华润万家有限公司库存管理分析

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沈阳理工大学课程实践(论文)

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1 库存管理有关理论

1.1 零售业库存管理方法

零售企业保有适当的商品储备，以保证满足市场购买要求。然而，商品储存量并不是越多越好，或越少越好，商品储存量应以保证社会再生产的需求为限度或标准，因此，如何进行库存管理以确保合理的存储量成为零售企业需要面对的问题。在长期的库存管理实践中，形成了一些有效的库存管理方法。

1.1.1 ABC分类控制法

ABC分类法的核心思想是:将决定一个事物的众多因素分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。在企业的众多商品种类中，只有少数重要的库存产品对企业的经营起关键作用，而大多数的库存产品的作用不是很突出，ABC分析方法在解决这方面的库存管理问题时得到广泛的应用。

ABC分类控制法的基本控制原理如下:

按照重要程度，把货物划分为特别重要的A类库存、一般重要的B类库存和不重要的C类库存三个等级，对不同等级货物实施不同的控制方法。

三类库存具有不同的基本特征:A类库存品种约占库存品种总数的5%-10%，资金占用库存资金约占70,-75,;B类库存的两种情况依次分别是10,-15,和15,-25,;C类库存的两种情况依次分别为70,-75,和5,-10,。

1.1.2 经济订购批量法

经济批量订货模型(EOQ)的主要目标就是确定一个最佳的订货数量以实现最低总库存成本，其通过平衡采购进货成本和保管仓储成本来实现。经济批量订货模型需要许多假设条件，该模型是建立在许多假设条件基础上的简单方法，但实际情况并非如此理想，存在着许多复杂性，故这种方法在实际应用时受到一定限制。

1.1.3 JIT库存管理法

JIT(Just In Time)库存管理是20世纪70年代起源于日本的一种库存管理和控制的方法，被称为“拉动式"生产系统，基本原理是以需定供、以需定产，即供方根据需方的要求，按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产

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物资或采购的物资，不多不少、不早不晚且质量有保证地送到指定地点。

JIT的方法改变了传统的思想，需求方变被动为主动，供给方变主动为被动，需方决定供应货物的品种、数量、到达时间和地点，供方按需方的指令供应货物。通过这种模式的实施，货物库存大大下降，甚至达到“零库存”状态，显著提高了需方的工作效率和经济效益。

1.2 库存管理模式

基于以上库存管理方法，零售业形成了多种库存管理模式。根据库存控制主体不同，可以分为传统的零售商管理库存(RMI)、供应商管理库存(VMI)和联合库存管理(JMI)三大类。

1.2.1 传统零售商管理库存(RMI)

在传统零售商管理库存模式下，供应链各级节点企业之间往往因缺乏协调与合作无法实现信息共享，各企业仅从存储和采购总成本最小化考虑，均独立采用订货

点技术进行库存决策，这样就不可避免地产生了需求信息扭曲的现象，并因此导致供应链整体运作效率的低下。

1.2.2 供应商管理库存(VMI)

VMI是供货方管理库存，以供应商和零售商双方均取得最低运作成本为管理目的，在事先达成的共同协议下由供应商来进行库存管理，并且由双方监督协议执行情况以及根据实际执行情况修正协议内容，使库存管理质量得到持续改进的合作性策略，其基本管理内涵是:用户将原属于自己的库存决定权授权给供应商，由供应商代理分销商履行日常库存管理和订货决策的权利。在这种合作模式下，会形成两个意义:一个是上下游信息共享将由终端市场销售信息拉动，以便供应商在下游用户的合作协助下更有效地制订业务计划;另外就是寄售方式的运作所形成的具体管理模式，即在一个合作协议下由供应商管理甚至拥有库存直到用户将其售出。

在传统管理环境中，企业无法准确了解真实的供需状态，在流通环节中各自实行库存管理策略，并且保有独立库存，这样使得需求由下游到上游的放大即牛鞭效应成为必然，供应链全局的最低成本化根本无法实现。而VMI则打破传统库存管理模式，使企业之间信息共享，实现了在一定的信息结构下以系统集成的思想进行库存管理。VMI的应用使供应链系统获得以合作为基础的同步运作，牛鞭效应可以有效得到避免。

