医药商业-波特五力
夹缝中生存的医药商业企业
步入2005年，医药商业（不包括医药零售，下同）行业将面临一如既往的复杂环境，而其中竞争激烈程度的加剧将是显而易见的。面对这样的状况，我们在帮助企业制定战略的时候，必须系统地利用波特竞争五力模型来对其竞争环境进行分析。
从企业的自身利益出发，竞争是一个令人生厌的事物，但它并不会因此而消失，事实上在市场经济环境下，无法回避竞争的现实。企业如果想得以生存和持续的发展，就只有比对手做得更好。
按照经济学家波特的观点，一个行业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：
1.市场新进入者的威胁
2.替代产品的威胁
3.购买商讨价还价能力
4.供应商讨价还价能力
5.同行业的威胁
通过从这五个方面的分析，我们能找出来自各个方向的压迫力，这些压迫将对行业和企业带来的影响，以此作为我们提出建议的依据，帮助企业提升某些方面的能力来抵抗外界竞争的压迫，即使企业的竞争力更加突出，能更自如地应对来自五方面竞争的压力。
一：来自供应商的竞争
医药商业企业作为医药行业价值链上的一个环节，其上游供应商无疑为医药制造企业。虽然经过了GMP、虽然经过了大型医药企业和集团的重组和并购、虽然有很多医药企业由于不适应市场环境而被淘汰，但现在中国有医药制造企业的数量仍然大于4000家。当然相对于这些制造企业来说，医药商业企业的数量则更是惊人的达到7000多家（经过GSP认证以后）。
在计划经济时代，医药商业企业朝南坐，医药制造企业必须求爷爷告奶奶地同医药商业企业搞好关系，才能将完成每年的销售任务、才能确保企业的生存和发展。但是，今时不同往日，三十年河东三十年河西。现在绝大部分医药商业企业都受到制造企业的压迫。其中的原因是多种多样的，可以从市场、商业企业自身和医药制造企业三个方面来解释：从市场的角度来说：随着信息化的到来和技术的升级，医药行业物流链现在趋向于逐渐缩短，而以前中国计划经济时代形成的一二三级批发网络无疑不适应这样的趋势。
市场要求中间环节必须缩短，这样才能提高效率和降低成本，也能从客观上实现药价的降低。
从医药商业企业的角度来说：医药商业企业长期以来的惯性导致其没有核心竞争力，7000多家企业大同小异，没有什么特色，更多的是成为搬运工。这样的简单劳动对于医药制造企业来说不是希缺的。
从医药制造企业来说：医药制造企业现在的日子本身也不是很好过，另外他们也要求更高的收益，市场经济中没有谁会将企业的毛利随便地奉送。
1.供应商的艰难
接下来让我们来看一下作为供应商的医药制造企业所面临的困境：
1)政策影响：招标制度的推广、政府的强制性降价等政策的出台，迫使制造企
业必须降低药价。
2)产品缺乏竞争力：中国医药市场上90％以上的药品都是仿制药，这就导致产
品的高度同质化，很多药品少则几十家多则几百家同时生产。
3)营销手段单一：医药制造企业成为只会加工的车间，缺乏研发能力的同时缺
乏市场运作能力，降价成为唯一的竞争手段。
4)国外同行企业的严重压迫：中国医药制造企业的特征概括起来可以用五个词
“多小散乱差”，面对国外那些航空母舰来说犹如小舢板一样禁不起风吹浪
打。
5)药店和医院的压力：作为终端的药店和医院由于能够直接接触消费者，因此
具有引导用药消费的能力，在谈判中具有相对的竞争优势。
6)病患者的矛头直指制药企业：在用药人群看来，造成药价居高不下的原因主
要来自于制造企业。加上相关媒体的煽风点火，这种矛盾越来越激化。
2.医药制造企业对医药商业企业的威胁
正由于以上这些原因，生存艰难的企业企图依靠对商业企业的挤压来获得自己的生存空间。而那些医药制造企业中的强势群体也当然更不可能与商业妥协，必然要求更高的收益，因此就使得商业企业受到如下几方面的威胁：
1)医药制造企业将产品代理权给予当地多家医药商业企业，形成当地狭小市场
上的竞争，医药制造企业的总销量在不变或略有提高的时候，多家医药商业
企业无形中就形成了激烈的竞争。
2)提高给医药商业的供货价，使得医药商业企业的毛利降低。因为商业企业收
到环境的影响不可能提高给医院或药店的供货价，所以最终受伤害的还是商
业企业。
3)对医药商业企业选择更加苛刻，要考察其硬件设施、软件配置、历年销售业
绩、资金健康状况、人员素质、与医院的关系、以前有无相关产品的代理经
验，只要有某一方面不符合他们的标准，就没戏。
4)对商业企业的服务要求更高，需要及时配送、处理售后问题、甚至需要帮助
医院解决用药事故，提高了服务的成本。
5)对医药商业企业的回款要求提高，虽然医院经常拖欠货款，但是商业企业还
是不得不自己垫钱来付清欠款，否则制造企业停止发货。
6)医药制造企业成立系统内的医药商业企业，即产业链的向下延伸，那么有些
地区就不需要其他的商业企业来提供服务。
以上这些威胁使得医药商业企业一方面市场变小、一方面毛利降低、另一方面费用增加，总之生存环境愈加恶化。
3.面对医药制造企业的威胁，商业企业的对策
存在于市场中的企业没有哪一个不会碰到来自供方的竞争，对于企业来说必须思考应对策略和提升自身实力，有句话叫做“店大欺客、客大欺店”，只要医药商业企业能够具备绝对的实力，那么制造企业也不得不考虑商业企业在网络建设上的帮助。很多大型医药商业企业就相对会比较轻松一点，因为毕竟掌握了全国的网络和客户资源，加上其丰富的经验和人才优势。
那么对于大多数商业企业还是需要从自身出发，提升以下几方面的能力：
1)对终端客户的控制，包括医院和药店。21世纪谁掌握终端谁就掌握市场，即
使再大的药厂最终都需要将产品销售于病患者，而直接与病患者接触的就是
医院和药店。药品是特殊的商品，影响病人用药的大部分因素取决于医院的
医生和药店的药师，所以只要能与那些大医院和有知名度的药店结成长期战
略合作伙伴关系，就能使得药厂必须考虑商业企业在市场运作上的作用。
2)在短时间内将规模做大：企业的规模一定程度上决定了他的影响力和受关注
程度；另外规模的扩大还能使其获得规模经济效应，采购量扩大以后谈价能
力就提升，单位配送成本就会下降，管理费用分摊也会降低。总之，随着医
药商业行业内企业的整合，规模做大也是一种趋势，没有一定的规模是很难
生存的。
3)充足的资金保障或者强大的融资能力：商业企业对资金的需求量比较大，规
模扩大以后更是提出了更高的要求，虽然可以通过内部管理水平的提升来提
高资金的使用效率，但是毕竟也有个限度。充足的资金可以使得制造企业从
安全方面考虑也会更倾向于选择其作为合作伙伴，也能更好的维系公司的资
信度。
4)提升服务水平：在医药商业企业服务趋同的时候，如果哪些企业能通过差异
化的服务策略脱颖而出，那么就能获得制造企业的青睐。服务提升可以从配
送及时性、药学服务的专业性、退换货处理等方面着手。
5)学术推广能力的加强：在同行普遍采取费用或低价促销手段的时候，学术推
广能力作为一种阳光策略应该更受客户和供应商的欢迎，而且随着国外优秀
品种的进入和国内企业研发能力提升，会有越来越多的产品需要学术推广，
只有学术推广才能让医生、病人接受新药的概念、熟悉新药的使用方法。
除了能力的提升外，医药商业企业还可以采取一些策略来扭转面对医药制造企业时候
的劣势，具体如下：
1)与医药制造企业结成战略联盟，而不是曾经的简单业务合作关系：专业才能造
就卓越，虽然医药制造企业可以通过产业链的延伸来形成自己的优势，但是毕
竟医药商业有特殊性，网络建设也不是一朝一夕的事，如果工商能紧密联合，
药厂专注于研发和生产，商业专注于市场和销售，那么就能将效率最大化，最
终利益只要合理分配就具备了长期合作的基础。其实现在很多联盟为什么寿命
不长，主要原因还在于利益分配不均、几方也都只从自身出发不能进行换位思
考。
2)与医药制造企业建立产权关系：一旦形成产权关系，那么这种合作无疑就会变
得比较简单易行。医药商业企业也可以考虑利用自己的资金实力或者品牌进行
产业链的上游延伸，收购一些有特色医药制造企业，这样产品代理权的获得就
易如反掌。
二：来自购买商的竞争
卖方市场向买方市场的转变是市场发展的一种趋势，中国的医药市场也不能摆脱这一规律。作为医药商业企业购买商的医院和药店现在的地位逐渐显现，使得商业企业在与其交易过程中很多境况下都是处于劣势。
下面将从医院和药店两方面进行分别阐述来自购买商的竞争。
医院的竞争
从前几年的医药市场数据来看，医院的药品市场远大于零售药店，占整个药品消费市场的70％以上，所以现在医药商业在面对医院时显得信心不足。因为每家医院都代表了一块蛋糕，虽然这块蛋糕很难啃，但是一旦失去这块蛋糕损失就会更大。
由于医药养医的局面不会在短时间内改变，所以在未来的较长一段时间内医院用药量占较大份额局面也不会改变。医院市场是任何医药商业企业都不能视之不顾的，如何在与其竞争中占据有利地位也是很多商业企业的管理层和医药商业行业的专业们日夜思索的课题。
当然，在分析医院对商业企业的威胁时我们还是首先应该从威胁产生的原因出发。
1.医院面临的环境
从性质来讲，现在中国的大部分医院都是非盈利性医院，也就是说医院经营业绩的好坏本来不应该从药品销售来评价，而且医院的主要任务也只是提供医疗服务而非药品提供，从很多欧美国家的现状来看，也确实只有医药的分离才能提升整体医疗水平。但是由于中国的医院补偿机制还不完善，如果医院没有药品收入那么他们就会面临经营不下去的危险，所以从药品方面来弥补国家补偿的不足是一个没有办法的办法。正因为这样，医院的药品市场非常巨大。
但是反过来又由于环境的压力，导致医院也就只能将自己的影响转嫁给他们的供应商——医药商业。医院面对的环境主要如下：
