某公司薪酬激励机制研究

XX公司薪酬激励机制研究

摘要：薪酬是企业与员工最为敏感的问题，薪酬制度不合理，是现在很多企业存在的问题，要使企业为员工花的每一分钱达到很好的效果，就必须以激励为导向，进行科学的薪酬设计。本文拟通过对湖南华旺公司薪酬激励机制存在激励不足的问题进行分析，提出现代企业激励性薪酬激励机制的思路和实施薪酬激励机制可采用的策略，以期为公司薪酬激励机制的发展提供一个可行的方案供研究。全文用激励机制和薪酬激励理论对湖南华旺公司的薪酬体制进行了研究，通过采用对比论证、列数据、引用分析、调查分析等方法，然后在实证分析的基础上，结合目前薪酬激励的一些理论和经验，对华旺公司的薪酬体系进行了定性分析。论文先简介了当今一些较流行的研究薪酬管理及体系的主要理论，包括薪酬、薪酬体系理论、激励理论及原则。然后就湖南华旺公司现行的薪酬制度进行分析，通过对企业背景的介绍，以及企业现行薪酬制度的基本内容为基础，再针对该公司现行制度存在的问题，归纳出了几点主要存在的问题。然后再结合了各种文献资料和企业背景的基础上，为员工的薪酬激励机制做了重新的设计，主要包括设计的目的和原则、新的薪酬激励机制的设计以及实行新的薪酬激励机制的配套措施。最后说明本文做的主要工作，以及还有待解决的问题。

关键词：XX公司；薪酬；激励机制；薪酬激励理论；

1 绪论

1.1 选题的背景和意义

湖南华旺公司成立于2000年，经过10年的发展已具有一定的规模和员工，为了公司更好的发展和壮大，公司内部进行了一系列的改革，取得了一定的成效，但是在员工薪酬激励方面改革力度不够，目前基本上还是10年前的薪酬激励机制。因此，现行的激励模式无法适应当前公司的发展要求，无法有效地调度员工的积极性，影响了企业的发展和和经济效益的提高。因此，针对现行员工薪酬激励机制的不足，设计一套有效的薪酬激励机制显得尤为紧迫。

目前，公司员工普遍对当前的薪酬激励机制不满意，有部分员工已经开始陆续辞职。针对这一现象，采取什么措施吸引人才和留住人才，更好地发挥他们的积极性，为企业服好务，成为企业当前面临的紧迫任务。本文从企业的实际情况出发，本着理论联系实际、学以致用的原则，将对湖南华旺公司员工的薪酬激励机制进行研究，以期为企业解决目前的困境提出可行性建议。同时也加强对书本知识的运用，使理论学习与实践过程相结合，更好的掌握人力资源管理有关理论知识。

在现代企业管理中，我们发现人力资源管理工作越来越重要，在人力资源管理方面，薪酬激励机制显得更为重要。薪酬管理的本质是建立一种激励模式。有激励才会有动力，有动力才会有发展。企业通过不断给员工灌输一种观念，直接或间接产生激励，使员工产生符合企业发展的累进式行为，而薪酬管理正是对这种承诺的安排和执行，以及调整和控制。

湖南华旺公司现行的员工薪酬激励机制无法适应当前公司的发展要求，在近几年的改革中，虽然有些动作，但没有从本质上改变原有的激励机制。因此，必须进行薪酬激励机制的改革。鉴于此，我认为研究湖南华旺公司员工薪酬激励机制具有两方面的意义：一是对于湖南华旺公司员工薪酬激励机制改革具有较强的参考价值；二是对于其他企业的员工薪酬激励机制改革也有一定的借鉴意义。

1.2研究内容及方法

对于任何一个具有理论和实践相结合的研究，都有不同的方法和途径。无论通过什么方法，最终的目的都是要对所提出的问题给予一个有理有据的结论以指导实践。作为一篇对湖南华旺公司员工薪酬激励机制研究的论文，它应有坚实的理论基础，科学的论证方法，严谨的逻辑分析，完整的研究体系。本文采取下列研究方法：主要是通过分析研究出问题，找出可行的解决方案。具体研究方案如下：（1）深入实地调查；（2）调查问卷；（3）通过网上浏览、图书查询、调研等来收集资料；（4）提出具体的

