绩效管理知识点总结

第一章概论

第一节绩效与绩效管理

一、绩效

（一）内涵

1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。

2、指经过评价的工作行为及其结果。

（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性

（三）影响因素：1、技能 2、激励 3、环境 4、机会

二、绩效管理

（一）内涵

1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。

2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

（二）绩效管理的作用

1、引导性作用

指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。

2、回馈性作用

指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。

3、激励性作用

指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。

（三）各层次人员在绩效管理中的作用

1、高层管理人员：

（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者

2、各部门管理人员

（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者

3、人力资源部门

（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者

（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者

三、战略性绩效管理系统

（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的

（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈

（三）五个决策

1、评价什么

2、评价主体

3、评价方法

4、评价周期

5、评价结果的运用

（四）绩效管理系统的评价标准

1、战略一致性绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。

2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。

3、可接受性

（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平

4、信度：测量结果的一致性程度

（1）重测信度（2）评价者信度

5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度）

（1）有缺失（2）被污染

第二节绩效管理的工具与技术

一、目标管理（Management by Objects，MBO）

彼得?¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以?°企业的使命和任务，必须转化为目标?±，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

1、内涵

所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

2、特点

（l）重视人的因素

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

（2）建立目标锁链与目标体系

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。

（3）重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。

工作成果是评定目标完成程度的标准，也是考核和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。

3、目标管理的基本程序

（1）目标的设置

①高层管理者预定目标②重新审议组织结构和职责分工③确立下级的目标

④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议

（2）实现目标过程的管理

首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

（3）总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评价，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。

4、对目标管理的评价

（1）优点

①对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效②有助于改进组织结构和职责分工

③启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。④促进了交流，改善了人际关系。

（2）缺点

①目标难以制定②目标管理的哲学假设不一定都存在③目标商定可能增加管理成本

④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

二、标杆管理（benchmarking）

1、内涵

不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

2、类型：（1）内部标杆（2）竞争标杆（3）行业标杆（4）最优标杆

3、流程

4、优势

（1）建立以绩效改善为关注点的绩效评价标准

（2）激发个人、团体和整个组织的潜能，提高企业绩效

（3）有利于促进企业经营者激励机制的完善

三、平衡计分卡（balanced score card，BSC）

罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿

1、主要内容

（1）客户角度：客户如何看待我们？

（2）内部业务角度：我们必须怎么做？

（3）创新与学习角度：我们是否能够不断创新并创造价值？

（4）财务角度：如何满足股东的要求？第二节绩效管理的工具与技术

2、指标体系

（1）财务指标

财务角度主要考核提供给股东的最终价值，即对销售收入的增长、降低成本和提高资产利用效率等的衡量。如：销售收入、应收帐款周转率、坏帐比率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产利用率等。（2）客户指标

客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动，使企业对为客户提供什么价值形成清晰的认识。

如：客户满意度、产品退货率、顾客回头率、新顾客比率、及时交货率等。

（3）内部运营指标

内部运营角度关注能提升企业经营水平的关键流程或对客户满意度有最大影响的业务程序。

如：合格品率、产品可靠性、研发投入回报率、生产线成本、订货交货时间等。

（4）学习与成长指标

学习与成长是另外三个指标取得出色成果的基础，即对人力系统和组织程序的衡量。

如：员工培训参加率、员工满意度、员工流动率、员工生产率、员工获提升比率等。

3、运用BSC的前提

（1）战略目标能层层分解，并能够与部门、个人目标达成一致；

（2）四个方面的指标之间存在明确的因果驱动关系；

（3）员工能胜任各自工作；（4）配套制度是健全的。

四、关键绩效指标（key performance indicators，KPI）

1、内涵

是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。（1）是衡量企业战略实施效果的关键指标；

（2）体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；

（3）反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；

（4）是用于评价和管理员工绩效的可量化或可行为化的标准体系。

2、确定方法

（1）标杆基准法

将自身的关键绩效行为与基准行为进行评估和比较，分析基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序和方法。

（2）成功关键因素分析法

分析企业获得成功的关键领域（key result areas，KPA），再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors，KPF)，最后提炼出关键绩效指标。

3、鱼刺图、平衡计分卡与关键绩效指标

鱼刺图：日本石川馨

针对关键战略目标寻找关键成功要素，进而确定公司级KPI。

鱼刺图中的鱼头表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示为“主关键成功因素”，小鱼刺表示为“次关键成功因素”，次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解。

关键成功因素（KSF）是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是满足业务重点所需的策略手段，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。

第二章绩效计划

第一节绩效计划概述

一、何为绩效计划

（一）概念

绩效计划是在组织战略部署和团队目标确认的基础上，评价者与评价者对被评价者在绩效周期内的工作目标、评价标准和工作环境进行沟通，进而形成绩效契约的过程。

1、绩效计划：关于工作目标和标准的契约

绩效计划的内容：

（1）员工在本周期的主要工作内容和职责是什么？（2）目标是什么？应达到何种结果？如何实现目标？（3）结果如何衡量？评判标准是什么？（4）各项工作目标的权重如何？

（5）员工有哪些权利？决策权限如何？

（6）如何对工作进展进行沟通？（7）员工是否有必要接受培训？

2、绩效计划：管理者与员工双向沟通的过程

沟通的内容：

（1）管理者对员工：

①组织整体的目标是什么？部门目标是什么？②对员工的期望是什么？

③对员工的工作制定什么样的标准？④完成工作的期限应如何确定？

（2）员工对管理者：

①个人对工作目标和如何完成目标的认识

②个人对工作的疑惑和不理解之处

③个人对工作的计划和打算

④完成工作的过程中可能遇到的困难和需要的帮助

3、制定绩效计划的前提：参与和承诺

个人坚持或改变某种态度的可能性取决于两种因素：

（1）形成态度时的卷入程度（2）是否为此做出正式承诺

4、绩效计划的基础：组织战略目标分解与工作分析

二、绩效计划的制定程序

（一）准备阶段

1、收集信息：（1）组织信息（2）团队信息（3）个人信息

2、选择沟通方式

（二）沟通阶段

1、沟通环境

2、沟通原则

3、沟通过程：（1）回顾相关信息（2）确定关键绩效指标（3）讨论主管人员提供的帮助

（三）审定和确认阶段

1、员工的工作目标和组织目标紧密相连，且员工清楚两者之间的关系

2、员工的工作职责能反映本周期内的主要工作内容

3、管理者与员工对员工的主要工作任务、各项任务的重要程度、完成任务的标准和权限达成了共识

4、管理者与员工清楚可能遇到的困难和障碍，且明确管理者应提供的支持和帮助

5、形成了管理者与员工达成共识的协议

三、绩效计划制定的原则

1、战略一致原则

2、突出重点原则

3、全员参与原则

4、可行性原则

5、客观公正原则

6、综合平衡原则

7、职位特色原则

8、价值驱动原则

四、员工绩效计划的制定流程

1、职位工作职责界定

职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。

2、设定关键绩效指标

主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评价者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。