1)政策导向：2005年政府工作报告上，温总理强调必须让老百姓看得起病、吃
得起药；而卫生部副部长高强也认为必须整治现在的药品虚高现象，挤出其中
的水分
2)医生平均收入低，如果不靠药品创收增发奖金就会出现人才流失现象，现在已
经有很多非常好的医生迫于生活压力而放弃了崇高的职业而转行。
3)病人要求降价：虽然中国的GDP这几年增长很快，但是老百姓的用药消费还
是小的可怜，因此降低价格成为他们的主要呼声
4)医院这几年的声誉不是很好，认为医院在药品销售中得到了比较大的利益，迫
使其扭转这种形象。有些地方就出现了医院药品价格比药店还低的报导。
5)药方外流，药店与医院药房的竞争很激烈。而且随着平价药店的潮流愈演愈烈，
导致药店的形象要好与医院，所以老百姓更愿意在医院开药方，在药店买药。
6)民营医院的加入、行业外资本的加入导致医疗行业自身的竞争也变得激烈，大
型医院也不再像以前那样朝南坐了。
正因为如上的原因，医院不得不加大对医药商业企业的压力，使得医药商业企业愈加艰难。
2.医院对商业的威胁
根据波特的五力竞争模型理论，来自购买商的威胁主要是其讨价还价能力，那么医院对于商业的威胁也不能例外，当然除此以外还有其他，现将其归纳如下：
1)医院联合招标，迫使医药商业企业降低供货价，只有这样才能获得进入医院的
入门证，尤其那些省级和市级招标，一旦失标就意味着两年或一年内将没有市
场进入的权力。
2)医院要求商业企业具有更完善的服务体系，以缓解医院药剂科的工作压力，降
低医院的运营成本。
3)要求商业企业提供更高的信用额度，延长付款周期。医院现在纷纷建设自己的
住院部和其他建筑，使得资金压力很大，那么无疑受伤害的就是医药商业企业
4)要求商业企业提供各种名目的赞助或给医生培训的机会，只有这样才能保证在
医院的药品销量
5)不准医药代表进入医院，即使医药代表确实是去给医生讲解产品知识。因为据
国外一家权威机构的统计，医生70％以上的药品知识都来自于医药代表，如
果医生不能与医药代表接触那么他们的药品知识是否完善呢？
3.医药商业企业提升能力和制定相应策略来面对医院
面对医院的压力，医药商业企业不能躲避、不能后退，因为商业必须与医院进行交易，除非商业企业愿意自动退出医药市场。这种情况下唯有强化内功和进行相应的策划，使企业处于相对有利的地位或者将压力最小化。
自身能力的提升有如下几个方面：
1)受欢迎产品的独家代理：由于市场上毕竟还是有很多产品具有特色，得到医生
和患者的青睐，医院药剂科不得不购进这些药品；这时候具有独家代理权的医
药商业企业就具有说话的权力，一方面可以提高价格（当然从合作的角度来看
也不能太高、注重长期的利益），另一方面可以提出组合销售的要求，也就是
医院在进这个药品的同时采购商业具有的其他普通药品，提升整体销售额。当
然要获得独家代理权商业企业必须与生产企业具有某种紧密合作关系。如浙江
省医药工业有限公司是浙江海正的子公司，海正的所有国内制剂都是其独家代
理，而且抗生素抗肿瘤药也是海正独家生产，这样浙江省医药工业有限公司就
具有谈判的优势。
2)强大的专家关系网：产品的好坏需要专家的评估，有时候公说公有理、婆说婆
有理，这时候专家的关系就非常重要；专家的建议是医院参考的依据。另外专
家也能作为医药商业公司某些产品的代言人，帮助一起进行学术推广。
3)对产品知识的把握：也就是要提升商业公司员工的素质，不仅具有业务能力还
需具备基本的药学知识，因为未来的竞争是全方位的
4)资金实力的提升：医院也更加倾向于有资金实力的商业企业合作，这样万一医
院资金周转有困难的时候商业就能给予一定宽限，而不会被逼太甚。
5)强大的品牌：由于“马太效应”的存在，医院挑选供货商的时候也会考虑商业
公司的社会影响力，如果该商业品牌影响力比较大，那么也会有印象分方面的
优势
6)政府公关能力：无论在国内还是国外，政府公关能力非常重要，关键时候政府
的支持能四两拨千斤，取得出其不意的效果，帮助商业开拓医院市场。
医药商业企业除了提升能力以外，还可以考虑一定的策略，来增强竞争力，具体如下：
1)药房托管：现在有些商业企业已经开始尝试医院药房的托管业务，在这种情况
下整个药房的进货权力就基本上由商业公司决定，那么在这个医院的用药将会
更倾向于该商业公司。虽然现在还是一种尝试，吃“螃蟹”的人还不多，但是
作为一种发展方向，有前瞻性眼光的商业公司就可以开始准备起来。否则到时
候真正医药分家的时候就会手足无措。因为世界上的机会都是给予有准备的
人。
2)在医院附近开设专业药店：据有关机构的统计，医院附近的药房将会吸引很多
医院内的处方，如果有些药品没法进医院那就可以在药房中出售。但这也不能
太过宣扬，因为毕竟商业企业与医院的关系不能太僵，否则商业企业的名誉会
受损，也会有直接利益的损失。这个措施应该是有所保留的。
3)与医院的战略合作：形成产权关系的联合，因为现在政府正在考虑医院的民营
化进程，医药商业企业有药学服务方面的优势和资本优势，不妨可以考虑适时
的进入
药店的威胁
在国外，药店的销售额和医院的销售额是不相伯仲的，而在国内药店的重要性还没有如此的凸现，但是毕竟其份额也达到20％多，2003年中国药店市场规模为400亿元人民币。也就是有相当一部分OTC药品和其他畅销药还是要在药店渠道获得价值的实现，医药商业企业也必须重视药店市场，而且随着“三医联动”改革的推行，药店的重要性只会提高而不会降低。另外医药分家是必然的趋势，要想有所发展的医药商业都需做好准备。
1.药店的恶劣环境
截至2003年12月31日，中国有零售药店178017家、连锁企业1216家，因此药店的竞争也异常激烈，他们面对的环境也并不比商业企业好多少。
1)医药零售药店犹如雨后春笋一般涌现：近几年连锁药店纷纷跑马圈地，药店数
量突飞猛进。深圳万基药业、三九药业、华源集团等都计划在未来5－10年内
增设1万家门店。
2)政策导向加剧竞争：“百米间距”的取消，进入医药零售门槛的降低使得竞争
程度加剧。
3)平价药房的冲击：2001年武汉的德威大药房开启平价的潮流，随后2002年江
西南昌的开心人药房、2003年湖南的老百姓，无一不给医药零售业带来了阵
痛。湖南老百姓更是发展迅猛，2004年以18亿元的销售额取代辽宁成大方圆，
占据中国医药零售行业的头把交椅。
4)药学服务的要求：随着人们对生活质量的重视，随着人们用药观念的进步，药
学服务的要求凸现，以前简单的将药品当作快速消费品出售的方式已经不适应
时代发展的潮流。药学服务的首要条件就是要有合格的药剂师，一方面药剂师
在中国还是希缺人才，另一方面药剂师的配备必然增加药店的负担。
5)处方药管理办法的出台：抗生素首当其冲，必须凭处方才能在药店购买，以后
将会有更多的处方药需要凭处方购买。
6)医院限制处方外流：虽然药店的价格优势明显，但是医院为了利益采取了很多
措施来限制处方的外流，比如电子处方，使得本想去药店买药的病人不得不在
医院购买。
药店面对这么恶劣的环境，必然也期望能有所扭转，所以采取了各种措施，其中有很多就是针对医药商业企业的。
2.药店对医药商业的威胁
现概括一下药店对医药商业企业的威胁：
1)药店通过GSP认证以后，成为一个合格的医药商业企业，这样就能直接从制
造企业进货，摆脱了商业企业这一被认为多余的中间环节。
2)药店的自有品牌：一些品牌药店开始委托有闲置生产能力的制造企业代加工药
品，然后贴上药店品牌出售，这样就能获得较高的毛利。
3)降低采购价格：由于很多药店都是连锁的，少则几百、多则上千家门店，药品
的需求量比较大，因此以此作为谈价的筹码，就能迫使商业公司降低价格。
4)进场费和其他费用：进场费已经成为医药行业的一个不成文的规定，每一个品
种都需要付一份比较可观的费用，以每个品种每家药店50元计算，一个200
家门店的连锁店的进场费就是10000元。如果一个商业企业代理很多产品的
话，进场费就会大的惊人。这还不包括给予店员的促销奖励。
5)拖欠货款：药店圈地需要钱，所以资金比较紧张。钱从哪里来，从商业这边拖
欠。
6)风险转嫁，销售不出去的产品退货：虽然有些品种还不错，但是由于药店没有
足够的重视，最后卖不出去就要求商业退货，形成了一种不公平的竞争规则，
而不是风险共担。
7)收购商业企业：产业链的延伸是任何一个价值链环节的竞争手段，这里也不例
外。
3.医药商业面对药店压力的策略和内部能力的提升
由于药店和医院都作为终端客户，所以有些方面存在着相似性，能力提升可以参考上文提到的对医院威胁那段，特殊之处如下：
1)畅销药品的独家代理权
2)内部管理水平的提升，降低成本，获得成本领先优势
3)服务提升，使得药店切实感受到商业企业的价值
4)品牌的强化，扩大影响力
具体的策略如下：
1)自建药店，利用后向一体化优势
2)结成战略合作伙伴关系
三：新进入者的威胁
任何行业每天都会有被淘汰者，也会有新进入者。就像人类的发展一样，每天有人死亡，也有人新生，而且新生的还多于死亡的，使得总人口数在不断的增加。
新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使行业收益降低。
1.我们首先来分析一下，为什么会有新进入者？
通过分析，我们认为新进入者进入医药商业行业的原因大致有如下几个：
1)资本具有逐利性：水往低处流——这是自然规律，而市场规律是钱往高回报行
业流。虽然现在医药商业企业的毛利在不断下降、费用居高不下、净利润率低
于1％，2004年是0.73%。但是这里的净利润率是指销售利润率，而非资本利
