外企招聘体系介绍
招聘案例集锦
招聘规划要保证有充分的时间和精力去选择人才。用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关，因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。招聘规划要从3个方面着手进行：1.企业的战略规划。如公司要做哪些业务，其战略部署是什么，需要具备哪方面的核心竞争力，然后确定什么素质的人能完成这些使命，这些人从哪里来，如何来等；2.当前业务发展的人员需求。如业务量的增加，新业务的开拓，工作内容的重新调整等。3.人员流动产生空缺职位的补充。
●用什么标准选聘人才
人才招聘是企业人力资源部心中永远的痛！HR经理抱怨最多的就是招聘难！不经意间，招聘到一个不适合公司的人才，企业绩效没上去，员工也在抱怨公司埋没人才。寻找适合岗位的人才，并制定一个可量度的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。
解读中兴通讯的人才招聘——选聘一流人才
通讯公司的最大特点就是高速发展。对中兴通讯这类的行业开拓者来说，这里的高速发展有着二个方面的含义：一是企业业务的高度膨胀，市场份额不断扩大；二是技术的更新换代持续加快。高速发展的公司面临的首要问题就是人力资源的扩张。人力资源短缺往往是限制业务拓展的主要障碍之一。比如市场份额更多更大时，由于人手问题而无暇顾及一些客户就可能造成客户的流失。因此，中兴通讯一直非常重视招聘，并提出了“以一流的标准选聘和培训员工”的理念。
什么是一流人才？对此，中兴通讯的定位是“在某一个专业领域里的国内前5%”，这群人是一流人才。这在其每一次招聘中都得到了体现。随着招聘的积累，中兴通讯目前的1万多名员工，面试人员也就超过10万人，搜索的简历超过30万份到50万份。
谈到花费这么多的精力与时间选聘员工时，中兴通讯人力资源中心主任陈健洲先生很肯定地说，这很值得！员工选聘就是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程，而企业招聘工作对选择过程的质量影响很大，如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不是十分理想的人，企业就不得不加强培训工作，这增加了隐性成本。而且高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达3∶1。因此，选择了一流人才可以获得很大的益处。陈健洲形象地比喻说，只要这些一流的人才还列在企业的工资单上，这种益处就会不断延续下去。
在招聘中，中兴通讯都会重点考虑人才的背景，对其所受教育的要求一般锁定在重点本科院校。对此，陈健洲解释说，我们不否定非重点高校的学生不行，但是我们认为在重点高校的范围内，优秀的学生比率要更高，更有利于中兴通讯选聘到一流的人才。中兴通讯的大部分岗位都要求员工有好的技术背景，因此对高校和专业都有一个较为明确的要求，此外，对工作经验及一个健康的体魄也要求较高。中兴通讯的面试非常严格，分为技术能力和素质考核二个方面进行考察，被面试者须通过6—7关，把关极其严格，
实行一票否决制，而且中兴通讯的面试官都是通过专业培训的。中兴通讯的要求很简单：招聘到的人才既是优秀的人才，也是符合公司文化原则的人才。
丰田的全面招聘体系
丰田公司著名的"看板生产系统"和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效的"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日本公司一样,丰田公司花费大量的人力物力寻求企
业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。
一、"全面招聘体系"内容
丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。
第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的颤选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的全面招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。
第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。
第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,
人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。
第4阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。
通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第5阶段一个25
小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。
最后在第6阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。
丰田的全面招聘体系使我们理解了如何把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合起来。从全面招聘体系中我们可以看出,首先,丰田公司招聘的是具有良好人际关系的员工,因为公司非常注重团队精神;其次,丰田公司生产体系的中心点就是品质,因此需要员工对于高品质的工作进行承诺;再次,公司强调工作的持续改善,这也是为什么丰田公司
需要招收聪明和有过良好教育的员工,基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成。正如丰田公司的高层经理所说:受过良好教育的员工,必然在模拟考核中取得优异成绩。
●招聘渠道
一、内部招聘
员工推荐：人力资源部将空缺的职位信息公布出来，公司员工可以自我推荐，也可以互相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。
内部储备人才库：人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。
英特尔聘人的独特渠道
我们的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发送简历。只要我们认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。
还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比仅两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，进人的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现裙带关系。
二、外部招聘
1、广告：广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等，一方面广告招聘可以很好的建立企业的形象，一方面，信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。
2、校园招聘：对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。
3、熟人推荐：通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，这种方式的好处在于对候选人比较了解，但问题在于可能在企业内形成小团体，不利于管理。
4、中介机构：(1)人才交流中心：通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。