由各级经理根据直接下级的关键职责，结合部门（本人）的关键绩效指标，与被评价者沟通确定被评价者的关键绩效指标。

3、工作目标设定

公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的。因此，同样，经理需要与被评价者沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评价者的职位描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的补充和完善。作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，再引入工作目标完成效果评价。

只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。

不宜过多，一般不超过5个。

不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。

4、权重分配

权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评价者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到评价的科学合理。

（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配

（2）关键绩效指标权重的确定

（3）工作目标权重的确定

5、确定关键绩效指标和工作的指标值

绩效计划中的指标值是用来衡量评价者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。

针对绩效计划中评价的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。

（1）目标指标

目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。

通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。

确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。

（2）挑战指标

挑战指标是评价者对被评价者在该项指标完成效果上的最高期望值。

设定挑战目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。

6、指标检验

要从横、纵向检查设计是否维持了统一的标准。

横向：检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重分配等标准是否统一；

纵向：根据公司战略及业务计划、职位描述，检查各上级的评价指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司战略目标和业务计划实现。

7、制定能力发展计划

经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。

五、绩效计划的主体

1、人力资源管理专业人员

（1）宣传组织战略和企业文化，组建绩效管理班子

（2）制定绩效管理制度，明确不同系列员工的绩效评价内容

（3）做好以管理者为主的绩效计划培训，解决绩效计划中的问题

2、直接上级

（1）宣传组织战略和分解组织目标

（2）分解部门或团队任务，引导并推动员工确立科学、合理的绩效目标，设定可行的评价标准

（3）与下属员工共同制定员工绩效计划

3、员工

（1）了解组织战略目标，并考虑如何去实现

（2）结合组织、部门或团队目标和个人实际情况确定个人绩效目标

（3）拟定个人绩效计划，提出疑问，探讨措施

一、何为绩效目标

（一）内涵

绩效主体在一定时期内要达到的目的或效果。由绩效内容和绩效标准组成。

1、绩效内容绩效内容界定员工的工作任务，即员工在绩效期内应当做的事情，包括绩效项目和绩效指标。（1）绩效项目：绩效的维度

即从哪些方面来对员工的绩效进行评价

（2）绩效指标：绩效项目的具体内容

即对绩效项目的分解和细化

2、绩效标准指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。

（二）作用

1、为回顾和讨论绩效结果提供相互理解的、相互接受的基础。

2、减少管理者和员工对绩效结果的误解。

3、明确每个雇员在完成对工作单位和组织有重要意义的事情时的角色。

4、提供明确的绩效目标，帮助雇员对进展进行自我监控。

二、绩效目标的类型

1、财务目标非财务目标

2、绝对目标相对目标

3、长期目标短期目标

三、绩效目标的来源

1、公司的战略目标或部门目标

2、岗位职责

3、工作改善和解决工作问题的要求

4、内外部客户的要求

四、绩效目标的制定原则

1、具体的(Specific)

2、可衡量的(Measurable)

3、可达到的(Attainable)

4、与公司和部门目标高度相关的(Relevant)

5、以时间为基础的(Time-based)

五、绩效目标的衡量标准

1、衡量标准的类型

（1）结果型（2）行为导向型

2、绩效目标的衡量标准

（1）基本标准（2）卓越标准

第三章绩效沟通

第一节概述

一、绩效沟通的内涵

绩效沟通，是指管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍问题、解决问题的可能措施以及管理者如何才能帮助员工等信息的过程。

第一节概述

二、绩效沟通的必要性

1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标；

2、通过沟通，才能在履行目标职责的过程中不断勘误、提高效率；

3、通过沟通，才能使绩效评价思想深入人心，评价结果令人信服。

三、绩效沟通在组织中的作用

1、组织层面

①搜集和传递信息；②改变或塑造态度；③建立和改善关系。

2、管理者层面

①帮助下属提升能力；

②助于评价者全面了解被评价员工的工作情况，有针对性地提供辅导、资源；

③使评价者能够掌握评价的依据，助于管理者客观公正地评价其工作绩效，提高评价的有效性。

3、员工层面

①获得关于工作绩效的反馈信息；②及时调整目标；③获得资源和帮助。

四、绩效沟通的环节

1、绩效目标制定的沟通

2、实施绩效评价前的沟通

3、评价过程的沟通

4、绩效评价结果反馈沟通

5、员工绩效改进沟通

五、绩效沟通的内容

1、阶段工作目标、任务完成情况

2、优良表现和需要改进的地方

3、他人对工作的看法和意见

4、协助下属制定改进工作的计划

5、下一阶段工作目标、计划的制订和确认

六、有效绩效沟通的条件

1、沟通的前提：关注员工利益

2、沟通目的：反馈、激励、辅导

3、沟通的内容要全面

4、明确沟通的程序

七、绩效沟通应注意的原则

1、真诚

2、及时

3、具体

4、定期性

5、建设性

第二节绩效沟通技巧

一、绩效沟通的方式

1、正式沟通事先计划和安排好的沟通。

（1）定期的书面报告（2）一对一正式面谈（3）定期的会议沟通

2、非正式沟通

未经计划的沟通。非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。

3、电子沟通

优点：

①实现无纸化办公，降低费用

②即时沟通，增强了企业的应变能力

③使员工可以跨越层级工作，实现沟通无障碍。

弊端：无法提供非语言的信息，也无法传递清晰的情感

二、建设性沟通

1、含义

建设性沟通，是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提形式下进行的，具有解决特定问题作用的，具有建设性意义的沟通。

