非营利组织的战略管理

战略管理在企业管理中已经得到了广泛的推广，但在非营利组织领域还是一个新的研究命题。战略的本质含义是如何利用和动员各种资源以实现目标。但是对于这一概念的理解，人们至今未达成共

识。学者们都是与自己的研究领域相结合来诠释战略。比如，肯尼斯?安德鲁在《公司的战略思想》中，这样阐述战略：战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。这种模式界定了公司当前或将来从事的经营业务，并规定了公司当前或将来所属的

类型。①

对战略的概念的分歧，并不影响战

略在管理中发挥的巨大作用。１９９７年的金融危机，使得战略管理迅速的应用到了企业管理中。如今战略管理作为一种管理的新视野已经开始在非营利组织等第三部门和公共部门中得到了重视。对任何组织而言，没有战略就等于没有了方向。

一、战略与管理的结合

管理是任何组织都面临的首要问题。非营利组织的管理在某些阶段可能比较轻松。但是外部环境及内部环境的不断变化，会使得各种问题摆在非营利组织的管

理者面前，比如要处理危机和应付紧急事件；组织的发展方向不明朗；人们不了解这一非营利组织是做什么的；资金存在筹集障碍；吸引人才和留住人才困难重重；组织内部沟通欠缺；组织面临多头管理等等。这一系列的问题都要通过管理来解决。而仅仅依靠传统的管理视角和思维，面对这些问题时已经显得力不从心。管理大师彼得?德鲁克在《新现实》中，这样描述管理：管理是与人有关的学问；有效的管理和社会文化密不可分；管理的首要任务，是创建一个可以共同为之献身的目标。在这些描述里，彼得?德鲁克点出了管理的首要任务――创建组织目标。这说明了战略在管理中的运用。战略与管理的结合成为了一种必然。为组织创建一个使命和目标是战略管理的第一步。

二、非营利组织的使命

文化城市交响乐团（ＣｕｌｔｕｒｅＣｉｔｙ

ＳｙｍｐｈｏｎｙＯｒｃｈｅｓｔｒａ）成立于４０年前，其

宗旨是提高该市的音乐生活质量，现在该社团必须就是否更多地举办“流行”音乐会，并减少定期的古典音乐会而做出决定。这种在节目安排上的变化将有助于该

非营利组织的

战略管理

梁清中国人民大学中国社会保障研究中心

内容摘要：社团与非营利组织作为独立于政府、市场之外的第三部门，已经在如今的政治领域、经济领域、社会领域发挥着越来越重要的作用。本文通过对多个社团等非营利组织的分析研究，来阐述非营利组织的战略管理问题。

关键词：非营利组织

战略管理

使命

战略规划

团实现其薪资目标，但是将危及它提供古典音乐会的办团宗旨。该团似乎在这个问题上产生了分歧，现任执行董事对这个建议也感到震惊。②

当弗朗西斯?赫瑟尔本接任美国女童子军协会全国秘书长时，正值它的业务逐渐走下坡之际。这个组织的多数成员来自白人中产阶级家庭，然而由于当时美国已转型为一个多元文化的社会，所以它不管是在吸收新会员还是寻找志愿者领袖时都遇到许多困难。于是赫瑟尔本自问：“美国女童子军协会的核心业务应该什么？究竟谁是我们服务的对象？他们所重视的价值又是什么？”为了解答这些问题，赫瑟尔本重新思考美国女童子军协会的定位。她认为美国女童子军协会既非一个争取女权的团体，也非一个宗教信仰或以沿门兜售物品为业的廉价劳力组织，而应该是一个“帮助女孩或年轻妇女发挥潜能”的组织。赫瑟尔本认定这就是它的使命之所在。以这个明确界定的使命为焦点，赫瑟尔本提出了新的战略规划，为美国女童子军协会构思了许多新的工作方向和计划，并在相当短的一段时间之后，使该协会得以重整旗鼓，蓬勃发展为一个十分成功的非营利组织。③

这两个案例清楚地向我们展示了非营利组织中存在的使命困惑。非营利组织在创建和成立之初，都对自己的使命有清晰明确的表述。但是环境是变化的。一个原本岌岌可危的非营利组织在彻底地检讨自己机构的使命之后，可以重新焕发活力。这就是使命的作用。非营利组织不以营利为导向，正因为这一点，非营利组织在管理中通常容易迷失方向。也正因为这一点，非营利组织需要有完善和专业的管理。美国ＮａｔｉｏｎａｌＥａｓｔｅｒＳｅａｌＳｏｃｉｅｔｙ（全国复活节图章社会）的前总裁葛理森说过：“过去，有些在非营利组织工作的人，总认为只要我们做好事，遇到困难时交给上帝就行了。但是，现在大多数人都已认识到仅仅有热心做好事是不够的，我们还必须有专业的精神，否则就会遭到淘汰。”市场优胜劣汰的规则同样适用于非营利组织。非营利组织创建的适应时代的使命是它成功的关键。