(2)招聘洽谈会：随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。当时，要招聘到高级人才还是很难。
(3)猎头公司：猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。
5、人才库：公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备不时之需。不过最大的问题在于，由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。如何与人才库的人员保持联络，使他们的资料能及时更新是企业人力资源工作者要考虑的。
宝洁公司的校园招聘
曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘；“由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。”
1．前期的广告宣传
派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应后毕业生，以达到吸引应后毕业生参加其校园的招聘会的目的。
2．邀请大学生参加其校园招聘介绍会
宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。
宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。
3．网上申请
从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。
宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。
因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之“他们都已通过了申请表筛选这关”。结果，这几十名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用。
●招聘中的测试
1、网上筛选
2、人才测评
3、笔试
宝洁公司的笔试
笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。
(1)解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。第一部分：读图题(约12题)，第二和第五部分：阅读理解(约15题)：第三部分：计算题(约12题)：第四部分：读表题(约12题)。整套题主要考核申请者以下素质：自信心(对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正)；效率(题多时间少)：思维灵活(题目种类繁多，需立即转换思维)，承压能力(解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈)；迅速进入状态(考前无读题时间)；成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。
(2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。
(3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的同学，则无须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。
4、面试
招聘面试中如何进行有效的提问
上个月，受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的测评，将要招聘的职位是高级营销经理，很不凑巧，飞机晚点，没有时间和王总做面试前的沟通，所以只好急冲冲赶到现场，还好，面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选人问了三个问题：
1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？
2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？
3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？
当候选人回答完以后，我马上叫了暂停，因为我意识到王总提出的问题不妥当，我花了五分钟对应聘者进行了询问，然后我把应聘者的回答和他的真实想法告诉了王总。
候选人是这样回答三个问题：第一个问题，我管理人员的能力非常强：实际上王总也并不知道好不好；第二个问题、我的团队精神非常好：只能答YES，因为王总已经提供了太明显的暗示，即希望我的团队精神非常好；第三个问题、能适应，非常喜欢出差。实际上，如果把工作条件进行排行的话，我最痛恨的就是出差，还有就是占用自己的下班时间。但是老总的问话方式直截了当地给我暗示，使我必须说“是”。
事实上，王总问的是三个本应该设计成开放式的问题，第一个问有没有领导能力，第二个是有没有团队精神。第三个问题能不能承受巨大的工作压力。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人由王总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。
接下来我花了10分钟的时间从三个方面重新为王总设计了以下问题：
1、管理能力方面：
A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？
B）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式问题）
2、团队协作能力方面：
A）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题）
B）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？
3、能不能经常出差：
A）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？
B）这种出差频率影响到你的生活没有？对这钟出差频率有什么看法？
重新询问以上问题，王总从两位候选人中得到了更多的信息，最终选择了他需要的人才。
在这里我给企业的领导人在进行招聘面试时提一些建议，面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除开在关系建立阶段可以用封闭式问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。
采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多所需的信息。例如：“你的团队工作方面表现怎样？你的沟通技巧怎么样？”……这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例……通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时，绝不能直接问：“你认为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？”这是一种封闭式的问题，只能回答YES或NO。应该尽量让应聘者用事实来说话，以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题如：“告诉我最具有挑战性的客户是什么样子？”“你最敬佩的人是谁？为什么？”，用来收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。
一个好的面试，最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题，把问题的提问方式全部换成开放式，一下就能够问出候选人的真实想法，有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考，而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历。从而判断其能否适应这种工作。这种问题就是一个有效的面试问题。
