关于成立六西格玛推进机构的通知

各处室、车间：

推行六西格玛管理是公司年度的一项重点工作。为加强对公司厂西格玛管理工作的组织领导，确保各项工作的顺利开展，经研究，决定成立六西格玛推进机构。现通知如下：

一、六西格玛推进委员会

主任：总经理

副主任：各副总经理

成员：

部门负责人

主要职责：

——制定六西格玛战略目标和项目规划；

——审定和批准六西格玛推进方案；

——决定六西格玛推进中的其他重要事项。

二、六西格玛推进办公室（设在***）：

主任：质量副总

副主任：牵头职能部门负责人

成员：

主要职责：

——拟订推进方案和阶段性工作计划；

——拟订六西格玛推进的相关制度；

——组织六西格玛项目的阶段性评审工作；——负责六西格玛日常管理工作。

20**年*月**日

6Sigma推进方案

6Sigma推进方案一、6Sigma推进委员会的宗旨：通过在PC制造系统和QDI事业部等部门推行6Sigma，培养出大批优秀人才，使他们学会熟练运用6Sigma的方法解决我们日常工作中的问题，提高产品合格率，从而能够生产出具有世界顶尖级品质的精品给我们的客户，不断提高市场竞争力，并最终实现公司的战略目标：服务的联想、高科技的联想、国际化的联想。二、6Sigma推进委员会的工作哲学：针对最需要解决的问题，委派最优秀的人员，配以最充分的培训、工具和资源，给予最有力的支持，让他们能够持续的致力于问题的解决，并使问题最终得到解决。三、推进委员会的架构： 1>推进委员会：刘秀稳（助理总裁，北京厂、惠阳厂总经理）吕岩（助理总裁，QDI事业部总经理）牛红（文化培训部总经理）推进委员会秘书长：焦鸿泰顾问：吴海全执行委员：赵松林、辛毅、彭娟、钟立祥、蒋成红、吴灵慧,、万长青、黄熙华、黄培基、张社勤、李新生、周建伟、汤勤、于丰、曹立刚、毕于清。 2>实施的三个部门：制造系统：惠阳厂、北京厂（质控、生产、工程、平台职能业务部门） QDI事业部（资材、研发、质控）公司文化培训部 3>四个实施小组：（1）北京厂6SIGMA实施小组：汤勤、周建伟、于丰、曹立刚、毕于清、王龙桂（2）惠阳厂6SIGMA实施小组：钟立祥、蒋成红、彭娟、吴灵慧（3）QDI6SIGMA实施小组：黄培基、黄熙华、吕岩、万长青、张社勤（4）培训宣传6SIGMA小组：赵松林（电脑部）、王宝海（南方厂）、王世伟（北京厂）、黄熙华（QDI） 4>相应项目：惠阳厂6SIGMA实施小组所报项目：1)BTO〈辛毅〉、2)SWAT〈蒋成红〉、3)RMT〈钟立祥〉、4)效率研究〈彭娟〉。QDI6SIGMA实施小组所报项目：1）优化包装材料设计〈张社勤〉、2）QDI 制造部生产效率研究〈黄培基〉、3）缩减研发CAD设计时间〈梁颖〉、4）QDI制造部制程质量控制研究〈李新生〉北京厂6SIGMA实施小组所报项目：1）缩短制造周期（RMT）〈周建伟〉（2）生产直通率研究〈曹立刚〉 5>组织架构图： 6>推进委员会会议纪律：适用范围；推进委员会会议，各实施小组会议，各项目小组会议（即黑带会议）会议纪律内容： 1、会议主持应在会前一天发电子邮件通知给相关的与会人员以便与会人员对相关内容作好准备。 2、与会人员不得无故缺席。如确实有事无法出席的，要提前半天以电子邮件的形式或书面的形式通知秘书长或相关的会议主持或黑带。为防止因某人的不能出席而影响到整个事件的进展，缺席人员应在发知会时，指定一代表，并向代表事前交代清楚所要报告的事情的前因后果及在会议中应持的立场。 3、与会人员不得无故迟到。迟到则罚站1分钟。 4、与会人员出席会议期间应关掉手机等通信工具。 5、与会人员出席会议期间应积极参与，献计献策。四、6Sigma推进委员会目标：该目标适用范围：PC制造系统和QDI事业部以及其它兄弟单位短期目标（2000/12/1―――2001/3/31）：目标一，培训宣传目标