对策。具体方法有：对比论证、列数据、引用分析、调查分析等。然后在实证分析的基础上，结合目前薪酬激励的一些理论和经验，进行定性分析。

1.3研究思路及框架

本文根据提出问题和解决问题的原则，将全文内容编排如下：第一章，绪论。介绍本文的选题背景及意义，阐述本人的主要的方法、基本思路及框架结构。第二章，薪酬激励相关理论分析，对相关理论进行文献综述，以期为后面的理论联系实际做好铺衬。第三章，湖南华旺公司薪酬激励现状及存在问题分析。首先介绍湖南华旺公司的基本情况及薪酬激励模式的现状，通过问卷调查及访谈的形式，对其经营者薪酬情况进行调查分析，指出该公司薪酬激励模式方面的主要存在的问题及原因。第四章，湖南华旺公司薪酬激励机制设计，对湖南华旺公司薪酬激励机制进行了重新设计并提出了实施机制的相关配套措施。第五章，结论。给出研究结论并指出一些建设性意见。本文的结构框架如下图1.1所示：

2 薪酬激励相关理论分析

2.1 薪酬激励的基本概念

薪酬是企业按员工的贡献付给他们的报酬。目前企业的薪酬一般包括三部分：一是工资，它主要由基本工资、岗位技能工资、工龄工资及若干固定的津补贴构成，它是直接经济性报酬，一般稳定少变。二是奖金，奖金是一种对超过预定标准的工作任务，给予一定现金的直接经济性报酬。奖金的形式主要有奖金、佣金、股票期权等，它可与员工个人绩效挂钩，也可与群体乃至整个企业效益结合。三是福利，是对所有员工都适用的间接性报酬，是一种补充性报酬，往往不以货币形式直接支付，如带薪休假、保险等。

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人只能发挥20%-30%的潜能，而科学有效的激励模式能够将员工另外80%-90%的潜能也发挥出来。企业能否建立起完善的激励模式，将直接影响到企业的生存和发展。

激励的核心在于对员工的内在需求的把握和满足，薪酬激励是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可达到企业与员工“双赢”的目的。

2.2 薪酬激励的管理学相关理论

自二十世纪初泰勒开创的科学管理理论开始，激励作为管理的一项基本职能，就一直是管理学研究的基本主题之一。物质激励在整个激励模式中居于基础地位，而在物质激励的诸多要素中，薪酬激励无疑是最重要的内容之一。管理学领域的薪酬激励理论主要分为三大类：激励因素理论、激励过程理论和综合激励理论。下面主要介绍前两种对企业薪酬激励具有重要参考价值的理论。

2.2.1 激励因素理论

该理论主要包括马斯洛的需求层次理论和赫孜伯格的双因素理论。

（1）马斯洛的需求层次理论。研究激励理论不得不首先提到美国著名心理学家马斯洛和他的需求层次理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次：生理需要——维持人类生存所必须的身体需要。

安全需要——保证身心免受伤害。

归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。

尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。

自我实现的需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

马斯洛的需求层次理论为我们研究企业的薪酬激励问题提供了很好的理论依据。企业薪酬中的工资部分可以保障其低层次的需要。而奖金、股票持有和股票期权则可因为企业职工自身的努力而有较高的报偿可以在一定程度上满足其高层次的需要。提升激励手段也能够起到满足较高层次的需要的作用。

（2）赫孜伯格的双因素理论。双因素理论是由美国心理学家赫孜伯格提出来的，该理论认为，组织中存在着两种不同类型的激发因素。一类是促使职工产生工作满意感的因素，称为激励因素；另一类是促使人们产生不满的因素，称为保健因素。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫孜伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫孜伯格的意见，管理层应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果，只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

2.2.2 激励过程理论

（1）期望理论。期望理论是由美国行为科学家维克.弗鲁姆（vroomVi.tor）于1964年在《工作与激励》一书中提出的。

这一理论用公式表示为：激励力量=期望值（E）*效价（V）。其中，期望值指根据一个人的经验判断一定行为能够导致某种结果和满足需要的概率，效价指达到的目标对于满足个人需要的价值。这个理论着眼于三种关系：

1）努力——绩效关系。指个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。

2）绩效——奖酬关系。指个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。

3）奖酬——个人需求关系。指工作绩效达到目标所获得的奖励对个人需求的满足程度。

（2）公平理论。公平理论是由亚当斯（J.StacyAdamS）在1967年提出的。他认为人们对于薪酬分配是否公平的判断取决于主观感觉，与实际公平与否无关。员工把自己的投入产出比与别人进行比较，可能产生公平感或不公平感。其中分配公平感影响个体工作的绩效，程序公平感影响组织的绩效。

2.3 薪酬激励的经济学相关理论

经济学家对薪酬的研究主要集中在其决定机制的理论研究上

2.3.1 委托——代理理论

现代企业的一个重要特征就是两权分离，即所有者将其企业中的产权中一部分全力即经营权委托经营者行使。由于代理人和委托人的效用函数不一致，代理人拥有信息的优势，这就不可避免地产生不利于委托人的“逆向标准”和“道德风险”的机会主义行为，这也就是所谓的“代理成本”。现代公司的委托代理关系是这样一种关系，即委托人（股东）授予代理人（经理）以决策权，要求代理人以委托人的利益为目标进行工作。但是，在双方都追求效用最大化的假定下，委托人的目标与代理人的目标往往很难保持一致，有时甚至发生冲突。如何设计出一个激励合约来激励和控制代理者，使其尽量从委托人的利益出发行事，是委托代理理论所要解决的主要问题。