润率，如果我们仔细分析一下资本利润率的话，医药商业行业的盈利水平相对
于很多传统行业还是相对较高的。假设一个企业具有4000万元的注册资金，
但是通过贷款以后能使每年的销售额达到8亿元，如果以1％的销售利润率来
计算，那么它的资本利润率就是20％，这个数字无疑是令众多资本运作高手
也眼红的。
2)社会上闲钱比较多：中国居民的消费观念不同于国外，宁愿存银行也不委托理
财，导致银行储蓄日长夜高，即使降低储蓄利率也没有起到多大的作用，所以
银行存款是一块；另一块是传统行业——如纺织，这些行业的企业曾经风光无
限，现在行业趋向与衰退，虽然手里有闲置资金但是总不能继续投入原行业吧，
总归要寻找回报较高的行业；还有一块来自于股市，很多行业外企业上市前也
没有好好考虑自己的投资方向，等钱募集来以后就仓卒决定投资，左选右选选
上了医药商业。
3)现在市场需求远未满足：虽然这几年中国的医药消费市场增长非常迅速，但是
由于底子薄，所以人均消费与国外还是不能比的，2000年世界人均药品消费
50美元，美国人均年药品消费是300美元，中国人均却不足10美元。所以上
升空间很大。在用药消费上升的同时对医药流通行业的需求也会膨胀，所以前
景还是看好的。
4)医药商业市场不成熟：中国现有医药商业企业7000多家，但是概括起来可以
用五个字“多小散乱差”，大部分缺乏竞争力，所以还没有哪一个企业成为“真
神”，成为“领袖”。如果以CR4（行业中前四位企业与行业规模的比值）来
衡量的话，中国的20％左右不能与国外的90％以上相比，也就是中国医药商
业行业还未出现垄断者，谁都有机会成为领头羊。像一个民营的“九州通”就
能在短短的4年时间成长为一个大型企业，在不久的将来就会取代国药集团排
名中国医药商业企业第一位。
中国有句古话叫做“乱中取胜”，很多新进入者就是怀着这种期望。
2.新进入者的类型分析
对新进入者的分类可以有多种标准，可以按行业分、可以按地域分、可以按性质分。
首先来看一下按行业划分：
1)行业内资本
a）、原来的制药厂：
b）、药店：
c）、本来商业企业的扩张：通
2)行业外资本
其次来看一下按性质划分：
1)民营资本
2)国有资本
按地域划分
1)国内资本
2)国外资本
其实如何分类并不重要，重要的是我们必须认识到各种各样的资本都对医药商业行业虎视眈眈，都期望分享一块甜美的蛋糕。
原有的医药商业企业为了更好的生存，一方面需要抵制外来的入侵者，另一方面需要提升自身的竞争力才能立于不败之地，无论风大浪猛都能泰然处之。
3.新进入者的威胁
1)僧多粥少：市场虽然在增长，但是如果增长速度比不上企业数量的增加，那么
就会造成很多企业被挤出舞台
2)操作不规范，打压行业利润：很多企业只知道价格竞争，以为价格是竞争的唯
一手段，政府和消费者看到既然企业能承受这么低的价格，那就顺水推舟的不
断强制性降价，使得行业整体利润水平下降
3)国外企业的进入抢占市场：国外成熟的医药商业企业具有很强的竞争力，他们
在管理水平和技术方面具有高起点，虽然不熟悉国内市场环境，但是可以通过
与国内企业的合作，形成强强联合。
4)寡头垄断的形成：像在欧美国家都只有医药商业企业几家，中国商业企业有
7000多家比以前的17000家是少了很多，但还是太多，需要进一步的整合。
原来的商业企业很多都会被整合。
5)新成立的企业轻装上阵：许多老的医药商业包袱沉重，体现在应收账款积压、
员工老化、设备需要更新，而新成立医药商业公司就没有这么多的沉重负担，
成本和费用就会比较低，更具有竞争优势
6)新企业能直接切入市场、抓准方向：原来的商业企业由于惯性的作用而难以转
变观念和经营方向，就比如未来成立自己的终端队伍是趋势，但是很少有商业
企业去组建临床推广团队；就比如信息化是发展方向，但是中国建立电子商务
平台的企业凤毛麟角。
7)新企业机制灵活：如果说硬件的优势是有限的、是短暂的，那么机制的灵活是
长期的、系统的，新的机制能使新企业乘风破浪，而旧的机制只能使老的商业
企业走向衰亡。
8)其他优势：资金实力更加雄厚、人员更加职业化等
4.新进入者的弱势
如果说新进入者具有绝对优势而没有劣势，这是不符合辨证理论的。原有的商业企业也不需气馁，新进入者也有不足之处，如果要想战胜他们，那么必须分析这些不足：
1)品牌影响力弱：品牌资源不是短期能够创建的，需要时间的积累和沉淀。当然
我们也不能排出有些国外进入者的品牌传输。
2)对市场的认识和把握：医药市场有其特殊性，尤其是中国医药市场，而且中国
地域广阔，每一个区域市场也不一样，各有各的特点。新进入者难免会不知所
措，难以应对各种变化。毕竟现在存活下来的商业企业也是经历过各种考验的。
3)对政策的把握：政策每年出台很多，而且很多都会产生比较大的影响，如果没
有一点预见判断能力，往往会呛水。
4)新进入者会受到排挤：这不是说竞争具有不公平性，这是自然界的规律，在一
个成熟和稳定环境中出现了新来者，难免会受到一些抵制，这是难以避免的。
就像平价药店受到传统药店的排挤一样。
5)有些操作手法本身就不受客户的认可：有些民营企业不规范运作，由于大笔现
金的进出，就有偷逃税款的机会，在没有监管的情况下，不规范就更加容易出
现。
6)获得供应商认可需要时间：对于供应商——制造企业来说，也不期望经常的更
换合作伙伴。
5.面对新进入者的能力提升和策略
能力提升的几个方面：
1)转变公司机制，更加合理
2)管理水平提高，更加科学
3)快速适应变化，更加灵活
4)减轻原有包袱，更加高效
5)建立客户关系，更加紧密
6)强化原有品牌，更加知名
7)积累运作经验，更加丰富
可以采取的一些策略：
1)吸引新进入资金，与之形成合作
2)与新进入资金的项目资源互补，提出建议，不要重复建设，造成浪费
3)市场细分，利用核心能力发展壮大，而不要期望一网打尽。
四：替代的威胁
由于医药商业行业提供的不是具体产品，而是一种特殊的服务，所以来自于替代的威胁就没有有形产品那么明显。
当然，对于替代的威胁也不能忽视，因为有些甚至还是非常致命的
1.替代的种类
对于医药商业企业的替代主要来自于两个方面：
1)电子商务：随着网络的普及和信息化程度的提高，将会有越来越多的病患者和
医院愿意采用网络来实现交易和付款，传统医药商业公司作为搬运工的职能将
被专业的物流公司取代。（画一张新型交易图和传统交易图）。
可以说，这样的取代将是致命的威胁，如果不及时转变职能或者去了解、掌握并接受电子商务，那么可能会在不久的将来被残酷的淘汰出局，就像几年
前的传呼机正当大红大紫的时候被手机全面取代，现在已经没有丝毫的踪影。
作为传统的医药商业企业应该注意到在中国大地上有一家已经逐渐树立影响的新型医药服务公司——海虹控股，他们现在正在不露声色地建立自己的
医药交易平台，并且在其上游利用现有的招标服务建立合作关系，将其纳入自
己的体系，在下游则全靠资金的投入，帮助医院建立药剂科采购信息系统。现
在海虹在中国几乎所有大的省市都建立了分公司，展开网络的建设工作。虽然
现在面对的进度不是很快，但是由于是免费的服务，又能帮助医院节约费用、
提升管理，医院自然也乐意接受。当随着时间的推移，医院药剂科再也离不开
这套系统的时候，他们就会收费。这就有点像银行卡和电子邮件，最初都是不
收费的，但是现在全面收费。
海虹控股作为新型企业，我个人认为其模式和思路非常先进，是未来医药商业行业举足轻重的角色
2)厂家直销：厂家直销可能作为商业的部分取代，不可能全面开花，因为毕竟中
国有这么多医药制造企业，很多都很小，不可能小企业也建立自己的营销网络。
只有那些大集团才可能利用自己内部的商业公司形成直销的模式。
3)药店直购：与厂家直销一样，不可能全国1216家医药连锁企业都自行采购，
如果他们面对这么多的医药制造企业，是没有效率的，也只有少数企业能形成
内部采购系统，不受商业企业的约束。何况中国还有几万家单体药店，他们就
需要商业企业的配送
2.替代的威胁
1)专业化要求更加突出，万金油性的公司没有出路
2)毛利更低，管理水平要求更高，只有降低费用才有净利
3)对医药商业企业的数量要求更少，大部分企业要被淘汰
3.面对替代的威胁所应提升的能力
1)应变能力：达尔文说大自然中能够生存下来的不是那些强大的，而是具备适应
能力的那些生物，他们都能快速应对各种各样的环境变化。而市场经济中同样
如此，市场环境的变化是不可琢磨的，有时候的突变使得企业来不及做准备，
这时候就需要随机应变的能力，只有这样才能在物竞天择的环境中生存下来。
所以企业需要的不是应对某一次具体变化能力，而是塑造一个应对各种变化的机制，使得能适应任何的突变。
医药商业行业未来10年是什么模样的，现在比较难预测，哪种模式或技术会脱颖而出，也不得而知，但只要医药商业企业能居安思危，提升应变能力，那就能可持续的发展
2)革新创造：同质化是被取代的最大威胁，医药商业企业虽然是服务性行业，但
是也要从服务方面具有创新精神，不能一成不变。中国很多企业在世界上没有竞争力，就是因为只会模仿不会创新所导致，只有创新的才是未来的。
3)整合产业链：如果哪个集团能将研发、制造到营销、物流和服务整合在一起，
使其发挥效益最大化优势，而且内部不会产生互相牵扯的现象，那么他也能比较好的生存。当然笔者也不鼓励大而全的模式，只是这作为应对替代威胁的手段之一。
五：同行业的竞争
根据传统的理论，企业竞争主要来自于同行业。因为也确实是这样，根据生态学理论，相似的生物生活在相似的环境下这会产生激烈的竞争，直到这个生态系统稳定地承受存在的生物为止。
