天，对方打来电话，指责说：“你们看一看，谁让你们封起来的，查查合同，查查要求，我们有没有要求密封！知不知道我们的能效用秒来记？所有的损失你们赔。”原来，这批货发到日本这家企业后，他们手头找不到剪刀，打不开包装带，耽误了许多时间。于是，这家企业的高层管理人员急急忙忙搭飞机，赶到日本，把集装箱的货全部打开，给人家弄到工作案头。事后，他们才明白：质量是符合要求，符合客户。
零缺陷管理方案
零缺陷管理方案 一、零缺陷管理整体运作方略： 1 、高层决策结构优化，大力支持推行零缺陷 投资人XXX先生实力雄厚，具有实业家的胸怀和远见，全力支持推行零缺陷；副董事长兼总经理XXX 先生管理执行能力强，摸索出了一套实施零缺陷管理的方法。 2 、把零缺陷作为经营管理的灵魂 通过三年深入学习与推进 , 消化克劳士比思想内核 , 总结出的易被员工理解和吸收的 36 个基本理念，从实现产品零缺陷 8 个零和服务零缺陷 18 个零的目标开始 , 摸索出一套包括各专业的个人、班组、部门实现零缺陷的方法。我们探索的 36 操作法把零缺陷管理扩展到全面管理并在社会上广为流传。 3 、用零缺陷的原理指导战略决策 从市场需求出发，经过专家把关，按明确的市场定位运行，不断加固核心竞争力，迅速跻身于世界掩膜行业的前列。 4 、形成了系统零缺陷运行管理模式 把满足客户需求、创造价值的过程作为绿色通道的主体工程，上下游间互为客户，并有支持系统保障和监管系统监督。还将 ISO9001 、 ISO14001 、 BS7799 体系融为一体，以“三先”（信息为先导、技术打先锋、保障要先行）带动“三通”（信息畅通、运行顺通、监管疏通），用 8 （ 8 个流程） 6 （ 6 项要素） 3 （ 3 大体系）测评体系监控，把满足客户要求建立在系统稳定的基础上。 5 、用零缺陷的理念造就人才团队 把“以人为本”的思想贯穿到尊重员工、信任员工、培育心智、激励成才之中；按“和而不同，异而不乱”的思路调整价值观、改变思维方式、改正不良习惯形成内聚力，集众私为大公，将员工个人愿景集合成公司发展动力；强化干部管理，优化人才组合，结构梯次配备，以满意的员工去赢得满意的客户，以坚强的团队赢得市场，进而使客户、股东、员工、供方实现共赢。 6 、用零缺陷思路调整组织结构 以扁平的、全员面对市场及灵活运转的结构取代金字塔式的组织结构，做到信息传递快、行动反应快、问题解决快，把组织的高效运作建立在有机的组织联系中。这种架构受到包括日本 SONY 公司在内的海外大客户的高度赞赏，并为许多公司借鉴。
质量管理向零缺陷迈进
质量管理向零缺陷迈进 大家好！要要演讲的题目是《适量管理向零缺陷迈进》。 每一个有思想的人，都会认识到产品质量对一个企业的重要性，但是，把产品质量作为企业的一个长期的战略目标来抓的人却并不是很多，很多企业家受暂时、短期的利益所驱使，以次充好，不能保证产品长期使用的稳定性和可靠性，经受不住时间的考验，而这样的企业一般只会兴盛几年，便会逐渐走向衰败，甚至灭亡。这些企业界的老总们不是不知道产品质量的重要性，而是摆脱不了目光的短浅，不能看到长期利益，没有长远的战略计划而已。 在八十年代初，海尔集团还是一具濒临倒闭的小集体企业，在总裁张瑞敏的决策下，引进了西德的先进技术，然而，第一批走下生产线的几百台电冰箱都有一个小小的缺陷，这令他极为愤怒，他立即下令把这些所有的电冰箱全部砸掉，一台也不能流向市场，并且张瑞敏带头砸了第一台电冰箱，这一砸惊醒了这些工人的质量意识，严格的管理使得海尔凭借高质量的产品，持续高速地发展，到98年底，海尔品牌的影响力在亚太地区排名第七。试问，国人有几个象张瑞敏这样眼光的人？这是严字当先，向零缺陷迈进的典范。 产品质量是企业生存和发展的基础和保证，产品质量的好坏是一个企业成败的关键所在，产品质量是设计和制造出来的，而不是检验出来的，它始终同费用、用户的实际利益联系在一起，离开了产品的经济性，谈产品的质量是没有任何意义的，它也是企业各项工作水平的综合反映，现代企业的质量管理是全企业、全过程、全员性、全指标的质量管理，
