(完整word版)房地产项目开发的整个流程图(20200518210553)

房地产项目开发的整个流程图

(大体上包括

10个阶段)

项目选址

(第一步)

可行性研究

(第二步)

注:可行性研究是房地产项目开发不可缺少的一个阶段。政府是否批准此项目立项,银行是否同意给予资金支持都需要参考可行性研究的结果。

申请土地正式启动项目开发的第一步

开发商在获得了土地使用权的规定使用年限之后,要到

建设行政主管部门备案,领取《房地产开发项目手册》。

获得土地使用证【在建设用地规划许可证有效期内取得国土资源管理部门的用地批准文件或者国

有建设用地使用权证,

领取《房地产开发项目手

册》

项目设计

(第四步)

方案设计、申报规划设计条件(城市规划行政管理部门)

方案设计:反映了建筑平面布局、功能分区、立面造型、规划设计参数、效果图、、环境关系等方面的设计要求

注:行政审批:

一、选址定点阶段。此阶段一般办理以下事项:1、计委审查可行性研究报告和进行项目立项。

2、国土资源局进行土地利用总体规划和土地供应方式的审查。

3、建委办理投资开发项目建设条件意见书。

4、环保局办理生产性项目环保意见书(表),即环境评估。

5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。

6、规划部门办理项目选址意见书。

房地产开发公司的准备工作

在报行政机关审批之前,房地产开发公司应办理好土地出让手续,委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书,

应附有详细的规划设计参数和效果图,并落实足够的开发资金。【有拆迁回迁的,还要进行初步调查】

注:行政审批:

二、规划总图审查及确定规划设计条件阶段,此阶段办理以下一般事项:

1、人防办进行人防工程建设布局审查。

2、国土资源局办理土地预审。

3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。

4、规划部门对规划总图进行评审,核发《建设用地规划许可证》。

5、规划部门确定建设工程规划设计条件。

【总平面审查期间一般来说,也会审车位,不过那个阶段主要是经验值,按35平方米到45平方米平方米一个车位这样的经验值】

涉及部门

涉及部门

特注:一般来说,一块地,必须要由规划部门核定规划要点,颁发了建设用地规划许可证(以下简称地规证)之后,才能领取土地使用权证。这绝对应该是必须的程序。因为国土部门必须依据规划部门核定的土地功能及土地使用强度,才能计算出土地出让金,才能在土地证上载明土地用途及年限。但是呢,在现实中呢,这个想法只能是理想状态。因为首先,很多地方的国土部门在出让土地的时候,根本不考虑规划,直接就整块出让了。然后

给人家办出商住用地土地使用权证。这种让人无法理解的土地出让模式一度非常盛行。然后受让了土地的开发商,再去规划部门软磨硬泡,无论是修改规划也好,还是根本没有规划都好,反正,我的土地出让金是已经交了,剩下的事情你规划部门得给我搞定。新城乡规划法第三十八条:在城市、镇规划区内以出让方式提供国有土地使用权的,在国有土地使用权出让前,城市、县人民政府城乡规划主管部门应当依据控制性详细规划,提出出让地块的位置、使用性质、开发强度等规划条件,作为国有土地使用权出让合同的组

成部分。未确定规划条件的地块,不得出让国有土地使用权。

特注:建设部还有新规定-----套型建筑面积90平方米以下占70%以

申请项目用地

(第三步)

获得建设项目规划设计条件通知书

(主要规定规划建设用地面积、总建筑面积、容积率、建筑密度、绿化率、建筑后退红线距离、建筑控制高度、停车位个数等)

领取《建设用地规划许可证》

修建性详细规划报建

注:委托有规划设计资格的单位完成方案设计。

注:持方案设计报审表、方案设计及其说明书等有关资料,报经城市规划行政管理部门审查,确认符合规划要求

方案设计:反映了建筑平面布局、功能分区、立面造型、空间尺度、建筑结构、环境关系等方面的设计要求

注:行政审批:

三、规划报建图审查阶段,此阶段办理以下一般事项:

1、公安消防支队进行消防设计审查。

2、人防办进行人防设施审查。

3、建委、市政部门、园林局、环保局、卫生局按职责划分对相关专业内容和范围进行审查。

4、规划部门对变更部分的规划设计补充核准规划设计条件,在建设单位缴纳有关规费后,核发《建设工程规划许可证》(副本)。

【注:就是总平、排水、消防、人防、单体的审查(要求一般是每户住宅配一个车位,商业一般是100平方米配一个车位要求一般是每户住宅配一个车位,还有什么子母车位)】

涉及部门

注:行政审批:

四、初步设计审查,此阶段办理以下一般事项:1、规划部门对初步设计的规划要求进行审查。2、公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查。3、公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查。4、人防办对初步设计的人防设计进行审查。

申请项目用地

(第三步)

特注:“修建性详细规划审查”(有的有称“总平面审查阶段”。这个阶段就是审查小区的总平面规划图纸,也就是审一个小区的建筑物都是怎么排的,

每栋单体建筑有多高,有

多大,各栋单体建筑之间怎么间隔,间距是多少,日照够不够,总容积率是多大,有没有超过规定的容积率,建筑密度是多少,进出小区的道路怎么安排,是不是符合消防规范,等等等等上。

方案设计(建筑总平面图设计

(含地下室)、建筑户

型设计、单体立面方案单体建筑方案(可供报建))

特注:拆迁项目申请材料:(一)建设项目批准文件(复印件1份,验原件);(二)建设用地规划许可证(复印件1份,验原件);(三)国有土地使用权批准文件(复印件

1份,验原件);(四)各县(市)区政府批准的年度拆迁计划(复印件

1份);(五)办理

存款业务的金融机构出具的拆迁补偿安置资金证明(原件);(六)拆迁实施方案(原件);(七)拆迁申请表及明细表(原件各2份);