推进六西格玛管理的6个关键因素

推进六西格玛管理的6个关键因素我们都知道六西格玛管理方法是解决问题和推进企业走向卓越的有效工具，这个工具可以帮助实现突破性的改进、降低成本、减少缺陷、提升客户满意度, 以及提高效率效能。但真的要实现这些，有6点是非常关键的。 1. 公司高层的参与公司的管理层必须有所作为，这不是说高层管理者发发邮件就可以了，而是必须在以下几个方面必须担起领导者的责任：选择项目和团队成员评审项目关键节点批准改善方案,提供支持团队的认可/奖励 2. 选择可关闭的六西格玛项目在选择一个项目时，一定要确保所选项目的范围是可管理的（简单说就是要能关闭）。如果涉及的项目范围过广，那么项目会占用大量的资源耗费很长的时间,后果是项目难以关闭，团队对项目失去兴趣。而选择合适的可管理的项目则可确保赢得Early Win, 从而保证项目团队的士

气。 3. 项目团队成员的资质 Champion培训：所有负责推进六西格玛项目的管理者都需要经过六西格玛Champion培训，目的是确保他理解六西格玛，能够问正确的问题，识别并选择有重大意义的项目，提供项目改进所需的技术支持。 4.项目与效益紧密结合六西格玛能够取得成功的原因之一在于团队可以通过Money（价值）这门共同语言与公司管理层进行沟通，所以在六西格玛项目中一定要有关于Cost/Value的收益信息，这是老板永远关心的。因此如果我们将六西格玛改善项目与公司的关键业务指标相关联，那么六西格玛就能成为达成公司效益的助推器。 5. 充分授权在Shop Floor的层级上推进项目，即操作层面的工作更多由Operator承担，不要将黑带/绿带资源一味放在一些琐碎性性工作上（比如数据的采集）。 6. 认可与激励最后，管理层需要及时（Timely）地认可团队的改善成果并给于激励。不要忘了每一次对胜利的庆祝都是激发团队兴趣&斗志的绝佳机会，哪怕是很小很小的胜利。

六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务

六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务我们来看六西格玛过程改善的几个步骤：DMAIC。 D定义（Define）其要点是用数字来直观的表明"缺陷是什么"，“在什么时间段内改到什么程度可以接受”。好的定义：小明在100堂课程中因为顶撞老师被要求“滚出去”50次，其中45次都是因为对老师使用“嘲讽脸”技能。改善目标：让小明被要求“滚出去”的次数下降到每百堂课不超过10次。粗放的定义：小明在课堂上的脱堂率高达50%。改善目标：将小明的脱堂率降低到10%以下。无用的定义：小明经常被老师要求“滚出去”，老是无法好好上课。目标：改善小明的上课状况。 M测量（Measure）要点是保证全程引用数据的准确性。因为六西格玛作为一个“用数字说话”的工具，如果量都量不准，一切工作都是白费功夫。在具体的实际改善活动中，也发现很多实际过程中的缺陷就是由于“量的不够准”造成的。这一环节最重要的是做MSA（测量系统分析）。 A分析（Analyze）经过DM阶段找到问题，找准问题之后，通过诸如群策群力、鱼刺图之类的工具寻找可能引起缺陷的原因，然后在实际生产和服务过程中去搜集这些原因相关的各种数据（收集数据的方法涉及到测量的也要通过MSA），针对特殊的数据收集需求，可能还需要进行专门的实验设计（DOE），将收集来的数据通过诸如回归分析之类的数学方法加以甄别，找到真正影响结果的关键因素。 I改进（Improve）其实大部分改进项目进行到这里，已经水落石出柳暗花明了，“哪里不对改哪里”，Analyze（分析）阶段所找到的关键因素就是我们要改进的要点。这一阶段存在的主要难点常见的有改进需求和客观条件或者工艺水平之间矛盾，这些矛盾主要依赖设计、工艺和制造人员的专业知识和经验技巧加以解决，有时候也可以用上TRIZ方法。 C控制（Control）改进之后仅仅只是短期能力达标，表明“有能力”做到“足够好”；但是要将这些改进成果固化下来，就要通过一系列的控制活动，保证长期的生产活动都能达到这一能力指标，做到“能力高”并且“控制好”。也就是持续输出高质量的产品。一、项目章程流程焦点和战略规划六西格玛管理项目从一份项目章程开始。这份章程通常包括业务模式、问题或机会描述、目标描述以及项目范围。这份章程还可以确定团队领导者、团队成员、关键利益相关者和里程碑。这些关键要素的尽早确认对项目的成功至关重要。这可以使团队澄清他们就项目达成的一致和相互谅解，并使之形式化。如果你的组织大得足以组建团队，那么项目章程就是一个可以增加价值的简便快捷的工具。为了节省花在这项活动上的时间，这份章程可以仅限于目标、范围和业务模式。二、项目计划