它是以预防为主、为用户服务的全面质量管理。质量管理跟市场调研、设计和规范质量、采购质量、工艺准备质量、生产过程的控制、产品的验证、测试设备的控制、不合格的控制、纠正措施、包装和贮存、销售和发运、安装与运行、技术服务与处置等环节有密切联系。 在所有的因素中，设计质量、采购质量、工艺准备质量、生产过程的控制、产品的验证更为重要，而设计质量、制造过程的控制、产品的验证又是重中之重，是最为重要的因素，如果产品设计的合理、科学、合格，没有任何缺陷，便于焊接、安装、使用，再加上产品的严格调试、老化、检验，产品便不会出现较大的质量问题，当然，要想产品质量向零缺陷迈进，每个环节都必须时时刻刻严格管理、严格控制，方能做到万无一失。一般情况下，产品的质量，70%是由设计质量决定的，20%是由制造质量决定的，5%是由品质部决定的，其它5%是由其它环节决定的。 一般说来，质量管理与质量成本是成正比的，即投入的质量成本越高，产品的质量越好，但是，质量管理是与公司利润、质量成本紧密联系在一起的，它们三者之间有一个最佳结合点，既能保证公司产品的高质量，又使投入的质量成本适中，还能使公司获得最大的利润，我们要努力寻求这样的一个最佳结合点，这也是质量管理的最高要求，也是质量管理中最难做到的。 在我公司目前的实际情况下，我谈一下我公司产品的质量管理，鉴于我公司产品的特殊性，我重点谈以上几个方面： 首先，我谈一下电源问题，任何电子产品，电源的质量都是尤其重
零缺陷质量管理落实的六大执行要点
零缺陷质量管理落实的六大执行要点 零缺陷质量管理指的不是让产品没有任何缺陷，而是为使客户对产品的满意度达到最高，产品为客户创造的价值达到最大，而进行的一系列质量管理工作。 零缺陷质量管理的原则是，以客户满意度和产品质量为目标，在经营的各个环节上进行全面管理，以确保各环节产生的缺陷趋于“零”。 在这个过程中应以预防措施来促使质量达到符合要求的水准，质量监管的执行应符合“零缺陷”标准，在对质量进行衡量时应以产品或服务不符合要求的程度为指标。 实现对质量的零缺陷管理可以从预防控制和过程控制两方面着手，其中预防控制是最主要的零缺陷管理方法。零缺陷质量管理落实的六大执行要点： 1、控制人为误判，提升检验效率 要使生产品质过程得到良好的控制，必须有一个完整的控制体系。首先要制订一份控制计划，在控制计划里面定义清楚关键流程指标（KPI）以及合理的抽样频率、样本大小、采取何种控制图和检验方法，并制订出失控行动计划（OCAP）。 接着主管就要根据收集到的数据信息进行统计分析并持续地改善。通过以下几个方面有效地控制人为误判：标准化作业、Poka Yoke 防错法、测量系统分析。我们都知道，产品质量是制造出来的而非检查出来的，所以我们的目标应该是零个检验人员。也就是说，当制造
流程得以改善并足够好时，我们就可考虑精简检验人员，并促使检验效率得到进一步提升。 2、减少人为失误 在现实工作中，经常会出现员工不能按照规定好的程序去做，比如定期检修忘了做，切换设备管路时有时竟然忘了重要阀门的关闭，其他有规定、有制度而不能做到的小事情就更多了！一些管理人员也常常不能按时完成任务，或者明显是敷衍了事。 因此我们要明白SOP程序文件、操作指引、严格的规章制度等等都是纸面上的东西，它只能告诉我们的员工如何做、何时做、怎么做，但它却不能保证我们的员工在执行过程中不会出错。而我们都知道，只要是人为操作就一定会有出错的时候，所以我们此时只能想更多的防错装置来解决。 例如上述提到“切换设备管路时有时竟然忘了重要阀门的关闭”，这时我们可否利用一个防错装置来防止忘记关闭阀门？如果不先关闭阀门就一定不能进行设备管路切换。另外我们还必须有一个完整的控制计划。 3、收集不合格品信息 很多公司都未设专职的IPQC在线按照确定的取样方法抽查产品，主要是通过生产部门一线工人的反馈。有些工序车间管理人员会给出有效的处理意见，而另外一些工序却总是依赖QA给意见，因此在做不合格品信息纪录和改进措施方面也很难统一。 而其实纪录只是对信息、数据的收集保留，但哪些是重要的，哪
零缺陷管理
零缺陷管理 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
零缺陷管理零缺陷管理的起源： 被誉为全球质量管理大师、'零缺陷'之父和伟大的管理思想家克劳士比，从60年代初提出'零缺陷'思想，并在美国推行零缺陷运动。后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。 '零缺陷'又称无缺点ZD，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 克劳士比的质量管理四项基本原则原则一:什么是质量 ．质量即符合要求，而不是好。质量的定义就是符合要求而不是好。'好、卓越'等描述都是主观和