(八)评估单位对被拆迁房屋的初评报告(原件);(九)拆迁项目涉及文物保护和保留的,须提供相关专业主管部门的书面意见(复印件1份,验原件)。法律依据:《城市房屋拆迁管理条例》第七条:拆迁人委托拆迁的,市、县房屋拆迁管理部门应当自收到备案的拆迁委托合同之日起5日内,公告被委托的拆迁单位的名称、资质、地址和联系电话等基本情况。

初步设计

施工图设计

注:(城市规划行政管理部门对

建设工程的初步设计方案进行审查,确认其符合规划设计要点)

领取《建设工程规划许可证》

注:(城市规划行政管理部门对建设工程的初步设计方案进行审查,确认其符合规划设计要点)

初步设计:初步设计在方案设计的基础上,应提出设计标准、基础形式、结构方案及各专业的设计方案。初步设计文件应该包括设计总说明书、设计图纸、主要设备与材料表、工程概算书4个部分

施工图设计:是初步设计基础上的更详细的设计,具有工程设备各构成部分的尺寸、布置和主要施工方法;并要绘制完整详细的建筑及安装祥图及必要的文字说明。

征地及拆迁安置(第五步)规划部门放控制点

(是房地产开发的第五步,也是取得土地使用权后的第一步

)

实地划定

到土地管理部门办理相关手续。土地管理部门根据房地产开发商的土地使用权证书及建设用地规划许可证,进行场地范围的实地划定。

筹措房地产开发资金(第六步)

【实际上在准备开发项时,就要考虑此步,也是征地及拆迁安置后最重要的工作证,进行场地范围的实地划定】

政府下发拆迁通知书,开动员大会,委托拆迁公司进行拆迁。

建设工程招标(第七步)

【选择合适的承包商和监理单位】

领取《建筑工程施工许可证》(第八步)【也是项目能否及时优质完成的关键一步,领取《房地产开发项目手册》】

涉及部门

注:行政审批:

五、施工图设计审查,此阶段办理以下一般事项:1、规划部门对施工图设计的要求进行审查。2、公安消防支队对施工图设计的消防设计进行审查。

3、公安局交警支队对施工图设计的交通条件进行审查。

4、人防办对施工图设计的人防设计进行审查。

6、市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对施工图设计的相关专业内容进行审查。

7、建委对施工图设计文件进行政策性审查,根据业主单位意见,核发技术性审查委托通知单。

8、建委根据施工图设计文件审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》,发放《建

设工程施工图设计文件审查合格证》。

涉及部门

注:行政审批:

六、施工报建阶段,此阶段办理以下一般事项:1、建设单位办理施工报建登记(质检、安检)。

办理工程建设质量监督手续

2、建设方对工程进行发包,确定施工队伍、监理公司。招标类工程通过招标确定施工队

伍,非招标类工程直接发包。

3、建委组织职能部门对工程开工条件进行审查,核发《建筑工程施工许可证》。

涉及部门

组织工程开工、规划部门基础验线

办理《商品房预售许可证》

办理《商品房预售许可证》,开始销售

工程竣工综合验收备案

【规划部门:建设工程组织竣工验收前,应当清理施工场地、拆除临时设施,申请规划核实。由城乡规划主管部门核实后,出具“建

设工程规划核实意见”

领取《建设工程规划

验收许可证》(正本)】,后竣工验收备案

工程竣工验收时与物业同时作交接

注:开始申请水、电、气配套。

注:还要节能专项审查。

取得“用地批准文件或者

国有建设用地使用权证”后即可提出申请《房屋拆迁许可证》进行拆迁。

房地产项目管理规定完整版

房地产项目管理规定完整 版 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

第一章 总则 第1节项目运作过程管理 1项目开发业务管理的策划和运作,必须充分理解和应用项目管理的相关技术,结合股份公司现行管理模式,系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系,做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2项目运作过程管理主要包括:项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务(招商)管理。 3发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门,负责开发项目的前期论证、策划组织工作,股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门,负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调,股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门,对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定,通过以下方式对项目运作实施全过程控制: 发布业务运作必须遵循的管理规定; 开发过程中的备案、核准和审批操作; 报备资料综合分析; 例行的现场检查等。 6股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后,应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况,以及项目公司采取的关联措施进行综合评价,每季度形成一份分析报告,报股份公司主管领导审阅,并抄送投资证券部备查。 7在以下情形下,股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研,并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。 工程进度严重拖延,且原因分析不清楚,或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心;

项目管理手册知名地产公司成本分册

项目专业手册 (成本分册) 新城控股集团有限公司 二〇一四年五月 (内部资料?注意保密)

第八部分成本分册 第一章项目开发前期管理 1. 目标成本管理 1.1目的 (1)项目管理中心成本管理条线:负责项目建安成本(可研版)的归集并提交财务中心; 项目公司成本部负责建安成本(方案版、施工图版)的归集提交财务中心; (2)财务管理中心:可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他 税费的归集。土地成本应由战投提供。方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集,行政部负责管理费用测算,营销部负责销售费用测算; (3)战略投资中心、设计研发中心:提供与相关的成本信息和数据,如:土地信息、周边 配套等,编制填写可研阶段《总体规划指标》。报批报建费根据集团战略投资中心提供的

《报批报建费用清单》,负责前期工程费。 1.5关键活动描述 (1)目标成本测算表的构成 1)目标成本测算表共有9大类表格组成:《填报指引》、《产品定位》、《销售收 入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。 2)其中《成本测算汇总表》由具体项目业态来定,如可分为:购物中心、商业地下 (4)目标成本测算表的编制 1)目标成本测算必须应用公司统一测算表格,见《项目目标成本测算表》,并体现 量价分离的原则。 2)目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标 准/商业交房标准为基础,目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准(施工图预算阶段)说明书。 3)成本测算表中各成本项目的工程量,应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的 关联系数,由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得