实施六西格玛推进管理创新高峰

实施六西格玛治理推进治理创新一、六西格玛治理的起源与进展近几年来，一股六西格玛治理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的治理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛治理的概念和相应的治理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有往常的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛治理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛治理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样，六西格玛治理在联信、ABB、东芝、三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织

如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等，通过引入六西格玛治理，给顾客和股东带来极大的收益。 1。什么是六西格玛？ σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前，在质量治理领域，用来表示质量操纵水平，若操纵在3σ水平，表示产品合格率不低于99.73%；若操纵在6σ水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm，也确实是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。 20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量操纵的思想，先后多次邀请美国闻名质量治理大师戴明、朱兰等去日本传授质量治理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了如此的结论：“摩托罗拉失败的全然缘故是其产品质量比日本组织同类产品的质量差专门多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，

六西格玛的概念和作用

六西格玛的概念和作用 1、六西格玛的概念六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现缺陷的过程设计(design for six sigma，DFSS)，并对现有过程进行过程界定（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）——简称DMAIC流程，消除过程缺陷或无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。（1）六西格玛的统计含义 σ是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。西格玛质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求能力就越强；反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低。六西格玛质量水平意味着百万出错机会（DPMO）中不超过3.4个缺陷。如图1-1所示的正态分布中，当上下规格限之差为12σ（±6σ），且过程无漂移，即实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限LSL和高于上规格限USL的

面积（概率）均为0.001ppm，总缺陷概率为十亿分之二。图中μ为正态分布的中心值，M为规格中心，σ为标准差。但实际上，过程输出质量特性的分布中心与规格中心重合的可能性很小，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素（人、机、料、法、环、测）的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常的，如图1-2所示。在计算过称长期运行中出现缺陷的概率时，一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移1.5σ，此时一侧的缺陷为3.4ppm，另一侧因数量级极小可忽略不计，总缺陷概率为百万分之3.4，如图1-3所示。图1-1 过程特性分布图（无漂移）图1-2 长期过程绩效（短期过程合成图）

招商银行成功推进六西格玛的经验

招商银行成功推进六西格玛的经验2008年，招商银行管理层在国内银行业率先做出重要决定：在招行内部全面推广六西格玛方法，以提升招行的运营效率、流程质量和客户满意度，进一步扩大招行的市场份额，降低成本，提升利润空间。一年时间过去了，招商银行开展的几乎所有六西格玛改善项目都取得了明显的成效，改善绩效得到管理层的高度认同。招行为此专门成立了一个流程改善部门，以加强流程改善在运营优化过程中的地位，进一步拓展六西格玛在各部门、各地区、各业务领域的影响力。考虑到招商银行历来是国内银行在IT建设和管理创新方面的先行者和排头兵，笔者仔细分析了招行六西格玛项目成功的各种要素，力图为国内金融领域的成本降低、利润提升提供一些方法论方面的有用价值。六西格玛是一种“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略”，其本质的一个重要方面就是以统计方法为核心的量化分析和决策手段。六西格玛创始人之一Mikel Harry认为，六西格玛从80年代初诞生到今天，已经经历了3个重要的阶段，分别为缺陷降低、成本优化和价值提升。随着近20多年来六西格玛应用领域的不断扩展，六西格玛已经从早先的缺陷降低工具逐渐演变成为企业运营管理的各个方面提供价值提升的管理手段。银行作为企业和个人服务领域最典型的服务提供方，其运营的各个方面都与业务流程息息相关。银监会几年前就提出“流程银行”概念，要求国内银行业的服务提供要高度流程化、标准化。可以说，流程就是银行的大动脉。一切价值、创新、服务都需要依靠业务流程从银行流向消费者和企业。而业务流程的改善和优化，在国外早已是银行业的关键工作。多年持续改善的结果，将是非常高速的响应、良好的客户满意度、很低的交付和服务成本。以投诉处理为例，我国银监会规定任何在国内开业的银行必须在12个工作日内解决客户投诉所涉及的业务问题。而国外大银行的客户投诉解决时间标准有的已经达到1个工作日之内!

