浅谈流程银行建设

1. 流程银行建设势在必行

1.1概述

商业银行业作为一类特殊的企业组织，它和其他的企业组织一样，具有四大模块的过程：即有关管理活动、有关资源提供活动、有关服务提供、有关监视测量和改进活动的过程。随着信息技术和经济、金融全球化的发展和影响，企业的内、外部经营环境也充满不确定性，商业银行经营的外部环境也正在发生着根本性的改变，他们越来越需要和重视自身的价值创造和服务增值。

因此，业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）应运而生，并极大地促进了企业管理理论和实践的发展。商业银行也在通过流程银行建设过程中，不断地进行管理创新和个性化服务，来获得绩效上的改进以及核心竞争力的塑造。

1.2 商业银行流程划分

商业银行的流程是为客户或市场提供高质量产品和服务。按照在提供高质量产品和服务中发挥的作用不同，商业银行流程对应的可以分为四种：

1.2.1业务流程，是指高效地为客户提供高质量产品和服务并能直接产生价值的流程，主要包括公司及投资银行业务和零售银行业务两大类，其中公司及投资银行业务按照服务类型又可以分为大型公司、中小企业和金融市场业务。

1.2.2管理流程，是指为业务活动确定目标和实施控制的流程，主要包括预算财务、风险管理和法律合规等流程。

1.2.3支持保障流程，是指为业务流程和管理流程的实现提供支持保障作用的流程，主要包括营运、信息技术、人力资源和行政办公等流程。

1.2.4监督评价流程，是指对业务、管理和支持保障流程进行监督和评价的流程，主要包括审计和监察流程。

这四种流程只有业务流程是直接面对客户并产生价值的流程，是企业收益的源泉，管理流程、支持保障流程和监督评价流程均直接或间接地服务于业务流程

1.3 流程银行与部门银行比较的优势所在

流程再造后形成的流程银行与传统的部门银行有下列5个主要方面的优势：

1.3.1优化了经营理念，部门银行的经营理念主要是部门利益至上原则，主要表现在：（1）不注重市场需求及其发展变化；（2）部门缺乏开拓进取和在市场竞争中求发展的动力和压力；（3）金融创新不足，过多地关注金融产品或服务的制造而不是是否适应客户多样化的需求。

流程银行的经营理念充分体现以客户为中心的原则，其核心是如何在信息技术的基础上，更有效地向客户提供高质量的金融产品和服务，满足其“个性化”的金融需求。这必然要求在流程划分及其相互关系、部门设置和管理幅度等方面做出相应调整。

1.3.2优化了业务驱动方式，部门银行模式下的业务组织和部门设置是按照地区/区域驱动。分行成为经营管理的主体，并呈现出典型的“块块”分割局面，业务开展主要是靠行政手段推动，且官僚化倾向较为严重。

流程银行模式下的业务组织和部门设置是按业务系统驱动。业务系统通常是按照客户类型划分且具有综合化趋势。按业务系统驱动在形式上主要表现为：（1）以专业化为基础的业务垂直化管理；（2）总行不但是管理中心，也是经营中心，总行业务部门得到极大强化，分行的经营管理角色大为弱化。

1.3.3改善了流程间相互关系和差异程度，部门银行模式下的业务流程是分割和无差异。主要表现在：（1）因为按照业务或产品设置部门，如国际业务部、结算业务部和资金业务部，部门银行存在将完整的业务或管理流程分割化的现象，特别是在向跨区域或跨行业客户提供一揽子金融服务时，业务管理部门之间甚至内部以及分行之间存在内部竞争的现象。这种按照业务或产品设置部门及其职责的现状在很大程度上不利于向客户提供更高的综合性服务；（2）按照部门确定流程运作导致业务和管理、不同业务之间割裂现象时有发生，如业务发展与风险控制、公司银行业务和零售银行业务及其内部不同次级业务单元等；（3）在部门银行框架下，流程基本上是无差异的，主要表现在流程没有按照客户类别/市场细分进行组合。例如，向不同规模公司银行客户提供金融服务时均采用相同或基本相同的业务流程；没有区别零售银行客户中的高、中、低端客户，并在服务方式和服务内容等方面具有差异性。

流程银行模式下的业务流程及其相互关系是清晰完整，并且具有差异性。主要表现在：（1）流程银行以满足客户需求为出发点和归宿，将流程按照前中后台分离的原则分为业务流程、管理流程、支持保障流程和监督评价流程，其中管理流程和支持保障流程是为业务流程服务的。这就凸现了业务部门在全行部门中的核心地位，有效地避免管理机构非经营化的行政性取向，提高了资源的配置效率；（2）流程具有差异性。客户类型决定客户金融服务需求的差异性，并直接反映为流程的差异性。

1.3.4优化了组织架构，部门银行组织架构的内在特征是行政化，主要表现在：（1）金字塔形的多级行政官僚体制。管理层级过多和信息传递链条过长导致风险上移和利益下移，账外账或小金库现象时有发生；（2）部门利益至上，强调局部利益和本位主义，全行业务的发展缺乏整体协调；（3）部门职责重叠、交叉和缺位现象较为明显。

流程银行组织架构的内在特征是按照客户导向设置部门并确定相应的职责，主要表现在：（1）事业部制成为主流的组织架构模式，并在此基础上衍生出矩阵式和混合模式组织架构；（2）机构扁平化，增加管理服务并相应地缩减管理层级；（3）总行定位和部门职责明晰，前、后台部门相互制约、相互分离。

1.3.5升华了企业文化，部门银行企业文化的核心特征是科层文化，强调部门利益和下级对上级的权威服从，这导致员工工作效率低下，墨守成规，缺乏创新与变革意识和氛围。此外，对局部利益的关注导致部门之间是封闭的，缺乏跨部门的密切交流和深层次合作。

流程银行企业文化的核心特征是为客户服务的理念，强调向外部客户有效地提供高质量的产品和服务，以及管理流程和支持保障流程为业务流程（内部客户）服务。这必然要求在全行淡化科层官僚制度，强调合作与协调，并鼓励变革和创新。

2. 流程再造和流程银行

流程银行是业务流程再造理论在商业银行领域的实践。不仅是优化某一具体任务的效率，而是通过流程优化在整个银行范围内实现业务的显著改善。它突破了传统职能分工中部门与部门之间的界限，抛开了原有的组织框架，从客户需求体验和流程需要出发，通过流程再造，优化流程，提高银行效率和经营水平，加强风险控制，改善客户体验，促进商业银行整体绩效改进，实现商业银行价值创造。

2.1流程再造的内涵及流程银行特征

2.1.1实现从职能管理向业务流程管理的转变，风险管理、预算财务、营运和信息技术等服务于业务流程；

2.1.2以客户为中心来重塑组织架构，包括扁平化、专业化、垂直化和推行事业部制，以更有效地适应市场需求的变化；

2.1.3注重整体流程优化，强调在分析每个流程在价值创造中地位的基础上，从整体上设计企业的各项活动，实现业绩的显著改善。

因此，流程银行是指通过流程再造后具有可持续竞争力的现代商业银行，并主要具有下列4个方面的特征：

2.1.4垂直化、扁平化的组织架构：以客户为中心确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，事业部制成为主流模式；前、后台相互分离、相互制约；营运集中化，特别是合并或组建若干操作、处理中心；

2.1.4标准化、工序化的业务流程：流程工序化、标准化，各岗位均建有标准作业程序；

2.1.6规范化、科学化的人力资源管理机制：职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确的问责制和科学、合理的绩效考核体系；