2、原则

（1）完全性原则

沟通中是否提供了全部的必要信息；是否根据听者的反馈回答了全部问题；是否为了实现沟通的目的提供了必要的额外信息

2、对称性原则

（1）信息来源对于沟通双方来说是准确和可靠的

（2）沟通者应采用双方都能接受的表达方式：媒介手段和语言表达方式

3、建设性沟通中的合理定位原则

（1）对事不对人的定位原则（2）责任导向的定位原则（3）事实导向的定位原则

4、建设性沟通中的积极倾听技巧

（1）解释（2）向对方表达认同（3）简要概括对方表达的内容

（4）综合对方表达的内容得出一个结论（5）站在对方的角度进行大胆的设想

三、绩效沟通的关键点

1、事先应计划好要沟通的内容

2、把握不同阶段沟通的目的和侧重点

（1）计划阶段：工作目标和标准

（2）监控阶段：

①汇报进展、求助；②纠正偏差

（3）评价和反馈阶段：

①合理评价员工绩效；②确定改进重点

（4）改进阶段：

①跟踪了解整改措施的落实情况②提供支持

3、创造有利于沟通的环境

（1）确定合适的时间（2）选择理想的场所

4、磨砺沟通技术

（1）倾听技术

A.呈现恰当而肯定的面部表情

B.避免出现隐含消极情绪的动作

C.呈现出自然开放的姿态

D.不要随意打断下属

（2）绩效反馈技术

A.多问少讲

B.反馈应具体

C.对事不对人

D.应侧重思想、经验的分享

E.把握良机，适时反馈

F.反馈内容与书面评价保持一致

第三节绩效反馈面谈

一、绩效反馈面谈的目的

管理者就上一个绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。

1、对绩效评价的结果达成共识

2、使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工改善绩效

3、制定绩效改进计划

4、修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划

二、绩效反馈面谈的 SMART原则

三、面谈准备

1、管理者

（1）选择合适的时间（2）选择合适的地点和环境（3）设计面谈的过程（4）搜集整理所需的资料2、员工

（1）搜集整理所需的资料（2）草拟个人发展计划、绩效改进计划和下一绩效周期的绩效计划等文件（3）安排好充足的时间

四、反馈面谈技巧

1、时间、场所的选择

2、认真倾听员工解释

3、多提开放性问题

4、善于给员工下台阶

5、以积极的方式结束面谈

五、有效绩效反馈面谈的特征

1、具体的而非原则性的

2、注重员工的行为表现

3、替被评价者考虑与设想

4、强调被评价者可以努力改善的事情

5、尽量寻求共识而非强制性地采取行动

6、讨论实际表现出来的行为

摩托罗拉的绩效沟通

绩效沟通传递着考核信息、明确绩效的成功与不足、探究绩效不足的深层次原因，以针对性地采取措施进行改进，这些都是摩托罗拉重视的问题。在摩托罗拉，绩效沟通被明确地界定为两个方面的职能作用，其一，对绩效执行者产生切实有效的影响；其二，绩效沟通应当改善绩效管理者的管理职能。

一、绩效沟通文化

1、员工不是怕改变，而是怕被改变

2、员工有能力通过学习提高自己

3、自我觉悟能够产生有利的作用

4、以身作则能最大化地去除沟通障碍

5、给予员工适度同情与信任

6、给予员工反馈可以强化绩效意识

7、沟通不是就问题讨论问题，它包含鼓励和表扬

二、绩效沟通6原则

1、期望员工完成的实质性的工作职责

2、员工的工作对公司目标实现的影响

3、以明确的条款说明?°工作完成得好?±是什么意思

4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效

5、明确工作绩效如何衡量

6、指明影响绩效的障碍并排除之

三、绩效沟通6条评价标准

1、使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）

2、通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间

3、减少员工之间因职责不明而产生的误解

4、减少出现当你需要信息时没有信息的局面

5、通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错

6、通过分析，杜绝各种问题重复出现

绩效沟通工作绝不仅仅是“如何影响绩效执行者”的问题，它同时也应当影响管理者，促使管理者以绩效沟通改善管理职能，充分提高绩效管理的成果。

第四章绩效评价

第一节概述

一、绩效评价的系统要素

1、评价目的

2、评价对象

3、评价主体

4、评价指标

5、评价标准

6、评价方法

二、绩效评价的过程模型

三、组织绩效评价系统的设计

1、设计要求

（1）战略一致性（2）反映组织的特征（3）客观性（4）准确性

（5）可接受性（6）可控性（7）及时性（8）应变性

2、处理好以下关系

（1）可控与不可控（2）量化与非量化（3）财务指标与非财务指标

四、员工个人绩效评价

弗利波：对员工在现任职务中的表现情况以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且尽可能客观的评价。

朗斯纳：为了明确员工的能力、工作状况和工作适应性，以及其对组织的相对价值而进行的有组织的、实事求是的评价；

包括评价的程序、规范和方法。

松田宪二：由评价者对评价对象的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上按照一定的目的进行评价，以达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

评价性评价：评价者首先对被评价者一段时间的绩效表现进行历史性的回顾与分析，然后通过将之与预先确定的绩效目标或标准相比较做出最后的评价。

发展性评价：系统分析评价对象的发展需要之后，主要关注的是如何对评价对象将来的绩效表现做出预测。

绩效评价：评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。

（一）绩效评价的行为导向作用

1、评价主体对员工行为的引导作用

2、评价周期对员工行为的引导作用

3、评价标准对员工行为的引导作用

4、评价指标对员工行为的引导作用

（二）评价内容

1、业绩：员工职务行为的直接结果

2、能力

（1）常识、专业知识和相关的专业知识（2）技能、技术或技巧（3）工作经验（4）体力

3、潜力：员工具有但没有在工作中发挥出来的能力

4、态度

（三）绩效评价与其他HRM活动的关系

1、绩效评价与工作分析

2、绩效评价与招聘录用

3、绩效评价与培训开发

4、绩效评价与职位变动和解雇退休

5、绩效评价与薪酬福利

第二节评价主体的选择与培训

一、绩效评价主体选择的一般原则

1、评价主体必须对评价内容有一定的了解

2、评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解

3、有助于实现一定的管理目的

二、不同评价主体的对比

1、上级评价

2、同级评价

3、本人评价

4、下级评价

5、外部客户和供应商评价

1、使评价者认识到绩效评价及个人在该过程中的作用；

2、统一评价者对于评价指标、评价标准的理解；

3、提高评价者的评价技巧；

4、学习如何进行绩效反馈和绩效指导。

四、评价者误区的类型

1、晕轮误差指评价者以被评价者的某一种特征形成对他的一个总体印象。

2、逻辑误差指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价项目进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。