关于如何做好房地产项目管理的看法

浅谈做好房地产项目管理的策略 房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发投资回报风险大的投资开发过程。项目开发根本目标是适合市场的项目,实现销售赢利。房地产项目开发包括资源整合、投资分析、土地决策、价值研判、营销主题、规划设计、建筑施工、市场推广、物业管理这十个方面。 按照建设程序,房地产项目分为六个阶段:项目建议书可行性研究阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工实竣工验收及保修阶段。属于施工实施阶段的前期工作有:建议书和可行性研究的决策阶段;确定设计方案设计、技术设计、施工图设计等设计阶段;规划、监等报建阶段;勘察、监理、施工、采购招标等施段。销售策划工作随同项目开发进度展开。如何做好房地产项目管理,达到效益多、进度好、投资省的效果呢?本文结合开封福兴家园的一个商业住宅项目的管理体 验,谈谈几点看法。 健全项目部,做好项目开发安排 选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理,并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员,共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。明确项目部成员的责、权、利,做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。公司各相 关部门要配合好项目管理工作。 项目部要做好项目开发计划安排。编制和落实项目发展售策划等网络计划。 首先要做好前期工作,开发适合市场销售的房地产项目前期工作决定了90%以上的成本,它对项目的投资、进度、质量、销售影响很大。前期工作中,项目定位至关重要。项目定位将决定楼房的价格预期。因此,在前期工作中,营销策划部作了详细客观的市场调研,认为该项目为于开封新老城区结合部,既有较完善的基础设施,又有便利的交通条件,且周边上也教育设施较为齐全,该项目的开发定位为除部分拆迁回楼安置外,主要给市内企业家、金领人士、公务员等高收入阶层提供售价每平米2500元至3000元的二至四房住宅户型,同时建设部分汽车车位、商铺对外租售。在设计上,为方案的更合理化,邀请四家知名设计单位进行设计投标,且在中标的基础上进行进一步优化。将沿街地上两层设计为商铺,且层高较大,便于空间有效利用,地下一层设计成设备房及地下车库,地上三层及以上为三栋塔式住宅。外立面采用塑钢窗、玻璃阳台栏杆和外墙砖装饰。整个设计风格新颖、时尚。施工招标阶段采用了土建安装工程总包、其他专业工程独立分包的方式,都是由专业施工单位承包工程。既降低了造价,又确保了质 量和进度。 其次,要控制好施工实施、竣工验收及保修阶段。施工实施阶段是一个投入大量资金、施工工期长、形成工程实体质量的阶段。竣工验收阶段是进行工程质量的全面检查验收。工程保修阶段是交付使用后提供质量保修服务。 再次,要做好销售策划工作。项目销售具有很大的风险,是需要精心策划的。只有销售得好,开发的商业住宅楼才算是被市场认可,项目的赢利目标才能够实 现。 进度控制 进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划,控制好关键工作和关键路线,提前或按期实现节点工期目标。首先,要了解完成项目各阶段工作所需的时间,制订项目总进度计划、控制性节点进度计划、操作

房地产项目管理手册

目录 第一部分手册说明 (3) 一、手册的目的 (3) 二、手册的基本内容 (3) 三、手册的发布 (4) 四、手册的调整和修订 (4) 五、关键词、特定用语说明 (4) 第二部分项目公司组织架构 (4) 第三部分项目公司组织职能 (5) 一、项目工程管理 (5) 二、项目营销管理 (7) 三、项目报批报建管理 (7) 四、项目财务管理 (10) 五、项目综合管理 (11) 第四部分项目管理权限 (11) 一、人事管理 (11) 二、财务管理 (12) 三、工程项目招投标管理 (13) 四、合同管理及合同履约监督管理 (13) 五、法律事务管理 (13) 六、设计管理 (13) 七、档案印章管理 (13)

八、预结算管理 (14) 九、营销管理 (14) 十、计划管理 (15) 十一、综合管理 (15) 第五部分项目总经理管理办法 (15) 一、项目总经理的职责 (15) 二、项目总经理的权利 (16) 三、项目总经理的利益及奖惩 (16) 第一部分手册说明 一、手册的目的 XXX项目实行矩阵式项目管理制,为进一步明晰项目主要职能以及权限,保证XXX项目安全、优质、高效的完成,特制订本手册。 二、手册的基本内容 本手册用以说明XXX项目公司组织架构、组织职能以及项目管理权限等内容,该手册共包括四部分: 第一部分手册说明; 第二部分项目公司组织架构; 第三部分项目公司组织职能; 第四部分项目公司管理权限; 第五部分项目总经理管理办法。

三、手册的发布 本【手册】经集团董事长审批后发布实施。 四、手册的调整和修订 本【手册】的发布、更新、解释由人力资源中心负责。 人力资源中心应根据公司战略发展规划、项目发展以及内外部环境变化的要求,适时组织对本【手册】的适用性、有效性做出评价,并根据评价结果适时提出调整修订方案。当集团的战略、组织架构、部门设置或业务流程发生变化时,应及时修订本手册。 五、关键词、特定用语说明 1.组织名称用语 1)负责:由项目公司承担责任的工作,同时可能需要其他各中心/项目部参与或配合; 2)组织:需要项目公司与其他中心/项目部共同完成的工作,由项目公司负责协调有关资源,并承担主要责 任; 3)参与:不承担主要职责,但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任; 4)配合:为工作开展组织提供相应支持,确保其客观可实施; 5)监控:根据工作计划或制度对执行过程是否偏离工作目标进行检查和纠正。 第二部分项目公司组织架构

房地产公司项目管理办法(详细).