2.1.7市场化、客户化的文化理念：以市场为导向，以客户为中心，做到相关方利益的协调平衡。

2.2流程银行建设实施步骤

流程银行建设是一个庞大的系统工程，对于不同情况的银行流程银行建设的切入点和方法论是不同的。我国商业银行流程银行建设大多是先实现前后台分离，后台业务集中处理，采取集中作业模式推进流程银行建设。逐步实现业务整合上收，财务集中处理，流程再造及全面管理与整合，稳健推进网点转型，降低因转型带来的管理风险，减少分支机构业务处理操作工作量，释放网点柜员的劳动力，网点柜员有充分的时间面对客户，提供营销和更好的服务，实现以客户为中心的服务理念。

2.2.1 商业银行经营主要过程：1．首先要明确管理人员和管理层次；2．明确组织机构和职责权限划分；3、提供必要的办公场所和营业场所；4．招聘各级各类管理和工作人员；5．配备必要的办公和营业所用设备，包括监视和测量设备；6．筹集营业所需的资金；7．获得有关经营各相关方的信息；8．组织开展各种存款业务、拆借业务、市场融资业务、发行债券和次级债等负债类业务；9．组织开展各种贷款业务、证券投资和买卖业务、拆出业务、承兑贴现等资产业务；开展各种支票、木汇票结算业务、中间代理业务、银行卡、咨询理财、租赁、委托贷款、投资银行业务等各种中间业务；开展保函、担保、信用证、期权、期货、如期交易等各种表外业务和衍生产品业务；10．进行事后监督、各种检查、稽核、内审和管理评审等活动。

因此，有关管理活动、资源提供活动、监视测量和改进活动的过程，是可以拆分为许多具体的小过程、子过段以及具体的业务场景。流程银行建设需要在建设之前，先做好规划，分出轻重缓急。考虑流程再造时，优化和完善核心流程，将非核心流程外包。

3. 流程银行建设中面临的问题

虽然我国商业银行近年来推进了一系列内部体制机制改革，引进了国际著名金融机构作为战略投资者，成功上市等，但在推进流程银行建设中，仍然存在诸多问题，主要表现在：3.1 传统的管理理念仍然影响深重

虽然随着金融体制改革的不断深化，我国商业银行的经营管理理念已经发生了相当大的变化，新的经营管理理念逐步替代许多传统的管理理念。但是，很多传统管理理念还没有彻底改变，还有很深的根基。

3.1.1 习惯于用传统的“部门银行”以自我为中心的方法和手段管理银行，部门之间划地画地为牢、揽权推责的现象依然在一定范围内存在。

3.1.2“官本位”思想一时难以改变，处理银行业务往往不愿认真按照流程进行，导致正常的业务流在同级之间衔接困难，往往要由上级来协调才能得以完成。

3.1.3分行行长习惯于独揽各项资源大权，强调权力集中才能推动业务发展，实现利润目标。这些陈旧的管理理念显然有悖于流程银行建设的要求。

3.2 组织架构状态与流程银行尚有较大差距

3.2.1以客户为中心组织架构设置尚需完善，组织架构还是更多地以产品为中心。

3.2.2业务单元自上而下的垂直运作和管理机制尚未形成，分行依然是较为独立的经营单元

3.2.3后台业务集中处理还是十分初步的，前、后台分离与制约仍有大量的工作要做，等等。现有的组织架构将对业务流程建设产生重要的影响，以客户为中心、以利润为导向，前、后台相互分离制约、纵向经营为主、横向管理为辅的经营管理组织架构逐渐清晰，会逐步加快组织机构再造的步伐，也可以为组织架构的改革为流程银行建设奠定良好的基础。

3.3 流程银行建设的外部制约因素

虽然流程银行建设主要涉及银行内部体制机制以及技术系统等方面，但体制机制与外部环境有着十分密切的关系，在一定时间和一定范围内受到市场、监管和理念上的某种制约。外部制约因素：

3.3.1 来自地方政府方面。商业银行推行条线经营管理后，分行将主要充当营销窗口的角色，信贷审批权将被削弱。通常地方政府十分关心银行的资产负债，希望银行对地方经济发展给予更多的支持，比较介意本地资金过多地流出，因而不可避免地会对银行实行资金的集中管理和完全的信贷垂直管理形成一定的制约。

3.3.2从监管方面看也存在某些不和谐之处。银行条线垂直运作后，网点主要是零售业务窗口，这与目前各地银监局普遍要求强化网点对公对私综合功能不相吻合。通常，各地银监部门倾向于把商业银行分行作为一个独立经营的实体来对待，这也与条线垂直管理不太吻合。

3.3.3干部和人员管理方面的问题。由于在新体制下，条线具有相对独立的人权，如何处理条线人事权与分行党委管理干部职能之间的关系，党管干部的原则如何落到实处，是一个必须认真研究的问题。条线垂直运作后，人员的流动性将增强，但目前我国的户籍管理使人员流动存在一定困难，在配偶落户、子女就学等问题上也存在不少障碍。

流程银行建设工作汇总

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 2

3 关于商业银行流程银行建设情况工作汇报省行合规风险部：根据省行对流程银行建设工作安排，现将我行流程银行建设情况汇报如下：一、工作开展情况（一）工作贯彻情况。我行组织各部门负责人及支行班子成员召开了关于流程银行建设的专题会议，认真传达了省行要求的工作会议精神，提高对流程银行建设重要意义的认识，将流程银行建设作为今后长时期的一项重要工作。合规风险和信贷管理部门牵头，其他条线部门配合，要求各部门对产品的业务流程和相对应的管理流程进行认真梳理，明确分工，定期调度，全力推进流程银行建设工作。（二）组织架构现状。我行对“三会一层”的法人治理做过多次调整性安排。目前“三会一层”架构清晰，职责明确。在董事会和监事会下分别下设了专门委员会。按照前、中、后台分离的原则，明确了“三会一层”的职责分工，达到有效制衡、决策科学；建立前中后台相互分离的组织架构，共设置了5个处室和5个中心，前台部门由资金营销部和贷款中心组成，承担业务的营销职能。中台部门由信贷管理处、贷款审查中心、外汇管理中心、财务管理处和会计结算中心等部门构成，为前台部门提供专业性的管理和指导，实施有效风险控制。后台部门由稽核审计处、科技信息管理中心、人力资源处、后勤服务等支撑保障职能。按照流程银行建设的要求，我们还将做进一步调整。（三）制度建设情况。按照流程银行建设要求，各流程操作环节有明确的要求，各岗位有明确的操作程序，对配套的制度、办法、流程重新修订，明确职责权限，共梳理制定内控制度210项，其中：信贷管理71项，人事劳资12项，财务管理8项，支付结算13项，票据投行12项，银行卡业务11项，安全保卫9项，信息科技8项，稽核审计9项，风险政策6项，存款业务35项，外汇管理16项。（四）流程设计情况。按照“以客户为中心，以市场为导向”的原则，强调内部主要业务条线的系统管理和统一核算，对产品的业务流程、管理流程以及文化理念进行了梳理。 1. 业务流程。对于市场细分与客户定位流程建设方面，开展了以“贴近市场、贴近客户”为目标的客户库建库工作，由资金营销部和贷款中心组成建库工作小组，深入挖掘潜在客户资源；对于金融产品与服务开发流程建设方面，推出了出口信用保单质押贷款，建立了前台人员服务考评体系；信贷业务流程建设方面，一是业务流程不断优化，严格执行审贷分离原则，成立了贷款中心和贷款审查中心，取消了支行权限外贷款审查环节，实行会签制度，缩短办贷流程；二是信贷客户信用评级体系再造，首先，我行聘请了信用管理有限公司共同参与我行公司条线客户信用评级体系建设，信用评级体系建设也是紧紧围绕“以客户为中心”的原则，对客户结构、行业分类等进行现状分析，同时积累产业、行业、信用意识、经营特点等区域性的客户样本数据，建造全覆盖式的客户类型评级模块。其次，进行内部制度梳理阶段，设计内部评级方案，建立评级模型，从信贷管理部门、风险审批部门、放款执行部门等相对应岗位设置确定全行统一的管理模式，在此基础上结合外部评级收集的客户数据建立内部评级模型，设计指标体系和有关参数，通过实际运用过程对指标参数进行修改和优化，完善内评系统，同时设计一个专门针对财务信息不健全的小微企业打分卡模型，用于对其进行评级打分。最后，强化信贷队伍建设，从高级管理人员一直到客户经理，组织分层次的培训。对高管人员主要从违约风险计量的必要性、银行资本监管的制度设计等，建设理念层面的启发和灌输；对前台客户经理主要从如何勘察、如何访谈提问、怎样收集资料、怎样看企业报表的重点科目等进行标准化工作流程的培训；对评级人员主要从判断企业收入的真实性、对财务机构的波动异动分析、潜在财务造假原因及分析等方面进行提高。最终形成内、外评级相结合、前中后台完全分离、相互制约的流程化客户评级体系。存款与柜面服务流程建设方面，成立了后督中心，加强了后台审核和监督环节；