含糊的。 原则二:质量是怎样产生的 ．预防产生质量 ．检验不能产生质量。产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选 出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在 过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量， 要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 原则三:什么是工作标准
零缺陷质量管理体系中的防错技术通用版
解决方案编号：YTO-FS-PD603 零缺陷质量管理体系中的防错技术通 用版 The Problems, Defects, Requirements, Etc. That Have Been Reflected Or Can Be Expected, And A Solution Proposed T o Solve The Overall Problem Can Ensure The Rapid And Effective Implementation. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards
零缺陷质量管理体系中的防错技术 通用版 使用提示：本解决方案文件可用于已经体现出的，或者可以预期的问题、不足、缺陷、需求等等，所提出的一个解决整体问题的方案（建议书、计划表），同时能够确保加以快速有效的执行。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 “零缺陷质量管理”强调的是在第一次做事情的时候就要把事情做对，在质量管理中建立防错系统能够有效的预防差错产生。本文将为大家介绍什么是零缺陷质量管理，以及防错系统的相关概念，并为大家介绍防错系统的功能和应用的主要技术。 “零缺陷质量管理”的思想最早出现在美国，美国的马丁-马瑞塔公司首次实行了零缺陷管理，并取得了卓越成效。之后，零缺陷计划在通用电气公司的实施中得到了逐步完善，当这种思想传到日本后，更为日本工业的迅速崛起作出了突出贡献。无论在哪个年代或是处在哪个发展阶段，质量都是企业竞争力的核心要素之一。中国正在向世界开放，中国的企业和商品也正在逐步走向世界，零缺陷理念对中国制造业和服务业质量的影响将是空前巨大的。 零缺陷与防错的内涵 零缺陷质量管理指的不是让产品没有任何缺陷，而是为使客户对产品的满意度达到最高，产品为客户创造的价
零缺陷过程管理方法(IQC进料过程管理)
零缺陷过程管理方法（IQC进料过程管理） “为什么孙常青和姜固这两个老板老是认为品质与成本、交付是互相矛盾的？难道不能通过有效的管理，实现三者兼得？”走出姜固的办公室，唐风心情郁闷。 “但是我该怎么办？要想说服公司的最高管理层支持自己，按自己的思路来管理公司的品质，劝说的方法显然是行不通的了，这帮人不相信假设，只相信一个字：钱！”在回工厂的路上，唐风一直在思考这个问题。“目前的态势很明显，研发、工程、采购、制造等问题产生大户是不大可能支持自己的了，他们都看孙常青和姜固的脸色行事。”“还是从自己能控制的地方下手吧！”他终于下了决心。回到工厂，唐风总结了目前生产线批次性的品质异常，他发现，除了研发原因外，第二大原因就是来料不良，虽然品质部对供应商的影响没有采购部那么大，但是消除来料不良却是公司从上到下共同的心愿，应该能得到大家一致的支持。唐风立即打电话给手下IQC部的经理江中龙：“你到小会议室来一下。”江中龙是唐风几个月前刚招进来的，来自一家有名的台资电源公司。等江中龙坐定，唐风开口了，“江工，你来公司有多久了？”“有三个多月了。”江中龙小心答道。唐风说：“你可知道，这三个月以来，有多少人因为来料不良，到我这里投诉你，要我把你干掉？”江中龙一脸无辜：“的确有很多问
题，但是我来的时间不久，您总得给我时间啦。”唐风说：“仅仅是时间问题？好，我来问一问你，你部门目前有多少人？”江中龙回答：“1名SQE，IQC检验员28个，文员2名，加上我自己，共32人，我昨天还面试了1名SQE工程师，入职后达到33人，您上个月不是要求我增加SQE，将IQC部升级成为物料品质部嘛。”“那好，你们这32人每个月要花掉老板多少钱？”唐风又问。江中龙说：“检验员工资每人每月至少3000多，加上五险一金等其它费用，每月公司实际付出的钱应该超过4000元，工程师和主管工资当然更高了，这样算下来，每月光工资，就超过了13万元，还不包括各种各样的其它费用。”“不错，你还能算清楚这笔帐，那好，你花了老板这么多钱，你们IQC这个业务过程输出了什么？”唐风突然问了一句。“输出了什么？等一等，您让我想一想。”显然，江中龙对唐风的这个问题毫无准备。“我认为，我们输出了合格的原材料。”想了一会，江中龙试探着回答。“如果供应商送来的东西是不合格品，你IQC能把它变成合格品？”唐风咄咄逼人。“是啊，如果供应商送来的东西是不合格的，我们IQC是不可能把它变成合格品的。”江中龙一脸茫然，不停地挠头发。“那我们IQC输出的到底是什么呢？”江中龙自言自语。想了半天，江中龙还是不得其解，“唐总，我以前实在没有想过这个问题，您能不能指点一二？”唐风等的就是这一刻，他说：“其实，甭管你IQC