***房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。旨在对于项 目的专属管理和协同操作,强调项目操作的一贯性和专业性, 保证项目在公司的控制和监督下,提高项目开发的效率,实现 项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度,目的 在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的,其内容应该依 照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的部分,应依 照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度,并根 据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过,应形成文件,严格执行。今后在实 际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目 部门工作的控制和监督等情况,应组织相关人员对本办法进行 修改和补充,增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门,遵照执行。

项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现 的所有实质性业务工作,主要包括:项目前期筹划、项目设计 审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可 行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委 托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工 作,以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协 调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属 证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、 质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位 的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成 1、项目部经理和总工程师由公司任命,项目部经理作为项目部行 政业务主管,直接向公司负责;总工程师作为技术主管,在行 政上隶属项目部,同时兼有业务监督职能。

房地产项目开发成本控制措施[1].doc

房地产项目开发成本控制措施 前言 随着经济的发展和房地产市场的开放,房地产建设市场的竞争越来越激烈。国家宏观调控也在进一步加强,在开发项目过程中,以最低的成本获取最大的社会效益和经济效益成为房地产开发企业走向成功的关键。房地产开发项目成本管理与控制的目的是:在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品,其管理必须是全过程、全方位的,排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。怎样有效地控制成本,我想从以下方面进行浅述: 一、成本控制的意义 房地产开发项目的基本特点是:产品的一次性、多变性和不确定性。所谓一次性是指每次开发的项目均有不同的地域环境,风格类型和使用要求,一次设计仅适用于一个特定开发项目。而就一个特定的环境和项目而言又有多种风格的建筑和结构类型可供选择,形成多变性和不确定性。因此要使开发项目的成本达到最低,其成本管理则是一个十分复杂系统的工程。要完成这个系统工程必须由信息工程、专业技术、营销策划、经济分析造价控制、统筹各方协同配合方能实现。 房地产项目的开发一体化程序为:选址、征地、策划、设计、工程、销售、售后服务六个阶段;但就项目开发建设分四个阶段:一是策划阶段;二是设计阶段;三是施工阶段;四是保修服务阶段。 二、房地产项目的主要成本构成 房地产企业虽不同于一般企业,但也有其共同点。下面就具体分析一下房地产开发项目的成本构成。 1.项目前期阶段的成本。 这一阶段主要是在市场调研的基础上,对项目进行可行性研究分析,综合论证和决策。具体工作包括房地产项目的构思与定位、目标设计、可行性研究和报批立项,这期间直接发生的各项支出,对于整个项目来说是基础性阶段,非常重要。但是这一阶段的成本占总成本的比例较低,一般不会超过4%。此阶段的成本主要是指项目开发前的市场调研、可行性研究等开发费用,为了保证项目的成功,应加强此阶段的工作。2.土地、土建、设备费用。

房地产项目管理方案

房地产项目管理方 案 1 2020年5月29日

xx科技房地产项目管理信息系统 应用建议书 目录

一、项目背景介绍..................................................................... 错误!未定义书签。 二、地产开发公司常见的管理要求 ........................................ 错误!未定义书签。 三、PM2的系统框架思路介绍 ............................................... 错误!未定义书签。 四、PM2项目管理系统应用方案介绍 ................................... 错误!未定义书签。1.领导总览控制管理............................................................ 错误!未定义书签。2.工作计划与总结管理........................................................ 错误!未定义书签。3.年度开发计划管理............................................................ 错误!未定义书签。4.项目计划成本、动态成本管理........................................ 错误!未定义书签。5.项目进度节点管理............................................................ 错误!未定义书签。6.项目合同管理.................................................................... 错误!未定义书签。7.资金管理............................................................................ 错误!未定义书签。8.楼盘销售管理.................................................................... 错误!未定义书签。9.甲供材(物资)管理 ............................................................. 错误!未定义书签。10.招标管理.......................................................................... 错误!未定义书签。 10.1招标基础资料设置.......................................................... 错误!未定义书签。 10.2招标过程操作 .................................................................. 错误!未定义书签。11.业务往来单位管理.......................................................... 错误!未定义书签。12.办公、业务审批.............................................................. 错误!未定义书签。 2 2020年5月29日

房地产开发管理条例

青岛市城市房地产开发经营管理条例 青岛市人民代表大会常务委员会公告 《青岛市城市房地产开发经营管理条例》,业经青岛市第十五届人民代表大会常务委员会第三十四次会议修订,并报经山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议批准,现予公布,自2016年7月1日起施行。 2016年5月26日 山东省人民代表大会常务委员会关于批准《青岛市城市房地产开发 经营管理条例》的决定 2016年5月26日山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议通过 山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议经过审查,决定批准《青岛市城市房地产开发经营管理条例》,由青岛市人民代表大会常务委员会公布施行。 第一章总则 第一条为了规范房地产开发经营行为,维护房地产开发经营活动当事人的合法权益,促进房地产业持续健康发展,根据有关法律、法规的规定,结合本市实际,制定本条例。 第二条在本市城市、镇规划区内的国有土地上进行房地产开发经营,实施房地产开发经营管理,应当遵守本条例。 第三条市城乡建设行政主管部门负责全市房地产开发的管理工作,具体工作由市房地产开发管理机构承担;市房屋行政主管部门负责全市房地产经营的管理工作。 区(市)城乡建设、房屋行政主管部门按照规定的职责,分别负责本行政区域内房地产开发、经营的管理工作。 发展改革、规划、土地、城市管理、工商、财政、价格等有关部门和金融监管机构应当按照各自职责,做好房地产开发经营管理的有关工作。 第四条房地产开发经营应当遵守城市风貌保护、文物保护和风景名胜区管理等法律、法规,保护生态环境和历史文化遗产,体现城市地域特征和风貌。 房地产开发建设应当符合海绵城市建设要求。推广海绵型建筑与小区。 鼓励开发绿色建筑和装配式建筑,突出建筑使用功能以及节能、节水、节地、节材和环保。 第二章房地产开发企业 第五条房地产开发应当由依法设立并取得资质证书的房地产开发企业进行。 第六条新设立的房地产开发企业,应当向市城乡建设行政主管部门申请暂定资质,

房地产开发项目管理的含义

一、房地产开发项目管理的内涵与意义 (一)房地产开发项目管理的含义 房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的,以项目经理负责制为基础,运用系统工程的观点、理论和方法,开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。 具体讲,房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标,以及项目的内外部功能要求;约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外,房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门,近百个单位,以及最终用户消费者的相互制约和相互影响,因此,房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程,必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系,来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。 (二)房地产开发项目管理的意义 房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。 1.房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理,能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说,通过使用一个动态计划管理,将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道,项目有序地达到预期总目标。 2.房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行,以及根据有关法律法规,建立各种规章制度,形成一个高效率的组织保障体系,使项目的各项目标得以最终实现。 3.房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境,保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间,以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公