3、宽大化倾向

评价者对评价对象所作的评价高于其实际成绩。

（1）管理者为了保护下属；（2）管理者希望本部门员工的绩效高于其他部门；

（3）避免评价引起争议；（4）评价标准不明确；（5）为了鼓励工作表现有所提高的员工。

4、严格化倾向

评价者对评价对象所作的评价低于其实际成绩。

（1）评价者对评价指标缺乏了解；（2）为了惩罚员工；（3）促使有问题的员工主动辞职；（4）为有计划的裁员提供证据；（5）配合组织的减薪需求。

5、中心化倾向

指评价者对一组评价对象的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近。

（1）评价者不愿做出极端评价；（2）评价者对评价工作缺乏信心；

（3）评价者对评价对象缺乏了解，难以做出准确评价；（4）评价指标的说明不准确。

6、首因误差指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效产生延续性影响。

7、近期行为误差指评价者只凭员工的近期行为表现进行评价。

8、评价者个人偏见指评价者可能在员工的个人特征方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人。

9、溢出误差指评价者因被评价者在评价之前的绩效失误而降低其评价等级。

五、评价者培训的内容

1、评价者误区培训

2、关于收集绩效信息方法的培训

3、绩效评价指标的培训

4、确定绩效标准的培训

5、评价方法培训

6、绩效反馈培训

六、评价者培训的实施

1、培训时间

（1）管理者刚到任时（2）绩效评价前（3）绩效评价方法修改后（4）日常管理技能培训的同时2、评价者培训的具体形式（1）课堂讲授（2）绩效评价实战培训

第三节绩效评价指标体系的设

一、绩效评价指标的概念及构成

评价指标：评价对象的各个方面的概念。

1、指标名称：对评价内容做出的总体概括。

2、指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征。

3、标志：用于区分各个级别的特征规定。

4、标度：揭示各级别之间差异的规定。

（1）量词式的评价尺度：采用有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平；

（2）等级式的评价尺度：采用体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的等级；

（3）定义式的评价尺度：用清晰的语言进行了准确的界定；

（4）数量式的评价尺度：使用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。

①离散型的评价尺度②连续型的评价尺度

协作性：在与同事共同工作时所表现出来的合作态度。

理解力：是否能充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务而不需要反复指示和指导。

判断力：是否能充分理解上级指示，正确把握现状，随机应变，恰当处理。

交涉力：在与对手交涉时，是否具有使对方诚服、接受、同意或达成协议的能力。

责任感：尽职尽责、勇担重任、关心集体

主动性：有高度的主人翁精神，只要对工作有利，分内分外的事情都能主动关心并积极去做。

纪律性：是否严格遵守工作纪律和规定，有无早退、缺勤等，对待上级、同级和外部人士是否有礼貌，是否按时提交工作报告。

对指标的几点说明：

（1）当指标能够统一评价者的认识时，可以只有指标名称和评价尺度，而没有指标定义；

（2）指标定义可以是完整的语句，也可以是简短的词组（形容词或副词）；

（3）指标定义可以是肯定式的语句，也可以是疑问式的语句。

二、对绩效评价指标的基本要求

1、内涵明确清晰

2、具有独立性

3、具有针对性

1、根据绩效评价的内容

（1）工作业绩评价指标（2）工作能力评价指标（3）工作态度评价指标

2、根据绩效评价的方式

（1）硬指标

可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。

优点：

①客观性和可靠性②可行性和时效性

缺点：

①评价死板②灵活性差

（2）软指标主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。

优点：

①不受统计数据限制②适用范围广

缺点：

①易受主观因素的影响②缺乏稳定性

3、按照评价结果的表现方式

（1）量化指标（2）非量化指标

4、按照评价指标的侧重点

（1）特质类指标（2）行为类指标（3）结果类指标

四、绩效评价指标的选择原则

1、目标一致性原则评价指标与评价目的和评价对象的系统运行目标保持一致。

2、独立性与差异性原则

独立性：指标间的界限应清楚明了，不会发生含义上的重复。

差异性：指标内容具有可比性，指标内涵上有明显的差异。

3、可测性原则（1）评价指标本身的特征（2）获取信息的便利程度

五、绩效评价指标的选择依据

1、绩效评价的目的和评价对象

2、评价对象所承担的工作内容和绩效标准

3、取得评价所需信息的便利程度

六、绩效评价指标的选择方法

1、工作分析法

分析从事某一职位工作的员工需要具备哪些能力和条件，职责和完成工作任务应以什么指标来评价，指出这些能力和条件于评价指标中哪些更为重要，并对不同的指标完成情况进行定义。

2、个案研究法

指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。（1）典型人物（事件）研究（2）资料研究

3、问卷调查法

设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见的一种方法。

（1）开放式问卷（2）封闭式问卷

4、专题访谈法研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法。

5、经验总结法众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。

（1）个人总结法（2）集体总结法

七、绩效评价指标体系的设计

绩效评价指标体系：一组既独立又相互关联，并能够较完整地表达评价目的和评价对象系统运行目标的评价指标。

（一）基础理论的运用

1、系统评价理论将评价对象视为一个系统，评价指标、指标权重和评价方法均按系统最优的方式运行。（1）指标库是一个系统（2）每一个岗位是一个小的子系统（3）每一个岗位的评价指标构成一个系统

2、目标一致性理论

评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性

（1）评价指标体系与评价对象系统运行目标的一致性

①评价指标与系统运行目标内容的一致性②评价指标的内容完整地反映评价对象系统运行的目标（2）绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致性（3）绩效评价目的与评价对象系统运行目标的一致性（二）设计原则

1、科学性原则

（1）理论与实际相结合，采用科学的方法；

（2）指标在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住评价对象的实质，有针对性。

2、系统优化原则

评价对象必须用若干指标进行评价，指标相互联系，相互制约，同级指标之间尽可能界限分明。

（1）用较少的指标较全面反映评价对象的内容；（2）指标体系要兼顾各方面的关系；

（3）设计指标体系采用系统的方法。

3、通用可比原则

4、实用性原则

（1）指标要简化，在保证客观性与全面性的前提下，尽量减少或去掉一些对评价结果影响很小的指标；

（2）指标的数据易于获取。

5、定量指标为主，定性指标为辅的原则

（三）设计步骤

1、设计绩效评价指标库

2、根据不同岗位的特点选择绩效评价指标

3、确定不同指标的权重

（1）评价的目的（2）评价对象的特征（3）组织文化

第四节绩效评价方法的选择

一、绩效评价方法的分类

1、根据评价的价值取向

（1）历史取向的评价方法比较法、量表法、描述法

（2）未来取向的评价方法目标管理法

2、根据评价主体单向评价法、多向评价法

3、根据评价的标准

相对评价?a?a比较法（人与人比较）

绝对评价?a?a目标管理法（人与目标比较）、量表法（人与客观标准比较）

二、比较法

比较法，对评价对象进行相互比较，从而确定其工作绩效的相对水平。

1、优点：（1）简单易行；（2）适用范围广

2、缺点：

（1）评价结果的横向可比性较差；（2）评价结果的可接受性较差；

（3）无法与组织战略目标紧密联系；（4）容易对员工造成心理压力；（5）不便于提供反馈和指导。

3、种类

（1）排序法：将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法。

①直接排序法：评价者依据对评价对象工作绩效的整体印象，将需评价的所有员工按照工作绩效由高到低的顺序进行排列。

②交替排序法：评价者依据对评价对象工作绩效的整体印象，从员工挑选出最优者和最差者，再从剩下的员工中挑出最优者和最差者，依此，直到将全部人员的顺序排定。

（2）配对比较法将所有评价对象按照所有的评价要素与其他评价对象一一进行比较，根据比较结果排出名次。（3）人物比较法

评价者将所有的评价对象与某一个特定的人即所谓的?°标准人物?±进行比较，从而得出评价的结果。

弊端：（1）标准人物的挑选较为困难；（2）易产生晕轮误差。

（4）强制分配法

将评价对象分成几类，每一类强制规定一个百分比，按员工的绩效情况将他（她）归入某一类中。

强制分配比例时应综合考虑员工个人绩效和部门绩效对组织整体绩效的贡献程度。

三、量表法

根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的方法。

具体做法：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，然后由评价者根据评价对象在各个指标上的表现情况作出评价、打分，最后汇总计算出总分，作为评价对象的绩效评价结果。

