论财务成本核算的重要性

论财务成本核算的重要性成本管理是指企业生产经营过程中对成本进行规划、核算、分析、控制、考核等一系列科学管理行为的总称。它的目的是充分组织企业全体人员，对生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少的生产耗费取得最多的生产经营成果。

一、成本管理的意义

成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作，对企业生产经营有着重要的意义。销售收入首先必须能够补偿成本耗费，这样才不至于影响再生产的进行。换言之，在一定的产品数量和销售价格条件下，产品成本水平的高低，不但影响再生产，威胁企业的生存，还可能影响扩大再生产，制约企业的发展。企业在努力提高收入的同时，降低成本同样有助于实现目标利润。成本管理的意义主要体现在以下几个方面：

1、通过成本管理降低成本，为企业扩大再生产创造条件

降低成本一般通过两个阶段来实现。首选，在既定的经济规模、技术水平、质量标准等前提条件下，通过合理的组织管理提高生产效率、降低消耗；随后，当成本降低到这些条件许可的极限时，通过改变成本发生的基础条件，如采用新技术设备、新工艺流程、新产品设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的空间，使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。

2、通过成本管理增加企业利润，提高企业经济效益

利润是收入与成本费用匹配后的结果。成本降低与收入增加一样，都是企业效益提高的重要源泉。当成本变动与其他因素的变成相关联时，如何在成本降低与

生产经营需要之间作出权衡取舍，是企业成本管理者无法回避的困难抉择。单纯以成本的降低为标准容易形成误区，成本管理要利用成本、质量、价格、销售等因素之间的相互关系，满足企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，从而帮助企业最大限度地提高经济效益。

3、通过成本管理能帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力

在竞争激烈的市场环境中，企业为了取得竞争优势，抵抗内外部压力，往往会制定和实施相应的发展战略，常见的有低成本战略和差异化战略。如果实施低成本战略，则通过成本管理降低单位产品成本，能明显且直接提高企业的在市场上的主动性和话语权，提升企业的核心竞争力；如果实施差异化战略，则通过成本管理规范成本形成过程，适时进行流程优化或流程再造，在资源既定的前提下，生产出满足客户需要的产品。这些战略措施通常需要成本管理予以配合，不同发展战略下的成本管理需求与企业目标具有高度的一致性。

二、成本管理的目标

从成本管理活动所涉及的层面来看，成本管理的目标可以区分为总体目标和具体目标两个方面。

1、总体目标

成本管理的总体目标服从于企业的整体经营目标。在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依据竞争战略而定：成本领先战略中，成本管理的总体目标是追求成本水平的绝对降低，差异化战略中，成本管理的总体目标则是在保证实现产品，服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续降低。

2、具体目标

成本管理的具体目标是对总体目标的进一步细分，主要包括成本计算的目标和成本控制的目标。

成本计算的目标是为所有内，外部信息使用者提供成本信息。外部信息使用者关注的信息主要是资产价值和盈亏情况。因此，成本计算的目标之一是确定存货等资产价值和企业盈亏状况，即按照成本会计制度的规定计算成本，满足编制会计报表的需要。内部信息使用者使用成本信息，除了了解资产价值及盈亏情况外，重点用于经营管理。因此，成本计算的目标又包括：能过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识；通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供成本管理信息，有效地满足现代经营对策对成本信息的需求。

成本控制的目标是降低成本水平。在成本管理的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。在竞争性经济环境中，成本控制目标因竞争战略的不同而有所差异。实施成本领先战略的企业中，成本控制的目标是在保证一守产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现为对生产成本和经营费用的控制。实施差异化战略的企业中，成本控制的目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产中所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本，供应商成本和消费成本的重视的控制。

任何一个企业的成功，小到社区的便利商店，大到跨国公司，都离不开成本会计。成本会计不仅能提供产品、服务和客户等方面的成本信息，而且能够为管理者计划、控制和决策提供信息。成本会计作为一种经济管理的活动，在生产经

营过程中所能发挥的作用。由于现代成本会计与管理紧密结合，因此，它实际上包含了成本管理的各个环节。在市场竞争日益加剧的情况下，成本会计不在局限于确定存货成本，企业需要更加精确，更加相关的成本信息以整合产品开发、生产、营销和售后服务，成本会计正扮演着新的角色。