11 项目管理手册前言

前言 专业致远,持之以恒 规范化、专业化是万通新形势下大发展的一个重要保障。专业化管理、精细化经营,是万通树立核心竞争力、实现长期经营发展目标的重要努力方向。 万通又开始了新一轮快速拓展,作为上市公司,股东给管理也提出了更高的 要求。在快速发展中如何保证新设立的项目公司不走样,并保有万通的全部属性?如何避免扩张中不再出现过去曾经发生的问题?如果在快速扩张前不解决这些问题,我们就无法保证高质量的快速发展和股东的要求。而规范化、专业化是成功复制万通管理模式的有效途径,即建立和健全一整套标准化的管理制度,通过一套可以复制的标准化开发流程,保证万通所有项目公司都能在一个完整的框架内运作。所以制度的完善和拷贝也就顺理成章地成为万通2008年设计、采购、工程和成本管理工作的重要内容。 房地产开发涉及万通的许多部门,本次我们从规范化和专业化角度对设计、工程、成本和采购专业作了系统优化,形成的成果内容包括:万通的业务流程图、管理规程、各节点工作要求、操作指引、管理表单、示范文本等,我们将这些成果称为《万通项目管理手册》。本次专业化体系的构建,不仅是对万通十多年房地产成功的管理经验的总结和提炼,同时也对万通地产10多年发展中的经验教训进行了总结,也借鉴了业内的先进管理经验,可谓千头万绪,浩繁琐碎。经过万通总部四个中心的共同的努力,终于形成了《万通项目管理手册》阶段性的成果文件。但是,这仅仅是万通专业化发展的开始,学习、领悟、掌握、执行才是专业化道路上更艰苦的工作。 万通在过去遇到过各种问题,在将来还会遇到各种问题,我们可以付学费,

但我们不可以为同样的问题支付第二笔学费。《万通项目管理手册》是避免重犯错误、提高员工专业能力的重要工具。制度是纲,但是赢在执行,请万通的员工在各自工作中认真执行相关的业务流程规定,并在实践中不断丰富和完善万通专业化业务流程体系。 唯有持之以恒,方能专业致远。 北京万通地产股份有限公司董事总经理 许立

房地产工程项目管理手册资料

工程项目管理 手册

目录 一二 三项目管理员工一般行为准则 员工工作责任范围 1、总则 2、工程部经理 3、工程部专业工程师 4、安全员 5 、资料信息员 工程管理 1 总则 2 项目管理责任级别 3 项目公司发出文件分类及签发权限 4 收到外来文件的处理 5 项目档案分类及管理规定 6 工程质量控制 7 工程进度管理 8 工程成本控制 9 自行订购(甲供)设备及材料的管理 10 工程竣工 11 工程完工移交使用经营方/管理方 12 工程完工保修期内应注意的事项 附件: 附件1:工程变更审批流程 附件2:设计变更审批流程 附件3:承包单位深化图纸审批流程 附件4:乙供材料审批流程 3-4 5-10 5 5-6 6-7 7-8 8-10 10 11-44 11 11 11 11 11-18 18-25 25-29 29-40 40-41 41-42 42-43 43-44

附件5:施工质量管理流程 附件6:隐蔽工程验收流程 附件7:竣工验收流程 附件8:住宅项目公共区域及每户模拟验收流程 附件9:现场签证单 附件10:项目机电设备接管验收表 附件11:项目公共配套设施接管验收表(一)(二)附件12:项目房屋套内接管验收表 附件13:项目物业接管验收整改项目汇总表 附件14:项目接管验收提交清单 附件15:工程款支付表格

一、工程部员工行为准则 1.遵守国家法律和公司各项管理制度,敬业爱岗,举止规范,尽心尽责,具备企业荣誉感。 2、认真严格执行国家及部门行业的质量、安全标准、规范与规程、按图纸设计 要求,忠实诚心地代表业主履行职责,严禁有损工程质量及公司形象的任何 行为。 3、认真负责完成工程部的各项工作职能,注重过程检查落实,完成时总结反馈, 扬长避短,减少工作中的不必要差错。 4.维护公司利益,不泄露公司及工程需要保密的事项。 5.对非职权范围内的事情,不得越权处理。 6、下级服从上级,上级积极关心下级,相互尊重,关心团结,善于沟通与协作, 善于听取别人好的意见与建议,分工协作,杜绝一切不利于工作和团结的言论和行为,充分发挥整体团队的能量。 7、加强内部沟通,相互间工作积极配合,上下级间应时常检查、汇报工作,对 工作中出现的问题互相支持,积极寻找解决办法。 8.积极配合监理单位及施工单位的工作事务。杜绝工作的任何刁难行为。严禁利用公司赋予的职权或工作之便收受他人利益或财物;不得单独擅自接受施工单位的宴请,因业务需要接受对方宴请,须事先征得领导同意。 9、严格控制工程的一切费用,工程拨款付、工程签证、结算必须按公司规章及 程序进行。 10、认真学习业务知识,提高业务水平,发挥自身业务专长,积极主动协调解 决施工中出现的问题,倡导合理化建设,为公司的经营效益的提高出谋献策。11.按时上、下班,工作时间因私外出必须取得上级批准及办理请假手续。 12. 未经批准,不得擅自休假。 13. 不在工作时间内从事非工作事宜。因公外出需主管批准。 14. 上班时间不串岗、聊天、打瞌睡、玩电脑游戏及胡乱上网等。 15. 工作中遇到不知如何处理的情况及时向主管报告。