优点：（1）评价结果客观、准确，便于横向比较；（2）评价结果能直接运用于各类人力资源决策。缺点：设计专业性强，成本高。

1、图示量表法在示意图上的基础上使用非定义式的评价尺度的一种量表法。

2、等级择一法原理同图示量表法，只是在规定评价尺度时采用的是一些有等级含义的短语。

优点：（1）适用范围广；（2）便于员工进行横向比较。

缺点：（1）无法直接引导员工的行为；（2）无法为具体的绩效反馈提供足够的信息。

3、行为锚定量表法(BARS)美：帕特里夏·凯恩·史密斯洛恩·肯德尔

一种利用特定行为锚定量表上不同的点的评价方法；每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。（1）步骤

①寻找关键事件；②初步定义绩效评价指标；③重新分配关键事件，确定绩效评价指标；

④确定各关键事件的评价等级；⑤建立最终的行为锚定评价表。

（2）优点：

①评价指标之间的独立性较高；②评价尺度更加精确；

③具有良好的反馈功能；④适合用来为奖金的分配提供依据。

（3）缺点：

①费时；②适用范围窄；③难以选择代表性的行为；④行为的预测度较低。

4、混合标准量表法

布兰兹 1965

确定评价指标之后，分别对每一个维度内代表好、中、差绩效的评价尺度用行为和结果描述相结合的方式加以阐明，最后将所有指标的三个维度混合在一起供评价者选择。

优点：

（1）打散各评价指标的各级尺度，能够避免评价者受到等级规定的影响；

（2）特殊的评分方式可检验评价者的评价态度；

（3）量表在中间位置将评价对象的排列顺序进行了变更，能够在一定程度上避免评价者受惯性思维的影响。5、综合尺度量表法将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法。

优点：评价指标的尺度采用行为与结果相结合的方式进行定义，既能够有效引导员工的行为，又能够对结果进行直接控制。

缺点：难以设计与职务相关的指标尺度。

6、行为对照表法

评价者根据人力资源部门提供的描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述。

评价项目的多少不会影响评价结果。

（1）优点：

①评价方法简单，执行成本小；②避免对评价指标的理解不同而出现评价偏差；

③横向可比性较强；④有效引导行为。

（2）缺点：

①评价指标难以涵盖所有工作行为；②设计难度大，成本高；

③评价者无法对结果做出预测，可能降低其评价意愿；④无法为绩效改进提供明确的指导。

7、行为观察量表法评价者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。

（1）优点：

①有效地引导员工的行为；②有利于管理人员有效地监控员工的行为。

（2）缺点：

①只适用于行为比较稳定、不大复杂的工作；②评价者对评价尺度理解的差异会影响评价结果的稳定性。

四、描述法

1、能力记录法

评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作能力记录下来的方法。

2、态度记录法

评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的方法。

3、工作业绩记录法

评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录所达成的工作业绩；同时记录员工在遵守某些规章制度方面的表现。

4、指导记录法

上级将其对员工的日常指导记录下来。

5、关键事件法

关键事件，指那些会对部门的整体工作绩效产生消极或积极的重大影响的事件。

①导致行为发生的原因和背景；

②员工特别有效或无效的行为；

③关键行为的后果；

④员工自己能否支配或控制上述后果。

（1）优点：

①能够将企业战略和它所期望的行为结合起来；②能够向员工提供指导和信息反馈；

③设计成本很低，大多以工作分析为基础，所评价的行为有效；④员工参与性强，容易被接受。

①适用面窄；②无法在员工之间进行横向比较；③应用成本很高；

④容易造成上级对下级的过分监视；⑤评价结构是非结构化的，容易发生评价误差。

五、绩效评价方法的选择依据

1、工作的程序化程度员工在工作过程中遵循某种程序化的工作规范的程度

2、工作的独立性程度员工在工作中进行独立决策的权限大小

3、工作环境的变动程度

4、制度设计和执行的成本

5、制度实施的最终目的

6、企业文化

7、员工的接受程度

第五节绩效评价周期的决策

一、评价周期决策的影响因素

1、评价指标

2、工作任务的完成周期

3、职位职务类型

4、员工的数量

5、绩效管理实施的时间

6、奖金发放的周期

二、确定评价周期的方法

1、按评价对象的层级确定

2、按评价的用途确定

3、按业绩反映期长短确定

作业：自选对象，设计一份绩效评价指标体系。

要求：

1、以个人或小组的形式完成，每个小组成员最多5个；

2、对评价对象的工作岗位有基本的说明；

3、自拟评价目的；

4、评价指标、评价尺度要能统一同学们的认识；

5、从小组成员中推荐一人作代表介绍本组的绩效评价指标体系。

6、作业制作成PPT，附上指标定义和尺度定义（如采用定义式评价尺度）。

第五章绩效改进

一、绩效改进的指导思想

绩效改进是这样一个过程：首先，要分析员工的绩效评价结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的改进方案，并确保其能够有效地实施；最后，要对改进的效果进行客观的评价。

1、绩效改进是绩效评价的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的评价，不能将这两个环节的工作割裂开来；

2、改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在的价值；

3、帮助下属改进绩效，提升能力，与完成管理任务一样，都是管理者义不容辞的责任。

二、人类绩效技术（Human Performance Technologs，HPT）

1、基本含义和特征

（1）基本含义

绩效技术就是一种系统的程序，通过施加某些变革来改进员工的组织行为，从而经济、有效地提高组织的绩效。人类绩效技术是一个实践性领域，它在

很大程度上是在企业实践者改进绩效过程中所获得的经验、认识的基础上演变而来的。作为一个新兴的领域，人类绩效技术吸收了诸如行为与认知心理学、教育与培训理论、组织行为，以及人力资源管理等学科的知识。人类绩效专家致力于工作领域内有价值的人员成就的最大化。

Rosenberg等，强调其过程和方法：?°人类绩效技术是一套用来解决问题或抓住机遇的方法和程序，这些问题或机会都与人们的绩效相联系。人类绩效技术可应用于个人、小的团队或大的组织。?±

Benefit和Tate认为?°绩效技术是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确认绩效改进的策略，进行投入产出分析，选择改进方案，保证对现存系统进行整合，评估绩效改进方案或策略的有效性，以及该方案的执行情况。?±

Jacobs侧重于人类绩效技术的理论依据和实践原则：?°人类绩效技术代表着以各种不同形式对系统方法的运用，这些形式取决于问题的性质和活动需求。?±

另外一些学者则强调结果，比如Gilbert认为：?°人类绩效技术的目的是增加人力资本，一种时间和机遇的产物，在此，技术是指某种将潜能转化为资本的程序?±； Geis认为：?°人类绩效技术是对大部分有效影响人类行为和成就的程序或方案进行选择、分析、设计、发展、执行和评估的过程。?±

Rosnay和Moiler强调定义的相关性与范围，将人类绩效技术看成是主要由工作场所的绩效问题所构成、综合各种解决绩效问题的学科和惯常性方法、以及其他应用性领域，它们综合在一起构成人类绩效技术的独特范围。Dick和Wager为人类绩效技术提供了一个更为概念化的定义：?°一种基本的承诺，以便识别组织绩效问题，并发展出最为适当的解决措施?±。该定义与Cars?°诊断组织病状，并在组织内改进绩效?±之说基本一致。Haness经过对各种不同观点进行总结，并参照Stolovitch and Keens的观点形成了一个较为全面的定义：人类绩效技术是一种操作方式，它通过确定绩效差距，设计有效益和效率的干预措施，获得所期望的人员绩效。