在现实管理中很多管理者忽视了使命的作用，认为使命是空洞的。这是应该竭力避免的一种观点。使命是一个组织的命脉。如果一个组织的内部成员，对本组织的使命没有达成共识，那么这个组织将是涣散的。对于所有的非营利组织而言，关注组织内外环境变化，根据变化趋势来调整使命是管理者的首要责任。非营利组织的管理，不是靠利润动机的驱使，而是靠使命的凝聚力和引导，经由能反应社会需要的使命，以获得社会各方面的支持。杜拉克说：募款的目的，是支持非营利组织可以顺利实现自己的使命，而不是将使命置于募款之下。（ＰｅｔｅｒＦ．Ｄｒｕｃｋｅｒ着，余佩珊译，１９９４）。

使命对组织来说就是其追求的远大目标，对于使命的具体表述则是简短的一两句话。如何用一两句话来描述好一个组织愿景是富有挑战性的工作。对于使命的描述，必须把握该组织的本质，而且要富有感染力和号召力。使命的确定是基于对组织所拥有的资源和社会对这种需求的分析。一个非营利组织之所以存在，正是因为它拥有独特的资源来满足社会成员的某种需求。使命就是要陈述在将来组织努力做到的资源与社会需求的匹配度，以及本组织在同类组织中所要达到的地位。比如美国国家医学中心儿童医院的使命是：成为社区内最出色的供应者，为婴儿、儿童和青少年提供高质量的健康护理服务。通过值得信赖的科研、教育，以及公共提议项目，儿童医院将为增强和改善所有儿童的健康状况而努力奋斗。再比如说中国儿童少年基金会于１９８１年７月２８日成立，是我国第一个以募集资金的形式，为儿童少年教育福利事业服务的全国性社会团体，是一个具有独立法人资格的非营利性的社会公益组织。中国儿童少年基金会的使命是：为抚育、培养、教育儿童少年，辅助国家发展儿童少年教育福利事业，特别是贫困地区少数民族地区的儿童少年教育福利事业。使命描述的富有感染力和号召力是取得组织成员认同的关键。

非营利组织管理者在确立使命的过程中应该发挥全体成员的力量，这样形成和建立起来的使命也容易被认同。首先，可以组织全体成员进行有关组织的任务和目标的讨论，然后对这些目标和愿景进行语言上的提炼和概括。

每一个非营利组织都面临着独特的内外部环境。但是非营利组织所处社会的基本发展趋势会影响着所有组织的使命方向。目前，我国社会正存在以下几个发展趋势。（１）社会步入老龄化阶段，这预示着各种非营利组织的服务对象中老年人口比重将上升。（２）社会趋于多元化。非营利组织的兴起其自身正说明了我国社会的这一趋势。社会成员存在多种价值观和文化背景。（３）经济中服务业将逐渐成为主流。非营利组织将在经济中，扮演前所未有的重要角色。人们的价值观念在不断更新，提供服务者之间的竞争也将日趋激烈。（４）科技迅猛发展。科技对社会生活的影响无处不在。非营利组织在提供服务时，必须兼顾科技进步与服务品质。作为一名非营利组织的管理者，应该看到社会的这些趋势和变化。积极适时地调整组织的使命，以便于回应挑战。比如中国改革基金会是专门资助与中国经济发展和经济改革有关的研究活动的一个非营利组织。我国的经济发展迅速，经济所面临的内外环境处于不断变化中，而且所进行的改革也在不断的改进和完善。因此，这一基金会：通过基金会资助的研究活动，为公众、企业界和政府机构，提供一流的科研成果和政策分析，为促进中国的经济改革与经济发展献计献策，为建立有中国特色的社会主义市场经济做出贡献的使命抓住了我国目前的社会经济发展大趋势，因此它的使命是符合社会要求和有利于自身发展的。