一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。
宝洁公司的标准化面试
宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在30—45分钟。
通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。
(1)宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分：
第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。
第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。
第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。
第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。
(2)宝洁的面试评价体系。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。
宝洁的面试由8个核心问题组成：
第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。
第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。
第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。
第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。
第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。
第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。
第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。
第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。
根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的“面试评估表”上打分：打分分为3等：1—2(能力不足，不符合职位要求；缺乏技巧，能力及知识)，3—5(普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好)，6—8(杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众)。具体项目评分包括说服力／毅力评分、组织／计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在“面试评估表”的最后1页有1项“是否推荐栏”，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决制。任何1位面试官选择了“拒绝”，该生都将从面试程序中被淘汰。
特殊面试
日产公司——请你吃饭
日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一方面说明其肠胃功能好，身强力壮，另一方面他们往往干事风风火火，富有魄力，而这正是公司所需要的。因此对每位来应聘的员工，日产公司都要进行一项专门的“用餐速度”考试——招待应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会“好心”叮嘱你慢慢吃，吃好后再到办公室接受面试，那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通知单。
壳牌石油——开鸡尾酒会
壳牌公司组织应聘者参加一个鸡尾酒会，公司高级员工都来参加，酒会上由这些应聘者与公司员工自由交谈，酒会后，由公司高级员工根据自己的观察和判断，推荐合适的应聘者参加下一轮面试。一般那些现场表现抢眼、气度不凡、有组织能力者得到下一轮面试机会。
假日酒店——你会打篮球吗
假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向，身体健康，而且充满活力，富于激情，假日酒店作为以服务至上的公司，员工要有亲和力、饱满的干劲，朝气蓬勃，一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也是对客人的不尊重。
美电报电话公司——整理文件筐
先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐中，规定在１０分钟内完成，一般情况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。
统一公司——先去扫厕所
统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风，凡来公司应聘者公司会先给你一个拖把叫你去扫厕所，不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予录用。他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是隐藏在公司内部的“敌人”。
●招聘的后续工作
发放录取通知后，人力资源部还要确认应聘人被录用与否，并开始办理有关入职手续。除此以外，招聘的后续工作还包括：
1．招聘后期的沟通
宝洁认为他们竞争的人才类型大致上是一样的，在物质待遇大致相当的情况下，“感情投资”便是竞争重点了。一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派1名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。
2．建立人才库
朗讯公司有时会碰到这样一种情况：遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源部会有一个自己的“红名单”，记录这些暂时没机会进入朗讯的优秀人才，他们会与“红名单”上的人建立联系，这是他们的一种习惯：建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。
3．招聘效果考核
宝洁公司招聘结束后，公司也会对整个招聘过程进行一些可量化的考核和评估，考核的主要指标包括：是否按要求招聘一定数量的优秀人才；招聘时间是否及时或录用人是否准时上岗；招聘人员素质是否符合标准，即通过所有招聘程序并达到标准；因招聘录用新员工而支付的费用，即每位新员工人均因招聘而引起的费用分摊是否在原计划之内。
人力资源管理基础知识-招聘02-网络招聘