①它是一套结构化的应用性方法和程序。

用以识别绩效差距，以可观察和可测量的方式确定其特征，对其进行分析，选择适当的干预措施，并以可监控的方式加以应用。

②它强调系统性。

它将所识别的绩效差距看成是系统的要素，并与其他要素相互影响。绩效被看成是各种因素（选拔、培训、反馈、资源、管理支持、激励、任务干预等）相互影响的结果。

③人类绩效技术建立在坚实的科学基础和丰富的实践经验之上。它通过由科学研究或已有记录的成功事例得出的方法实现理想的绩效目标。

④它始终努力寻找低成本、高效益和高效率的方法，并将焦点放在人类行为者的收益和系统价值上。它反对以牺牲一方换取另一方，它的目标是实现对行为者或员工，以及系统都有价值的成果或绩效。

2、理论基础

①系统论。

绩效技术专家运用系统方法进行绩效分析和变革，他们反对零敲碎打式的组织干预，强调整体的分析与干预。这意味着他们从更广的视角审视问题，即将问题放在一个更大的系统内，关注它与其他子系统间的相互作用。

②行为科学。

绩效技术与刺激?a?a反应理论有重要的联系。它需要识别那些影响绩效的刺激，那些被启动的反应，以及这些反应的后果（奖罚），从而找到绩效匾乏的根源。一旦完成这一步，人们便可进一步确定可观察、可测量的绩效目标。

③认知科学。

认知科学对绩效技术产生越来越多的影响。这是因为，工业社会的工作大多是手工劳动，而在进入信息社会的今天，则需要员工更多地贡献其脑力和智慧。激励方式正从注重外在奖励，变得更为关注与外在事件和奖励相联系的个人或组织内在的信念和期待。

绩效技术过去主要关注外在事件，现在它也同样关注这些外在事件的内在后果。研究表明，同时关注这两个方面会对绩效产生更大的影响。

④神经科学。

伴随着认知科学的发展，神经科学有关人类处理信息（如何储存、提取信息等）的生理机制及其对行为的影响也逐渐得以揭示，并对实践具有明显的指导价值。

⑤人力资源管理。

随着知识经济时代的到来，人力资本正受到更多的关注。有关人力或智力资本的研究也正变成绩效技术的重要基础。人们已经逐渐认识到人力资源是组织成功的关键因素，并开始寻求某种方式，以便提炼被闲置的脑力财富中有价值的精华。

3、绩效改进的程序

①绩效分析

绩效分析的目的是确定目前所实现的绩效状态与期望的绩效状态之间的差距，以便为缩小这一差距应采取的措施提供依据。

期望的绩效状态是组织为保持其竞争优势，保证其生存和发展所确定的、与顾客

需求、现有战略、任务要求相适应的、并有可能实现的绩效水平。

期望绩效可以参照同等条件下同行业内具有一流水准企业所达到的绩效加以确定。

现有的绩效状态则是目前已实现了的绩效水平，它由组织成员的现有能力、组织结构的效能和组织现在的总体竞争实力决定。

②原因分析

绩效技术特别强调的一点就是：针对根本原因，对症下药。如果说绩效分析是确定正确干预方案的基础，那么原因分析则是将绩效分析与干预方案的选择连接在一起的桥梁。

四因素法：

知识：员工有从事这方面的知识和经验吗？

技能：员工具备运用知识和经验的技能吗？

态度：员工有正确的态度和自信心吗？

环境：有不可控的外部障碍吗？

三因素法：员工：行动本身是错误的；该做的没做；主管：该做的没做；做了不该做的；

环境：工作场所和工作气氛

③干预方案的选择和确定

原因分析的结果决定着干预的深度和广度。知识和技能的欠缺主要通过培训就可以明显改善，但如果组织结构或业务流程方面是形成低绩效的主要原因，组织必须进行深层次的、并涉及较大范围的干预才能解决根本问题。采取连续的、逐渐改进的方式，风险较小，但过程较长。采取激烈变革的方式，效果显著，但失败的风险较大。

经过绩效分析、原因分析，选择了正确的干预方案，但这并不意味着成功在即。

实施干预方案成功的关键是对变革过程的管理。干预意味着组织和个人的某些改变，而改变会遇到阻力。

阻力或是来源于利益冲突，或是来源于旧的观念和行为习惯，或是来源于不安全感等等。在设计干预方案时就需要考虑到其执行过程中可能遇到的障碍，并先行想好对策。

一般而言，领导者的支持，充分的宣传和沟通，严密的步骤是保证干预成功的重要因素。

⑤结果评估

在干预方案实施之后，并不意味着任务的完成。结果评价就是对干预结果进行评价，以确定其是否实现了消减绩效差距的目标。

水平1：反应。

工作场所的各类成员（员工、管理者）对干预，以及干预对他们的影响的反应如何？客户和供应商的反应怎样？水平2：学习或能力。

在干预之后，人们了解或掌握了哪些在干预之前不会的知识或技能？

水平3：转变。

干预对工作方式是否产生了所希望的影响？工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等？

水平4：结果。

干预对绩效差距的影响是什么？差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗？

三、基于能力的绩效改进方案

1、前提和理念

（1）员工有能力，并且渴望学习来提高自身的能力；（2）员工自愿改变；

（3）自我领悟；（4）营造一种鼓励员工提高能力的环境；

（5）如果员工作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。

2、目标设定

绩效目标是和经营业绩挂钩的目标；能力目标即是那些和员工完成工作以及与创造业绩能力有关的目标。（1）绩效目标

①绩效目标由谁决定；②怎样设定绩效目标；③评估绩效目标的完成情况。

（2）能力发展目标。

①能力发展目标由谁来制定。

一般把两种方法结合起来：由管理者决定，或由员工自己决定。这样可以有两方面的好处：一是员工们会感到他们对于发展过程有某种控制，二是管理者们可以让其下属去提高管理者们所认为的对于工作的成功最为重要的能力。

②怎样设定能力发展目标。

能力发展目标应该符合SMART原则，此外，能力发展目标还应该极大的提高所要发展的能力水平。

③能力发展目标与绩效目标的关系。

绩效目标即员工的工作“是什么”，而能力发展目标则是员工的工作“怎么样”。能力发展目标的完成可以帮助员工完成他们的绩效目标。

④评估能力发展目标的完成情况。目标实施了后，也要有一定的标准来评估它的实行情况，这个标准在设定目标时就应该确定。

3、制定完成目标的行动步骤

目标制定后，要有具体的行动步骤来实现，而行动步骤要符合SMART标准时才最权威。

实际上，只有符合SMART标准的行为或行动才能被称为行动步骤。

4、解决能力发展中存在的问题和障碍

（1）知识障碍：如果员工没有掌握好工作的必要信息，那么知识障碍就会发生。

（2）技能障碍：如果员工知道怎样完成工作，但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能，这时技能障碍就会发生。