对于现在的中国医药市场来说，医药商业的同质化现象严重，生态位严重重叠，这就必然导致“一山不能容二虎”。上文中，笔者也反复提到中国现有医药商业企业7000多家，如果按中国30个省市计算，那么平均每个省市有医药商业企业200多家，这个数量比美国所有的医药商业企业还多。
试想一下在中国这个医药消费水平并不是很高的环境中，一个省就有200多家商业企业，那么竞争的激烈程度就可想而知了。
而截止到2003年底，中国有一二三级医院共8300家，也就是在中国现在基本上每家医院都配备了一个医药商业企业，这是多么不可思议的现状。如果这样的话，还需要商业企业干吗？
1.医药商业企业的分类
1)按商业企业的客户分类
a)面向下级医药商业企业的商业企业
b)面向医院的商业企业
c)面向药店的商业企业
d)面对药厂的商业企业
2)按有无终端队伍分类
a)有临床终端队伍的商业企业：这类商业企业直接与临床科室的医生接触，
能开展近距离的推广，包括学术推广、情感服务、售后支持等
b)没有临床终端队伍的商业企业：没有终端队伍的商业企业等于就是一个搬
运公司，将药厂的产品搬到自己的仓库然后再运送到药剂科
3)按医药商业企业的规模分类
a)特大型医药商业企业（年销售额超过100亿元）
b)大型医药商业企业（年销售额从10亿元到100亿元）
c)中型医药商业企业（年销售额1亿元到10亿元）
d)小型医药商业企业（年销售额小于1亿元）
4)按医药商业企业的产品类型分类
a)经营原料药的商业企业
b)经营OTC产品的商业企业
c)经营处方药产品的商业企业
5)按医药商业企业的经营区域分类
a)国际性医药商业企业
b)全国性医药商业企业
c)区域性医药商业企业
2.现有医药商业企业主要经典模式简要分析
1)传统的医药商业批发企业：这类企业由于历史的惯性、由于船大难调头，所以
继续保持原有的调拨模式，通过多层级的批发单位层层调拨，最终到达医院或
药店。这类企业机制有点老化，机构比较庞大，盈利水平一般，销售规模较大。
运作模式是适中的毛利、适中的费用。典型的代表企业有：上海市医药股份有
限公司；中国医药集团总公司；广州医药有限公司；南京医药股份有限公司等
2)具有终端队伍的医药商业企业：21世纪谁掌握终端谁就掌握市场，这些企业
顺应时代发展潮流，积极学习国外先进模式，在最近几年里不少医药商业企业
成立自己的终端推广队伍，只有这样才能承接具有技术含量的产品、才能获得
独家代理权、才能与医院和医生保持紧密的关系。这类企业的运作属于高毛利
高费用。典型的代表企业有：深圳健安医药公司、浙江省医药工业有限公司等
3)新型医药批发企业（俗称“快批”）：医药商业企业发展的另外一个方向是成为
药品的物流平台，通过低毛利低费用的模式来快速运转，最终实现效率的最大
化。典型的代表企业有：湖北九州通医药有限公司
3.典型医药商业企业的分析
1)上海市医药股份有限公司
上海市医药股份有限公司是由上海市医药有限公司、上海医药工业销售有限公司、上海天平制药厂三家企业经重组后于1998年9月上市的企业。
上海市医药股份有限公司是以分销为核心业务，中国规模最大、网络最广、实力最强的医药经营企业。现有总资产66亿元，净资产18亿元，员工3200多人；年销售额约100亿元，创利2亿多元，主营业务连续多年保持着30％以上的增长。
公司拥有以区域联盟、全国连锁为主干的市场网络，以医疗服务、代理配送、定牌生产为基础的市场开发体系，以广覆盖、低成本、快配送为优势的运营流程。公司经营6000多种药品及相关产品，与全球著名医药跨国公司有大量业务往来，与4000余家客户保持密切业务关系。
公司下辖全资、控股、参股公司68家，境外公司、办事处33家，销地公司6家，
合资、全资和海外制药企业8家，零售连锁药房1000余家，加盟店400余家。
作为一个战略领先、业务领先、发展领先的上市公司，正以建设具有国际竞争力的中国一流的医药大公司、打造中国医药商业航空母舰为战略目标，加快推进国际化战略，构筑国际合作平台，优化资源配置，实施品牌经营，拓展内外市场，在更高层次上提升核心竞争力，在新的起点上实现跨越性发展。
2)深圳健安医药公司
深圳健安医药有限公司成立于1985年10月，是一家资金雄厚、颇具特色的大型医药进出口企业，是广东省医药管理局评定的"广东省医药商业十家重点企业"。2002年公司通过ISO9001国际质量管理体系认证，2003年通过GSP认证。2004年总销达8亿元。
健安在中国市场和国际市场上为推介国内外优良医药产品一直努力不懈地工作，形成了健安独具特色的经营模式：独家经营、学术推广、广布售后服务网络。以总经销、总代理的形式在中国市场独家经销并成功开拓、培育了如瑞士素高药厂的"立止血"（止血药）、日本日中友好协会所属的米诺发源制药株式会社的"美能"（复方甘草酸苷）等多种国内外领先的医药和医疗产品，培养了一支专家学术型临床促销队伍，建立了庞大售后服务网络，品种覆盖全国80%以上的大型医院。以诚信、务实的态度和高效的专业水准在国内外医药界获得了高度评价。
3)湖北九州通医药有限公司
湖北九州通医药有限公司成立于2000年1月，注册资金6000万元；经营业务以医药批发、医药物流配送服务为主，现有经营品种8000多种，2004年实现销售收入近22亿元，位居全国医药商业企业前20名（母公司九州通集团销售收入位居全国第三、民营企业第一）。
凭借“九省通衢”的区位地理优势、优良的经营条件、一流的服务质量和雄厚的经济实力，借助九州通日趋成熟的品牌效应和九州通医药批发网，逐步在全国建立起了覆盖湖南、江西、安徽等二十多个省、市、自治区的医药营销网络；与全国三千多家药品生产企业和近十万家药品经销商、医院和政府采购团体建立了稳定的业务往来关系；代理国内一百余家制药公司的一千多个产品；营销网络的不断充实和巩固使公司销售收入屡创新高，成立至今已累计实现销售收入70多亿元。
高速发展离不开一支高素质的员工队伍，公司现有员工722人，其中32.5%的员工具有大专以上学历，执业药师17人。
公司致力于完善医药物流运作体系，实现精细、高效运作的制度管理。通过借助现代化信息技术，不断更新改造管理信息系统，完善了药品储位管理、药品编码管理、药品批号管理、药品补货管理，实现了物流运作成本最低、效率最高、投资最少的目标。随着业务的发展，公司在原来物流运作基础上进一步加强了物流现代化改造，投资过亿元、占地面积达21800平方米的现代化医药物流中心的投入使用将使商品吞吐量大幅增加，品种、品规更加齐全优化，物流环节将大大减少，物流速度将大幅提高，市场竞争力势必更加强劲。
4.哪种模式被看好
从医药市场的发展趋势来看，笔者个人认为未来将会有两种模式会比较具有竞争优势：
1)建立终端队伍的医药商业企业：这种企业将不再成为传统医药商业企业，简单
的进行“购、销、存、调”业务，而通过对终端医院和药店的控制具备核心竞
争优势，无论对于同行竞争者还是其他四种竞争力（供应商、购买商、新进入者、替代者）都是非常有力的。当然对于他们的要求就是具备专业化，毕竟药品还分好几个大类，终端队伍不可能一网打尽，所有产品都熟练掌握，贪大求全是会受到惩罚的。
2)具备快速物流能力的医药商业企业：随着电子商务的发展，从制药厂到商业企
业到医院和药店，他们三个环节都通过网络相连，平时的信息流和资金流都可以在网上实现，但是只有物流是没法以网络取代的，所以具备快速、高效、低成本、完善网络的商业企业是具有竞争力的，能以快速的物流运转获得快速资金流，取得最终收益的最大化
总结
本文通过管理学家波特的竞争五力模型这一经典工具分析了医药商业行业的竞争激烈程度，希望通过本文的分析能给关心医药商业企业发展的人士一些小小的启发、希望能带给医药商业企业的领导者哪怕是一点关注。
医药商业行业的竞争是残酷的，这是任何一个行业的特征，我们无须因为以上分析而认为未来的市场没法操作。
有人认为作为中间环节的医药商业企业是多余的，在不久的将来会被淘汰出局，永远的成为历史。但我不同意这样的观点，我个人认为医药商业作为一个行业有他存在的价值，虽然模式可能会改变、思路会有创新、企业数量也会减少，但是我坚信他将永远坚强地屹立，而且会随着行业地重组和整合变得更加健康有序。
有句话“前途是光明的、道路是曲折的”，用它来形容中国的医药商业行业的发展应该说非常贴切。
波特五力竞争模型是非常经典的工具，但是由于历史的局限性，也难免存在一定的瑕疵，比如没有考虑到动态的发展而只作静态的分析、没有考虑人性的主观性而只考虑环境的客观性、没有考虑合作也是战略的一种而将竞争作为唯一。笔者在发现这些缺陷的同时在文中也尽量通过自己的理解来弥补，考虑了未来的发展趋势、考虑了人性的主观性、考虑了合作也是战略的一种。
由于才疏学浅，对医药商业行业的把握可能也不是很到位，只是笔者通过网络搜索发现没有比较系统阐述医药商业行业竞争的文章，所以斗胆冒失一把。如果文中有什么观点不正确的，希望能得到高人的指点，也有利于本人认识水平的提高。
上海达高企业管理咨询有限公司陈春华
二○○五年三月八日深夜
波特五力分析报告模型
管理战略管理6大工具---波特五力分析模型 （一）简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜 在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一 种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或 要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何 单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的 购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：