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1.2.3 联合库存管理(JMI)

联合库存管理(JMI)是一种风险共担的库存管理模式，强调双方同时参与，共同制定库存计划，对需求预期保持一致，从而消除了需求变异的放大现象。联合库存管理系统的主要运作方式是将库存管理职能调配为上游和下游两个协调管理中心，通过协调管理中心的协调运作，供需双方能够共享需求信息，信息需求的共享

对部分消除由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象而导致的供应链库存波动提供了直接的支持，因而起到了提高供应链运作稳定性的作用。

在传统的分销模式中，分销商根据市场需求向供应商订货，但存在的到货周期，导致顾客不想等待，故分销商必然保有安全库存，但大量库存使分销商难以承受。通过JMI的实施，可以解决这个问题。JMI强调供需双方共同参与，供应链过程中的每个库存管理者从相互之间的协调合作关系考虑，共同制订库存计划，以保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期认识保持一致，提高供应链的同步化程度，从而消除需求变异放大现象。在这种操作模式下，任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是独立运作的管理过程，而成为连接供需双方的纽带和协调中心。

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2 华润万家简介及库存管理方法现状 2.1 企业简介

华润万家有限公司是中央直属的国有控股企业集团--华润集团有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。截止到20011年12月，华润万家在全国拥有门店将近3000家，员工人数超过20万人，并以827亿元的销售额位居中国连锁超市第一位。

华润万家秉承“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，以持续改善大众生活品质为己任，引领现代、健康的生活方式。以大卖场为主的多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消赞者的各种购物需求。同时，华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、以及香港等16个省市直辖市。

华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，为广大消费者提供家庭日常生活所需的各种丰富商品。华润万家带给顾客的是家的温馨、富足、现代、健康的感觉。华润万家一直相信每一位员工都不平凡、每一份销售都不简单、爱顾客就是爱自己。华润万家以诚信、尊重、服务、团队、高效、创新为核心价值观，致力于实现员工价值最大化和建立与顾客双赢的发展模式，开放进取，以人为本，共创美好生活，成为与大众生活息息相关的多元化企业。

2.2 华润万家的库存管理方法现状

华润万家的库存管理主要通过商品管理系统(MMS)模块支持下的业务执行体系及业务监控体系束实现。

业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退货返厂、灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通过关联流程实现具体业务环境的具体操作，同时对应业务监控体系会周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支持。

下面就几个主要业务模块进行具体说明:

(1)订货业务模块的核心运作方式为系统生成建议订单，并辅助以日常临时订单来实现商品订货计划的制订及落实工作。在订货过程中，MMS系统会发挥生成建议订量、限制最高订量及通过EDI系统自动发送订单的作用。

订货工作的执行监控主要通过订单修改率、订货商品订量修改率、订单满足率

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三个指标来考核实现，以考查订货工作的达成效率。

订货工作形成的商品库存的流转效率将通过商品动销率、商品滞销率、商品断货率等效率指标监控。

(2)卖场补货及仓库库存管理是商店最为频繁的日常工作。MMS在这方面提供的技术支持还是比较全面的，MMS外挂的补货系统在这项工作上发挥了重要作用。理货员通过手持RF无线终端机就可以实现库存查询、质期查询、卖场补货及商品返仓等各环节工作的数据支持工作，并且可以在具体业务动作实施后直接通过无线终端进行相关货位数据的更新。

(3)商品盘点工作是商店校正系统库存的重要手段，分为日常的滚动盘点及大盘点。滚动盘点的设计方式为在两个月内，依据商品的性质分批次按照不同频率对商品进行盘点，在对每日盘点结果进行过账处理后，通过系统及实际差异计算得出的灭失率来检查商品库存管理的安全性及保存质量。商品大盘点在半年及年末两次执行，工作方式为商品一次盘清，并对盘点结果作过账处理，上一次大盘与本次大盘之间所有滚动盘点得出的灭失结果与本次大盘得出的灭失结果合并计算得出半年期的商品灭失率，灭失率指标直接作为商店的考核项目，一般采用的绩效标准为千分之四以下。