（3）过程障碍：如果员工不能有效的处理一系列的事件来取得某一业绩的话，那么，就是过程障碍。

（4）情感障碍：情感障碍指的是那些和心理因素有关的原因。

5、明确指导者的行为

如果管理者们能够激励并指导他们的员工改进绩效，那么绩效改进方案就能够发挥良好作用。

优秀指导人员应该具备的行为及需要的步骤。

（1）倾听；（2）给予反馈信息；（3）让员工自己认同一个更高的目标；（4）看清障碍；（5）预测并建设性的处理员工的抵触心理、防御性行为和责怪；（6）确定目标；

（7）制定行动步骤；（8）跟踪并监控目标和行动步骤的完成情况；（9）让员工了解你的目标和行动步骤。

6、绩效改进方案的制定和实施

（1）绩效改进一定要有实际操作性，要有?°行动步骤?±；（2）改进方案要符合?°SMART?±原则；（3）绩效改进还要通过对员工的培训、指导来实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。

（4）高层管理者应该把他们自己的绩效改进当作实施对员工绩效改进内容的一个组成部分。

（5）绩效改进方案的实施需要细致的策划和有组织的培训和指导。

7、绩效改进效果评价

第六章绩效薪酬

第一节薪酬概述

一、薪酬的概念、功能及原则

1、概念及构成

（1）报酬：一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。

①直接以货币形式支付的直接薪酬；②以间接货币形式支付的间接薪酬；

③不以货币形式体现的非经济性报酬。

（2）薪酬：员工因被雇佣而从雇主那里获得的各种以物质形态存在的经济收入、有形服务和福利。

①基本薪酬②可变薪酬③间接薪酬

2、薪酬的功能

（1）对于企业而言

①控制经营成本②吸引、保留和激励员工③塑造企业形象

（2）对于员工而言

①经济保障②心理激励③社会信号功能

3、薪酬的基本原则

（1）合法性（2）有效性

（3）公平性：①内部公平②外部公平③结果公平④程序公平

二、基本薪酬制度

1、以工作为基础的薪酬制度

（1）市场定价法

指以相应职位在劳动力市场上的工资水平为标准确定员工工作水平的做法。

薪酬调查：指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的系统的过程。

（2）职位（工作）评价法

指以每个职位在组织中的相对价值为依据来确定薪酬水平的做法。

基准职位：指那些见诸于许多企业而在企业内又有数人来从事的职务，而这数个人又具有大致相同的职责且这些职责又相对比较稳定和要求大致相同的知识、技能和能力。

2、以个人为基础的薪酬制度

指组织根据一个员工所掌握的与工作有关的技能、能力来支付其基本薪酬的制度。

（1）优势：

①能够更有效地实现内部公平；②在员工配置方面提供了更大的灵活性；③引导员工进行长期性的自我开发。（2）形式①以技能为基础的薪酬制度②以能力为基础的薪酬制度

能力：达成某种特定的绩效或者表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。

第二节绩效薪酬制度

一、理论基础

1、需求层次理论

①企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上；

②绩效薪酬对于员工具有一定的激励性，但如果风险过高或者设计不合理则不会产生激励作用；

③企业应考虑采用多种不同形式的薪酬计划，以满足不同类型员工的需求；

④企业应将货币激励与非货币激励相结合，通过满足员工的高层次需求来提供更大的激励。

2、双因素理论

①企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，但过高的基本薪酬本身并不会对绩效产生较高的激励；

②绩效薪酬必须设计合理才具有激励作用。

3、期望理论

①薪酬和绩效之间的联系至关重要；

②企业应建立公平、完善的绩效评价体系，让员工相信自己对绩效目标的实现有充分的控制力。

4、公平理论

①薪酬的公平性对于员工的绩效具有很大的影响；

②企业必须建立起一套客观公正的绩效评价体系，将绩效评价结果与最终的报酬挂钩。

5、强化理论

①对于员工的绩效必须给予相应的报酬；②企业应在员工的绩效和奖励之间建立直接的、及时的联系。

6、目标设置理论

①明确的、实际的、有挑战性的目标对员工具有一定的激励性；

②绩效奖励必须在目标达成之时支付给员工，支付的数额应与目标的达成难度和程度相匹配。

7、代理理论

分析企业的不同利益相关群体之间存在的利益差异与目标分歧。

代理成本主要表现在三个方面：

①追求的目标之间的差异；②对待风险的态度存在分歧；③长短期利益的分歧。

二、适用于生产工人的绩效薪酬制度

1、计件工资制及标准工时制

（1）直线计件工资制

薪酬直接根据产出水平而变化。 Y=P ×WP

（2）泰勒式的计件工资制

根据产出水平的不同确定不同的计件工资率。

①当产量位于标准产量以下时，Y=P×WP1；②当产量位于标准产量以上时，Y=P×WP2。（3）有保障的计件工资制 Y=Y1+P×WP。

（4）标准工时制依据工人生产效率高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。

2、班组激励计划

（1）确定每个成员的工作标准和实际产出水平，再计算每名员工应得的绩效收入；

（2）确定一个整体的工作标准，每个员工再根据各自实际的工作情况和既定的计件工资率计算应得的绩效收入；（3）根据团队能够控制的绩效指标的变化情况确定团队共同能够获得的绩效奖金。

三、绩效工资

1、概述根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪。

绩效工资与绩效调薪的联系与区别

（1）联系（2）区别：累积性

2、计算方法

3、控制绩效工资总额的方法

（1）指导性或强制性分配法（2）平均系数分配法

四、绩效调薪

五、个人长期激励计划

股票所有权计划：资本所有者、知识所有者等全体员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。

1、现股计划：指通过公司奖励的方式直接赠与，或者是参照股权的当前市场价值向员工出售股票。

2、期股计划：公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权。

3、期权计划：公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股票的权利，但是员工到期可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。