质量免费-零缺陷质量管理课程大纲
质量免费-零缺陷质量管理课程大纲 ◆《质量免费》是管理学的经典名著，也是哈佛、沃顿、耶鲁等商学院MBA的必读物。克劳士比在书中阐释了人们关于质量管理的错误观念，以及ITT公司如何在全球实施质量过程改进的成功故事。书中有许多案例，实情实景，娓娓道来，使你恍然大悟：什么是质量以及如何按愿望改进质量。HPA的传奇故事更是详细而完整地解剖了管理层如何运用14个步骤推动组织改进的全过程，而质量管理成熟度方格又提供了一种让管理者决定其组织的质量过程何去何从的方法。由此你将理解质量不仅是免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。由于工作一开始就做对了，没有返工而省下的每一分钱，都会写入会计报表上“利润”这一栏。 ◆菲利浦·克劳士比，被美国《时代》杂志誉为“本世纪伟大的管理思想家”，他终身致力于“质量管理”哲学的发展和应用，使全球质量活动由生产制造业领域扩大到工商企业领域。他开创了现代管理咨询在质量竞争力领域的新纪元，人们尊称他为“品质大师中的大师”、“零缺陷之父”、“一代质量宗师”。 ◆克劳士比在管理领域贡献卓著，哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学的管理学院都专门开设了“克劳士比管理哲学”课程，美国多所著名机构也把克劳士比誉为“全美首席管理咨询大师”（在品质竞争力领域）。他的著作被公认为是质量与管理科学中的著作。根据本书内容，结合克劳士比提出的零缺陷管理刘老师给企业界量身定制了《质量免费-零缺陷质量管理》课程。 ◆老师通过多次通读和精读《质量免费》一书、精髓讲解本书三部分共十三章的内容。 ◆通过计算质量事故的损失,让学员意识到提高质量意识的迫切性。 ◆通过多个真实案例和具体方法的讲解,让学员掌握提高抽象的质量意识的技能。 ◆明确各部门的质量控制点,使全员参与有的放矢。 ◆结合实际,重点对生产和品质部门质量管理中存在问题进行剖析和对策。 ◆揭露企业在质量管理工作中存在种种问题，给出行之有效的改善办法。 ◆深层次进行质量统计手法的讲解，让学员不再似懂非懂。 ◆通过学员的参与练习,让学员轻松掌握FMEA等质量统计工具。 ◆通过知名公司QCC活动全程展示,让学员更直观地进行学习。 ◆通过对提供质量统计软件的讲解,让质量统计工作变得轻松高效。 企业中高层，各部门经理，从事产品设计开发、工艺技术、采购、生产及质量管理部门的相关人员。 一至两天(6至12小时)
零缺陷-质量管理总结
零缺陷-质量管理总结 11号观看的零缺陷质量管理的视频，让我深深的感受到质量的重要性，杨刚讲师幽默而又有深意的话语让我听得津津有味！ 杨钢讲师首先介绍了创立“零缺陷管理思路”的世界质量先生、大师克劳士比先生，他的“质量管理”哲学思想的发展和应用，引发质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。零缺陷是一套系统的经营哲学和管理方法，其核心思想是改变人们做人做事的态度，引导人们＂第一次把正确的事情做正确＂。工作中，由于马虎大意会在一些很简单的小事上犯错误，比如说我的工作，品管IPQC组，一不认真，就会取错料，一走神，就会判错结果，这些都会对生产过程造成很大的影响！这些都是可以避免的，只要我们认知去对待他，第一次把正确的事情做正确！ 零缺陷管理核心内容是：零缺陷是一种工作的执行标准，是从事工作者的标准，而不管他们的工作任务是什么。每个人都坚持第一次做对不让缺陷发生或留到下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高。零缺陷不允许重复犯错误。 在零缺陷管理中，质量的定义是符合要求的（客观的要求，不是主观得好），“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防从源头抓起，预防产生质量，检验不能产生质量。