现代企业理论指出：对代理人最有利的激励是让代理人承担部分风险并拥有剩余索取权和委托人共同分享企业的剩余。在西方国家普遍实行的年薪制就是将代理人报酬同委托人利益紧密联系起来的一种代理人的报酬方式。年薪中的效益年薪赋予代理人实行间接定价，形成正向激励模式；另一方面，让代理人承担一部分或全部职务怠慢行为和机会主义行为的损失，形成反向约束机制，从而有效调动代理人的积极性，抑制代理人的不良行为。因此，委托代理理论对我们建立经营者激励的启示是，任何使委托人效用最大化的激励合约安排，均应该使经营者报酬和产出相关，使之承担部分风险。该理论为本文薪酬激励模式的设计提供了重要的理论依据。

2.3.2 人力资本理论

人力资本这一概念是美国经济学家舒尔茨首先提出的，他认为在经济增长过程中，人的知识、能力、经验等人力资本的提高所做出的贡献，要远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。人力资本指的是人们在其他教育和工作过程中积累起来的有用的和有价值的知识。由于掌握了知识和技能，因而掌握成为一切生产资源中最重要的资源。该理论旨在说明由人力资本投资的回报或补偿而形成了收入差距。首先，人力资本投资应该得到补偿。人们在进行人力资本投资时，其目的是在未来得到高于投资额的回报；否则，没有人愿意投资。其次，具有较高人力资本投资的职工，其贡献要大于一般职工的贡献。一般来说，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率和边际产品价值也越高，应得到的收入也越高；反之，一个人的人力资本含量越低，其劳动生产率和边际产品价值也越低，他得到的劳动收入也越低。劳动收入差别正是内在人力资本的外在表现。作为一种异质性人力资本，职工的人力资本具有生产力的性质。职业经理人人力资本的使用既是复杂劳动，又是风险劳动，是两者的统一。一般人力资

本的使用率提高1%，则生产增加0.7%；而职工的人力资本使用率提高1%，则生产增加1.8%。从某种意义上讲，财富是一个人价值和能力的反映，因而收入越高，也显示自身价值和能力越强。

人力资本作为要素投入必需同其他资本一样参与企业的利润分配。人力资本与其所有者的不可分离的特征决定了对人力资本要进行充分的激励，通过职工激励模式的安排，对职工的人力资本的作用承认和肯定，强化了职工激励模式的必要性。

3 湖南华旺公司薪酬激励现状及存在问题分析

3.1 湖南华旺公司概况

湖南华旺公司成立于2000年，目前拥有员工400多人，资产近亿元，项目遍布全国各地。近几年，在各级领导的支持和员工的努力下，公司始终坚持“以人为本，以改革创新为动力”为工作方针，使公司不断的发展和壮大。

湖南华旺公司实行总经理负责制，现主要管理者有10人，即总经理1人，副总经理2人，党委书记1人，总会计师1人，5个部门负责人。人员的岗位调配、工资的制定等都由管理者决定，企业的人力资源部门尚未建立科学的薪酬体系。随着人员的不断增加，企业内部管理的问题逐渐暴露出来，尤其是薪酬福利方面的问题日益突出，由此带来了员工工作积极性不高、出勤率下降等不良后果。

3.2 湖南华旺公司薪酬制度基本内容

湖南华旺公司员工的薪酬体系是2001年颁布实施的，具体实行的是年薪制。年薪制是依据企业规模和业绩，以年度为单位，支付员工收入的一种分配方式。目前实行的年薪模式是：基本薪酬75%，考核薪酬15%，福利津贴10%。基本年薪在年薪制中是固定部分，是员工的保障收入，占总薪酬的75%。考核年薪是浮动薪酬，与企业的经营绩效挂钩，由公司经营的实际情况确定。除了货币性报酬外，员工还享受公司提供的一般性福利，包括养老保险、失业保险、医疗保险、带薪年假等一般性法制福利。

年薪的支付方法，基本年薪从公司财务处逐月发放给员工作为基本生活费；考核年薪根据年终考核完成情况，扣除预支工资后，予以兑现。从上述情况可以看出湖南华旺公司员工薪酬制度上虽然实行了年薪制，但在考核上仍以利润、工作任务等短期考核项目为主，缺乏其他长期考核项目。

3.3 湖南华旺公司员工薪酬激励机制问卷调查分析

3.3.1 问卷回收情况

本次调查共发出问卷18份，回收18份，回收率100%，其中有效问卷16份，有效率89%。