智慧银行网点建设规划实施方案

此文档word版本下载后可任意编辑修改

1 社区银行的发展背景 1.1 社区银行的显示发展需求商业银行在发展过程中面临着严峻的挑战，一事服务、产品高度同质化，无法满足本地客户深层次需求等；二是服务渠道的不足和增值服务的单一，使得潜在的庞大客户群体存在着的巨大消费能量没有释放出来。如何通过拓展客户服务渠道，创新客户增值服务是银行面临的新问题。社区银行是未来银行物理渠道建设的一项重点和发展方向，通过这个分销渠道，不仅可以带动其他银行业务的发展，也带来了品牌知名度的迅速提升以及客户忠诚度不断增强。社区银行的模式打破了传统的“等客上门”的形势，向“营销与服务型”银行靠拢。贴近客户，走进社区，增强客户粘度，是银行建设“社区银行”的现实需求，银行工作人员除了做好柜台服务外，还走出柜台采取多种方式主动营销。得益于靠近社区的优势，社区银行工作人员常常深入到社区居民中间，为居民的衣食住行、休闲娱乐、商贸往来提供热情、周到的服务，使社区居民能享受到“金融服务送上门”，有利于建立“社区金管家”的品牌。社区银行给银行及客户带来的双赢效果不言而喻。

1.2 社区银行的特点社区银行的主要特点在于： 1）在产品和服务方面，可以提供品种丰富的零售银行产品和服务，并通常只收极少或不收交易费； 2）在目标市场方面，主要服务周边的家庭和企业； 3）在资金吸纳与运用方面，社区银行的资金来源地和投放地是同一个地区； 4）在贷款审批方面，社区银行具有地缘优势对借款人的品质、家族历和个人可支配开支等个性化因素相关信息的获取更为便捷、直接。可以说，开支社区营销对于拓宽银行渠道、增加客户来源、增强客户信任、优化营销环境、体现银行整体素质等都体现出不可替代的独特作用。 2 社区银行建设规划 2.1 社区银行建设模式在社区银行建设方式上，主要有两种建设方案 2.1.1 银行自建模式银行自行进行全部固定资产投入及日常运行管理及服务，这种方式与传统的银行物理网点或自助银行建设方式基

银行行长年度工作总结报告

银行行长年度工作总结报告通过上半年的努力，在工作方面我取得了不错的成绩，为了能在下半年再接再厉，特做了以下的工作总结: 一、党建深入学习实践科学发展观取得实效在今年的工作中，我行党群部在省行党支部的直接领导下，依照党总支部关于深入学习实践科学发展观活动，提出的强化党性树形象，投身企业争先进，与时俱进强素质，开拓创新谋发展的工作要求，紧紧围绕向改革要动力，向创新要活力，向管理要效益的企业工作要求，以抓好党建，促进党建精神文明建设为工作主线，在发挥党支部的战斗堡垒作用、增强员工的意识主题教育、创新企业的思想政治工作、弘扬公司的企业文化，深化文明行业的活动创建，不断提高员工的思想政治素质等方面，为企业的持续、健康、快速发展提供了强大的精神动力和思想保障。二、今年工作总结我行在今年的工作中，各个部门加强协作，紧密配合，共同打造良好的发展环境，全面落实完成各项任务： (一)今年财务完成情况 1-5月份全区累计完成金融业务总收入6863.73万元，完成计划的42.74%，完成率在全省排x名;其中：银行收入2392.36万元，完成计划的39.15%，比序时进度差2.52%，完成率在全省排名;邮政代理收入4471.38万元，完成计划的44.94%，完成率在全省排X名。 1-5月份全区累计发生营业支出万元，其中：业务及管理费万元，营业税金及附加万元，资产减值准备万元。

1-5月份全区累计完成利润万元，目前还未结算邮银双方的关联交易费用，一类网点中非骨干网点改造费用也未入账，预计改造费用约210万元(7个农村网点)。 (二)、我行业务状况良好上半年，全市实现利差和中间业务收入万元，完成年计划的X%，其中利差收入万元，中间业务收入万元，中间业务收入占比为X%。新增储蓄存款万元，完成年计划的X%，公司存款达到万元，完成年计划的X%;代理保险业务量达到万元(标准保费)，完成年计划的X%;发放绿卡张，完成年计划的X%;商易通布放台，完成年计划的X%;代理基金、国债、理财产品万元，完成年计划的X%。 (三)、以“合规管理年”为契机，相关活动方案得到落实二月初我行依照总行及省行要求制定了“合规管理年”活动方案并上报省分行风险合规部，于2月27日我行正式下文成立了“合规管理年”活动领导小组，并将活动的内容及具体要求传达至各单位，同时要求各县支行成立相应的活动领导小组。保证了小额贷款业务合规风险评估、法律事务管理、反洗钱、机构合规评价等活动方案的落实。 (四)、以提升网络支撑服务能力为目标，着力加强渠道的建设和管理，渠道与科技工作有序开展在上半年工作中，我行以加快加快网点改造工作为重点，完成了对洪泽湖路支行的选址、设计、施工等，已于5月29日正式开业，4月份，我们完成了对王官集镇支行营业用房的租赁和设计，目前正在施工，拟于6月10日可完工，王官集镇支行新网点设立了自助区、VIP服务区、开放区，配备了客户等待椅，其全新的邮储银行形象必

农商行流程银行建设指引

流程银行建设指引（征求意见稿）第一章总则第一条为规范并推进X省农村合作金融机构（简称各农合机构）的流程银行建设，促进各农合机构强化全面风险管理，不断提高服务质量、运营效率和客户满意度，有效提升核心竞争力，根据和《商业银行内部控制指引》、《商业银行金融创新指引》等有关法律、法规和规章，制定本指引。第二条本指引所称流程银行是指各农合机构以发展战略为导向，以客户为中心，以风险管理为基础，以信息技术为支撑，持续优化与再造业务流程和管理流程，动态适应市场竞争和环境变化，实现持续稳健发展的一种现代银行经营管理模式。流程优化与再造是指为追求卓越绩效，对业务流程、管理流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，并基于流程对组织架构、信息系统、人力资源及文化理念等进行全面变革的过程。第三条流程银行建设具有以下基本特征：