人力资源管理-招聘02 网络招聘 一、网络招聘的简介 1.网络招聘的含义：网络招聘，也被称为电子招聘，是指通过技术手 段的运用，帮助企业人事经理完成招聘的过程。即企业通过公司自己的网站、第三方招聘网站等机构，使用简历数据库或搜索引擎等工具来完成招聘过程。Online Recruitment, also known as e-recruitment, is the use of technology to attract candidates and aid the recruitment process. What this usually means is the use of a company’s own website, a third-party job site or job board, a CV database or search engine marketing to fill vacancies. 2.网络招聘的两种主要方式：一是注册成为人才网站的会员，在人才 网站上发布招聘信息，收集求职者资料，查询合适人才；一是在企业的网站上发布招聘信息，吸引人才。 3.网络招聘的优势： 1）覆盖面广 互联网的覆盖是以往任何媒介都无法比拟的，它的触角可以轻易地延伸到世界的每一个角落。网络招聘依托于互联网的这个特点，达到了传统招聘方式无法获得的效果。2000年，IBM通过网络招聘的消息只在全国7个城市的14所学校张贴了海报，而且没有在校园里进行任何宣传活动，却收到了来自包括英、美、日、澳等地留学生在内的13000多份简历，学校数目也远远超过了14所，招聘活动的覆盖面是公司自己都始料未及的。 2 ）方便、快捷、时效性强 网络招聘的双方通过交互式的网上登陆和查询完成信息的交流。这种方式与传统招聘方式不同，它不强求时间和空间上的绝对一致，方便了双方时间的选择。互联网本身不受时间、地域限制，也不受服务周期和发行渠道限制。它不仅可以迅速、快捷地传递信息，而且还可以瞬问更新信息。这种基于招聘双方主动性的网上交流，于无声无息之间，完成了及时、迅捷的互动。
北京外企人力资源服务有限公司广东分公司
https://www.360docs.net/doc/ed19027800.html, Beijing Foreign Enterprise Human Resources Service Co.,Ltd. GD Branch 北京外企人力资源服务有限公司广东分公司 简介 关于我们 About Us 北京外企人力资源服务有限公司（以下简称FESCO）是中国首家为国外公司、外商驻京代表机构、外商金融机构及经济组织提供多元化人力资源整体解决方案的专业化公司。我们服务于上百个国家和地区的6,000余家国内外公司，同时服务于90,000余名在这些公司与企业中从事着管理、顾问、技术研发、市场、销售、人力资源、行政等不同工作的中国雇员。 作为中国最大的人力资源服务供应商之一，FESCO拥有着二十余年人力资源专业化服务的行业背景、丰富的市场经验、完备的服务资质以及覆盖全国的服务网络，更拥有着以世界五百强企业为主体，横跨汽车、电子、通讯、石化、消费品等众多行业的庞大客户群。FESCO立足于此，正在为国内外不同特点的企业提供着量身定做的高品质、全方位、专业化的人力资源服务。 北京外企人力资源服务有限公司广东分公司（以下简称FESCO GD）是FESCO在广州设立的全资子公司，成立于2003年7月。FESCO GZ秉承FESCO之使命、愿景及价值观，致力于为华南地区客户和员工提供优质高效的专业化人力资源服务。 Beijing Foreign Enterprise Human Resources Service Co., Ltd. (hereby referred to as FESCO) is the first professional service provider in China that offers a wide variety of human resources solutions to foreign enterprises, representative offices, financial institutions and business entities. Not only do we serve more than 6,000 foreign and domestic companies from over 100 countries and regions, we also provide services to more than 90,000 Chinese staff who are working as officers, advisors, technology R&D staff, marketing and sales representatives, human resources managers, and administrators. As one of the biggest human resources service providers, FESCO has served its customers for more than two decades. Not only does it have rich experience, complete qualifications, and nationwide service coverage, it also has a huge customer base that crosses a variety of industries including automobile, electronics, listed as World 500 companies, FESCO dedicates itself to the provision of providing demand-oriented, high quality, comprehensive and professional human resources services to its clients from home and abroad. Beijing Foreign Enterprise Human Resources Service Co. Ltd., Guang Dong Branch （hereby referred to as FESCO GD）is the subsidiary company of FESCO which is set up in Guang Zhou on Jul. 21th. 2003. FESCO GD hold the same mission ，the visson and the motto with FESCO, and devote ourselves to the professional HR services for the clients and their employee in South Area of China.
知名外企人力资源管理手册
X X外企人力资源管理手册 目录
手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才， 制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据统计及分析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算；
外企招聘体系介绍
招聘案例集锦 招聘规划要保证有充分的时间和精力去选择人才。用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关，因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。招聘规划要从3个方面着手进行：1.企业的战略规划。如公司要做哪些业务，其战略部署是什么，需要具备哪方面的核心竞争力，然后确定什么素质的人能完成这些使命，这些人从哪里来，如何来等；2.当前业务发展的人员需求。如业务量的增加，新业务的开拓，工作内容的重新调整等。3.人员流动产生空缺职位的补充。 ●用什么标准选聘人才 人才招聘是企业人力资源部心中永远的痛！HR经理抱怨最多的就是招聘难！不经意间，招聘到一个不适合公司的人才，企业绩效没上去，员工也在抱怨公司埋没人才。寻找适合岗位的人才，并制定一个可量度的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。 解读中兴通讯的人才招聘——选聘一流人才 通讯公司的最大特点就是高速发展。对中兴通讯这类的行业开拓者来说，这里的高速发展有着二个方面的含义：一是企业业务的高度膨胀，市场份额不断扩大；二是技术的更新换代持续加快。高速发展的公司面临的首要问题就是人力资源的扩张。人力资源短缺往往是限制业务拓展的主要障碍之一。比如市场份额更多更大时，由于人手问题而无暇顾及一些客户就可能造成客户的流失。因此，中兴通讯一直非常重视招聘，并提出了“以一流的标准选聘和培训员工”的理念。 