卓越绩效模式与六西格玛的整合推进

卓越绩效模式与六西格玛的整合推进 1、基于卓越绩效模式的整合管理方法如何使企业原有方法与新引入的管理方法整合是一个很现实的问题。企业应当基于卓越绩效模式这样一个集成化的管理框架，经过系统的诊断后，识别改进和创新的优先次序，有序地推进新的管理方法，优化“木桶”的结构，补上短板、提升长板并改善“木板”间的协调一致、融合互补。在改进方法方面，当代管理界向企业推出了各种各样的改进理论和工具，如QCC、六西格玛、业务流程再造、精益生产等等，过多的方法交叠，会使员工混淆不清、无所适从，资源配置混乱。在整合推进多种改进方法的基础上，建立一体化的持续改进模式是有效的办法，而各种改进理论为改进活动提供了新的视角，能够使六西格玛、QCC等改进方法更加“活而新”。 2、卓越绩效模式与六西格玛的整合推进当前，质量管理正向两极方向发展： ①向解决具体而又复杂的“大质量”问题的微观方向延伸，由传统的质量工程科学向更加严密的六西格玛技术发展； ②向构造应对竞争环境、面向未来的“大质量”系统的宏观方向延伸，由基础的ISO9001等合格评定管理体系向追求卓越的卓越绩效模式发展。而这两个方向的最新发展，就成了当今质量管理的两个前沿领域，而且它们都不约而同地与组织文化和战略相链接。从管理框架的角度看，卓越绩效模式兼容了六西格玛管理。以结果为导向的、对过程的持续改进和创新是卓越绩效评价准则之“动力轮”，而六西格玛管理是卓越绩效管理框架中最重要的改进和创新方法之一。为提高效率效果，可将这两个当今最前沿的质量管理方法整合推进，按照卓越绩效模式框架，将六西格玛管理的组织、评估、激励和DMAIC流程视作一种持续改进方法纳入TQM或卓越绩效手册及程序、指导书文件中，将六西格玛理念、文化等相关内容融入手册的相关章节，并在自我评价程序中融入整合推进的六大步骤。实际上，许多顶级企业在这方面已有成效卓著的实践。 3、整合有效模式一般来说，以卓越绩效模式为框架进行管理体系整合的步骤如下： ①按照ISO9001建立质量管理体系的基础框架，并根据需要建立ISO14001、GB/T28001等管理体系； ②根据组织的实际情况，可以参照ISO9004进行质量管理体系的扩展和深化，进而导入卓越绩效评价准则；也可以直接导入卓越绩效评价准则，并以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合：将ISO9001、ISO14001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的企业管理体系或卓越绩效管理体系、全面质量管理体系。以卓越绩效模式为框架，兼顾各管理体系标准要求要素，具体进行整合的内容分布如下：①领导包括使命、愿景、价值观和方针；组织文化建设；沟通与激励；风险管理；管理评审；治理结构与审计；法律和其他要求；质量责任；环境安全管理；商业道德；公益支持。 ②战略

六西格玛推行的常见遭遇

六西格玛推行的常见遭遇 2012-02-16 16:39 0人分享此文六西格玛是提高管理水平的一个不错的方式方法，但六西格玛在企业里的存活率也许不到50%(这个数据只凭感觉，无调查研究)。为什么会这样呢？当然原因各有不同，但最主要的原因在于，六西格玛推行需要很多前提条件，而这些前提条件对于企业现状来说都是很不好解决的矛盾。不解决好这些矛盾，很难让六西格玛方式的持续改进在企业中生根、发芽、成长。更不容易结出果实。矛盾一、组织上的矛盾好多企业推行六西格玛都不是从上至下的，发起者大多是质量部，或持续改进办。当下属部门提出六西格玛需求时，老板通常不会反对，甚至会给些资源让下面放手去做。而当真正推行起来的时候，老板却不太关心，对过程和结果都采取放任态度，或不管不问，最多是在某个场合发表一些相关讲话。当老板不关心的时候，组织中就会出现意见分歧，有些人努力推行，有些人不停的怀疑，就导致了组织上的矛盾。而这种组织上的矛盾一旦遭遇组织变动，人员变动，六西格玛推行就有会遭遇重大打击。组织内部认识不统一是一个关键的矛盾。矛盾二、工作方式的矛盾目前的企业管理都很紧张，人力也都很紧。而上下级之间的会议也非常频繁。短期改进和六西格玛长期改进在资源投入上产生矛盾。由于管理人员每天忙于具体的异常，以及日、周报告，所以没法把眼光放在3个月以后才结案的六西格玛项目上，以至于培训都很难保证出勤。项目进度及质量更是很难保证。忙是一种病，是六西格玛推行的一个常见顽疾。