（一）市场化、客户化的经营理念。以市场化为导向、以客户为中心，统筹协调、兼顾各利益相关方的利益，充分体现各农合机构灵活性、地域性和业务差异性。（二）垂直化、扁平化的组织架构。建立业务条线前中后台相互分离、相互制约，中后台集中运作的扁平化、集中化、专业化的组织体系。（三）标准化、工序化的作业流程。建立全面、持久、有效的质量管理体系，推进各项流程实现程序化、标准化、信息化、自动化和简约化，各个流程的操作环节有明确的要求，各个岗位均有明确的操作程序。（四）规范化、科学化的运行机制。建立严密的内控机制、严格的问责机制和科学的激励约束机制，从组织到员工每个层面分工明确，职责清晰，运行顺畅。第四条流程银行建设应当遵循以下原则：（一）客户至上原则。以客户为中心，以市场为导向，围绕市场变化和客户多元化、个性化和弹性化需求，以最短的决策流程、最快的速度响应、最便捷和最优质的服务，有效满足客户及其不断变化的需求。（二）流程主导原则。以业务流程为出发点，根据组织形态和架构服务业务流程的要求，科学再造管理流程和组织架构，最终建立为客户量体裁衣、快捷方便的服务流程，实现流程、岗责和业绩评价的统一整合。

建设银行面向个人理财产品介绍

个人理财产品介绍 ?2004年总行首次推出“汇得盈”产品；2005年创“利得盈”品牌，并发行首期两只产品。 ?2006年总行共发行个人理财产品361.43亿元，远高于2005年141亿元，实现非利差收入9307.13万人民币。 ?2007年总行共发行个人理财产品561.8亿元，远高于2006年200.4亿元，实现非利差收入39700.95万人民币。 ?2008年总行共发行个人理财产品达到1082. 9亿元，是上年同期的5.45倍，超过上年全年的近1倍。 ◆理财产品种类 ▼利得盈理财产品的主要类型 ▲利得盈债券类理财产品介绍 ▲利得盈信托类理财产品介绍 ▼汇得盈理财产品的主要类型 ▲汇得盈利率型理财产品介绍 ◆理财产品的风险、收益和流动性揭示 ◆理财产品的营销要点利得盈系列理财产品汇得盈系列理财产品 1、按品牌划分建行财富系列产品自动理财帐户-新股随心打

“利得盈”是中国建设银行为我国境内居民个人和非居民个人，特别是具有一定的风险承受能力，并愿意通过一定风险投资带来较高收益的投资者专门设计的人民币理财产品系列。建设银行以国债、央行票据、政策性金融债、优质信贷资产、股票等金融资产为基础资产，运用专业投资理财工具和风险管理方法推出的预期收益较好、信用较好、有一定风险的人民币理财系列产品。利得盈系列理财产品 1、按品牌划分建行财富系列产品汇得盈系列理财产品自动理财帐户-新股随心打人民币理财产品外币理财产品（美元/欧元/ 港币）汇得盈人民币结构理财产品保本浮动收益型理财产品非保本浮动收益型理财产品建行财富系列理财产品

? 主要优势：收益高于同期限银行存款水平银行间市场收益水平； ? 期限灵活，可以任意组合，前提是资产收益率满足客户的收益要求。 ? 有一定的流动性条款； ? 银行不进行所得税代扣代缴。建行财富：产品主要特点： 1、产品收益较高；一般在7%-30%间 2、投资起点高：委托起始金额为10-50万元（人民币），委托金额递增单位为1万元或10万元（人民币）； 3、资金运作规范，安全性高，由中国国际金融有限公司或中信信托投资有限责任公司等专业投资团队进行资金运作； 4、期限短，资金占用时间短，流动性较强。适用客户群：具有较高金融资产、具有投资能力和风险意识较强的个人顶端客户银监会《商业银行个人理财业务管理暂行办法》规定： “商业银行利用理财顾问服务向客户推介投资产品时，应了解客户的风险偏好、风险认知能力和承受能力，评估客户的财务状况，提供合适的投资产品由客户自主选择，并应向客户解释相关投资工具的运作市场及方式，揭示相关风险。” “商业银行理财计划的宣传和介绍材料，应包含对产品风险的揭示，并以醒目、通俗的产品类型：保本收益浮动型非保本收益浮动型基础资产不包含信用工具基础资产包含信用工具

年度银行工作总结和计划

年度银行工作总结和计划以下是笔者为大家整理的关于年度银行工作总结与计划的文章，希望大家能够喜欢！我支行以董事长在2012年工作会议上的讲话精神为指导，在先进的科学发展观和企业文化指引下，以加快经营转型为主题，以建设流程银行为主线，紧紧围绕今年工作的总体思路和目标任务，结合签定的目标责任书，大力实施业务操作、柜面服务、大厅环境设施“三个标准化”建设，各项工作步入稳定发展的快车道。现将我支行 2010年工作总结汇报如下：一、各项业务指标的完成情况 1、各项存款。截止月日，我支行各项存款余额为*万元，其中，储蓄存款余额为*万元，对公存款余额为*万元，储蓄存款占比*%。 2、利息实收率。截止月日，共收回利息*万元，收息率*%。 3、客户数。截止月日，我支行共有客户数为*户。其中，对公存款账户*户（基本存款账户*户、一般存款账户*户、临时存款账户*户、专用存款账户*户），储蓄存款账户*

户。二、组织员工认真学习董事长在2010年工作会议上的讲话我支行组织员工对董事长在2010年工作会议上的讲话进行了认真细致地学习，通过学习使员工明白了2010年我行的总体工作思路和目标任务，认真领会了董事长报告的精髓：建设专业化、集约化的现代流程银行。董事长报告中用大量篇幅来阐明走经营转型之路的意义、方式和措施,这就要求我们思维方式要变、经营思路要变、激励机制要变、管理模式更要变。2010年是一个改革年，我们一定要打破常规，从树立全新的“三个理念”（即：经济资本管理理念、流程银行理念、大营销理念）入手，不断求新求变，在当今瞬息万变的市场竞争中取得胜利。三、层层签定工作目标标书在总行与各支行行长签订《工作目标责任书》后，我支行都利用较短时间,组织员工对工作目标责任书的有关内容进行了学习讨论，对有疑问和不懂的地方及时与总行相关部门进行沟通，将工作目标一项一项搞清楚、弄明白，做到对目标和责任心中有数。然后及时由支行行长和每位员工分别签订了本支行的《工作目标责任书》，做到了目标明确，责任清楚,人人头上有指标,个个肩上有压力。四、整章建制，完善内控制度和考评体系, 促进三个

智慧银行体验中心建设实施方案建议

智慧银行体验网点建设实施方案建议第一部分建设智能银行体验网点的背景一、智慧银行的概念智慧银行是传统银行、网络银行的高级阶段，是银行企业以智慧化手段和新思维模式来审视自身需求，并利用创新科技塑造新服务、新产品、新的运营和业务模式，实现规模经济，提升效率和降低成本，达到有效的客户管理和高效的营销绩效的目的。智慧银行的支撑平台是智慧门户，其主要特征是社会化、智能化和多样化，目标是增强本行的核心竞争力，促进信息科技与业务发展的深度融合，推动业务创新、产品创新、服务创新、流程创新、管理创新，增强可持续发展能力，为社会公众提供丰富、安全和便捷的多样化金融服务。智慧银行的行动路线应先分析本行业的业务现状，结合国内外最佳实践，把握未来金融行业的发展趋势，确定以人为本的定位和战略，明确运营模式，细化阶段性目标，制定实施路线，实施变革管理和持续改进方案，最终达到业务目标。二、同业在建设智慧银行方面的探索花旗银行将智能银行的概念引入到中国。花旗“智能银行”网