取料时，看见二车间挂的条幅“质量是生产出来的，而不是检验出来的”。有时候一批料差一点点合格，车间的员工就开玩笑说，你们给我们判合格了不就行了，我说检测的就不合格，你让我们怎么判合格呀！检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。 在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，即人们在每一时刻、对每一工位都需满足工作过程的全部要求，所以说生产人员质量人员与研发人员有密不可分的关系！ 控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的。零缺陷管理是一个企业的灵魂，是企业生存发展的根本以后的工作中我会努力把工作做到零缺陷，会努力做到不犯错误 IPQC 庞飞飞
如何做到品质管理零缺陷满分答案
学习课程：如何做到品质管理零缺陷_制造型企业如何快速大幅提升竞争力 单选题 1.人廉我转是指别人也做便宜的时候，不跟他竞争了，使用蓝海策略，换一个新产品回答：正确 1. A 是 2. B 否 2.全员品管的“全员”指所有的员工回答：正确 1. A 是 2. B 否 3.对上下工序来说，下一工序如果发现不良品，不可以拒收，但可以将它退回上一工序回答：正确 1. A 是 2. B 否 4.品质合格与品质稳定是两个意义等同的概念回答：正确 1. A 是 2. B 否 5.自主检查是指操作的人对自己生产的产品的品质做一个检查回答：正确 1. A 是 2. B 否 6.生产出来的产品就有高、中、低级之分的原因就在于，企业的制程管理的差异回答：正确 1. A 是 2. B 否 7.对企业来讲，零缺点是一个理想，是任何时间段都达不到的，是永远追求的目标回答：正确 1. A 是 2. B 否
8.做好品质的层别简化及有效管理，就要回答：正确 1. A 分清各工序权责 2. B 从源头消除不良因素 3. C 做好上下工程交接 4. D 以上说法都正确 9.对“全员”的涵义，理解错误的是回答：正确 1. A 福利有份，负责无份 2. B 员工负责制 3. C 要求“大家”，漏了自己 4. D 以上说法都不对 10.ISO的迷思包括回答：正确 1. A 目的何在 2. B 有何助益 3. C 有无阻碍及妨害 4. D 以上都包括 11.品质稳定的三道标准是指回答：正确 1. A 原始设计标准占5% 2. B 作业方法标准占80% 3. C 作业条件标准占15% 4. D 以上都正确 12.全良品需要经过三道检查，包括回答：正确 1. A 源流检查占80%
零缺陷：克劳士比质量管理思想-质量管理
零缺陷：克劳士比质量管理思想 在管理咨询界，克劳士比是以其思想和写手出名的。他大约每周写一篇文章，每年出一本书。更令人惊讶的是，这位多产的质量管理名师的著作多半畅销。有人戏言说：拍电影找斯皮尔伯格，写书找克劳士比。 在克劳士比的著作中，他用独具风格的克氏语言来阐述自己的质量管理思想，提出了不少新概念。比如，他提出了质量管理进程划分的五阶段、质量改进的十四步、质量改进的三要素等等。然而，贯穿克劳士比整个思想核心的，依然是他那著名的零缺陷质量管理思想。“零缺陷”显然已经成为克劳士比在质量管理领域的logo（品牌）。 零缺陷管理 零缺陷管理又称无缺点管理（ZD，ZeroDefects），它以抛弃“缺点难免论”为前提，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。克劳士比在上世纪60年代初就提出了零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动，后来传到日本，在日本制造业中全面推广，使日本的产品质量迅速提高，继而扩大到工商经营的所有领域。 中国专门研究零缺陷管理的学者杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。所谓一个中心，就是指零缺陷管理本身。具体要求是第一次就把事情做正确。每个人都坚持一次性完成工作，就不会造成返工和浪费，不让缺陷产生也就意味着不会把问题带到下道工序或其他岗位，那么就可以减少处理缺陷和失误造成的成本，经济效益也会显著增长。两个基本点指的是“有用的”和“可信赖的”。“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，判断是否有用，不是站在自身角度而是站在客户角度，看的是最终结果而不是阶段结果。