房地产开发全套流程大全(完整版)25096

目录 第一章房地产开发程序简介 (1) 第二章房地产开发公司的设立 (6) 第一步房地产开发公司设立的法律程序 (6) 第一项房地产开发公司设立的相关税费 (6) 第三章土地使用权取得流程 (6) 第二步取得开发土地使用权的法律程序 (7) 第二项取得开发土地使用权的相关税费 (9) 第三步拆迁安置阶段的法律程序 (9) 第三项拆迁安置阶段的相关税费 (10) 第四章房地产开发阶段 (10) 第四步立项和可行性研究的法律程序 (10) 第四项立项和可行性研究阶段的相关税费 (11) 第五步规划设计和市政配套法律程序 (11) 第五项规划设计和市政配套的相关税费 (12) 第五章项目建设阶段 (12) 第六步项目开工、建设、竣工阶段流程 (12) 第六项项目开工、建设、竣工阶段的相关税费 (14) 第六章销售经营阶段 (15) 第七步销售经营阶段的法律程序 (16) 第七项销售经营阶段的相关税费 (16) 第七章物业管理 (17) 第八步物业管理阶段的法律程序 (17) 第八项物业管理阶段的相关税费 (17) 附录:房地产开发专业术语 (18) 第一节面积类 (18) 第二节价格类 (20) 第三节实务类 (22) 第四节管理政策类 (30)

第一章房地产开发程序简介 房地产开发是指房地产开发企业,以盈利为目的投资开发房地产项目,从立项、规划、土地出让或转让、拆迁、建设、到销售等一系列经营行为。我国《城市房地产管理法》第 2 条对房地产开发下的定义是“指在依据本法取得国有土地所有权的土地上进行基础建设,房屋建设的行为”。房地产开发流程主要包括以下几个程序。 1、前期的准备前期准备工作主要包括由计委对房地产项目进行立项审批,规委对项目进行规划审批,进行设计施工,土地出让或转让等。此阶段的主要工作是取得项目开工建设的一系列许可证和取得项目建设用地的国有土地使用权。“五证”中的《建设工程规划许可证》、《建设工程开工许可证》都是在这个阶段取得的。《国有土地使用权证》由于开发商支付土地出让金的时间不同,取得的时间也不尽相同。 在房地产开发中,土地的取得是最重要的。现阶段,土地的取得有两种方式:划拨和出让。划拨是指国家将土地无偿划拨给使用人使用,划拨出让的土地由于未向国家交纳土地出让金,不允许作开发利用。一般都是划拨给国家机关、学校等单位使用。出让是指与国家签订土地出让合同,交纳土地出让金获得国有土地使用权的方式。目前的房地产开发除经济适用房外,都属于这种方式。同样,如果要在划拨土地上进行开发,也要交纳土地出让金,将划拨土地转为出让土地。出让的土地由于其用途不同,土地的使用期限也不相同。主要分为:居住用地70 年,工业用地50 年,商业用地40 年等。 2、建筑施工阶段建筑施工阶段是开发商委托建筑公司进行项目建设的阶段。该阶段是房地产开发的重要阶段。在本阶段,为了更快的收回成本,回笼资金,实现赢利,开发商通常在建筑阶段采用项目预售的方式对物业进行销售。 3、销售阶段 销售阶段是开发商出售商品房,回收资金实现赢利的阶段。销售分为预售和现房销售两个阶段,预售即通常所说的期房销售,是指开发商在建设工程竣工之前进行销售,现房销售即开发商在取得《竣工证》或竣工验

房地产项目管理模式探讨

房地产项目管理模式探讨 楼盘简介:中房康桥?蓝湾,位于常德行政新区——芙蓉广场皂果路中段,占地61656.63平方米。项目分为两期开发建设,其中:一期为合院阳房与康桥街坊两部分,已于2008年7月竣工,一期228套;二期为高层,正在基础施工。规划建筑面积134097.48平方米,其中地上建筑面积110450.94平方米左右。包括高层住宅、多层住宅、时尚休闲会所、特色商业街、大型停车场、社区幼儿园、社区医疗保健站以及健身房等娱乐休闲设施。地下建筑面积23646.54平方米。 一、项目管理的重要性近年来,项目与项目管理已经成为我国各行各业的一热门话题,这并不是因为项目和项目管理是什么新生事物,项目和项目管理几乎是与人类共同发展成长的实践性活动,只不过人们从来没有像今天这样更深切地关注它,将它作为一门学科来研究。当今世界项目管理的发展有三大特点,即全球化的发展、多元化的发展和专业化的发展。正是由于这三大特点,使项目管理受到了今天世界各国和各行各业的广泛关注。在我国,目前已有170多所院校建立了工程管理专业。 项目管理着眼于发展趋势,突出工程项目管理的基本方法,重在规范项目管理行为,而不是企业的运作模式。注重工程项目管理的特殊规律,针对一个组织进行项目管理时需要的管理行为进行规范。约束对象为工程项目实施过程和各个环节的管理行为,而不直接涉及与建设工程项目相关的组织,但又非常明确地提出了其服务对象为项目管理企业、发包人、承包人、设计企业、监理企业、总承包企业以及其他相关企业。因此,项目管理反映了一般规律和对项目管理各方的共性要求。 项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程项目管理是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。 GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》颁布实施有利于全面规范房地产企业工程项目管理行为,指导和促进房地产项目管理科学化、规范化和制度化;有利于贯彻和落实国家和建设部的有关法规和政策,以适应世界经济全球化和项目管理国际化发展;有利于全面提升房地产项目管理理论研究创新和实践应用水平,加快中国房地产产业国际化的进程;有利于促进房地产企业组织结构的进一步调整和生产方式深层次变革,努力实现设计、施工、采购一体化管理,提高我国房地产企业的核心竞争力。 二、房地产项目管理历程我国建设工程项目管理工作起源于学习鲁布革工程管理经验,进行建筑施工企业项目管理体制改革。1984年国家计委提出在工程建设项目中实行招标承包制,1986年又提出全面推行“项目法施工”。特别是1996年以来,建设部陆续出台了一系列推进和指导实施工程项目管理的文件和规定,并开始着手项目管理国家标准的制定。 在这样的背景下项目管理工作在房地产企业中也逐渐全面展开。在此期间,建成了一大批管理水平高、质量过硬、综合效益一流的房地产产品,极大地展示了我国房地产企业通过工程项目管理体制改革所产生的雄厚管理实力和科技水平。但由于当时市场和行业管理职能的局限,最初房地产项目管理只局限于房地产项目施工期间,而且过多地强调了施