成本项目构成

为了便于归集，正确计算，需要对生产费用进行合理的分类。生产费用按经济用途划分，可将计入产品成本的生产费用分为以下四个：

（1）。包括企业生产经营过程中实际消耗的、辅助材料、备品配件、外购、燃料、动力、以及直接材料。

（2）。包括企业直接从事产品生产人员的工资及。

（3）其他直接支出。其他直接支出包括直接用于产品生产的支出。

（4）。包括企业各个生产单位（分厂、车间）为和管理生产所发生的各种费用。一般包括：生产单位管理人员工资，，生产单位的固定资产折旧费，租入租赁费，修理费，机物料消耗，，取暖费，水电费，办公费，差旅费，运输费，费，设计制图费，试验检验费，劳动保护费，季节费，修理期间的停工损失费以及，包括废品损失。

将生产费用按经济用途划分为成本项目，便于反映产品成本的构成，可以考核各项费用定额或计划执行情况，查明费用节约或超支的原因，加强对成本的控制和管理，促使企业更有效地降低成本。

常用的几个术语。单位成本，总成本和产量。产量呢就是咱们厂一个月生产

铁的总产量。=总成本/应承担此成本的产品数量。如：生产一批球团产品500公斤发生成本300000，则300000/500=600，这600就是球团的单位成本。

说到成本，就必须知道最简单的公式就是：收入——费用==利润。什么是收入什么是费用收入呢理论上是企业在日常活动中形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入。就咱们厂用大白话来说，就是卖出去生铁的钱就叫做收入。费用包括生产成本和期间费用。咱们着重讲的就是可控成本。就拿咱们车间为例，相关成本由料工费构成。一直说成本管理，意思就是你管理有方了，成本就低了；成本低了，利润就高了；利润高了，老板就有钱了；老板有钱了，大家才能拿到更高的薪水。

一般钢厂的成本项目构成

球团产品成本明细表

烧结产品成本明细表2015年1月

高炉成本明细表

可控成本，即能被某个责任单位或个人的行为所制约的成本，（是指人们可以通过一定的方法、手段，使其按人们所希望的状态发展的成本）可控成本和不可控成本的区分是相对的

(1)可控成本和不可控成本的区分与成本责任中心所处的管理层次的高低、管理权限的大小及控制的范围的大小有关。例如，从整个企业的角度来看，所有的成本都是可控成本，但对于企业内部的分厂、车间、班组来说，则各有其专属的可控成本；劳动用工统一集中管理的企业，人工费用对于企业所属的内部单位来讲，是不可控成本；而有劳动用工权的分厂、车间，人工费用是可控成本；较低层次的成本责任中心的可控成本一定是较高层次责任中心的可控成本，而较高层次的成本责任中心的可控成本却不一定是较低层次责任中心的可控成本。

(2)可控成本与不可控成本的区分同成本发生的空间有关。有些成本，即使是处于同一层次的成本责任中心，对有些中心是可控的，对有些中心则是不可控的。例如，材料采购成本的高低对于负责采购工作的供应部门来说是可控的，而耗用材料的生产车间却无法控制材料价格的高低，他们只对材料单耗负责。

3.区分成本的可控与不可控，目的是为了区分成本责任。成本责任中心只对自己可以控制的成本负责，不可控成本不应成为业绩考核的内容。可控成本是指人们可以通过一定的方法、手段，使其按人们所希望的状态发展的成本。例如本厂的一机烧车间的可控成本主要包括：烧结煤、焦粉（返粉），电费，机物料消耗、折旧、人工等。高炉车间的可控成本主要包括一、燃料①焦炭；②焦粉；③洗精煤等；二、动力费：电费、水费（煤气、氨气及氮气）；三、人工、机物料、折旧等。这些都是可控成本，理论上来说，如果我们可控的好的话，每个月去除不可比的因素，车间的发生额都是相差不会很大，这就意味着如果发生额大于基本额的话，说明这个月存在问题。

降低成本，人人有责

天天说降成本，怎么降或者说是应该怎么样做事在身边，事很简单。就拿发工资来说吧，每个月工资表都是统计们来造的，不能说没干好工作，确实在造表的工作中会出现问题，如小数保留的问题，看似一厘，差之千里。，每个月总有几个人的工资发放不成功，究其原因何在侯——候之类的。这个字又岂是财务人员能q 全部审出来的只要我们第一线的统计在审查身份证是才知道。究其原因就是我们的统计人员对成本意识的不够重视，在做工资表的电子版，出现这样那样的小错