但是，有用不等于可靠，而不可靠又会影响有用，这就需要“可信赖的”。零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。任何组织的目的都是为了满足某种需要，三个需要包括客户的需要、员工的需要和供应商的需要。客户的需要是终端，没有客户就失去了组织存在的意义。三个需要形成了一个价值链，必须统一看待。 在克劳士比的零缺陷理论中，他依然强调质量管理“预防胜于救火”的理念。克劳士比认为，质量来自于预防。这里所说的预防不仅仅指预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户的潜在需求，从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务。因此，零缺陷管理强调预防控制前置，过程控制押后，第一次把事情做对，符合对顾客要求的承诺。克劳士比的预防过程包括：确定产品或服务的要求、产品或服务的开发、收集数据、把数据与要求进行对比、采取行动以获得结果等。克劳士比指出，这是一个持续的质量改进过程。 为了能形象地理解零缺陷的概念，美国的质量管理学者哈林顿（Harrington）在一次讲座中是这样解释的：他让大家拿出纸笔，喊开始后大家就在纸上写自己的名字，写好后举手，结果听众在3秒钟之内就写好了。然后他又问：有没有写错的？听众回答没有。他说：“verygood!这就是零缺陷，各位都可以成为美国零缺陷协会的会员了。”话音刚落，就引来一片笑声。但哈林顿话锋一转：“你们在3秒钟之内不出错，但能不能在3分钟、30分钟、3小时、30小时、3天、30天……之内不出错？这才是零缺陷追求的目标。”哈林顿的
什么是零缺陷管理
什么是零缺陷管理 零缺陷概念的产生： 被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。 零缺陷管理最早应用于美国马丁马里塔公司（Martin Marietta Materials Inc.）的奥兰多事业部，又称零缺点。1962 年该公司为提高产品的可靠性，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。第二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。1964年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。1965年5月，日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺陷运动。日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团，并组织了推进零缺点计划研究会。仅一年多的时间。在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。 零缺陷管理简称ZD。亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 在美国，许多公司常将相当于总营业领的15％到20％的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。 零缺陷管理的基本内涵和基本原则 "零缺陷管理"的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于" 零"。其具体要求是： ①所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务； ②每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞； ③每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除； ④在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷； ⑤整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。 零缺陷的工作标准 克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受质量体系的标准来做事情零缺陷。在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是工作标准的重要意义。菲利浦·克劳斯比与“零缺陷” 全世界公认的“零缺陷之父”—克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战结束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待质量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质量。