六、团队激励计划

1、利润分享计划指根据对某种组织绩效指标的评价结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。

2、收益分享计划企业与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。

七、绩效薪酬制度的应用要点

1、薪酬战略与企业的发展战略保持一致；

2、绩效和薪酬之间的相关性和一致性；

3、将绩效薪酬纳入绩效管理系统；

4、整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬方案；

5、制度的灵活性。

第七章团队绩效评价技术与基于素质的绩效评价

第一节团队绩效评价技术

一、团队与团队绩效

团队：由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。

高绩效团队的基础：

1、适度的团队规模；

2、合理的团队构成；

一是具有技术专长的成员；

二是具有解决问题和决策技能的成员；

三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。

3、树立共同目标；

4、培养团队精神

（1）认知冲突：与任务有关的冲突，由决策时的不同意见和分歧所引起；

（2）情绪冲突：与人有关的冲突，由个性与人际关系方面的摩擦、工作中的误解以及挫折所引起。

二、团队绩效与部门绩效的比较

团队绩效评价与部门绩效评价的比较

1、评价内容

①前者以团队集体评价为主，考虑其个人业绩；后者以个人评价为主，参考部门评价结果；

②前者评价团队中的非正式职责及所属部门中的某项职责；后者评价其正式职责。

2、评价结果的运用

前者运用于集体工资的发放、集体奖励计划的实施；后者运用于个人绩效工资、个人奖金的发放。

三、团队绩效评价的基本流程

1、人力资源部确定评价的相关事宜；

2、对团队负责人的绩效进行评价；

3、根据负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布；

4、对员工个人绩效进行评价。

四、团队绩效评价指标的确定方法

1、利用平衡计分卡确定

（1）上级角度：该团队所承担的共同目标是什么？

（2）协作角度：团队成员以什么样的运作方式开展工作？

（3）职责角度：团队的职责是什么？团队

工作标准是什么？

（4）培训学习角度：怎样持续应对变化而创造价值？利用培训等手段，如何达到成员间能力的互补？

2、利用团队设计变量来确定

Campion 1993 金融

（1）团队工作设计；（2）团队成员间的相互依赖性；（3）团队构成（异质性）；

（4）群体内运行过程；（5）情景因素。

3、利用客户关系图确定

适用范围：团队的存在主要是为了满足客户的需求

客户的需求是评价指标的主要来源

4、利用组织绩效目标确定

适用范围：团队的存在是为了帮助组织改进绩效目标

（1）界定几项团队可以影响组织绩效；（2）团队需做出何种业绩能有助于组织达到其目标；

（3）将团队应达到的成果细化为评价指标。

5、利用绩效金字塔确定

出发点：明确绩效的层次

6、利用工作流程图确定

好处：

①把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来；

②那些有清晰工作流程的团队能够对他们在工作流程方面的有效性进行评价；

③对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。

三类指标：

①向客户提供的最终产品；②整个团队应负责的重要的工作移交；③整个团队应负责的重要的工作步骤。

五、知识型团队的绩效评价

1、特殊性

①整体绩效难以分割；②周边绩效对整体绩效贡献较大；③整体绩效不等于个体绩效的简单加总绩效可以分为任务绩效和周边绩效。

任务绩效与具体的职务工作内容密切相关，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度以及具备的工作知识密切相关。

周边绩效与绩效的组织特征密切相关。这种行为虽然对于组织核心技术的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境和企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。

2、评价指标

（1）效益类指标：用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向其业主的交付物满足业主要求的程度。该类指标判断知识团队在多大程度上做了正确的事。

交付物：任何可衡量的、有形的、可证实的产出、结果或项目。

要求：业主以正式形式明确提出的对知识团队成果的定义；

需要：业主要达到目的所必需的、但业主不一定能够定义清楚或不一定需要依靠该团队来实现的东西；

期望：业主的一种心理需要或理想。

（2）效率类指标：指知识团队为获得其效益型指标所付出的成本，即业主为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间的比例。

该类指标判断知识团队以什么代价将该做的事做对了。

第一节团队绩效评价技术

（3）递延型指标：指团队的交付物及团队运作对业主、发起人（投资者）未来影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度。

（4）风险型指标：指判断不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度的指标。

第二节基于素质的绩效评价

一、素质

最早见于生物学，指的是人的神经系统和感觉器官上的先天特点，其后被人们用来泛指事物本来具有的内在特征。

20世纪70年代。 1973，美国管理学家戴维·麦克兰德《心理学杂志》，论证了行为品质和特征较之潜能测试能够更有效地决定人们工作绩效的高低。绩效出众者具有较强的判断能力，能够更有效地发现问题，采取适当的行动加以解决，并设定富有挑战性的目标?a?a这样的行为相对独立于知识、个人技能水平和工作经验等。素质：能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的各种个人特征的集合。

（1）技能：一个人将事情做好所掌握的东西；

（2）知识：一个人对一个特定领域的了解；

（3）社会角色：一个人留给大家的印象；

（4）自我形象：一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我；

（5）品质：一个人持续而稳定的行为特征；

（6）动机：一个人在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好。

三种类型：

（1）核心素质：针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，指一个组织要想成功必须具有的优势；

（2）通用素质：多数人所共有的素质；

（3）角色素质：个人要承担一个特殊的角色或完成一项特殊的任务需具有的素质。

二、素质模型

素质模型：为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

它包括两部分：一是保证获取高绩效的关键素质是什么，即员工胜任某一项工作所必须具备的关键素质是什么；二是各项关键素质的等级是什么，即员工胜任某一工作在各项必备素质上必须达到的级别要求。

例：研发人员的素质模型

①成就导向

指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。

D.安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进度；或在产品开发中不尽力达到优质标准；

C.努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准；

B.想方设法通过产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动；

A.在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。

②思维能力：分析推理和归纳思维

分析推理：在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；

归纳思维：将分散的信息综合在一起，从中看出他们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。

D不能准确而周密的考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断C.将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质；

B.发现事物的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；

A.恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。

③团队合作④学习能力⑤坚韧性⑥主动性

1、作用

（1）招聘选拔

基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使得那些对企业成功最为重要的素质得到重视，使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求，从而在工作中实现高绩效。

（2）绩效管理

以素质模型为模板对组织成员所表现出来的素质进行评价，根据组织成员在各方面的行为表现是否达到预定的目标对其作出客观的评价，能够为优秀员工达成业务目标，以及将组织愿景、价值理念及组织期望的行为融入到日常的工作中。

（3）人才储备建设

利用素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统地建立人才梯队。

（4）个性化培训

根据素质模型，可以帮助明确组织成员的培训需求，可以按照素质模型中涉及的素质要求设置各种培训课程，在尽可能大的程度上确保受训者学到了技能，而且这些技能在实际工作中能够真正发挥作用，以综合提高同等培训的收益并降低培训成本，增强培训的有效性。

（5）职业发展

素质模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。

2、分类

（1）麦克利兰的素质模型

美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。

①管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；

②认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；

③自我概念族，包括自信等；④影响力族，包括影响力、关系建立等；

⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；

⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。

（2）管理者胜任特征模型

胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。

①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；

②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；

③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。

（3）四种能力论

管理人员的素质可以分为4种，分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。

①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；

②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；

③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；

④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。

3、建立流程

（1）明确核心素质

明确企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么，同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，使得工作的重点能够放在核心素质和关键行为上，以更好地确定关键绩效领域。

（2）选择样本和分组

根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。

（3）收集数据通过对优秀和一般人员大量的专业访谈来获取模型岗位的第一手资料。

（4）分析数据

主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、归类，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素，提炼素质项目，建立素质模型。

（5）评估与验证

对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；

通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；

专业技术能力由经理／专家根据专业技术能力模式评审确定。

三、基于素质的绩效评价方法

1、个人需求量表

根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度，来评价个人成就、影响力等素质。

2、个人行为量表

通过对一系列具体行为表现的描述，来评价一个人的工作行为的特点，并以此来判断一个人的素质构成。

3、心理测试

4、评价中心测试