矛盾三、粗放式管理与六西格玛以数据为基础的精神之间的矛盾。很多企业数据搜集都不完整，甚至不是很真实，这就造成了在做六西格玛项目的过程中，出现无数据可分析，以及数据不适合分析等情况。造成项目成员在数据真实性验证，及数据整理收集方面花大量的功夫。信息基础不完善是六西格玛推行的一大障碍。矛盾四、项目组长与项目成员之间的利益分配的矛盾。在六西格玛推行过程中，经常会出现重组长、轻组员的情况。组长通常会接受绿带或黑带认证，并且会得到更多发表文章、内部奖励、及被认可的机会，而组员们通常是默默无闻，所以通常会出现不接受、不拒绝、不负责的现象。你让我作为项目成员，没有问题，但我不会投入时间来参与你的项目，只是挂名而已。最终导致大多数项目组长都是孤军奋战。情况好一点的是选择自己的下属作为组员。六西格玛团队的管理是推行中的一大难题。矛盾五、形式和实际效果之间的矛盾。六西格玛推行需要成熟的体系及制度作为保障，但当制度太严格的时候，六西格玛就会变成流于形式的应付；当制度太松的时候，六西格玛就会被放在一边没有效果。而产生这种情况的原因在于，初期六西格玛项目选择和领导的目标及指标之间的关系不是十分密切。如何让六西格玛项目和项目负责人领导的指标紧密结合是需要十分重视的问题。

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创)

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法（原创）经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。 2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上，还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。一、过去十年仅是良好开端六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构，为了拓展中国市场，向中国企业介绍六西格玛管理知识。 4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发，开展了六西格玛管理的研究探讨。经过十多年的发展。中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业，目前推进六西格玛管理的还只是

精益六西格玛系列之定义问题

精益六西格玛系列之定义问题精益六西格玛的方法论是“定测析改控”，即精益六西格玛把解决问题的方法分为五大阶段（步骤）：定义、测量、分析、改善、控制。方法论讲起来简单，但每一步骤都有大量的方法和工具来支撑。有一个笑话讲，公司老板在台下问“公司都有哪些问题？”，一百个人抢话筒；再问“有什么解决办法？”，只剩二十个人要话筒；还问“谁愿意一试？”，只有五个人举手。讲的是夸夸其谈者众，深思熟虑者寡，起而行者寥寥。在这个笑话里，提问题似乎是很简单的事。可事实上，在公司经营管理中，很多问题只是现象描述，甚至是发牢骚、找借口。比如，每当业绩下滑时，“人员能力差”往往成为一个普遍的问题。可这个问题，一方面，如何证明这不是个伪命题？另一方面，对于解决实际问题又有什么帮助呢？精益六西格玛把定义问题作为方法论的第一个大步骤，就是要使提出的问题，是能够迅速使所有人达成共识的问题，是真正有助于我们解决实际困难、提升经营管理效果的有效问题。精益六西格玛认为，只有提出了一个正确的问题，然后再去解决它，才能真正发挥效果。定义问题的起点：客户之声（VOC）我们所讲的问题是否是个问题？这个问题，当然是（内外部）

客户最有发言权。很多时候，我们所认为的客户需求，是我们认为客户会怎么样，而不是真正站在客户角度思考的。因此，精益六西格玛要求必须聆听客户之声，通过对客户的调研，提炼出必须满足客户要求的品质特征（CTQ）。比如，在审批时效、金额、利率、还款方式等诸多因素中，如果客户最关心的是审批时效；那么毫无疑问，“审批时效太慢”正是我们需要解决的问题。定义问题的第一点：基线与目标精益六西格玛定义的问题，必须是现状与目标之间的差距。也就是说，定义问题有两个关键点：一是基线，即现状水平，二是目标，即期望水平。没有现状与目标，就会陷入公说公有理、婆说婆有理的“空对空”争论，比如我们常说的“审批速度太慢”。精益六西格玛要求转化成这样的问题：当前审批时效的现状水平怎么样，期望的目标水平又是怎么样。要描述清楚问题的现状水平，就必须明确定义问题的范围。举个例子，有一个有名的面试题，问“请估算现在飞在空中的飞机有多少架？”这是典型的钓鱼题，因为这个问题的范围不清：一是“现在”是指一秒钟、一分钟、还是一小时？二是这个“空中”是指北京市上空、中国上空还是全球空中？三是“飞机”是否包括军用飞机、模拟飞行器（无人飞机）？放到上述“审批速度太慢”案例，就必须明确：一是时间范围是月度、季度或年度；二是业务范围是