项目管理手册介绍

《项目管理手册》介绍(借用集群工程管理讲座) 一、编制背景 1、通过芳邻、锦上花趣园的有效积累、总结,对小户精装修项目管理形成标准化管理。 ①原创性(来源于实际需要,不是照办照抄) ②坚持由上而下的原则(体系建设必须从高处建立框架,再从小处落实细节) 2、花好园的系统推进和提升(系统性)——对项目建设的系统性认识 ①项目实施过程需要程序化、合理化,降低不均衡性,保持现场秩序; ②通过项目管理,将上千个、上万个工程活动导演成为一个有序的高效率的经济 的实施过程。 3、目前国内房地产项目工程管理的发展方向—— (1)、谁控制了工程资源,谁就要承担相应的责任; (2)、目前,房地产企业牢牢地把控着工程资源,所以工程管理的宏观控制必须由房地产企业自己完成,比如:工程实施控制计划、施工总平面布置等; (3)、近期房地产工程管理的方向将是房地产企业要做“传统观念中施工总承包的部分工作”。 4、公司产品标准化需要建立标准作业模式。 5、房地产商业化、市场化、专业化以后,传统的规范已经滞后于市场对产品提出的要 求。从客户导向出发要求对产品质量提出更高要求。

二、在项目工程管理中面临的重要问题 1、产品本身的特点——集群工程管理带来 2、“人”的因素——工程管理实际上是面临四个层次的人的问题 ①项目部内部的人员管理——相对地容易执行 ②公司相关部门的协调沟通——需要公司层面有效地达成共识 ③对供应商的管理。在人的管理上,实际上面临如何管理不属于企业的员工,这是目前 很多企业面临的共同课题。当工程细化分包成为趋势,项目管理面临的外包数量日益增加,对其工作能力、工作态度、工作绩效如何关注?——这在管理上最难的。 ④对操作工人的管理——建筑产品尚处于大量手工操作阶段,工人水平直接影响产品质 量,统一产品质量标准要求建立统一的操作模式。——制定《作业指导书》,但制定标准仅迈开第一步,执行、纠偏、优化,还有很多后续工作需要进行。 3、解决之道——建立统一的管理制度,把所有供应商纳入统一的标准之下进行管理。 ——计划、协调、“时间、空间分离”、狠抓工序管理 (1)细化合同 (2)根据项目工程规律,依靠标准化、规范化管理,达到统一认识、统一标准、统一行动步伐——标准动作重复作,是效率最高、成本最低、威慑力最大的—— 共振的力量——军队的步伐;——插入《施工配合要求》 (3)工程项目管理必须依靠自身形成完善的保证体系,并与承建商共同构成一套完整的体系,才能使项目管理得到有力的保障,从而维护自己的产品品质和品牌

房地产开发全套流程大全(完整版)

目录 第一章房地产开发程序简介1 第二章房地产开发公司的设立6 第一步房地产开发公司设立的法律程序6 第一项房地产开发公司设立的相关税费6 第三章土地使用权取得流程6 第二步取得开发土地使用权的法律程序7 第二项取得开发土地使用权的相关税费8 第三步拆迁安置阶段的法律程序9 第三项拆迁安置阶段的相关税费10 第四章房地产开发阶段10 第四步立项和可行性研究的法律程序10 第四项立项和可行性研究阶段的相关税费10 第五步规划设计和市政配套法律程序10 第五项规划设计和市政配套的相关税费11 第五章项目建设阶段12 第六步项目开工、建设、竣工阶段流程12 第六项项目开工、建设、竣工阶段的相关税费14 第六章销售经营阶段15 第七步销售经营阶段的法律程序15 第七项销售经营阶段的相关税费16 第七章物业管理17 第八步物业管理阶段的法律程序17 第八项物业管理阶段的相关税费17 附录:房地产开发专业术语17 第一节面积类17 第二节价格类20 第三节实务类22 第四节管理政策类30

第一章房地产开发程序简介 房地产开发是指房地产开发企业,以盈利为目的投资开发房地产项目,从立项、规划、土地出让或转让、拆迁、建设、到销售等一系列经营行为。我国《城市房地产管理法》第2条对房地产开发下的定义是“指在依据本法取得国有土地所有权的土地上进行基础建设,房屋建设的行为”。房地产开发流程主要包括以下几个程序。 1、前期的准备 前期准备工作主要包括由计委对房地产项目进行立项审批,规委对项目进行规划审批,进行设计施工,土地出让或转让等。此阶段的主要工作是取得项目开工建设的一系列许可证和取得项目建设用地的国有土地使用权。“五证”中的《建设工程规划许可证》、《建设工程开工许可证》都是在这个阶段取得的。《国有土地使用权证》由于开发商支付土地出让金的时间不同,取得的时间也不尽相同。 在房地产开发中,土地的取得是最重要的。现阶段,土地的取得有两种方式:划拨和出让。划拨是指国家将土地无偿划拨给使用人使用,划拨出让的土地由于未向国家交纳土地出让金,不允许作开发利用。一般都是划拨给国家机关、学校等单位使用。出让是指与国家签订土地出让合同,交纳土地出让金获得国有土地使用权的方式。目前的房地产开发除经济适用房外,都属于这种方式。同样,如果要在划拨土地上进行开发,也要交纳土地出让金,将划拨土地转为出让土地。出让的土地由于其用途不同,土地的使用期限也不相同。主要分为:居住用地70年,工业用地50年,商业用地40年等。 2、建筑施工阶段 建筑施工阶段是开发商委托建筑公司进行项目建设的阶段。该阶段是房地产开发的重要阶段。在本阶段,为了更快的收回成本,回笼资金,实现赢利,开发商通常在建筑阶段采用项目预售的方式对物业进行销售。 3、销售阶段 销售阶段是开发商出售商品房,回收资金实现赢利的阶段。销售分为预售和现房销售两个阶段,预售即通常所说的期房销售,是指开发商在建设工程竣工之前进行销售,现房销售即开发商在取得《竣工证》或竣工验收合格文件后进行销售。 1预售