什么是一流人才？对此，中兴通讯的定位是“在某一个专业领域里的国内前5%”，这群人是一流人才。这在其每一次招聘中都得到了体现。随着招聘的积累，中兴通讯目前的1万多名员工，面试人员也就超过10万人，搜索的简历超过30万份到50万份。 谈到花费这么多的精力与时间选聘员工时，中兴通讯人力资源中心主任陈健洲先生很肯定地说，这很值得！员工选聘就是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程，而企业招聘工作对选择过程的质量影响很大，如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不是十分理想的人，企业就不得不加强培训工作，这增加了隐性成本。而且高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达3∶1。因此，选择了一流人才可以获得很大的益处。陈健洲形象地比喻说，只要这些一流的人才还列在企业的工资单上，这种益处就会不断延续下去。 在招聘中，中兴通讯都会重点考虑人才的背景，对其所受教育的要求一般锁定在重点本科院校。对此，陈健洲解释说，我们不否定非重点高校的学生不行，但是我们认为在重点高校的范围内，优秀的学生比率要更高，更有利于中兴通讯选聘到一流的人才。中兴通讯的大部分岗位都要求员工有好的技术背景，因此对高校和专业都有一个较为明确的要求，此外，对工作经验及一个健康的体魄也要求较高。中兴通讯的面试非常严格，分为技术能力和素质考核二个方面进行考察，被面试者须通过6—7关，把关极其严格，
外国企业人事制度
外国企业人事制度 外国企业人事制度 人事制度是一个企业中非常重要的一环，它是指管理公司员工相关事务的规范和制度。外国企业的人事制度通常是根据该国的法律法规、文化习俗以及企业自身的需求来制定和执行的。下面将从外国企业人事制度的组成、目的和特点三个方面进行讨论。 外国企业的人事制度通常由以下几个方面组成：招聘、入职、薪资福利、绩效考核和离职五个环节。在招聘环节中，外国企业会根据岗位需求，制定并执行面试、筛选和录用程序，以确保雇佣的员工具备相关专业背景和工作能力。入职环节中，新员工需要填写个人资料表、签署要求保密的文件以及接受相关培训。薪资福利环节包括制定工资标准、奖金政策、员工福利和社会保险等。绩效考核环节则是根据员工的工作表现评估其工作能力，用以决定晋升和调薪等。离职环节中，员工需要提前通知公司，填写离职申请和办理离职手续。 外国企业人事制度的目的主要是规范和管理员工，以确保公司的运营顺利进行。首先，一个完善的人事制度可以帮助公司招聘到与岗位需求相匹配的优秀员工，提高公司的整体竞争力。其次，制度可以为员工提供明确的工作要求和职责，使员工知道自己的工作目标和所需的努力方向。此外，规范的绩效考核和晋升制度可以激励员工发挥潜力，提高工作效率和团队凝聚力。最后，有助于建立公正、公平和和谐的工作环境，避免人际冲突和劳动纠纷，提高员工的工作满意度和忠诚度。
外国企业的人事制度与国内企业相比有一些明显的特点。首先，外国企业通常更加注重员工的个性化管理，注重员工的发展和个人价值的实现。其次，外国企业更加注重员工的参与和沟通，重视员工的意见和建议，鼓励员工充分发挥自己的创造力和积极性。再次，外国企业的员工福利待遇相对较好，包括有竞争力的工资待遇、完善的社会保险体系以及各种补贴和福利待遇。最后，外国企业通常更加注重员工的素质培养和培训，给予员工学习和发展的机会，以提高员工的综合素质和工作能力。 综上所述，外国企业的人事制度是由招聘、入职、薪资福利、绩效考核和离职五个环节组成的，其目的是规范和管理员工，确保公司的顺利运营。外国企业的人事制度与国内企业相比有一些明显的特点，注重个性化管理、员工参与和沟通、员工福利待遇和培训等。对于外国企业来说，建立一个适应当地文化和法律法规的人事制度是非常重要的，可以为企业发展提供有力的保障。
外企职位级别,外企的职位等级制度
外企职位级别,外企的职位等级制度 第一层：主管/ Supervisor 一个人在自己的岗位上专业能力越来越强后，在完成自己的本职工作之外，若能够承 担起在专业上辅导其他同事的责任来，他的角色就已从一名普通员工转变成了一名主管， 比如元器件采购主管，橡胶件采购主管等等。这里需要注意的是，主管还不是一个单纯的 管人的领导者，他本身也要承担一部分专业工作，此时对领导力的典型需求是辅导他人的 能力。 第二层：经理/ Manager 对于一个部门或者团队的经理来说，他除了要把专业或职能上的工作做好外，还要帮 助整个团队发展专业职能的作用，即要对团队的业绩负责，比如薪酬经理、招聘经理，他 们分别要对薪酬体系和人员需求的绩效负责。对于经理来说，他的管理范围更多的还是团 队内部的向下管理，对领导力的典型需求更多的体现在团队激励和凝聚力上，通过激发大 家的积极性和创造性，实现团队的考核目标。 第三层：总监/ Director 到了总监这一级别，其管理范围将包括不止一个职能部门，在这个层级上，总监和部 门经理之间、部门经理和部门经理之间会产生分歧、矛盾和意见，此时总监需要考虑的是：如何在确保战略方向认可的情况下，通过协同作战来执行企业的战略。因此，总监对领导 力的典型需求是跨部门之间的协调能力。 第四层：总经理/ General Manager 这里的总经理是指子公司或下属公司的总经理，总经理要对一家公司的业务运营和财 务损益负责，因此不仅要懂运营，还得懂财务知识，要对公司的未来发展，以及全球总部 的战略布局和战略实施负责。 第五层：区域总裁/ Regional President 总经理再往上，通常就是某一区域的总裁，比如大中国区总裁、亚太区总裁、北美区 总裁等等。区域总裁管辖的地区内通常不会只有一个国家，涉及到的文化也不止一种。因此，区域总裁对领导力的要求不仅仅是要有非常强的跨文化理解和沟通能力，还要对别人 的文化，以及文化对公司管理行为的影响要有非常深刻的认知。 第六层：全球总部的领导者/ Global Leader
fesco介绍
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客户为什么需要全国代理服务 随着客户业务的发展，全国范围的服务也就应运而生。全国代理服务，可以使客户不用再去面对全国各地不同的服务商、不同的政策标准、不同的服务标准以及不同的服务价格。FESCO 推出全国代理服务，能够使客户只面对FESCO 一家人力资源服务商，并可以在全国范围内，享受统一标准、统一方式、统一价格的人力资源代理服务，从而节省了客户公司成本，简化了客户人事部门的工作，更通过FESCO 优质的全国服务，提高了客户全国员工的满意程度。 全国代理服务是什么 全国代理服务是一种新兴的人力资源服务产品。它是FESCO 为了适应市场和客户的需求，由FESCO 各地分公司、投资公司，以及全国各地具有独立法人资格的涉外人力资源服务机构相互合作，资源共享，在全国范围内为客户提供统一的人事代理、社保福利、人才派遣等全方位的人力资源服务。 FESCO 全国代理的核心概念是：利用品牌和IT 技术优势，通过各地合作伙伴以及分公司的有效互动，实现客户一地签约，全国享受服务；从而进一步开拓市，共同发展。 FESCO全国代理服务发展历程 1996年FESCO推出全国一体化服务 在全球企业发展全球化、区域化的背景下，满足了客户全国服务的需求。 2001年FESCO成立全国服务中心签署《FESCO全国人力资源服务合作总协议》 宗旨是在全国范围内为客户提供专业、高效、规范的统一服务。《总协议》签署以来，全国各地人力资源服务提供商相互协作，发挥FESCO 的品牌优势、规模效应，快速、准确、高效地服务于客户，并初步建立起全国代理服务系统。 2002年签署《FESCO 全国服务业务行为规范》签署《FESCO 全国服务业务行为规范补充条款》率先在全国推出网上操作系统 进一步规范统一了服务标准、操作流程，更好地提升服务品质和服务效率，满足各层次客户的不同需求。为进一步提升服务水平，FESCO 全国服务中心率先在全国范围内推出了统一的FESCO 全国网上操作系统，通过IT 技术平台推动全国人力资源服务的发展。 2004 年FESCO 成立全国业务发展部建立完善了人力资源全国服务网络 面对市场变化以及客户需求的不断更新，FESCO 再次升级了全国网上操作系统。全国业务发展部的成立强化了全国服务的力量。 目前，FESCO 先后在上海、南京、深圳、广州、济南、苏州、大连、天津、浙江、青岛、河南、厦门、安徽等地以投资公司的形式建立起多家完善的人力资源服务网络，全国服务覆盖了除西藏、港澳台以外的所有省市自治区，服务客户超过3000余家，员工数目达到13万余人，拥有合作伙伴105 家，覆盖城市超过100 个。FESCO 已经在全国代理服务方面，走出了适合客户企业以及自身发展的道路。 FESCO全国代理服务包括哪些内容 1. 以客户需求为核心的全国代理服务； 2. 以档案管理为核心的人事代理服务； 3. 以各地政策为核心的社保代办服务； 4. 以公司福利为核心的特殊福利服务（年度体检和FESCO 全国补充医疗保险等福利）； 5. 以客户发展为核心的全国招聘服务； 6. 以用工形式为核心的全国人才派遣服务。