关于6西格玛管理的推进与实施10

关于6西格玛管理的推进与实施10 杨跃进 “是不是所有引入6西格玛治理的企业都成功了？有多少企业失败了？”这是人们咨询得最多的一个咨询题。也许一些企业至今还记得，他们曾经满怀期望地引入了新的治理方法，但最终依旧像过眼云烟一样，悄然消逝了。那么，6西格玛呢？也会以失败告终吗？选择了6西格玛并不代表你一定能成功。那么，什么缘故通用电气成功了，而一些组织却失败了？那些成功的或者失败的企业各自走过了什么样的道路？ 6西格玛治理专家迪克.史密斯和吉瑞.布莱克斯理（Dick Smith and Jerry Blakeslee）先生在总结了各种推进6西格玛的方式及其成效后，归纳出4种不同的推进方式：第三种推进方式是，企业将6西格玛的关注点放在了顾客要求和市场进展趋势上。通常，这些企业的领导具有从外（顾客/市场）向内的摸索方式，而不是从内（公司）向外的摸索方式。企业6西格玛的倡导者们清晰地明白，要使企业得以生存，他们必须紧紧地跟上顾客要求和市场进展趋势。他们认识到要使企业长期成功，他们需要了解顾客的需求并把自己视为连接于最终顾客的供应链中的一环。他们认识到一个成功的供应链的下家对自己的成功是具有极大的价值，因此，他们也将顾客参与列入他们的6西格玛战略之中。另外，他们还邀请他们的关键供应商，参与到6西格玛中来，以此延伸他们的6西格玛战略。他们与顾客和供应商们一起并为他们做6西格玛项目，这些差不多上促进或加强了对顾客的长期价值。所有这些工作都得到了企业最高治理团队的支持。引入6西格玛治理对任何组织差不多上一种挑战。在推进6西格玛治理战略的过程中，组织要学习新方法，要克服各种阻力，要让组织中的大多数人同意这种新方法，要培养自己的专业人员，让自己获得体会，要应对内外环境的变化，等等。所有这一切决定了，成长为6西格玛的企业不是一蹴而就的，需要经历一个推进过程。总结那些成功的和失败的推进体会，我们将6西格玛治理的推进过程归结为四个时期，它们分不是：“导入”、“加速”、“成长”、“成熟”的时期。在推进6西格玛治理的每个时期上，其要紧方向、工作重点、关键角色的作用、以及组织环境差不多上在发生变化的。因此，在6西格玛推进过程中把握转折点并将成功的关键因素正确地纳入推进打确实是专门关键的。我们提出四个推进时期是为了引导组织成功地实现时期转换。让我们来概要地看一看每个时期的内容。

西格玛的概念和作用

六西格玛的概念和作用1、六西格玛的概念六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现缺陷的过程设计(design for six sigma，DFSS)，并对现有过程进行过程界定（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）——简称DMAIC流程，消除过程缺陷或无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。（1）六西格玛的统计含义 σ是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。西格玛质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求能力就越强；反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低。六西格玛质量水平意味着百万出错机会（DPMO）中不超过个缺陷。如图1-1所示的正态分布中，当上下规格限之差为12σ（±6σ），且过程无漂移，即实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限LSL和高于上规格限USL的面积（概率）均为，总缺陷概率为十亿分之二。图中μ为正态分布的中心值，M为规格中心，σ为标准差。但实际上，过程输出质量特性的分布中心与规格中心重合的可能性很小，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素（人、机、料、法、环、测）的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常的，如图1-2所示。在计算过称长期运行中出现缺陷的概率时，一般考虑将上述正态分

(完整版)六西格玛试卷全套(含答案)

一、单选题： 1. 黑带是六西格玛管理中最为重要的角色之一。在下面的陈述中，哪些不是六西格玛黑带应承担的任务： A. 在倡导者（Champion）和资深黑带（MBB）的指导下，带领团队完成六西格玛项目 B. 运用六西格玛管理工具方法，发现问题产生的根本原因，确认改进机会； C. 与倡导者资深黑带以及项目相关方沟通，寻求各方的支持和理解； D. 负责整个组织六西格玛管理的部署，为团队确定六西格玛管理推进目标，分配资源并监控进展。 2. 确定项目选择及项目优先级是下列哪个角色的责任 A．黑带 B．黑带大师 C．绿带 D．倡导者 3. 在分析X R控制图时应 A. 先分析X 图然后再分析R 图 B. 先分析R 图然后再分析X 图 C. X 图和R 图无关，应单独分析 D. 以上答案都不对 4.在六西格玛管理的组织结构中，下面的陈述哪个是正确的： A. 黑带应当自主决定项目选择 B．绿带的数量和素质是推行六西格玛获得成功的关键因素 C．倡导者对六西格玛活动整体负责，确定前进方向 D．以上都不是 5. 质量管理大师戴明先生在其著名的质量管理十四条中指出“停止依靠检验达成质量的做法”，这句话的含义是： A. 企业雇佣了太多的检验人员，对经营来说是不经济的。 B. 质量是设计和生产出来的，不是检验出来的。 C. 在大多数情况下，应该由操作人员自己来保证质量，而不是靠检验员保证。 D. 人工检验的效率和准确率较低，依靠检验是不能保证质量的。 6. 在下列陈述中，不正确的是： A. 六西格玛管理仅是适合于制造过程质量改进的工具； B. 六西格玛管理是保持企业经营业绩持续改善的系统方法； C. 六西格玛管理是增强企业领导力和综合素质的管理模式； D. 六西格玛管理是不断提高顾客满意程度的科学方法