精编【工厂管理】零缺陷管理个操作法
【工厂管理】零缺陷管理个 操作法 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司 Please enter your company's name and contentv
零缺陷管理36个操作法 一个中小型企业如何面对国际市场的竞争,凭什么参预这种竞争! 一个高新技术企业,在知识经济时代怎样才能生存和发展?形成自己的核心竞争力。 一个中国企业如何学习世界先进的管理思想和技术?这是一个普遍而严肃的问题,是关系到企业生死存亡的大事。 我们公司成立5年,头三年进行了艰苦的探索,主要是技术引进和消化,管理上尝试过引入IS09000体系、5S管理及自己的一套"三元四零"的做法,虽然有成效,但不是流于形式就是做得不彻底,缺少内在的逻辑力量。 两年前,在克劳士比学院(中国)北京克劳士比管理顾问中心的指导与帮助下,我们学习了克劳士比的零缺陷管理哲学,马上为它深刻有效的管理思想所吸引。零缺陷抓住了企业管理最核心的东西——人和人的心智。它以科学的哲学理论为根基,把市场经济准则引人质量管理,吸收了经济学的思想,以企业文化建设为土壤,以全面管理变革为推动力,从改变员工心智入手去实现工作质量的不断提升,它是当代新颖而实用的质量文化。
两年来,通过零缺陷的熏陶,员工心智发生了很大变化,多数人自觉地用零缺陷理论指导自己做人做事,公司销售业绩翻了一番,良品率达到了国际同行业先进水平,税后纯利润年增长了8%,成为如飞利浦、SONY、三星、日本光王等跨国公司的供应商。同时我们的成绩也赢得政府部门的肯定,分别被评为深圳市先进技术企业、深圳市高新技术企业、全国外商投资双优企业、海关A级企业。 我们是怎样学习和推行零缺陷管理的呢? 首先明确定位,找准接口;然后由内到外,实施全面变革;进而将零缺陷四项原则作指导进行过程优化,流程再造;在此基础上,完善系统,效能整合。为巩固和发展零缺陷的成果,还必须进行文化铺垫,打牢根基。在这五个方面,我们摸索出了36个推行零缺陷的操作法,这样做,明显的好处是: 1、工作虽然艰苦细致,但成效显著持续; 2、投入精神成本大,投入经济成本小,有利于形成稳定的核 心竞争力; 3、任何一个企业可以拿钱买最先进的设备和技术,但买不 来这一套能保证公司长期发展的管理文化。
零缺陷的概念
被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦–克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。 零缺陷的概念 零缺陷又被称为无缺点ZD。零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 菲利浦–克劳斯比与“零缺陷” 1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！ 随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想，如图1-1所示。 图1-1克劳斯比对质量管理认识的发展过程 1.医生的视角：预防产生质量 从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。 检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 2.店员的感悟：要用客户化的思维 克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提高销售量的重要性。质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。因此，客户化的思维方式是现代管理的核心。 3.项目的实践：工作标准必须是零缺陷 克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接