点除WIFI全覆盖、银行提供无线耳机和互联网终端等独家体验设备外，悬挂在大堂墙面上的大型触摸式自助屏“花旗服务浏览器”对客户也很有吸引力。仅通过触摸屏幕就能进入到个人、企业服务页面，并能查询到花旗的网点分布、服务项目等，科技感强，客户体验好。同时，通过现代化外观的服务平台方便客户使用网上银行，享受增强的网络安全和更便捷的在线支付和转账功能。“花旗助手”交互式视频会议服务使客户能通过支行内的视频电话，获得银行专家一对一远程提供的意见与咨询。广发银行通过组合使用VTM、智能叫号机、PAD协作器、预处理机、自助发卡机、分屏展示电视墙、多维互动墙、放大版的iPhone4展示屏等设备，在北京金融街建成国内首个24小时智能银行。通过实地考察，该网点不但可实现ATM的存取款、转账功能，还能实现自助开户、自助申领储蓄卡和信用卡，未来将覆盖大部分传统柜台业务，此外还包括银行产品的咨询、销售。交行在上海宣布推出远程智能柜员机“iTM”，通过实时通讯技术实现远程客服人员、理财专家与客户的互动，协助客户办理业务，不但能提供一般银行服务，今后将可提供专家团队式的理财、金融规划等多元化金融服务。中国银行于2012年“未来银行”实验室，为中行向其“智慧银行”的长期战略目标迈进提供有力支持。实验室本着“面向未来、领先实验、实用为本”的方针，力争建成创新实验平台、创新研发阵地、客户体验中心和创新合作窗口，并最终成为该行“智慧

建设银行XX支行20xx年度工作总结_2

建设银行XX支行20xx年度工作总结建设银行XX支行20xx年度工作总结 20xx年，中国建设银行XX支行在县委、县政府和上级行党委的正确领导下，认真贯彻相关工作会议精神，紧紧围绕各项经营目标，充分调动全行员工工作积极性，全面落实各项工作方案，努力克服各种困难，使我行各项业务得以顺利的开展和平稳的运行，取得了一定的成绩。现将我行二○一七年度的工作、经营情况总结汇报如下：一、基本情况中国建设银行马龙支行现有职工16，内设营业室、综合部两个职能部门，拥有1个对外营业网点，两个7X24小时自助银行。二、经营情况（一）存款方面：截至20xx年11月30日，支行全口径存款时点余额55673万元，较年初的56309万元减少636万元，降幅为1.13%。其中：对公存款余额27899万元，较年初的34135万元减少6236万元，降幅18.27%；个人存款时点余额23442万元，较年初20727增加了2715万元，增幅为13.1％。（二）贷款方面：截止20xx年11月30日，支行共有各项贷款余额68424万元，较年初的66423万元增加20xx

万元，增幅3.01%。其中公司类贷款50769万元，较年初53637减少2868万元，降幅为5.35%；个人类贷款余额为17655万元，比年初12786新增4869万元，增幅38.08%。（三）不良贷款控制良好。截止20xx年12月30日，我行不良贷款余额为309万元，较年初22万元增加了287万元，不良率为0.419%，较年初上升了0.386个百分点。（四）经营收支情况：截止20xx年11月30日，支行实现中收133万元，实现帐面利润总额1703万元。 (五)存贷比情况:截止20xx年11月30日，支行存贷比为122.9%;较年初118%提升了4.9个百分点,为全县存贷比最高的金融机构。三、业务发展上采取的主要工作措施（一）大力吸收存款，不断夯实经营基础为稳定存款，提升业务发展潜力，支行始终抓住存款工作不放，按照上级行考核机制和导向，支行市分行各个阶段的经营重点和部署，以资管集合计划、ETC、扫码付、个人快贷等产品优势为切入点，以网银、手机银行、微信银行、自助终端等多功能性渠道为依托，努力增加各类客户数量，提升账户有效性，最大限度的保持存款的稳定性。（二）服务地方经济建设，努力提升存贷比依据20xx年度政府工作报告任务分解通知精神，结合我行现有信贷产品政策，落实我行20xx年度的各项工作措

流程银行建设落地实施方案

竭诚为您提供优质文档/双击可除流程银行建设落地实施方案篇一：农村银行流程银行建设指导意见-第七版农村银行流程银行建设指导意见（20XX年7月1日）第一章总则第一条(目的)为规范并推进农村银行流程银行建设，促进农村银行加快战略转型，有效防范金融风险，持续提升核心竞争力，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》和《商业银行金融创新指引》等有关法律、法规和规章，制定本指导意见。第二条(适用范围)本指导意见所称农村银行是指依据《中华人民共和国商业银行法》及银监会有关规定，在中华人民共和国境内设立的农村商业银行、农村合作银行和村镇银行。第三条(流程银行建设定义)本指导意见所称流程银行建设是指农村银行为追求在质量、效率、成本、风险和银行价值等方面绩效的持续改进，对业务流程、管理流程、公司

治理、组织结构、运行机制、风险管理、信息系统等进行全面、持续优化或再造的内部改革过程。第四条（流程银行建设总体要求）农村银行应稳步推进流程银行建设，逐步建立与市场定位、组织特点、业务规模、管理基础和发展阶段相适应的经营管理体制和机制。第五条(流程银行建设原则)流程银行建设应当遵循以下原则：（一）战略导向原则。农村银行应制订清晰的发展战略作为流程银行建设的出发点，围绕建设有利于战略实现的各项核心能力作为流程银行建设的重点。（二）客户为中心原则。流程银行建设应围绕市场变化和客户需求个性化、综合化、多样化特点，设计、提供有针对性的服务和产品，有效满足客户需求。（三）兼顾效率与风险原则。流程银行建设应处理好业务发展与风险管理之间的关系，兼顾提高流程效率、满足客户需求与银行自身风险管理的需要。（四）前瞻性与适用性相结合原则。流程银行建设应积极吸收、借鉴国内外同业的领先实践和做法，同时充分考虑农村银行自身的市场定位、人员素质、业务规模、管理基础等实际情况。（五）整体规划与循序渐进相结合原则。流程银行建设是一项系统、长期的内部改革过程，应进行统筹考虑、整体