六西格玛是什么解读

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母 σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写"好"的客户比那些填"极好"的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。六西格玛能提高基线吗？如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本

六西格玛工作激励方案

六西格玛推进激励方案编制：日期：审批：日期：

一、目的使六西格玛工作有序、高效地开展，确保每一个六西格玛项目真实有效，使六西格玛的各种工具及管理方法应用于实际工作中，以数据和事实为工作原则，在企业内部真正形成六西格玛的文化。二、适用范围适用于所有从事六西格玛推进、管理和负责或参与六西格玛项目的人员。三、人选定位及素质要求六西格玛推进小组组长：具有或相当六西格玛黑带及以上能力，对六西格玛管理非常认同并感兴趣、有热情、有感染力，且有较强的组织能力和号召能力、有高度的责任心。六西格玛推进小组组员：具有或相当六西格玛黑带、绿带能力，对六西格玛管理非常认同并感兴趣，有热情和责任心。有培养黄带及辅导项目的能力。六西格玛培训师：具有六西格玛主黑带、黑带、绿带资格，熟悉六西格玛方法和工具的应用，对六西格玛管理非常认同并感兴趣，有培训技巧和能力。六西格玛FEA：对六西格玛管理有一定认识和了解，具有财会资格，公正而有责任心。四、激励细则 1.项目成功后的奖励 1.1 BB项目成功关闭后，卓越项目的Leader奖励1500元，组员奖励800元；优秀项目的Leader奖励1000元，组员奖励500元；成功项目的Leader和项目组成员分别得到400元奖励。 1.2 GB项目成功关闭后，卓越项目的Leader奖励800元，组员奖励500元；优秀项目的Leader奖励500元，组员奖励400元；成功项目的Leader和项目组成员分别得到300元奖励。 1.3 YB项目成功关闭后，卓越项目的Leader和项目组成员分别得到200元奖励；

优秀项目的Leader和项目组成员分别得到150元奖励；成功项目的Leader和项目组成员分别得到100元奖励。 2．项目辅导 2.1 辅导老师必须是有BB、GB资格或准BB、准GB。 2.2 辅导老师由推进小组代表公司聘任，每成功辅导一个BB/GB项目奖励300 元，每成功辅导一个YB项目奖励100元。 3．项目推进和管理 3.1 对于配合推进组长兼职参与六西格玛项目推进、管理、宣传等工作的六西格玛小组组员，每月补贴100元。 3.2 对于配合推进组长兼职承担六西格玛财务收益分析的FEA,每期项目结束，奖励400元（每期FEA数量不超过3人）。 4、六西格玛培训六西格玛培训课时费为30元/小时。五、奖励或补贴的实施本方案自倡导者批准之后，在本年度内实施。

六西格玛基本概念

六西格玛基本概念什么是西格玛 (1) 什么是六西格玛 (1) 六西格玛的由来 (1) 什么是变异 (2) 什么是业务流程 (2) 六西格玛为什么关注流程？ (3) 职能型组织VS流程型组织 (3) 六西格玛基本公式 (3) 六西格玛基本路径 (4) 六西格玛是一种卓越的管理哲学 (4) 六西格玛是一种衡量流程管理能力的尺度 (4) 六西格玛是一个改善业务流程的工具箱 (5) 六西格玛的绿带，黑带和黑带大师和明星 (5) 什么是六西格玛明星？ (5) 六西格玛培训证书和认证证书 (6) 六西格玛与ERP的关系 (6) 六西格玛和ISO的关系 (6) 什么是西格玛西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度。对连续可计量的质量特性，用“σ”表示质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用几个西格玛表示。什么是六西格玛六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有 3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。相关西格玛值的合格率换算如下： 6个西格玛＝3.4失误/百万机会 5个西格玛＝230失误/百万机会 4个西格玛＝6,210失误/百万机会 3个西格玛＝66,800失误/百万机会 2个西格玛＝308,000失误/百万机会 1个西格玛＝690,000失误/百万机会六西格玛的由来二十世纪八十年代，美国在电子，汽车制造等传统经济领域被日本企业打得节节败退，而且日本企业还大举收购美国的企业，购买大量美国土地，并且彻底打破了美国企业“高质

