《薪酬管理》实习报告

《薪酬管理》

实习报告

题目:薪酬调查方案设计

专业: 人力资源管理

班级：人资1211班

学号： 1211281

姓名：朱长荣

指导老师：宋小红

安徽水利水电职业技术学院一、实习目的

通过薪酬管理的实习，进一步熟悉薪酬管理的基本理论知识，并且能够理论

联系实际。通过薪酬调查方案的设计，熟练掌握薪酬调查的流程、方法，认识薪酬调查在薪酬结构设计中的作用和进行薪酬调查中的难点和现实情况。本次实习使我们在具备相应的专业基础和专业技能的基础上，体验实际工作，增强对薪酬

管理专业知识的了解并培养我们解决实际问题的能力。

二、实习时间

2014年9月1日——2014年11月30日

三、实习地点

苏宁电器连锁集团股份有限公司内调查实习

四、实习内容

（一）部门介绍

苏宁电器连锁集团股份有限公司作为国内知名的连锁家电零售企业，有着非常完整优秀的营销部门。在苏宁集团的组织构架中，苏宁的营销部门在苏宁的位置是非常重要的。苏宁的营销总部的又分为四个管理部门，分别是采购管理、市场策划管理、连锁店管理、团购管理。这四个管理部门共同构成了苏宁的营销部门，同时苏宁采取的分大区管理的模式，将全国市场划分为八大区，分别是华东一区、二区、华北区、西北区、西南区、东北区、华南区、华中区。由营销总部负责苏宁整个市场的销售规划，建立集中共享服务中心，为各大区和分公司提供共性业务和管理服务。各大区是总部的派出机构，各大区的销售部门负责各区的具体营业和销售策划，是区域内的营销中心。

苏宁电器连锁集团股份有限公司的销售部门也是顾客型的销售组织，在具体的苏宁连锁店，苏宁的各部门的职责是围绕客户而形成的，店长、督导、客服、销售突击队以及各个品牌的销售员都是针对顾客而具体设立的。这样的结构能够更好的满足顾客的需要，促进苏宁连锁店的销售业绩的提高。

总之，苏宁销售组织结构是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。苏宁的营销组织结构有效的结合了职能型、区域型和顾客型三种销售组织结构，是一种整体整合的组织结构。的这种组织结构的目的就是实现苏宁又快又稳的发展，方便上下级的沟通与交流同时保证各地区的自主灵活，促使整个苏宁的营销有效的开展。

（二）薪酬调查步骤与方法

1、典型调查法

选择苏宁电器连锁集团股份有限公司销售部门作为调查对象其目的是通过直接地、深入地调查研究个别典型，来认识同类事物的一般属性和规律。了解其代表性意义。

2、重点调查法

与典型调查法不同，对苏宁的营销总部的四个管理部门即采购管理、市场策划管理、团购管理、连锁店管理这四个部门做了针对性调查使重点问题能够最快显现出来，使人能够抓住重点。

3、抽样调查法

在本次薪酬调查中，我对苏宁电器公司企业员工及消费者做了基本抽样调查以问卷形式展开（问卷后附）。调查对象主要为公司各部门员工，并不局限于销售部门内部员工，还包括了企业各部员工及消费者进行随机调查，以保障调查的全面性。

本次薪酬调查中，本人首先确定调查对象，然后根据调查对象特征设计调查问卷，再通过调查、面谈、访问等形式深入了解调查对象。最后通过面谈记录与回收问卷分析结果进行最后的薪酬评定。

（三）调查结果

1、苏宁电器公司成功的经营模式是薪酬设计的基础

根据苏宁电器连锁集团股份有限公司的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式：

第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期；

20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。

第二阶段：20世纪90年代中期-90年代末；

这一阶段也是直营商专卖店兴起的阶段。空调市场乃至家电市场正面临着巨大的转折，生产厂家以前只是关心生产，基本不用担心销售和市场，每一个环节的批发商和代理商都能在这种供不应求的状态下获得比较满意的利润。而现在市场上供大于求，产品自然要接受市场更多方面的检验，质量好、价格优、信誉高的产品顺势占领了市场上的主导地位，而且更为重要的一点是利润率急剧下降，激烈的竞争使生产商不能只专注于生产、不看市场变化。层层代理分销的模式使得企业被隔离在销售市场之外，远离了市场的杠杆调节，对代理商和经销商形成了过度的依赖，经销商完全操纵了市场，厂商之间的利益矛盾凸显出来。在这种情况下，许多厂家开始进行产销模式的改革，提出了“控制终端、实现渠道扁平化”的思路和变革目标。因此，直营商开专卖店成为当时主要的渠道模式，原来处于上游供应商地位的厂家直接开了自己的直营店，制造商甚至直言要掀起“砍大户”行动。这对当时已成为名副其实的“大户”的苏宁提出了巨大的挑战。在这此背景下，苏宁经过反复思考，超前预判，果断选择主动调整经营模式以适应变化：一、利用空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发流通业务优势；二、由“批发重心”回归到“零售重心”，并开始进行连锁经营的探索；三、从单一的空调经营转向综合家电经营。这个阶段的商业模式是：品牌模式+服务模式+多元化商品经营模式+零售模式。在这个阶段，苏宁在复杂的渠道竞争环境下，审时度势，巩固和确立自身优势，主动求变，而不是一味地妥协或强硬对抗，以零售为重点、尝试连锁经营都开创了行业的先例，保持了领先的商业模式。而此时的运营模式主要重点在于提升企业的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服务标准的提高。