万科房地产公司项目管理制度汇编 (完整版)

保密 精品项目咨询

万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理

1 项目开发业务管理的策划和运作,必须充分理解和应用项目管理的相关技术,结合股份公司现行管理模式,系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系,做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括:项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务(招商)管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门,负责开发项目的前期论证、策划组织工作,股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门,负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调,股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门,对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定,通过以下方式对项目运作实施全过程控制: 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定; 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作; 5.3 报备资料综合分析; 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后,应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况,以及项目公司采取的关联措施进行综合评价,每季度形成一份分析报告,报股份公司主管领导审阅,并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下,股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研,并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。

中海项目管理手册

中海项目管理手册 目录 1.目的 2.适用范围 3.解释和修改 4.管理体制 4.1.管理架构 5.项目发展部职责范围 6.职责描述 7.项目发展管理程序 7.1.组建项目发展部 7.2.制定项目发展总目标 7.3.营销策划管理 7.4.规划设计管理 7.5.成本合约管理 7.6.项目发展管理 7.7.项目施工管理 7.8.项目验收、移交 7.9.项目日常管理 8.项目后评估 9. 项目发展管理研讨会 10.公司发展战略的策划研究 11.项目责任承包制度 12.附件 12.1.项目发展部组织架构及工作职责指引 12.2.项目发展总目标(参考) 12.3.项目发展纲要(参考) 12.4.项目发展进度计划编制工作指引(参考) 12.5.项目发展月报编制工作指引(参考)

12.6.季度项目发展情况综合报表 12.7.项目发展成本控制工作指引(参考) 12.8.工程管理工作指引(参考) 12.9.合约分判工作指引(参考) 12.10.项目验收移交工作指引(参考) 12.11.项目后评估制度(第二版) 1.目的 从公司的总体战略目标出发,本着房地产业务均衡发展和可持续成长的原则,建立健全以项目为中心的项目发展制度,即建立健全对发展项目质量、进度、投资控制及营销、设计、合约、工程和信息管理的动态监控体系,及时进行发展项目的后评估工作及经验总结与交流,不断提高发展项目的整体操作水平,不断提升企业的经济效益和市场竞争力。 2.适用范围 本手册适用于上海公司投资发展的所有房地产项目。 3.解释和修改 本手册内各项规定及表格由上海公司人力资源部及发展管理部在公司项目 发展领导小组的指导下负责制订,项目发展部和公司职能部门均应遵守。 本手册内的各项制度以项目发展制的管理模式为基础,重在突出项目发展部在项目发展全过程中的牵头和统筹作用,即以项目发展为核心,以公司职能部门为依托,统筹项目前期报建、规划设计、合约分判与物资采购、市政配套、营销

3种主要的房地产项目管理模式(一)

3种主要的房地产项目管理模式(一) 项目管理已广泛应用于各个行业。同样,在房地产行业,项目管理知识正逐渐成为保障产品品质、取得经济效益的重要手段。房地产项目管理对于房地产开发企业来说是至关重要的,开发商前期的精心策划、市场调研、可行性论证、经济分析评价,以及后期的营销策划最终都必须通过由项目管理全过程制造出的最终产品来实现。对房地产项目的多角度、多要素管理既包括人、财、物的管理,也包括时间、采购、合同、质量的管理。主要的房地产项目管理模式划分为项目经理部型、项目公司型和专业管理公司型。 房地产项目管理模式一、项目经理部型。 项目经理部型是指房地产企业根据项目开发情况,设立若干项目经理部,全权分管项目运作与管理。项目经理部拥有独立的运作项目的权利,从策划定位直至销售均可自主进行,也可以多外委托。项目经理部实行独立核算,对项目的经营效益负责,根据集团公司下达的技术、经济指标开发进度,实行项目承包,超额完成有奖。项目经理部项目经理一般通过集团内部竞聘产生,其余人员由项目经理根据房地产项目管理模式规律及项目具体情况进行组建,从集团公司内部抽调或外聘。项目经理部所有开销均计入项目开发成本。

项目经理部型兼具多重优点和缺点。优点表现在:权责利三位一体,利于调动工程项目层面员工的积极性和创造性;“集中决策,分散经营”,促使集团公司高层摆脱日常管理运作事务,专于长远战略和发展规划;项目经理自主权较大,便于当地化的管理运作,有效监控项目开发过程和响应突发事件。缺点表现在:具有全面的业务知识和管理知识的经理人不易获取和培养,往往成为房企扩张的人才瓶颈;集团公司职能部门与项目经理部存在潜在的权利博弈,造成项目经理部的挚肘;项目经理部本位主义立场突出,易忽视集团公司整体利益,不利于多项目之间的协调和合作。 作为房地产企业集团化管理模式中项目管理方面的一种运行机制,项目经理部型有使用条件。其一,与资源导向逻辑的行业环境较匹配。其二,较适宜处于创业期的小型房企。其三,较易被单区域发展的房企采用。由此,项目经理部型项目管理机制与全流程型匹配型较高,与关键环节型、价值定位型匹配性一般,与资本运作型匹配较低。 万科地产大体上就是采用房地产项目管理模式。万科城市公司总共有13个职能部门,分别有办公室、财务部、工程部、前期部、采购部、营销部等。项目部(对外称项目公司)与这些职能部门并列,一般由10人组成,包括项目经理、经理助理、资料员、各个工种的工程师等,

相关文档
最新文档