波特五力模型
波特五力模型研究综述 摘要:企业战略管理是企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。而波特五力模型主要用于企业竞争战略的分析，决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力。因此，竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解，竞争战略的最终目标是运用这些规律或根据企业的利益来理想地加以改变。任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现在五种竞争作用力当中，所以本文主要对波特五力模型这一理论发展的背景、原因、过程及不断完善和实际应用等进行深入分析。 关键字：供应商购买者潜在竞争者替代品行业内竞争者
Abstract Strategic Enterprise Management is to determine its mission, according to the external environment and internal conditions set the corporate strategic objectives to ensure that target the correct implementation and realization of the plan, and rely on the internal capacity to the planning and decision-making implemented, as well as in control of a dynamic management process in the implementation process. Porter's five forces model for corporate competitive strategy analysis, to determine the profitability of the business first and fundamental factor is the attractiveness of the industry. Competitive strategy must be derived from a deep understanding of the law of competition determine industry attractiveness, competitive strategy, the ultimate goal is to apply these laws, or the interests of the corporate ideal to be changed. Any industry, whether domestic or international, regardless of production of goods or services, competition law will be reflected in the five competitive forces which BACKGROUND OF THE INVENTION In this paper, Porter's five forces model of this theory, the causes, processes and constantly improve and practical application of in-depth analysis. Key words: Suppliers Purchaser Potential competitors Alternatives Competitors in the industry
波特五力模型分析文具行业
波特五力模型分析文具行业
波特五力模型分析文具行业 班级：营销091 组长：宣刘婷 组员：许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳一、文具行业的现状 文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文 具的市场容量已突破1000亿元，近年来的文具市场年增长幅度均在10％以上，随着国内经济的发展，集团购买力的提高，将更加加速文具行业 的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场，正是 看中了文具广阔的消费市场前景。如果把文具行业的发展分为初级 阶段、竞争阶段、成熟阶段的话，目前文具行业已进入了后竞争阶段， 也就是逐步步入品牌化时代，文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转 向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具 用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得 整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。 目前，文具行业市场发展正凸显的五大特点：市场潜力大，购买力 增加；文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展；电脑网络技术的发展，使传统的办公和学习方式发生了新的变革；在商 品流通环节上，外资企业已进入了批发零售业；政府采购已从试运行扩 大到普遍行为。 随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟，批发市场的影响力逐渐 减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸，以品牌为 主的中高档产品将成为消费的主流。 二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行 业 （1）现有竞争对手研究 文具行业环境分析 行业中位居前三位品牌：晨光、白雪、得力 以晨光为例 主要竞争对手的研究:
青岛昌隆文具有限公司（Qingdao Changlong Stationery Co.，Ltd.），创建于1988年5月，位于青岛市经济技术开发区，是国内 集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。 公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具，主要产品类别有中 性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直 液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画 棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种，其产品多以米老鼠、呆呆（原创）为动漫形象，到目前为止，公司 已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一 公司于2000年启动了以ERP（企业资源计划）项目为核心的信息化 工程，成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施，实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效 监控动态化、公司管理精细化，降低了企业经营管理成本，为信息 化带动工业化树立了典范。 公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区，并在北京、上 海、广州设立了分公司，在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、 河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现，公司也加大了国际市场的开拓，连续多年为世界级品牌企业承 做OEM订单，并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个 以东南亚、中东、欧美为主体，辐射世界各地的国际销售网络，并 在合作过程中获得了顾客高度赞誉。 质量方针： 追求卓越的产品品质，准确把握顾客需求和期望，提供顾客满 意的产品和服务。 把现代管理思想同信息技术应用相结合，时时事事创新，提高 企业核心竞争力。 质量管理目标： 顾客满意度：90%以上 出厂合格率：99.9%以上 新产品开发成功率：95%以上 竞争对手的发展动向 (一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展 1．时刻关注市场，狠抓产品开发 2．加速技术改造，增强发展后劲 二)运用国际先进管理技术，实施管理技术改造，提升企业管理水平 1．成功实施三大体系认证，标准化管理保驾护航 2．投资ERP系统，实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理