招聘体系建立与结构化面试技巧
5.寻找超人 6."俄罗斯套娃'现象 第二步、确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 1.预期业绩的三个组成成分:目标；工作障碍；能力素质 2.素质及素质模型的介绍（含建模方法简介及通用素质介绍） 3.素质定义及作用 4.冰山模型与素质 5.素质的层级及之间的差异 6.素质模型的建模方法 7.通用素质介绍经理人，技术职位，销售职位，人力资源管理职位 8.确定预期业绩时的问题及克服方法 第三步、准备与工作岗位相关的面试问题与回答 1.如何设定面试维度 2.面试官导致无效提问的错误假设 3.避免无效提问的方法 第四步、通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力 1.如何根据各个职位的胜任素质模型问问题STAR行为面试法 2.候选人在夸大自己？还是根本在撒谎？--身体语言告诉你的信息 3.会说话容易还是会听话容易？--做个有效的倾听者 4.好记性不如烂笔头--面试笔记如何做 5.掌控面试速度 6.双赢思维--维护候选人自尊 7.如何注意自己的非语言性的信号 8.演练1:如何用行为面试法提问有工作经验的候选人 9.演练2:如何用行为面试法提问大学应届毕业生 第五步、运用测评中心（Assessment Center，AC）选材把关 1.建议使用的测评工具 2.三种测评工具的实务讲解与演练 3.无领导小组讨论 4.公文筐测试 5.霍兰德职业倾向测 第六步、准确地评价 1.背景调查 2.面试评估过程中常见10大误区及避免方法 3.动机匹配度与原有团队成员匹配度 讲师介绍：张晓彤 著名人力资源管理专家、培训专家，北京大学心理学硕士，国家二级心理咨询师。1992年至2022年十年间在三家欧美跨国公司就职，其中1994年至2000年就职于诺基亚中国投资有限公司人力资源部，先后任人力资源主管，招聘专员，北方区人力资源经理，诺基亚学院非技术课课程经理。 2022年至2022年任金蝶软件（中国）有限公司北方区人力资源总监，同时参与企业大学的体系建立。现为专业培训顾问及管理咨询顾问，若干网站及其他媒体评选的"国内实战派讲师'"杰出十大培训师'之一。 张晓彤女士有着长期的跨国公司人力资源管理从业背景与丰富的人才选
招聘体系的建立
因此，企业必须建立完善的招聘管理体系，方能保证为企业选到合适的人才，只 个方面： 一、招聘计划 招聘计划与公司战略、人力资源规划是一脉相承的。招聘计划可分为年度计划、季度计划、月度计划，季度计划和月度计划是对年度计划的分解和补充。一个完整的招聘计划包含招聘岗位、招聘数量、到岗时间、招聘渠道、招聘预算等，为了完成招聘计划，最好还有详细的实施方案。 二、选才标准 选才标准来源于岗位说明书，但大多数企业的岗位说明书都是相当笼统的，对学历、知识、技能、经验、专业一般都比较清晰，但深层次的素质要求不是很明确，难以对选才标准提供有效的依据。 三、渠道选择 招聘渠道要根据岗位性质、招聘人员特点等因素做出选择。如一般人员可选择招聘网站方式招聘，中高层人员、专业人才可选择行业网站或行业交流会等方式招聘，现在通过QQ群、MSN、微信、参加行业交流会等招聘也是一些好的方法。我在为大学生做求职面试技巧培训时，发现有个学生很优秀，课后通过深入交流，成了我的助理。 四、综合测评 大部分中小企业面试基本上都是凭感觉，主观因素过多，没有建立相应的测评手段。专业性不强的岗位通过公司流程面试即可，但专业性岗位还是需要运用一定的测评手段。如：财务类、研发类相关岗位就可通过笔试或实操测评。近年来，
人才测评使用越来越频繁，但工具的选择很重要，有的企业随便从网上下载了一个免费的工具就使用，这是很不科学的，效果也很难保证。真正的有效的测评工具需要大量的经费投入，是要付费的。 五、新员工试用期管理 新员工刚进入公司，容易受到环境、工作、人际关系的影响，导致离职。但一些企业把员工招进来以后，都是不闻不问，“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”，这是非常不可取的。如果不对新员工的试用期管理，可能意味着招聘工作的前功尽弃。因此，人力资源部要对新员工进行岗前培训，考试合格后才能上岗，用人部门要组织本部门老员工欢迎新员工加入，让新员工尽快熟悉环境，感受到家的感觉。要对新员工进行工作引导，协助进入角色。要多和新员工沟通，帮助新员工解决工作和生活上的困难。总之，让新员工安心工作，以最快的时间融入企业，这才是最重要的。 六、离职管理 “人走茶凉”，这是中小企业普遍存在的现象。我以前在外企工作，员工离职时，会召开欢送会，定期给离职员工会发短信，告知公司的发展状况，年底还会邀请参加年会，通过对离职员工的有效管理，有些员工在外面历练后，重新回到企业上班，为企业创造了价值。 七、流程与制度 我认为，流程与制度是企业任何管理体系建设的基础，也是重中之重。流程即做事的先后秩序，制度是一种准则，也是一种法令。只有制度与流程规范，才能从根本上保证管理体系的落地。离开制度与流程，最终结果是随意而为，管理混乱。 八、效果评估
企业招聘理念探析
企业招聘理念探析 招聘是人力资源管理的首要环节，越来越受到企业的重视。有很多企业在管理中发现，新员工的流失率比较高，使企业陷入了招聘——流失——再招聘——再流失的怪圈。如何通过招聘留住新员工，是企业人力资源管理中亟待解决的问题之一。 要想留住新员工，招聘的各个阶段都不可忽视，而其中最为重要的是要树立正确的招聘理念。招聘理念是指导企业整个招聘过程和活动的思想，确定一个好的招聘理念对设计和组织高效的招聘工作有重要的作用。当前，很多企业的招聘理念上还存在着一些误区，这又直接影响了企业招聘的有效性。因此，学习和借鉴国内外企业新的招聘理念，树立全新的招聘思想对企业的人力资源管理活动有着重要的意义。 一、企业招聘理念上的误区 （一）人才高消费造成资源浪费。许多企业在招聘时，不论什么岗位，都要招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。如企业招聘电脑录入员、广告业务员也要求本科以上学历。这就造成了人才的高消费。这种招聘从表面上看，企业和个人双方都没有什么损失，是两厢情愿的，但实际上，企业、个人、社会都有所损失。高学历者（相对于岗位要求而言）工作一段时间后，会感到大材小用、怀才不遇，影响工作积极性，此时人才流动就不可避免。企业将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等。社会也因人力资源未得到合理配置，人力资本投资得不到高回报，造成巨大损失。 （二）缺乏有效的人才考评系统，用人的随意性比较大。企业在招聘时，缺乏有效的人才评价机制。主要表现为：一是主考官的素质难以胜任职务的要求，在人才评价中，主观因素影响比较大；二是目前我国所使用的人才评价体系主要来自国外，这些国外开发的测评系统并不完全适合中国人使用。因此，造成的后果是用人的随意性大，所招聘的人不适合岗位要求。 （三）招聘方式以内部招聘为主，习惯任用和提拔身边熟悉的人。企业对管理人员的招聘采用何种方式，在很大程度上取决于企业员工的整体素质。如果企业员工的整体素质偏低，却仍然坚持以内部招聘为主，必然要降低要求，从而造成管理层素质偏低，这将会给企业无形资产和有形资产的管理带来不利影响，并导致恶性循环。同时，长期以内部招聘为主的形式招聘管理人员，容易形成帮派体系，会因近亲繁殖而导致思想僵化，营私舞弊现象也难以避免。 （四）招聘中的歧视现象比较普遍。歧视现象表现为多种形式，如性别歧视、