建设银行个人实习总结

建设银行个人实习总结有幸在中国建设银行（江岸球场支行）进行了两个月的实习，学到不少实用的财务知识和技能。这次实习所涉及的内容主要是个人银行业务，对会计业务（对公业务）、银行卡业务也有一般了解。由于银行规定没有柜员号（实体柜员权限）的人员一律不准担任单人上岗，于是初来乍到的我除了协助会计主管整理每日会计凭证，就是从《建设银行柜面业务操作指南》一书中获取了不少重要的初步信息。但理论和实践是有一定差距的，通过后来的实际操作让我对书本的内容更加融会贯通，下面谈谈在这期间我对银行工作有限的认识。个人银行首先要提一点，建行实行的是综合柜员制，是指按照规定的业务处理权限和操作流程，由单一或多个员工的组合，通过临柜窗口为客户综合办理本外币对公会计、出纳、储蓄、信用卡等各种金融业务，并独自承担相应责任的一种劳动组合方式。每天清晨，营业前所有当班柜员根据主管规定提前5分钟到岗做一些准备工作比如加盖存取款凭条现金讫章等等。款箱到达后，一天的工作就可以开始了。柜员要进入dcc 柜面操作系统，必须先通过银行指纹对其柜员身份进行认证签到。指纹仪通过数据接口连接到网点的业务终端，安全可靠。个人银行业务包括储蓄业务、龙卡业务、速汇通、代收代付、中间业务、个人柜台签约（网上银行）等。这些均由柜员通过在本终端dcc系统中输入相应交易代码和一系列操作才能完成。本外币一本通是将客户的本、外币活期（含现钞、现汇）储蓄存款使用同一帐号、同一存折，按业务发生的先后顺序进行记载。可涵盖目前普通本、外币活期储蓄存款的一切业务种类，分活、定期两种。活期储蓄开户和存取款的程序是这样的：在开户时，需填写内容有存款日期、户名、存款金额的活期储蓄存款凭条，并将凭条、现金和个人身份证明交银行经办人员。银行经办人员审核后，发给客户存折；若要求凭密码或印鉴支取，要在银行网点的密码器上自行按规定格式输入密码。活期存折支持零金额开户（但存款不能保持0余额），办卡则至少保持10元。大额款项的支取（一般是大于或等于5万元，存款标准则为10万）要登记报备，涉及到支票的该笔款项的支票也要由会计主管签字后方可支取。定期储蓄是指在存款时约定存期，一次或按期分次存入本金，整笔或分期、分次支取本金或利息的一种储蓄方式。零存整取有专门的储蓄存折，是按约定存期、每月固定存款、到期一次支取本息的一种储蓄。开户手续与活期相同，每月要按开户时的金额进行续存。储户提前支取时的手续比照整存整取定期储蓄存款有关手续办理。一般五元起存，每月存入一次，中途如有漏存，应在次月补齐。计息按实存金额和实际存期计算。网上银行不单独设置帐务体系，其帐务处理由dcc系统完成，其资金清算纳入柜台业务清算系统自动处理。签约客户通过网上银行进行交易，其在dcc所产生的电子信息记录为交易的有效凭据，各会计核算部门凭交易明细记录或交易清单作为记帐凭证。每笔业务须由柜员及客户双方确认凭证单据并各自签字盖章。在本日业务结束后，进行日终处理，打印本日发生业务的所有相关凭证，对帐；打印“流水清单”，检查今日的帐务的借贷方是否平衡。最后，轧帐。这些打印的凭证由相关行内负责人再次审查，看科目章是否盖反、有无漏盖经办人员名章等，然后整理装订。每日凭证不再由营业网点保管，而是进行帐务处理后交送现至直属支行，记帐。然后再传递到上级行进行“事后稽核”。会计相对储蓄，会计业务种类就比较细分了。大类有公司业务，票据交换和资金清算，

银行科技工作总结

银行科技工作总结银行科技工作总结篇一：银行科技信息部工作总结银行科技信息部今年工作总结随着信息技术的飞速发展，银行业面临着多方面的挑战，其中计算机和网络信息的运用，就是一个紧迫而关键的问题。在电子化风起云涌的时代大潮中，计算机的使用与推广给金融业带来了难得的发展机遇，同时也为金融企业树立良好形象，提高自身竞争力提供了先进的技术手段。20 今年，科技信息部的工作在以理事长为核心的我行领导班子正确领导下，紧紧围绕和积极配合自治区我行的中心工作，树立起“安全、高效、创新、服务”的指导思想，提出了加快电子化建设、强化计算机安全、规范操作行为、服务经营发展的计算机工作全年总体目标，以提高计算机综合运行能力为基础，以提升业务人员操作技能为要求，坚持服务于经营的原则，创造性的开展工作，有效地推动了我市我行计算机管理工作的发展步伐，圆满地完成了上级下达的各项任务。一、完善计算机安全管理制度，确保计算机系统安全运行随着计算机应用在我行业务及管理领域的推广，计算机系统的安全管理尤为重要，为了防范风险，确保计算机系统安全、高效运行，在日常计算机系统安全管理上坚持预防为主、安全第一的原则，我们始终把计算机安全运行放在计算机管理的重要位臵。改进和完善制度，规范管理，规范操作行为，防范系统风险，落实安全责任制，做到计算机安

全无事故、无案件，为计算机稳定运行提供保障。一是抓落实，完善制度建设显成效。安全得保障，制度要先行。抓计算机安全就要从整章建制入手，让规章制度来约束人的行为。今年我们制定了“信用我行计算机管理制度、农村信用社计算机信息系统安全管理办法、信用我行计算机安全检查操作规程”等一系列规章制度，整理成手册下发至各信用社，要求各位操作人员要认真学习，做到按规行事、按章办事，并经常性对制度执行情况进行了检查，确保了制度执行落到实处。二是抓管理，确保安全运行无事故。计算机安全运行的前提是各项管理工作的到位。我行对此项工作也非常重视，安排专人对计算机工作负责，加强对全辖计算机安全运行的领导和管理工作。通过一年来的工作，我们在硬件、软件管理上得到了完善，建立了《计算机设备登记簿》，网点计算机安全设施完善，符合有关要求，系统供电有专线专用，并采取接地保护和 UPS 供电措施。人员管理方面建立了，《密码更换登记薄》并要求各网点认真登记临柜人员密码变更日期。要求各网点操作员每天必须坚持并下发了《电子设备运行登记簿》记录《电子设备运行登记簿》，记载从开机到关机一天的营业时间内各种设备不间断电源、主机、显示器、打印机、终端机的工作情况、计算机系统运行情况、以及操作员代号、上机工作时间等。建立了《计算机安全检查登记薄》，要求凡是有关计算机的检查、杀毒软件的升级、系统漏洞的更新必须全部登记在案。二、提高操作人员素质，加强计算机队伍建设。按照 20 今年培训工作的总体部署和今年的实际情况，合理调整培训

建设银行先进个人总结

建设银行先进个人总结建设银行先进个人总结开始动笔之前，由于对自己语言的组织和表达能力不够自信，于是偷懒在网上四处查找类似实习总结的文章妄想“拿来主义”。倒是查到一篇很切合实用的实习报告，可下来仔细一看，不仅信息陈旧，侧重点也与我实际接触的知识相去甚远。抓抓头，只好硬着头皮自己写了，翻阅不少老师傅的工作笔记和几本内部培训上岗资料，炮制出一篇不知道什么东西。。-_-!汗颜~好在实习单位的热心大姐不厌其烦地指正，终于有了这篇精简版的流水帐，凡是我在实习中接触到的都有所描述~恩。。就这样吧有幸在中国建设银行进行了两个月的实习，学到不少实用的财务知识和技能。这次实习所涉及的内容主要是个人银行业务，对会计业务、银行卡业务也有一般了解。由于银行规定没有柜员号的人员一律不准担任单人上岗，于是初来乍到的我除了协助会计主管整理每日会计凭证，就是从《建设银行柜面业务操作指南》一书中获取了不少重要的初步信息。但理论和实习是有一定差距的，通过后来的实际操作让我对书本的内容更加融会贯通，下面谈谈在这期间我对银行工作有限的认识。个人银行首先要提一点，建行实行的是综合柜员制，是指按照规

定的业务处理权限和操作流程，由单一或多个员工的组合，通过临柜窗口为客户综合办理本外币对公会计、出纳、储蓄、信用卡等各种金融业务，并独自承担相应责任的一种劳动组合方式。每天清晨，营业前所有当班柜员根据主管规定提前5分钟到岗做一些准备工作比如加盖存取款凭条现金讫章等等。款箱到达后，一天的工作就可以开始了。柜员要进入dcc柜面操作系统，必须先通过银行指纹对其柜员身份进行认证签到。指纹仪通过数据接口连接到网点的业务终端，安全可靠。个人银行业务包括储蓄业务、龙卡业务、速汇通、代收代付、中间业务、个人柜台签约等。这些均由柜员通过在本终端dcc系统中输入相应交易代码和一系列操作才能完成。本外币一本通是将客户的本、外币活期储蓄存款使用同一帐号、同一存折，按业务发生的先后顺序进行记载。可涵盖目前普通本、外币活期储蓄存款的一切业务种类，分活、定期两种。活期储蓄开户和存取款的程序是这样的：在开户时，需填写内容有存款日期、户名、存款金额的活期储蓄存款凭条，并将凭条、现金和个人身份证明交银行经办人员。银行经办人员审核后，发给客户存折；若要求凭密码或印鉴支取，要在银行网点的密码器上自行按规定格式输入密码。活期存折支持零金额开户，办卡则至少保持10