六西格玛的概念和作用

的面积（概率）均为0.001ppm，总缺陷概率为十亿分之二。图中μ为正态分布的中心值，M为规格中心，σ为标准差。但实际上，过程输出质量特性的分布中心与规格中心重合的可能性很小，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素（人、机、料、法、环、测）的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常的，如图1-2所示。在计算过称长期运行中出现缺陷的概率时，一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移1.5σ，此时一侧的缺陷为3.4ppm，另一侧因数量级极小可忽略不计，总缺陷概率为百万分之3.4，如图1-3所示。图1-1 过程特性分布图（无漂移）图1-2 长期过程绩效（短期过程合成图）

什么是六西格玛的定义变量(精)

https://www.360docs.net/doc/ee10639799.html,/ 什么是六西格玛的定义变量变量是指在一定的取值范围内可以取任意值的数值。常见的变量例子有每天的温度、每加仑牛奶的价格、每天往返办公地点与住处的时间。变量的定义与常量刚好相反,常量是指数值随时间的变化保持不变,或变化十分细微可忽略不计。例如,你每天驱车往返办公地点与住处的时间是一个变量,而两者之间的距离却是一个常量。一个变量的取值依赖于其他有关的变量的数值。例如,你驱车上班的时间将取决于当时的路况。由于驾车时间的长短依赖于路况的变化,我们便将驾车时间定义为相关变量。让我们继续这个例子,我们可以清楚地知道路况的好坏并不依赖于你驾车的时间(它依赖于其他的因素。它相对于驾车时间是独立的,因此我们将路况称为(相对于驾车时间而言独立变量。当然这并不是说路况相对于其他因素,也是独立变量。因为路况可能与天气有关,这样路况相对于天气而言,就是相关变量。项目小组必须确定过程中的相关变量。相关变量是那些由于其他(独立变量变化而发生改变的变量。因此我们可以通过了解其他(独立变量的数值来预测相关变量。项目小组最好可以建立一个相关变量的关系图表,这样可以帮助小组全面、清晰地了解过程中的相关变量。一旦定义了相关变量,应确定每个相关变量的独有特性,以及它的限制条件和理想值。独立变量同样需要进行确定。为确定过程中的独立变量其影响相关变量的取值需要建立因果图( Cause-and-Effect 来寻找影响相关变量的因素。一旦确定后,这些因素将组成独立变量的集合。

在确定了相关变量和独立变量后,项目小组已经完成了确定过程关键元素三分之二的工作。剩下的工作是确定控制变量。控制变量实际上也是独立变量,它是那些由项目小组选定进行控制的因素。通过对这些因素的研究可以更清楚地了解它们是如何影响过程以及它们取什么数值才能使过程最有效率。在选择控制变量的过程中,小组应清楚地定义控制对象。

六西格玛管理的管理理念是什么

六西格玛管理的管理理念是什么六西格玛管理理论是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。在六西格玛管理中，我们可以看到“平衡计分卡(Balanced Scorecard)” ,“限制理论(Theory of Constraints, TOC)”，“业务流程管理(Business Process Management)”等方法的应用，它们构成了六西格玛管理理念和管理原则的基石，构成了六西格玛管理实践的基础，而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。六西格玛管理的理念是:追求卓越，以事实为基础进行科学决策，强调全员参与，始终以客户为导向，通过减少缺陷、缩短运营周期来降低成本，从而提高顾客满意度和实现最大收益。 1、六西格玛管理的战略现六西格玛管理总结了20年来TQM(全面质量管理)的成功经验，吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，并将六西格玛管理上升到战略高度，通过运用科学、有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，从而减少缺陷、缩短运营周期、降低成本、提高顾客满意度和实现最大收益。六西格玛管理不仅具有战略的含义，而且能够推动公司战略的形成和实施，是实施公司战略的有效工具: ①六西格玛管理依靠实际数据、统计计算方法和健全的反馈机制来辅助决策，所以它能够用一种共同的语言(或一组靠数据来支持的观点)使公司的高层领导团结在一起，能够帮助公司更有效、更成功地制定、整合、规划、实施企业战略和使命； ②六西格玛管理能够增强公司的注意力，提高反应速度和适应力，所以它能帮助组织迅速对不断变化的市场状况作出反应，寻求新的经营方向，提高对客户