宝洁公司在用人方面是外企中最为独特的
1.宝洁公司在用人方面是外企中最为独特的，在中国的宝洁公司，90%的管理人员是从各大 学应届毕业生中来招聘的。 宝洁公司为什么只招收应届大学生？ 答：1.具有可塑性，很容易接受企业文化，能很快融入企业，阻力较小。2，大学生是最具有发展潜力的群体，潜质的信息相对完整，可信度高，可提高人员招聘质量。3， 宝洁公司很重视年轻员工的发展，实行内部提升制，对于大学生而言这种制度有利于 激发大学时代斗志，内部提升制就是晋升、升迁的条件是均等的。4、如招有经验的 人员进入企业，有一定的优势，但在工作安排、职位晋升、薪酬等方面要比大学生复 杂，成长高，难以管理，难以融入企业，宝洁公司不愿冒这样的风险，所以就只招收 应届大学生。 在招聘应届大学生时，宝洁公司应注意哪些方面？ 答：了解大学生就业方面的一些政策和规定；大部分大学生在就业中有脚踩两只船的现象，学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价；对 学生感兴趣的问题做好准备。 2.沃尔玛公司的飞速发展可以说事离不开他的科学管理体制，更离不开他所推行的世界上独 一无二的交叉培训模式 沃尔玛交叉培训的成功，对企业开展培训工作有哪些重要的启示？ 答：1.目标要明确，措施得当。2、在于坚持“以人为本”的先进理念，指导思想正确，他们认为企业的发展重要，员工的发展更重要。3、交叉培训是创造的新型培训模式，
熟练的基础上又获得另一种职业技能，增强了核心的竞争力，为职业生涯开阔了更广 的空间。4、创造了培训文化，使员工与公司融为一体，成为利益的相关者，休戚与 共的合作者。 沃尔玛公司应当从哪几个方面跟踪和反馈交叉培训的效果？ 答：1、受训者与培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度3、培训内容4、培训的进度和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员，包括培训的管理人员 和培训教师 在撰写交叉培训效果监控总结报告时，其主要信息来源是什么？ 答：信息来源是1、通过培训者自评2、通过学员评估 总结报告的主要内容包括：1、简要声明培训目的2、简要介绍培训对象和培训内容 3、简要介绍培训方法 4、对本次培训的综合分析与评估 5、结论和建议 6、附件 3、A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，再国内拥有十几家分公司 和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它在绩效管理系统存在很大的问题，特别再工作绩效方面。 该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距？ 答：1、目标比较法2、水平比较法3、横向比较法 该公司为了改进和提高员工的工作绩效可以采取哪些策略？ 答：1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略3、组织变革策略与人事调整策略 4、黄鹏是某化工厂人力资源部副经理，该公司要求提出一份企业定员计划书，同时按照公司 扩产计划拟定。 该公司应采用何种方法核定设备看管及维修工的定员人数 答：设备看管工按设备定员的方法核定。按设备定员是设备需要开工的台数和开动的班次，工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数，它主要适用于机械操作为主，使用同类 型设备，采用多机床看管的工种。 维修工要采用岗位定员的方法核定。按岗位定员是根据岗位的多少以及岗位的工作量 大小来计算定员人数，它主要适用于再设备和装置开动的时间内，必须有单人看管或 多岗位多人共同看管的场合，维修工适用于这种方法定员人数。 在核定定员时应当考虑哪些影响因素？ 答：1、定员必须以企业生产经营目标为依据2、定员必须以精简、高效、节约为目标、3、各类人员的比例关系要协调4、要做到人尽其才、人事相宜5、要创造 一个贯彻执行定员标准的良好环境6、定员标准应适时修订。 5、ZX橡胶公司成立于1982年，再企业发展壮大过程中，企业重视管理人员的培养，并 根据不同的管理人员的特征采取了一系列的培训方法。、 如果您是ZX公司的培训主管，您如何选择适合的培训方法？ 答：1、确定培训活动领域，企业培训的目的和特性形成培训目标，再具体实施培训时要划定培训的领域。 2、分析培训的方法的适用性，培训方法是为了实现培训目标而挑选的手段和方 法，它必须与教育培训需求培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符 合培训对象的要求。
外企薪酬制度
第一章总则 —目的 为建立具有兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬制度，努力实现员工在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，构建有效的激励机制，促进有限公司（以下简称“”）持续稳定发展,特制定本制度。 本制度是依据国家法律、法规并结合公司自身实际情况订立的薪酬制度，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的保证。公司所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度. —2 适用范围 本制度适用于公司所有在职员工，但不包括订立承包协议的员工、临时工和兼职人员. -3 基本原则 本制度制定时既要与公司发展阶段相适应,支持公司发展战略的实施；同时也考虑公司可支付人工成本，保证人工成本支出与公司的经营业绩同步增长，在此基础上体现内部公平性、外部竞争性、个体公平性和业绩导向性原则,并贯彻“为岗位付薪，为能力付薪，为业绩付薪"的设计理念,提高员工的薪酬满意度。公司薪酬体系的设计理念为： 、支持战略 ⏹考虑公司的经济效益和支付能力,从总量上控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨,以业绩增长 支持薪酬总额的增加 2、关注市场 ⏹参照市场同行业薪酬水平，并考虑地区经济发展情况进行设计，保证薪酬的外部市场竞争力 3、以岗定薪 ▪通过对岗位价值进行科学评估，根据每个岗位的价值和对企业的重要性来确定薪酬水平，注重内部公平性 ▪充分考虑到员工的知识、能力、工作经验等个人因素，在确定岗位薪等的基础上划分不同的薪档 4、以绩定奖 ⏹绩效工资、调薪幅度均与业绩挂钩，回报优秀业绩 5、分序列分层级 ⏹岗位根据不同的职能和业务类型划分为不同的序列,根据序列和类别的不同设置不同的工资 浮动比例和薪酬构成,以达到更有针对性的激励作用 6、重视核心人才
(整理)外企人力资源论文人力资源配置论文.
外企人力资源论文人力资源配置论文 在华外企人力资源本土化战略分析与启示 [摘要]跨国公司已成为当代国际经济和国际贸易中最活跃、最有影响力的力量,实施本土化战略不但是跨国公司在海外市场谋求发展的企业战略,也是其全球扩张的一个重要战略。其中人力资源本土化是本土化战略中最为核心的部分。本文以欧宁公司为例,通过对其在华人力资源本土化的战略分析,总结成功实施人力资源本土化的经验,为在华外企人力资源战略提供参考。 [关键词]在华外企;人力资源;本土化战略 2008年,联合国贸易与发展会议《2008年世界投资报告》中显示,跨国公司海外分支机构达到79万家,吸纳就业人口8200万,销售额31万亿美元。跨国公司已成为当代国际经济、科学技术和国际贸易中最活跃、最有影响力的力量。 跨国公司在全球经营中不可避免地会遇到跨文化管理问题,这是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。因此,本土化战略不但是跨国公司在海外市场谋求生存发展的企业战略,而且也是其全球扩张战略的一个重要部分,其中人力资源本土化是关键,是本土化战略中最为核心的部分。 一、在华外企人力资源本土化概述 (一)人力资源本土化的概念 人力资源本土化是指跨国公司国外子公司中的各类工作职位,由所在国本土人员替代外方人员担任的过程,尤其是中高级管理职位和关键技术职位等。人力资源本土化战略是指跨国公司的国外子公司开发利用所在国的人力资源,使其成为促进企业发展的战略。人力资源本土化指大量使用普通工人和一般管理科技人员,更侧重于本土高层次的管理和科技人才的使用。从某种意义上说,只有高层管理和科技人才的本土化才是真正的人力资源本土化。[1]人力资源的本