波特五力分析模型
波特五力分析模型 （一）详解波特五力模型 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1. 供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1)供应商所在行业的集中化程度。 (2)供应商产品的标准化程度。 (3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) 供应商前向一体化的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，
波特五力模型案例分析之华硕
引言 它的出现和发展是20世纪最重要的科学技术成就之一。计算机已渗透到国民经济和社会的各个领域，极大地改变着人们的生活方式和工作方式，并成为推动社会发展的巨大生产力。作为全球个人电脑市场的领导企业，华硕从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。在中国，华硕个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。华硕已连续8年保持中国排名第一。
第一章特五力分析模型分析及相关理论 一、波特五力模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 图1 波特五力模型 二、波特五力模型详细分析 1．供应商的讨价还价能力 一般而言，供应商的价格谈判能力与以下几个方面有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等。 2．购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强
的讨价还价力量： 买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 3现有竞争者间的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 4新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 5替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
波特五力模型的案例分析.doc
精品资料 波特五力模型的案例分析我国原油、成品油市场的市场结构分析 背景资料 ?根据中国加入WTO的承诺，2004年12月11日开放国内成品油的零售市场；?2006年12月11日要国内开放批发市场，原油、天然气、燃料油的关税将逐渐降到6%。中国对内资完全放开成品油市场，引入竞争机制，允许所有经济成分进入。 ?此外，中国商务部已从2004年1月1日起取消原油、成品油国营贸易进口配额。2003年，中国成品油中非国营贸易配额为530万吨，2004年配额将达610万吨，年增15%。这使民营公司进行成品油批发零售有了更多的选择权，增强了对油品市场的调节作用，对于促进竞争、缓解成品油短缺有明显的积极作用。 商务部发布《原油市场管理办法》和《成品油市场管理办法》，于2007年1月1日实施，对外开放中国原油、成品油批发经营，允许有条件的企业从事原油、成品油批发经营。 1 行业内现有竞争者的竞争能力 ?（1）竞争者的数量及实力分析：三方势力 国内民营油企万余家，炼油企业近百家，加工能力8000万吨，占全国1/3；成品油批发企业800多家，占全国近1/3；成品油4万多家，占1/2；石油开采80多家。成品油零售市场。在原来的国有、民营“二分天下”的格局之中。但是国外石油巨头，英国BP/壳牌/埃克森-美孚/进入零售、市场。在零售市场呈现竞争主体多元化的格局。同时这些石油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资金、油源等方面拥有巨大的竞争优势。 ?（2）炼油行业是一个典型的规模经济行业。年炼油能力达到250万吨的炼油企业才够盈利。?（3）上游勘探开采石油、炼油行业固定成本和库存成本很高。 ?（4）行业增长速度快、产品需求旺盛。中国是名列美国和俄罗斯之后的第三大能源生产国，也是仅次于美国的第二大能源消费国。自1993年开始，中国已经成为石油的净进口国家，石油天然气的需求量远远超出了国内的生产能力。2003年，中国30%的石油需求依靠进口，成为世界第二大石油进口国。该比例到2010年预计将增加到50%，而到2030年可能增加到80%以上。 ?（５）中石油、中石化内部经营成品油毛利在０３年达30%。特别是成品油批发、零售市场的利润非常高。 ?（６）成品油零售市场的开放，成品油零售市场的竞争将加剧，出现了打折、促销等竞争性市场的营销手段。中石油和中石化长期的价格联盟也正是在中化道达尔的降价活动中被打破，并带动了壳牌、中石油等巨头随之降价。 ?（７）中海油加速成品油零售市场。海油表示，到目前为止，中海油正在加紧洽购约200家广东民营加油站 2 潜在进入者的威胁 行业的进入壁垒分析： （1）规模经济的要求：炼油企业年产成品油250万吨。
波特五力模型分析汽车行业
波特五力模型分析汽车行业1．供应商的讨价还价能力 许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010～2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国10%的市场份额，并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。 目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。 由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作开了，在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 2．购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成，这些企业的市场价明显低于原装进口汽车，仅仅因为made in China?还有更多的可能是一种低价位符合
波特五力模型分析
波特五力模型分析——中国汽车行业 1、新进入者的威胁 轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源： （1）规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。 （2）技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。 （3）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。 （4）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。 （5）行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第三阶段或第四阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。 2、替代品的威胁 在我国替代品威胁主要来自三方面。 1.轨道交通。进来大力发展轨道交通业，郑州，青岛，合肥，无锡，杭州等城市都在修建地铁。重庆、天津、武汉、长春、大连等城市已建立轻轨，很多城市也正加紧城市轻轨的建设步伐。 2.高铁。按照国家中长期铁路网规划，到2020年，中国铁路营业里程将达到12万公里以上。其中新建高速铁路将达到1.6万公里以上；加上其他新建铁路和既有线提速线路，中国铁路快速客运网将达到5万公里以上，连接所有省会城市和50万人口以上城市，覆盖全国90%以上人口。按照中长期路网规划，未来五年内，我国高速铁路建设都将维持大规模投入，投资额将保持在每年7000亿元左右，共计 3.5万亿元左右。近日在北京召开的第七届世界高速铁路大会上，国务院副总理张德江在演讲中明确指出，中国已将高速铁路作为优先发展的战略性新兴产业。 3.随着哥本哈根气候峰会的进行，中国政府关于碳减排的承诺，将推动我国“低碳”汽车的加速发展。与之紧密相关的新能源汽车战略无疑成为行业竞争的制高点。2009年底召开的国务院常务会议决定，将节能与新能源汽车示范推广试点城市由13个扩大到20个，选择5个城市进行对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点。这意味着新能源汽车的产业化示范规模和作用都将得到扩大。尤其是对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点，将对电动车、混合动力汽车等新能源汽车更多、更快地进入寻常百姓家起到推动作用。现在面临的困难是电动汽车产业仍处于起步阶段，相关的技术标准和配套设施仍然缺失。特别是电动汽