XX银行风控模型建设方案

XX银行风控模型建设方案一、风控搭建整体思路对于本行来说，开展互联网贷款面临的主要难题是数据和风控，特别是对于平台引流的消费金融客户，银行能获得的信息和数据极少。银行在收集数据这方面是很无力的，由于是消费信贷，贷款审批速度要求较快，无法对顾客进行一个全面的审查，没有一份比较详细的数据对顾客就没法形成完整的画像，这会大大提高贷款的风险。因此在业务开展初期需要引入海量跨行业数据作为风控模型的基础，并借助专业咨询公司的力量建立起本行的全面风险管理体系，同时建议在本行自有数据不足的情况下，采取专家模型冷启动的方式建立起本行的反欺诈模型，评分模型，授信策略模型，定价模型等风控模型。并针对不同的网贷产品制定清晰的风险管理策略，明确网贷产品的风险偏好，按照小额分散的原则，从行业、区域、产品等维度设定互联网贷款的风险限额，审慎确定单一客户授信额度上限。在产品正式上线后，试运营期间逐步积累充分的数据，需要专业的大数据风控团队和技术团队，对数据源进行清洗、整合、分析，对各环节的风控模型进行持续监督、验证、优化、再开发，在经历一个较为完整的周期后再与专业厂商采取联合建模的方式建立更适合本行产品情况的风控模型。建立风控模型的全过程本行遵循以下原则：严格保密的原则、循序渐进的原则、合作建设的原则、先易后难的原则、迭代更新的原则、

审慎发展的原则。同时应由专业团队专人跟进风控建模全过程，切实防范本行的风控模型核心数据外泄。在选择合作机构方面，本团队将风控体系的建立分成三大板块：一是聘请专业的咨询公司对本行进行全面风险管理辅导，形成高效、有序、切合本行发展方向的完整风控体系。目前备选的厂商有：XX、XX、XX、XX、XX等；二是与专业的数据公司进行合作，确保风控模型具备良好的基石。目前备选的厂商有：XX、XX、XX、XX等；三是选择实用性强的产品厂商，挑选可扩展性强、兼容性强、界面友好、操作便捷的决策引擎，为本行后续全线上审批产品的推出做铺垫。目前备选的厂商有：XX、XX等。目前本部接触的厂商包括专业咨询公司、专业数据源公司、咨询和产品兼具的公司和提供三大板块整体解决方案的公司。本部将会仔细研究每一家厂商提供的解决方案和报价，并挑选出几家较具竞争优势的厂商入场做POC，力争选择出性价比高、实用性好、兼容性强的厂商。二、具体工作针对本行目前的业务方向和产品需求，确定当前的工作重心在于为结合具体场景的消费贷量身打造一整套风控方案，主要工作包括以下几个方面：（一）数据源 1.政府类公共数据：包括社保、公积金、税务、水电缴费等信息。

银行“服务建设”主题年工作总结

银行“服务建设”主题年工作总结根据总行“服务建设“主题年实施方案，我支行不断强化标准化、规范化服务，以提速、提质、温馨、促发展为主题，引导支行员工树立客户至上、服务无止境的工作理念，建立统一服务标准，优化服务流程，提高服务效率，从而提升支行品牌形象。现将我支行ⅩⅩ年的服务工作情况总结如下：一、加强组织领导，全面推动优质服务工作支行领导高度重视，实行“一把手”责任制，把不断提高行业信誉和服务水平作为一个长期性的任务常抓不懈，切实做到服务工作和业务工作一起布置、一起检查、一样要求、一样考核，认真抓好落实。支行领导干部以身作则，带头查服务，找问题，究原因，定措施，促整改，以自身良好的作风和优秀的品质影响带动员工，使员工增强自觉服务意识和紧迫感，真正达到以服务树形象、以服务创效益、以服务促发展的目的。二、制定措施，提高服务质量支行每周一坚持召开晨会，对上周和本周的工作进行点

评和布置，结合支行实际，谈服务、谈效率、谈心得，切实增强员工的服务意识，使员工以良好的精神风貌投入到新一周的工作中去。支行还每月对前台柜员的服务、业务量、差错率等方面进行考核，选出拔尖的同志成为支行优质服务明星上报万州分行，让员工们通过比、学、赶、超的活动氛围来提升自我素质。“首问负责制”是我支行贯彻执行的一项服务工作制度，凡电话咨询或柜面咨询业务的客户均能得到较为满意的答复。通过对这一制度的贯彻和推行，支行员工的服务意识和业务知识水平也得到了强化和提升，“为客户负责到底”正在成为我支行员工的服务理念。三、开展服务工作大讨论活动支行在服务工作中，通过找差距、定目标、促整改，从而提升部分员工服务态度不够热情、业务办理效率低的状况。全年开展了两次服务大讨论活动，4月组织全行员工观看了一位老妈妈到我支行营业部办理业务全过程的一段视频，从而揭示我行服务工作中存在的突出问题；8月学习了《为什么非要等到客户投诉才能解决问题》，结合自身工作进行剖析，从而找出自己工作中需整改的相关问题。支行还要求每个员工写一篇心得体会，谈谈自己对服务工作的认识和建议。四、以突破口为契机，认真开展服务工作支行将“开展微笑服务、提升工作效率”作为服务建设

智慧银行建设

智慧银行建设思考第一部分背景面向未来，银行的运作将更加强调“以客户为中心”的理念，并将此理念由服务层面上升到经营管理层面，推动银行组织架构与业务流程的再造，推动银行由明晰职能分工的“部门银行”向专业化运作的“流程银行”转变。为此我们思考与上述银行发展走向相匹配的客户服务、业务营销、业务办理及经营管理等诸多环节，是否有必要借助最新的IT成果，进行“智慧化”的建设与探索。第二部分智慧化构思总体思路：通过“智慧化”的建设与探索，实现银行整体运作在成本、质量、服务、效率等方面取得显著的改善，使得银行最大限度适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代银行经营环境。 1、人性化的客户服务：客户进入营业网点或者使用自助渠道、虚拟渠道，银行能够自动发现、辨识客户，自动转入友好的引导、有效的分流、主动的接待等环节。 2、便携化的业务办理：银行客户经理随身携带移动设备，使用

移动设备向客户推介银行产品和服务，现场办理银行卡、理财产品销售、贷款申请等。既可运用于银行网点场景，简化柜面建设，增强网点的营销职能；也能运用于客户经理上门营销场景，促使银行由传统的“坐商”模式，向未来“行商”营销模式转变。 3、流水化的作业处理：客户接待和业务办理实现单点接触、全程服务。优化作业流程，实现“串行处理”与“并行处理”的有效结合，通过计算机系统或后台作业中心集中处理，保障全程服务流畅、连贯、高效。 4、个性化的产品营销：建立在大数据技术上的客户行为分析，为银行客户经理提供营销指导，按照客户分层及个性偏好，优化产品组合，实施针对性营销。 5、智能化的自助交易：引入远程视频柜员机（VTM）、自助填单台等设备，按照其业务处理规则，组织后台流程及机构，搭建计算机系统，建设7×24小时全功能智能银行。 6、主动型营销模式：一方面是指主动上门推介产品、办理业务；另一方面，是借助虚拟渠道，向指定的客户群体主动推送营销信息。 7、创新型操作体验：友好的操作界面，简洁的操作流程，快捷的业务受理。有效衔接与整合手机、平板电脑、大屏幕显示器、自助机具、虚拟渠道等，各设备间实现信息的无缝传送、展现与交互。 8、图形化的管理工具：在移动设备上以图形化的直观界面，向银行管理人员实时展现经营状况与分析结果。