第三阶段：20世纪90年代末-至今；

这个阶段也是家电连锁起步扩张、竞争洗牌阶段。对于当时的国内市场来讲，企业的各类销售渠道可谓是百花齐放，一般大型企业都会同时拥有专卖店、销售公司、代理商、直营商、供销商等渠道。但是开设专卖店、直营店的成本都很高，在2005年前后，家电连锁业开始起步，2005年以后，看好这一行业的投资者纷纷介入，走上了跑马圈地的扩张布局之路。这时候的市场竞争已由产品竞争、价格竞争转变为服务竞争、消费者体验竞争。

物流配送是零售企业的核心能力之一，现代化的家电连锁一定要有现代化的

物流基础，因此，苏宁在这个阶段开始非常重视自己的物流基地及信息系统的建设，在2002年开始建立自己的智能配送中心。2003年起更进一步加大了对物流系统的改造，投入了更多资金建立物流配送中心，2005年开始第二代物流基地的规划和建设。2009年开始第三代物流基地的规划和建设。

通过深入分析苏宁电器连锁集团股份有限公司成功的经营模式，可以说其成功的经营模式是薪酬设计的基础。

2、苏宁电器公司销售部门的优点

通过调查发现，苏宁电器连锁集团股份有限公司销售部门具有以下优点：（1）部门专业分工明确，专业化程度高，有利于薪酬制度的确立与实施。（2）管理到位，上下协作性高，有利于团队合作与薪酬设计。

（3）人才的梯队建设效果好，有利于薪酬福利的设计与实施。

（4）重视顾客，销售注重顾客至上，使薪酬福利的长期稳定性得到保障。

3、苏宁电器连锁集团股份有限公司销售部门的缺点

通过调查发现，苏宁电器连锁集团股份有限公司销售部门具有以下缺点：

（1）授权不到位、缺乏灵活性，薪酬机制实施受到阻碍。

（2）沟通和信任缺失，使薪酬设计过程变得更为复杂。

（3）绩效考核不客观，薪酬安排有待进一步调整。

4、充分遵循公司薪酬福利设计的基本原则

（1）需要原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司充分考虑职工保险、医疗、生育补助计划，满足公司员工的需要。

（2）生活原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司从衣食住行娱乐各方面来提高员工的生活质量，为员工给予生活上的便利，使员工能够集中精力做好本职工作，减少他们的后顾之忧。

（3）经济原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司的福利项目的管理努力做到切合实用而不浪费，体现出该公司的经济原则。

（4）配合原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司的薪酬福利管理努力做到配合企业的目标和企

业的环境。

（5）效益原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司的福利计划不仅提高了公司的销售能力，也提高了公司员工的士气。

（6）公平原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司的薪酬福利在管理过程中秉承公正与平等的态度来对待每一位员工，例如公司决定每人补助海外旅游费用，不论是经理还是一般员工都做到一视同仁。

（7）参与原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司在企业福利管理过程中，让每一位员工都有表达意愿的机会。

（8）守法原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司不仅遵守国家有关员工基本福利的规定，对一些法定福利认真贯彻执行，也在法令规定的范围内采取一系列的薪酬福利措施。

附录：薪酬管理调查问卷

亲爱的先生/女士：

您好！我们是苏宁电器公司销售部门的实习生，我们正在做一项关于企业薪酬状况的调查，十分感谢您能在百忙之中给予我们的帮助。！

第一部分：基本情况调查

1、您的性别（）

A、男；

B、女

2、您的年龄（）

A、20岁以下；

B、20~30岁；

C、31~40岁；

D、41~50岁；

E、50岁以上

3、您的学历（）

A、高中及以下；

B、大专；

C、本科；

D、硕士及以上

4、您上班的企业类型（）

A、外资企业；

B、国有企业；

C、私人企业；

D、合资企业；

E、其他

5、您目前所在企业的人数规模（）

A、50名及以下；

B、51

~ 100名； C、101

~

200名； D、201

~

300名；

E、301

~ 400名； F、401

~

500名； G、500名以上

6、您所在行业累计任职时间（）

A、1年以下；

B、1

~ 3年；C、4

~

6年；D、7

~

10年；E、10年以上

7、您目前的职位（）

A、高层管理；

B、中层管理；

C、部门主管；

D、部门专员；

E、普通职员；

F、新员工

第二部分:薪酬管理制度调查

1、您的工资固定吗？（）

A、固定，每月定额发放；

B、基本工资固定，奖金津贴等不固定；

C、不固定，完全按企业效益浮动

2、您所在的单位是根据什么标准发放薪酬的？（）

A、绩效考评结果；

B、在公司服务年限；

C、工作复杂程度；

D、其他

3、在过去的一年中，您认为绩效工资的发放（）

A、有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据；

B、有一些简单的考核制度和表格；

C、不确定

4、加班工资的计算方法和法律法规相比（）

A、绝对符合法律和法规；

B、基本符合法律和法规；

C、不确定；

D、有些地方不符合法律和法规

5、贵单位目前制定薪酬制度的标准，是将下列哪个因素放在第一位的（）

A、学历；

B、工龄；

C、职称；

D、职位（工作岗位）；

E、绩效；

F、其他

6、单位在制定薪酬制度时，将学历作为最重要的考虑因素，对此，您的态度（）

A、赞成；

B、不赞成；

C、不确定（理由是 )

7、除薪酬外，您觉得什么最重要（）

A、提高自己能力的机会；

B、好的工作环境；

C、人际关系；

D、工作的成就感；

E、其他

8、您对自己努力付出与回报二者公平性的感受是（）

A、完全公平；

B、基本公平；

C、不确定；

D、不公平；

E、非常不公平

十分感谢您能在百忙之中给予我们的帮助，谢谢！