(4)滞销商品的清理是改善商品流转效率的根本工作，直接影响公司经营性现金流的管理质量。目前主导的系统计划设计为，在定义范围内的滞销商品直接转为系统订货停止单品，并且要求订货停止单品在三个月清空，同时系统将按周强制对订货停止单品进行价格折扣处理，且随时间推移，价格折扣按比例渐大，最后无法清理的订货停止单品按灭失处理。

(5)灭失主要指的是对无法销售且无法退货返厂的商品进行主动销毁的业务工作，是一种消除已知损耗对系统库存真实性影响的行为。商店理货员每日将符合流程管理要求的商品集中，在安全人员的监督下对商品予以销毁，销毁结果会由财务人员进行系统账务调整。

由上所述，华润万家的库存管理的基础流程设计和系统支持能力基本达到了现代零售企业商品流转的政策及技术准备要求。

3.1 库存管理存在的问题

3.1.1 库存周期长

华润万家的库存周期在50天左右，家乐福等外资企业在中国区的平均水平不超

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过三十天，欧美零售企业的平均值在二十天以内。

库存周转天数是库存管理效率的说明性指标，达成值越小越表明的库存管理做得越好，配送成本越低。美国零售商沃尔玛在美国本土通过“越库配送”和“自动补货”技术的运用，将商品在库周转天数降低至2天。

华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差距。原因在于:一是外资零售商可以运用EDI技术将库存、销售等情况向供应商开放，以便供应商进行生产预测，这样避免零售商为避免缺货的大量采购行为，双方保持着良好的信息共享;二是外资企业拥有高度发达的物流体系，其可以根据具体需求情况灵活选择自营配送、供应商配送或第三方物流等方式，发达的物流体系为沃尔玛节约了大量成本。这些都是华润万家尚无法比拟的地方。

华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念。华润万家的采购部门相对独立，权力较大，而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，并未意识到对商品采购建议的重要性;库房也是只负责商品进、销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调。采购部门、销售部门、库房三者过于分散、独立，协调合作不够。再加上与供应商的关系处于相互不信赖的层次，只是想得到更多的价格折扣，这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。但市场是有风险的，需求是有变化的，一旦需求有限、供给过量的情况发生，库存周转率势必大受影响，缺货、积压、过剩等情况出现也就不足为奇，甚至产生大量滞销品。

3.1.2 缺货率高

华润万家按照销售额排名，前20,商品的缺货率在6,左右，且波动性较为明显，说明华润万家在满足顾客需求方面的稳定性较差。

华润万家缺货指标偏高，是由于处于供应链末端的商店却因信息不畅及得不到有效地协调而不能获取产品，而供应链上各节点企业却库存积压。即使制造商有足够的生产能力来满足市场，但由于供应链上的各级批发商供货不畅，市场缺货现象必然出现。

3.1.3 订单系统需完善

华润万家通过系统自动补货并辅助以日常临时订单，同时会有订量限制功能，日常系统监控商品缺货及滞销。但是订单修改率、订单履约率等指标较高，暴露出订单管理系统存在一定的问题，需要根据历史数据与先进的管理方法进行修订相关参数，提升订单管理系统的准确率。

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3.1.4 缺乏与供应商合作与协调

从上节对华润万家库存管理现状的分析可以看出，华润万家由于需求变异放大而产生的“牛鞭效应”十分明显，这主要是与供应商缺乏协作和信任所致。

所谓“牛鞭效应”是指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始的供应商端传递时，无法有效实现信息共享，使得信息扭曲并逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根被甩起的牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。

华润万家采用的是传统的库存管理模式，零售商与供应商的关系仅限于订、收货信息。而顾客的需求却是多样化的，基于多样化需求的产品分属于不同的供应商，华润万家需要根据顾客的需求信息对来自不同供应商的物品的交货期进行及时

协调，而协调的基础是信息的正确传递，但这一基础是经常不存在的。同时，华润万家与我国目前大多数连锁超市的经营方式类似，尚未与供应商建立起稳定长期的战略伙伴关系，双方通过合作实现共赢。甚至双方仍处于利益对立情况，双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。华润万家与合作，供应商需要交纳名目繁多、数量庞大的各种费用，华润万家以其终端规模优势，过度挤压供应商，供应商在这种合作条件下担负过度成本，盈利艰难，双方形成一种零和博弈，导致整个供应链运作的效率低下.

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参考文献

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