波特五力模型的案例分析
波特五力模型的案例分析我国原油、成品油市场的市场结构分析 背景资料 ?根据中国加入WTO的承诺，2004年12月11日开放国内成品油的零售市场； ?2006年12月11日要国内开放批发市场，原油、天然气、燃料油的关税将逐渐降到6%。中国对内资完全放开成品油市场，引入竞争机制，允许所有经济成分进入。 ?此外，中国商务部已从2004年1月1日起取消原油、成品油国营贸易进口配额。2003年，中国成品油中非国营贸易配额为530万吨，2004年配额将达610万吨，年增15%。这使民营公司进行成品油批发零售有了更多的选择权，增强了对油品市场的调节作用，对于促进竞争、缓解成品油短缺有明显的积极作用。 ?商务部发布《原油市场管理办法》和《成品油市场管理办法》，于2007年1月1日实施，对外开放中国原油、成品油批发经营，允许有条件的企业从事原油、成品油批发经营。 1 行业内现有竞争者的竞争能力 ?（1）竞争者的数量及实力分析：三方势力 国内民营油企万余家，炼油企业近百家，加工能力8000万吨，占全国1/3；成品油批发企业800多家，占全国近1/3；成品油4万多家，占1/2；石油开采80多家。成品油零售市场。在原来的国有、民营“二分天下”的格局之中。但是国外石油巨头，英国BP/壳牌/埃克森-美孚/进入零售、市场。在零售市场呈现竞争主体多元化的格局。
同时这些石油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资金、油源等方面拥有巨大的竞争优势。 ?（2）炼油行业是一个典型的规模经济行业。年炼油能力达到250万吨的炼油企业才够盈利。 ?（3）上游勘探开采石油、炼油行业固定成本和库存成本很高。 ?（4）行业增长速度快、产品需求旺盛。中国是名列美国和俄罗斯之后的第三大能源生产国，也是仅次于美国的第二大能源消费国。自1993年开始，中国已经成为石油的净进口国家，石油天然气的需求量远远超出了国内的生产能力。2003年，中国30%的石油需求依靠进口，成为世界第二大石油进口国。该比例到2010年预计将增加到50%，而到2030年可能增加到80%以上。 ?（５）中石油、中石化内部经营成品油毛利在０３年达30%。特别是成品油批发、零售市场的利润非常高。 ?（６）成品油零售市场的开放，成品油零售市场的竞争将加剧，出现了打折、促销等竞争性市场的营销手段。中石油和中石化长期的价格联盟也正是在中化道达尔的降价活动中被打破，并带动了壳牌、中石油等巨头随之降价。 ?（７）中海油加速成品油零售市场。海油表示，到目前为止，中海油正在加紧洽购约200家广东民营加油站 2 潜在进入者的威胁
波特五力案例分析2010
波特五力案例分析2010-11-03 海尔团体的波特五力分析由5个因素构成，即新进进者威胁，现有竞争者的抗衡，替换品的威胁，购买者的侃价能力以及供给商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。 一新进进者威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进进壁垒，潜伏竞争者进进的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。 随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进进者。 随着家电行业的发展催生了很多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。 尽管进进门槛低，资金和技术限制使得很多新进进者难以进一步发展。 固然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格式，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进进企业规模普遍较小。固然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响， 继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公
司又盯住了我国的家电产业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进进的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响 二现有竞争者的抗衡 从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有 4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的上风地位构成威胁。 此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。 下表为参考数据： 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如如坐针毡。 中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。 由于人民币汇率上升，劳动力本钱大幅上涨以及要素本钱全面
医药行业研究分析
医药行业研究分析 一、医药行业研究理念 研究的最终目的是为投资进行服务，即最终要落在具体的投资标的公司上。而对于公司的研究，包括对基本面的研究和对市场的判断两个方面。作为一个行业研究员，对基本面的研究是我们工作的重点，也是指导投资的基础。 完整的行业研究的对象应该包括宏观经济环境、行业、公司以及三者之间的联系。作为一个医药行业研究员，总体的研究框架是把握在世界经济和中国经济发展的大环境下，医药行业的总体发展趋势和产业结构的演进，然后再进而从中寻找投资的机会。 医药行业的总体发展趋势非常明确，被称为永不衰落的朝阳产业，人口老龄化、城市化、健康意识的增强以及疾病谱的不断扩大使需求持续增长，生物科技的发展使得供给从技术上能够不断去满足需求，而政府对医疗投入的不断加大提供了满足需求的资金。 医药行业由于其市场复杂，产品多样化，盈利模式各不相同，一般行业的研究方式在医药领域难以奏效。我们建议对医药行业采取先“自上而下”选择快速增长的细分领域，再通过“自下而上”确定投资标的。这是因为在医药行业，由于行业代表性不足，以及公司的个体化差异，行业数据跟具体上市公司的业绩经常会产生不匹配甚至背离的现象，这个时候就需要再通过“自下而上”的公司研究确认投资机会，并弥补“自上而下”研究方式可能产生的疏漏。 二、医药行业特征 对医药行业的深入了解是行业分析的基础。对医药行业的研究应先从以下几个方面对行业进行分析，从而有一个基础的认识，然后要不断在实践中深化，进一步了解整个医药产业的结构，并对影响医药产业的政策、事件做出判断。 周期性特征：医药行业是典型的弱周期性行业，药品是一种特殊的商品，医药的需求刚性大，弹性小，受宏观经济的影响较小，因而医药具有防御性强的特征。 产业链特征：医药行业的产业链如图1 所示，从上游原料企业到研发和生产企业在经过中间的流通领域，到达医院或零售终端，最后再面向消费者。 医药的下游通过医院直接面向消费者，上游主要来自于石油化工产品（大部分化学药的的原料）和农 副产品（发酵类的药品和中药材）。 医药行业根据其在产业链中的位置不同，上游原料企业主要有化学原料药、中药材和中药饮片行业，中游生产企业主要有化学药制剂和中成药，下游流通企业主要有医药商业行业（包括批发和零售），医药是医药产业链中的重要一环，但国内的医院以公立医院为主，到目前为止还没有形成一个产业群。
波特五力分析模型
波特五力分析模型 （一）简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度
波特五力分析实例
一、“波特五力”模型分析 按照波特的观点：一个行业的激烈竞争，根据在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在五种基本的竞争力量，即：行业中现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。这五种竞争力量的现状、消长趋势及其综合作用强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业获利能力那么具体对于机械行业来说： （一）现有企业间的竞争 机械行业现有企业间的竞争处于不完全竟争中的垄断竞争状态，还未形成寡头垄断、完全垄断的市场格局，因此现有企业之间的竞争是非常激烈的，在市场经竞争的优胜劣汰的过程中，有的企业可能面临出局的危险，而有的企业将在重组和兼并的过程中成为更大的龙头企业或者市场寡头。 （二）新进入者的威胁 由于目前机械行业有些子行业的进入壁垒并不是很高，因此一些实力较强的潜在进入者将有可能进入本行业，因此机械行业新进入者的威胁是存在的，不过一般新进入者将会进入的行业技术要求相对较低、并且利润率较低，因此面临的新进入者的威胁较小。 （三）替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。目前，机械行业面临的替代品的威胁主要来自于环保型机械产品的开发和上市，如果环保型的机械产品研发成功并形成需求，那么对于目前的传统产品将形成冲击。不过对于替代品的威胁的考察也能为企业技术创新提供方向，一般这也是企业产品研发和技术改进的方向所在。 （四）用户讨价还价的能力 用户主要通过其压价和要求提供更高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力，并从竞争者彼此对立的状态中获利。机械行业的用户主要来来自于其下游行业，如建筑业、采掘业、农业、房地产业等等，目前下游行业的发展势头很好，对于机械行业产品的需求量较大，这将会大大增加机械行业产品销售的议价能力。 但是对于有些对于技术水平、工艺水平要求较高的的产品来说，