误，以致于财务人员在发放工资重新再次或者三次的去银行代发工资。这其间财务人员一再做车发生的费用，还有在银行等待发放时间的人工费（银行不是专门为咱单位开的，用银行代发工资也不仅仅就咱们公司），这些都是成本。如果在造工资表时再认真一些，再仔细些，就大大降低财务人员一再去银行发工资，提高财务人员效率，这就是为公司降低了成本。

企业生产成本管理中问题探析

成本管理是企业管理的永恒话题。搞好成本管理工作，是降低产品成本、增加企业盈利

的需要，是改善经营管理、提高企业经济效益的保障。产品成本居高不下，经济效益不佳，

仍是我国目前一些企业比较突出的问题。

一、企业生产成本管理中的问题

１、观念上，重视产量生产，忽视建立车间成本责任控制。在一些生产企业管理者思想

上，还没有完全转化为市场经济意识。认为只有提高产品数量，才是企业增加财富的基本条

件。特别在市场销路畅通，产品供不应求时，更是强化了这种观点。毫无疑问，增加产量可

以为企业创造更多的增值机会，可以减少产品单位成本中的固定费用，如折旧、保险费等，

从而使产品成本有降低的可能，但是，要把这种可能变成现实，还需要生产人员的努力。相

应体现在车间成本管理上，车间没有明确成本责任控制制度，仅执行一级核算。车间未建立

成本责任中心，没有与成本相关的考核指标，完全依赖年计划指标控制，缺乏自下而上的日

常成本控制手段，为成本管理工作埋下隐患。在实际生产时，为了保证生产正常，产品产量

稳定增长，对于中间的投入没有科学控制，领料审核宽松，更换备件次数频繁，材料物资消

耗增加。反而出现产量增加成本升高的情况。偶尔有盈利，却掩盖了浪费严重的现象。如果

市场形势发生变化，则形成生产越多亏损越多的严重后果。

２、方法上，缺乏严谨的科学管理体系，不能起到有效控制作用。现代成本会计的７个

职能，成本预测、成本决策、成本计划、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，环环

相扣，缺一不可。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本计划的依据，成本控制是实

现成本决策既定目标的保证，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本分析

和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在实际操作中，仅编制计划控制，缺乏对生产

成本事中控制、事后考核，虽然事后反映，但没有相应的措施对于出观的问题及时加以调节

和控制，缺乏规定的程序预防其再次发生，因此执行过程中的可行性差，无法满足成本管理

要求。对形成的成本差异是按计划比较，而不是与标准成本或预算成本的比较结果，造成该

差异的性质及原因与实际不完全吻合，纠正偏差功能降低。若生产过程中出现意外状况，又

要调整计划，从而年初计划成了一纸空文，起不了控制作用，很难保证计划目标实现。

３、人员上，人才流失严重，缺乏专业的成本管理队伍。人才流失也影响了企业成本管

理。市场的竞争也是一种人才的竞争。在一些企业，内存大量冗员，人员配制不合理，存在

人未尽其才的现象；同时受传统工资等级的影响，工资待遇不高。在如今知识经济的时代，

各个企业为了能在市场激烈的竞争中生存、发展、壮大，采用各种办法吸引、挖掘人才，从

而直接冲击到人才不稳定的单位。特别是关键岗位的生产管理人员，尤其是正处黄金年龄的

有学历的业务骨干。他们有知识，有能力，掌握了丰富的操作经验，积累了现场应变能力。

这些人员的流失，新的人员上岗，势必造成次品、废品的增加，生产停顿，严重影响正常生

产的开展，加大企业成本，削弱了生产成本管理的力量。如何加

强制造业成本核算管理

制造业是我国企业的重要组成部分。在我国，制造业往往以其低廉的价格、廉价的劳动力在市场竞争中占据重要地位。然而，随着经济的发展与世界市场的开放，我国制造业的优势逐渐下降，为了实现制造业的进一步发展，应从另一个方面，即企业的内部出发，寻找新的发展点。在企业内部的运作中，成本处于基础与关键地位，是否得当决定着企业发展战略制定是否正确、企业生产的产品是否有价值。在成本管理中，成本核算管理处于核心地位，必须高度重视。本文从我国制造业发展的实际情况出发，分析了我国制造业成本核算管理的基本模式以及面临的问题，并对制造业如何加强成本核算管理提出了建议。

随着经济的发展与世界市场的开发，我国制造业逐步进入广阔的世界市场。目前，我国主要发展的是出口型经济，通过对外出口大量商品来赚取利润，发展我国国内的经济，这主要是基于我国低廉的劳动力。而近些年来，我国的劳动力成本不断上升，产品的价格也在不断上涨，通过提高产品价格已不能满足制造业企业发展的需要了。与此同时，许多东南亚国家与我国相比，拥有更为低廉的劳动力，因此拥有价格的优势，成为我国制造业企业竞争的重要对象。