2020年银行客户经理工作总结(精选3篇)

2020年银行客户经理工作总结（精选3篇） 2020年银行客户经理工作总结时间一晃而过，一段时间的工作活动告一段落了，回顾坚强走过的这段时间，取得的成绩实则来之不易，制定一份工作总结吧。那么要如何写呢？以下是为大家收集的2020年银行客户经理工作总结，欢迎阅读与收藏。银行客户经理工作总结1 20xx年我作为客户经理，主要负责ＸＸ高速公路项目的贷款管理和信贷营销，回顾这已过去的一年，为实现早投入、早见效的营销目标，我总是积极发挥自己的主观能动性，始终讲究一个“勤”字,像一棵小草在自己的工作岗位上默默无闻，踏踏实实地工作着。经过我们的不懈努力，ＸＸ高速公路项目自20xx年11月份开工以来，截止今年11月底，公司在我行项目贷款余额为17000万元，比年初净增9000万元，存款余额为1819万元，实现了项目营销的初步胜利，具体工作总结如下：一、积极努力搞营销，坚持不懈抓存款ＸＸ高速公路项目是各家银行贷款营销的重点，由于该贷款的营销，有利于稳定并增加银行存款，实现银企双赢；有利于提高银行信贷资产质量、优化信贷结构、加快发展步伐；也有利于提高银行整体竞争实力。因此，各家银行十分重视，通过各种营销方式，积极与ＸＸ公司联系，要求增加ＸＸ公司贷款投入。我部在20xx年取得8000

万元贷款营销后，今年根据ＸＸ项目进展情况和公司资金使用计划，及时抓住锲机，积极与ＸＸ公司联系，通过不懈的努力工作，在激烈竞争的情况下，向ＸＸ公司发放项目贷款9000万元，既满足了公司资金需求，又实现了我行贷款早投入，早见效的双赢目标，也为我行实现经营目标，提高经营效益打下了坚实的基础。主要表现为： 1、行长挂帅，全面出击。为抓住营销机遇，实现及时投入，行长亲自挂帅并到ＸＸ公司进行公关，采用多种方式与业主商榷、座谈，用我们的诚心和优质的服务赢得ＸＸ公司的理解与支持。 2、客户经理全身心投入，全方位服务。我经常深入企业，了解并掌握ＸＸ项目的工程进展情况、资本金到位情况及公司的资金需求情况，及时与ＸＸ公司沟通，根据我行贷款申报审批要求上报贷款核准审批材料，适时进行贷款投入。 3、留住存款，就是留住效益。ＸＸ公司目前尚在建设期，无营运收入，公司存款主要是项目资本金和银行贷款形成，为了能够更多的争取存款，我们在ＸＸ县无工行营业机构的不利情况下，经常放弃休息时间，经过无数次的同ＸＸ公司协商，公司多次从其他银行转入我行资金共计8600多万元。同时，为了能够稳住存款，在ＸＸ公司每次支付工程款时，尽量要求公司先从其他行支付，以最大限度的保留我行存款。二、积极收集资料，搞好贷后管理ＸＸ高速公路项目是我行信贷营销大户，贷款发放后，为保证我行信贷资产安全，我对贷后管理非常重视，并积极加强对贷款进行管

智慧银行建设

移动互联时代，互联网金融风起云涌。客户结构、客户需求不断变化，社会文化、交往模式深刻变革，创新技术和应用带来对话模式和商业模式的改变，社交、电商和金融价值链的重叠加剧了市场的竞争与变迁。当智慧、跨界、泛在成为社会的共同追求，银行传统重要服务渠道如何转型？正是在这一大背景下，智慧银行的概念应时而生并越来越多地出现在我们的视线里。智慧银行产生的背景和定义纵观国内网点转型发展历史，可以划分成三个阶段：第一阶段为“标准化”。零售银行战略及理论形成，网点转型概念从面向交易型转向服务型，包括网点形象改造、网点选址、服务标准和流程优化、销售语言及岗位规范等。第二阶段为“系统化”。网点转型理论发展成熟，包括综合化体系化的网点整体转型与管理，网点战略、渠道策略与运营优化相结合的定量分析，体验式营销设计理念及实践等。第三阶段为“智能化”，也就是近年来兴起的自助银行、智能银行。随着科技的不断发展，基于宽带4G网络、无线WIFI、近场通信、智能设备等最新创新手段的应用，对网点布局、流程、管理及IT系统等进行全面转型，降低银行人力和资源成本，实现服务效率更高、客户界面更简单友好，创造更佳的客户体验。智慧银行强调跳出网点作为单一渠道进行管理的窠臼，从全渠道整合、客户关怀和智能洞察、大数据、社区化等维度对网点定位和发展进行规划和实施。集成传统渠道与电子渠道，优化渠道与流程服务，在客户真正需要时提供有效服务。同时强调“社交参与”。如通过微信等社交媒体获取客户需求、加强客户服务与产品营销，将客户服务从单一网点延伸至社交网络。从2010年上海世博会交通银行推出“未来银行”展厅开始，国内已有几家银行对智慧银行进行了不同角度、不同形式、不同程度的探索，如农行新概念银行、工行智能银行、汉渣打银行也分别推出了自己的旗花旗银行、与深圳一水之隔的香港，口银行体验式银行等，局部的应用新型的技术但这些探索大多停留在创新的设计风格或简单、舰店、数字银行等，和设备上，真正全面、系统渗透到业务流程和后台集成的智慧银行尚未出现。建行对智慧银行的研究和探索地处改革开放的前沿阵地，近年来建行深圳市分行秉承“创业、创新、创优”的精神内核，坚持“创新发展”战略，将研究和探索智慧银行作为重要课题，组建了由行领导牵头，、埃森哲等业界领先的咨询公司专家和深圳高新技术研多部门在内的项目组，先后邀请IBM 究机构参与，还专门对境内外智慧网点进行实地考察和研究。提升客户移动互联网技术的发展、网点进一步转型升级、基于国家智慧城市发展战略、尤其是在深圳这个改革创新的前沿阵体验的要求等背景，发展智慧银行是未来的必然趋势。深圳分行先应该说已经具备了智慧银行孕育的土壤和环境。地，又有毗邻港澳的区位优势，我们的目的不当然，行先试打造一个智慧网点，会在全国起到显著的品牌昭示和示范作用。推动相应的系统改造和后台集成，而是通过这一个网点的尝试和实验，是建设一个智慧网点，带动整个建设银行的创新转型、流程再造和客户体验提升。设计思路及方案实施的目我们大胆提出了“建设中国目前最好的智慧银行”结合同业以及深圳的实际情况，“最好”体现在两个方面，一是客户体验最好。真正把网点转型、流程再造、后台集成标。功能、各项技术应用、和创新技术有机结合，成为在全国第一家具有标志性意义的智慧银行，示范性最好。二是操作性最好。不为技术而技术，与现有流程、系统有效对接。展示品牌形象同时兼顾业务发展，不追求花哨，讲求实用、实效。减少开发系统的资源投入，把总行新一代的员工电子渠道及各种新功能模块以及深圳分行多年的创新成果集中运用到智慧银行中。也是流程既是创新转型的前沿阵地，智慧银行应包含以下几个典型特征：一是多功能，智慧更是体验营销的推广平台。二是大数据，再造的实验基地；既是品牌产品的展示中心，辅以比较各类金融产品，网点应充分采用用户交互技术和体验设备，吸引客户浏览、试用、．