波特五力分析模型的缺陷
波特五力分析模型的缺陷 五力分析模型（供应商的议价能力，购买者的议价能力，新进入者的威胁，替代品的威胁，同业竞争者的竞争程度）的实践运用一直存在许多争论，较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资 源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 进入壁垒 芝加哥大学经济学家施蒂格勒指出，进入壁垒可以理解为打算进入某一产业的企业而非已有企业所必须承担的一种额外的生产成本。进入壁垒的高低，既反映了市场内已有企业优势的大小，也反映了新进入企业所遇障碍的大小。可以说，进入壁垒的高低是影响该行业市场垄断和竞争关系的一个重要因素，同时也是对市场结构的直接反映。 形成壁垒的原因很多，主要有：规模经济，客户忠诚度，资本金投入，转换成本，必要资本量及埋没费用，产品差别，绝对费用，政策法律，既存企业的战略性阻止行为等等。举例分析 一、行政性垄断壁垒 以电信业为例，2000年9月25日国家颁布了《中华人民共和国电信条例》。该条例共制定了8项重要管理制度：电信业务经营许可制度、电信网间互联调节制度、电信资费管理制度、电信资源有偿使用制度、电信服务质量监督制度、电信建设管理制度、电信设备进网制度和电信安全保障制度。该条例虽然首次允许私营企业经营互联网信息服务等电信增值业务，但又规定：经营基础电信业务，经营者应为依法设立的专门从事基础电信业务的公司，且公司中国有股权股份不少于51%。该条例不仅规定了电信业进入的门槛，还规定了电信资费的价格。这种带有计划经济色彩的行政型行业垄断导致社会福利损失很大。据估计，一张IP 电话卡即使对折出售，电信部门还能赚到15倍的利润。中国电信IP电话国内长途实际成本仅为0.08元，实收0.3元；国际长途实际成本为0.6元，但按4.8元收取。这种高利润，从经济学的角度来看，会吸引很多的其他低利润行业的企业转到电信行业中来，但实际情况却不尽相同。由于国家对该行业过多的行政干预，使其形成了较高的行业行政壁垒，使其他企业和社会力量难以进入这一领域进行公平竞争，结果必然会造成产品质次价高，并限制行业的发展，对整个服务业发展也带来不利影响。 二、规模经济壁垒 规模经济是影响市场结构的重要变量，规模经济的产量与市场需求的相对规模决定了一个市场所能容纳的厂商数量。规模经济越大，则在一定的市场需求下，能容纳的厂商就越少，市场的集中度就越高。 测量产业市场壁垒高低的规模性指标，主要包括：经济规模与市场总规模的比例、必要
波特五力模型行业分析案例 制药行业
波特五力模型行业分析案例 制药行业 制药行业制药行业制药行业：：：：药品费用在世界许多国家快速增长，这激起了人们对药品定价的关注，因此许多国家都试图通过定价手段来达到降低药品费用的目的。各国对药品价格都有一定形式的规制，其中一种做法就是最高限价，即通过制定药品价格的上限以达到控制成本。然而，药品价格最高限价的规制引发了不少争论。反对者认为价格规制会阻碍新药的研发创新，因为生产者将难以补偿研发新药所需要的巨大投资。由于各种原因，医药市场与传统的竞争市场不具有完全可比性。传统的竞争市场中，消费者在很大程度上能够确保自己买到的商品物有所值。而在医药市场中，消费者(患者)很难判断药品的功效，往往是受乐观心态支配而不是严密的逻辑思考，把选择权委托给了第三方(医生)，因此也导致了医药市场的扭曲。政府则认为应该在多方面对医药市场加以干预，这进一步加剧了市场的扭曲。除了建立确保药品可获得性的网络之外，政府还针对药品的疗效，安全、质量，以及提升处方标准和促进合理用药等方面，制定了许多旨在保护消费者权益的法规。为了对药品费用加以控制，政府实施药品价格控制，限制药品报销，取消目录中的非基本药物，提供非商业性信息，控制批发商和零售商的利润率，甚至对处方和用药的方式加以限制。医药市场的特点是消费者几乎没有主动权。在这种情况下，对产品的评价不能依据消费者的选择或者对市场上该产品的成本—效益评估来进行。有关医疗服务的文献早已意识到这一问题，并假设消费者不知道医疗服务与健康康复之间的真正关系。基于以上假设，我们可以认定医疗服务的需求缺乏价格弹性。由于医疗服务市场的这些特征，消费者很少支付其所用药品的全部价款。在私人的医疗服务市场，消费者支付保险费，而由保险公司为药品买单。在公共卫生保健系统中，医疗服务通常是通过征收所得税来筹资，消费者定额支付一部分费用，或支付总费用的一定比例。这种支付方式造成了财政幻觉：当消费者做出选择的时候，只考虑产品的功效而不计成本，但最后还是不得不负担总费用(所得税或保险费的增加)，这时产品功效与成本之间的联系不再是直接形成的。此外，医药市场供应方的特点是：(1)研发投资的成本很高，而且还在增长；(2)药品一旦上市，生产的边际成本相对较低，(3)销售成本很高(并不断增长)，市场战略也在起变化(即提高消费者的认知度)；(4)产业全球化使大部分制药企业集中在美国和少数国家，(5)成本信息不对称，特别是在研发方面。很难知道研发一种新药需要多少投入，也很难知道新药会给某个人群带来多少收益。因此，监督管理部门缺乏新药定价所需的信息。制药行业可以把资源投入到它所喜欢的任何项目，即使这些项目不是最需要研究的。而且好的和坏的研发项目都以相同的价格进行支付。一个新药不管好坏，都需要为与它相关的所有研究买单，而大多数情况下，我们甚至不知道研究的产出。在美国，一般对处方药价格不进行规制。但在其他国家，药品价格大多会受到规制。政府主管部门不断采取控制和激励措施，影响药品的需求和供给。所有国家的政府现在都意识到，为了控制药品费用的增长，控制和激励两种手段都是需要的。除美国之外，各国政府对药品价格进行规制的方式各不相同，包括直接控制价格(如法国和意大利)；通过社会保险计划限制补偿的方式，间接规制价格(如德国和日本)；通过控制利润间接规制价格(如英国)。因此，如果一家公司75%的药品销售额都来源于美国以外的医药市场，将比只有50%药品销售额源于美国以外医药市场的公司受到更多的价格规制。然而以上分类并不能很好区分价格规制的各种方式，因此有必要深入了解美国和美国之外的医药市场中，有关价格—成本差异的一些情况 全球制药行业波特五力模型分析企业进入的潜在威胁：巨额的研发费用（一种药物产品平均需要2亿美元左右的研发费用）和市场营销费用。企业新进入唯一的机会是瞄
波特五力模型分析实例
企业战略管理作业 石河子特色餐饮可行性分析 ———披萨自助特色餐饮店依据我们小组的观察结果，我们组初步打算在石河子开一家私人的并且以学生为主要顾客群的披萨为自助特色餐饮店（顾客在本店单点一份披萨后，加收一定费用后可以免费食用店里其他美食），地点定为石河子大学中区与东区之间。 以下是我们小组调查了解后的情况，并运用波特五力模型对可行性进行分析的过程以及结论： 一、现有竞争强度分析 1、竞争者企业：根据我们组的调查了解，石河子的披萨店是比较少的，比较有实力的是东一路与西一路之间的：宝莱纳西餐、多米诺西餐，加西海岸西餐。这三家披萨店都是全国连锁的披萨店，硬件设施和服务体验都很有竞争优势，但是其价格稍贵，不够经济实惠。 2、成本结构：披萨自助特色餐饮店规模来说较小，没有大规模生产带来的成本降低和大量购买的折扣。固定成本主要是房屋租赁，可变成本包括材料和日常餐馆维护等，整个行业中具有较低的固定成本或库存成本。 3、产品差异分析：披萨自助特色餐饮店在石河子披萨餐饮产业内产品差异比较小，市场空间大，尽管如此竞争强度还是很强 4、退出行业的障碍：披萨自助特色餐饮店并不需要高度专门化
的资产，清算成本，转换成本都是很低的，所以退出该行业比较简单，退出费用低。 二、新进入企业的潜在进入威胁分析 1、餐饮业技术含量较低，启动资金以及运营资金需求也比较低。新进入企业的潜在进入壁垒低，价值链主要是餐饮店的食物以及服务给顾客带来的满意度的价值，所以比较短。 2、独特产品差异：我们打算聘请一名我们国家的披萨师，并且自己作为评鉴者与意见提出者，在售卖的过程中，不断完善与开发新的披萨种类，并且将选取时尚美味符合学生群体心理与品味的自助食品，所以这一点，餐馆还是有一定优势。 3、顾客的转换成本：由于餐饮产品价格偏低，往往在这家店消费的客户可以很容易的去另一家店进行消费，所以对于客户来说转换成本很低，顾客忠诚度比较难培养。 4、与规模经济无关的成本优势：餐厅不需要有丰富的生产和管理的经验和技术，所以与规模经济物管的成本优势也很小。 三、供应商分析 1、石河子这边餐饮的原材料供应商集中度低，加之购买规模小对于我们店来说与供应者讨价还价能力较弱。 2、供应商前向一体化的可能性：对于我们餐馆，当供应原料过于不利时却无法自办加工场 3、供应物的可替代性：因为餐饮原材料是可替代的，所以餐饮餐馆转换成本低，对于我们的餐馆也同样适用，这也算餐饮业