【招聘面试)联想招聘总监卫弘构建面向战略的招聘系统
（招聘面试）联想招聘总监卫弘构建面向战略的招聘 系统
联想招聘总监卫弘：构建面向战略的招聘系统 今天于座的均是人力资源的同行，所有做人力资源工作当中其中比较头疼的壹件事就是招人，绝大多数均于找不着合适的人发愁，关于招聘以及如何能够产生增值这个角度谈壹些体会。1月18号，美国密西根大学教授、人力资源概念提出者、人力资源管理著名大师到清华大学讲堂了进行了壹个全球最佳人力资源实践讲座，于讲座上分享了2007年对人力资源人员胜任力的壹些理解，介绍当中仍有壹个很有意思的发现，不管人力资源副总裁、CHO也好、人力资源总监也好，仍是刚进入人力资源领域的也好，所有胜任能力所要求的差不多，当壹个人力资源专员胜任力和当人力资源副总裁胜任力的要求大同小异，这也是和其他岗位胜任力不太壹样的壹个很有意思的发现，仍有壹个发现，我们中国所有做人力资源的从业年龄和欧美相比，基本上相差5-10年，演讲之前我借用他的壹个逻辑和今天分享内容挂起钩来，他首先讲任何企业的出发点基于对商业环境的挑战必须设计企业应对策略，因此对于人力资源部门来讲，实际要做俩件事情： 第壹要通过人力资源壹系列工作和实践支持公司的响应，同时仍要于人力资源胜任能力方面进行清晰的界定，保证公司策略的实现，从而能够积极的应对商业变化，后面介绍的就是HR胜任能力方面的最新成果和发现，其实我们理解，从前面商业环境变化和到公司挑战过程当中，其实就是壹个公司制订战略的过程，下面的HR部门所做的工作，不管胜任力以及采取什么样的实践，均是支持这样壹个战略或者策略执行的过程。 我基本介绍俩个方面：很多企业均讲战略，每个企业均战略和每个对战略的理解有所不同，我介绍壹下对于公司业务战略以及人力资源战略的理解，同时确定战略以后要找到合适的人进行支持，人和战略必然要匹配，必然涉及到该选、该招募或者该培训什么样的人领导者的标准更关键，同时要进行梯队建设，产生招聘
外企的人力资源管理中存在的问题 及其解决方案
第四章人力资源管理问题分析 4.1员工招聘环节存在的问题 4。1。1 没有长期的用人规划，缺乏通盘考虑 市场经济条件下，人员流动有了自由权，企业用人也有了自主权,使尊重人才和人才的价值得到了充分体现，十分有利于人员积极性和创造性的开发，有利于企业通过有效的招聘获取企业发展所需的人才。但是企业在招聘前，没有对本企业人员进行综合评定，不作深入分析,没有结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划，包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件,以及数量和轻重缓急，没有明确哪些是企业当前急需的人员，哪些是企业潜在需求的人员，就现需现招，结果“拿来主义”的人才要么因人定岗，要么人才资源浪费，往往违背了企业因岗定人的市场规律只能使企业用人处于不利的状态. 4.1.2 招聘渠道过于单一 招聘渠道的多样性是企业获得优秀员工的重要前提.招聘渠道是招聘的先决资源，因为招聘渠道代表了人才的来源。不少学者采用招聘实际录用的人数与应聘者总数的比值（录用比）来评估招聘的效果，录用比越小，相对而言录用者的素质就越高。同时这也说明，入口的人才数量与质量决定了出口的人才数量与质量。招聘渠道可以批量化地解决企业的人才瓶颈问题。只有解决好了人才的来源问题，才能够谈得上人才的标准问题。因而，招聘渠道的选择是招聘决策中十分重要的环节.公司除了总经理、副总经理、部门主管等中高层管理者直接从韩国的母公司委派外，其他员工都实行本土化招聘，招聘的对象主要是各业务组的组长及现场作业人员。由于韩国企业具有保守性和排他性，所以公司在进行新员工招募时，首选的是到有声望的大学和一些中专院校去寻找合适的雇员，同时也会通过受聘员工介绍其熟悉的亲戚、朋友到公司应聘。此外，在招聘不到合适员工的时候也会到劳动力市场上去补充。 公司2010年的员工招聘渠道情况如下图所示：
苹果公司人力资源管理设计方案.docx
苹果公司人力资源管理设计方案 小组名称： 成员名单： 指导教师： 联系方式：
小组成员任务分配情况
目录 前言 (1) 1.苹果公司岗位说明书 (2) 1.1市场专员 (2) 1.2项目经理 (3) 2.苹果公司人力资源规划方案 (6) 2.1人力资源外部环境分析 (6) 2.2人力资源内部环境分析 (8) 2.3人力资源的需求预测 (12) 3. 苹果公司员工招聘与测评方案 (17) 3.1 测评目的 (17) 3.2测评内容和方法 (17) 3.3测评信息处理反馈 (20) 4.苹果绩效管理体系的设计 (22) 4.1绩效考核体系制定背景 (22) 4.2绩效考核体系制定目的和意义 (22) 4.3绩效与绩效考核概述 (23) 4.4绩效考核的方法 (24) 4.5苹果公司概况 (28) 4.6苹果公司绩效考核体系 (29) 5.苹果公司薪酬管理设计 (32) 5.1苹果公司薪酬体系 (33) 5.2苹果公司薪酬系统 (36) 5.3苹果公司薪酬体系分析 (40) 6.苹果公司关系管理制度 (42) 6.1苹果公司现行员工管理制度 (42) 6.2苹果公司员工关系管理制度存在的缺点 (43) 6.3改进方案 (45) 参考文献 (46)
前言 苹果公司（Apple Inc.）一家以“变革”为口号的高科技公司。2007年由苹果电脑公司（Apple Computer, Inc.）更名而来，核心业务为电子科技产品，在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有Apple II、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。2014年11月26日苹果公司周二盘中市值首次突破7000亿美元，成为标普中首家市值超过7000亿美元的公司。每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。 值得一提的是，苹果公司在高科技行业竞争中的成功，不是简单地依靠乔布斯个人的努力或者系统研发的成功，而是更依赖于资金、人力资源等因素的综合运作。对于当前发展迅速、竞争激烈的高新科技行业，建立科学的人力资源管理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，提高企业的核心竞争能力，积极参与日益激烈的人才争夺战，具有重要的战略意义。作为一个越加强大的公司，苹果公司把人力资源的开发和利用当做企业的重要竞争力之一。同时，完善其人力资源管理制度，建设高效的人力资源管理团队也是当务之急，只有如此，企业才能在日益激烈的高新科技行业人才竞争中保留优秀的人才，保持企业核心竞争力。 经过这一个学期对人力资源管理的学习，在老师的指导下，我们小组的全组成员对人力资源管理的理论知识有了初步的了解。我们运用所学知识，进行分工合作，针对苹果公司的企业现状，设计了这一套人力资源管理设计方案。这一套方案包含了八章主要内容，分别是岗位说明书、员工招募方案、人员测评与选拔方案、绩效考核体系的设计、绩效考核制度的设计、薪酬制度的分析、新员工培训规划、企业文化建设方案。我们全组成员对待这次作业态度严谨，及时完成自己的任务，并在完成过程中通过查找资料，翻阅书籍，面谈交流等方式充实自己的理论知识，提高理论结合实际的能力。通过完成这次作业，全组成员对人力资源管理的知识有了更为深刻系统的认识。