为了实现制造业企业的发展，原来的提高价格、扩大市场的方法已经不能再适用，因此，要从企业的内部入手，通过对企业的成本管理，尤其是成本核算管理，实现降低成本、提高利润的经营发展目标。

一、我国制造业成本核算管理的基本模式

1、基于质量成本的管理模式

质量成本管理模式是制造业成本管理的一种基本方式，质量成本指的是企业为了提高或者维持产品的质量所耗费的所有费用，以及承担由于产品的质量不合格所产生的所有损失。

在质量成本管理模式下，制造业成本核算管理不是以产品的形成过程为基础进行核算，而是根据产品的质量成本的组成来进行成本核算。主要包括两方面的内容，一是为了确保产品的质量达到标准，对产品进行评估、检查所耗费的费用，即评估与检验成本;二是企业在制造产品时发生的所有损失，即损失成本，包括企业内部损失和外部损失。

制造业在进行成本核算管理时，着重于关注以上两个方面，通过控制企业产品质量来实现成本核算管理，控制企业的成本。

2、基于标准成本控制的管理模式

标准成本控制是制造业采用的另一种成本控制模式，其将企业的成本分为三个阶段，分别是成本发生前、发生中与发生后，对不同的阶段产生的成本分别进行控制。

在这种成本控制的模式下，制造业成本核算则分为四个阶段，分别是制定物资与材料的清单、确定成本核算的工作核心、设计产品的工艺线路、规划产品的成本中心。制造业在进行成本核算管理的过程中，往往是遵循这四个阶段的步骤

分别进行，对成本核算管理形成了一个管理流程，相互衔接，这也是绝大多数制造业企业采取的成本核算管理模式，

二、我国制造业成本核算管理存在的问题

1、与产品生产的有关数据记录不全面

制造业企业往往是通过订单来确定产品的数量，再来进行生产的，在进行产品生产前，企业往往只重视订单中产品的数量而忽视了生产成本的核算，导致企业在生产的过程中生产间物料过剩或者物料不足，造成了成本的差错。

在生产过程完成后，必须对每个车间的生产产品有着明确的记录，而许多制造业企业只是进行了总的生产量的记录，对于车间、班的记录则十分混乱，对于产品的收入、产品结存、产品发出等没有详细清晰的台账。这都影响了企业进行成本核算，增加了成本核算的工作压力，增加了企业的成本耗费。

2、产品的成本核算方法较落后

我国制造业企业主要采取两种成本管理模式，在不同的管理模式下企业实行不同的成本核算管理模式，这两种模式虽然在一定的情况下提高了企业的成本管理效果，但随着经济的发展，对制造业的要求不断提高，固守两种成本核算管理模式，已远远落后于时代的需求。

如当企业收到订单，在车间、各班需要制定详细的生产计划，而成本管理模式中并没有如此细化的要求。因此许多企业在实际的操作过程中，并没有这样做，

而是笼统地用约当产量法来计算成本，进行成本核算，这种成本计算方法十分粗糙，得出的数据也不精确，无法正确地进行细化的成本核算。还有些甚至在生产过程中不进行成本的计算，只是简单地把生产过程所产生的所有成本都归到产品成品的成本中，导致企业的完工成本增加，影响了企业对成本的真正了解。

3、成本核算的范围以及计划不明确

在进行成本核算时，许多制造业企业都将企业的物流成本忽视在外，缩小了成本核算的范围。物流成本由于常常分散在不同的账本中，与生产、管理、销售等费用混在一起，极易受到忽视，导致企业的成本核算不能实现全面的供应链核算，影响了企业的成本核算精确性。

此外，制造业企业在制定生产计划时，由于不同的车间、班的台账不清晰，记录不详细，工作人员对自己的工作内容了解得不深入，往往不知道自己应该做什么，不应该做什么。而约当产量法要求企业根据以往的经验进行生产计划的制定，在制定的过程中，工作人员不了解自己的工作，不能提出良好的建议，企业则根据以往的经验来制定，容易导致生产计划落后于社会发展。

三、加强成本核算管理的策略

1、提高对企业内部的控制与监管

在进行生产之前，企业必须对自身的生产情况进行切实的统计以及考察，在接受订单时，必须详细地计算出不同车间、不同班所需要的物料，通过成本计算来降低物料成本。