使命一旦确定，管理者的下一步责任是让全体组织成员接受认同这一使命，并将这一使命融合到日常工作中。在第一个案例中，组织成员对使命产生了分歧。这说明旧的使命已经得不到全部成员的认同。一个组织内部环境的干扰，将会对组织的发展造成严重的损害。作为组织的管理者，应该立即重新对组织使命进行改善。采用民主，顺应时代发展趋势的方法革新使命方能整合分歧，解决组织的生存危机。

使命既不是一成不变的，也不是时刻在变的。它总是在一段时间内与组织的内外环境达到一种平衡。当环境发生重大的变化时，管理者就要敏锐地发现变化并通过修正组织使命来带领组织适应变化。

三、非营利组织的战略规划

中国社科院农村发展研究所在１９９４年开始实施一项“扶贫社”小额信贷扶贫项目。１９９３－１９９４年为项目筹备阶段，１９９４年５月正式发放贷款。扶贫社的使命是通过提供信贷业务，改善贫困农户，特别是贫困妇女的经济状况和社会地位；以有效的方法提供适宜的产品和服务，为中国的小额信贷领域提供可借鉴的经验；逐步增强小额信贷款机构的能力，使之成为一个具有持续性的机构。在此基础上，１９９４－１９９５年扶贫社制定出当时的目标，到１９９７年，初期的各项目标已经实现。１９９８－１９９９年扶贫社又制定了新的规划：（１）帮助贫困妇女，以贫困妇女为主要贷款对象；（２）实现相当规模，每个项目县在未来三年到五年内建立三个到五个营业所，每个营业所涵盖１５００名客户；保持９５％以上的还款率；保持持续性，每个营业所三年到五年达到操作自负盈亏，提高整个机构的操作自负盈亏和金融自负盈亏水平；将扶贫社作为小额信贷样板，研究小额信贷方法，为中国小额信贷提供政策建议。④

在这个例子中，我们看到了这一组织在使命的基础上对未来的行动进行了方向性的规划。这就是组织的战略规划。

战略管理的第二个步骤就是对组织在未来三到五年内的活动进行战略规划，以实现使命中所承诺的目标。一个非营利组织为了达到某种使命而存在，战略规划则是实现这一使命的道路。战略规划有别于组织的一般长期性计划，长期性的计划是长期性的、广泛的、目标导向的；而战略规划是时间跨度比较短的、特定的、集中的、以行动为导向的。战略规划分为如下几个步骤：陈述组织目标、进行环境评估、进行组织资源评估、识别组织的优势和劣势、对组织目标进行再评估、做出行动规划和实施规划。

陈述组织目标。对组织目标的陈述应该有时间段的限制，比如三年内或者五年内等等。目标的陈述不应背离组织使命的方向，它应该是组织使命的细化。比如一个健康募捐组织的目标是：本组织将

于２００５年募集基金１０，０００元。为社区困难居民提供更好的保健医疗服务。再比如北京绿化基金会的组织目标是以基金会的实力为依托，通过组织各方面专家进行讲座、培训咨询等活动，广泛宣传有关绿化的方针政策，提高人们的生态和环保意识，促进更多的人士关心首都的绿化事业，支持重点绿化建设项目。对做出重大贡献者以奖励或立纪念碑、栽纪念树、植纪念林等多种形式给予表彰。

进行环境评估。作为一个非营利组织的管理者必须要分析它所处的内外环境。必须要了解即将出台的法规政策对组织会有什么样的影响，组织内部沟通是否顺畅，组织是否能够适应市场环境等等。战略规划不能凭空产生，它必须综合一个组织的内外因素，同时配合重大的宏观趋势。詹姆斯?Ｐ?盖拉特在《２１世纪的非营利组织管理》中阐述了利用关系循环图的方法来进行组织的环境评估。首先是将一种宏观趋势写在中心的圆圈中，而后分别写下对中心圆圈的描述，如此由内而向外延伸。这样众多的具体的趋势就呈现在组织面前，管理者需要组织员工进行讨论。讨论这些新的现象和趋势对组织的意义和影响。透过这种方式可以发现新的计划和组织发展机会。如果这些计划符合组织的使命，就可以成为战略规划目标中的一部分。

进行组织资源评估。组织的资源主要是指组织活动的资金和员工。非营利组织的资金来源与营利组织有显著的不同。根据约翰?霍普金斯的统计研究，世界上２２个国家⑤非营利部门的资金来源主要是服务收入和政府部门的支持，慈善捐款并不是主要来源。在考察资金状况的时候应该分析本组织是“会费主导型”（资金主要来源于会员费）还是“公共部门主导型”（资金主要来源于政府拨款）。非营利组织的员工也有着独特的特点。因为其很多员工是由志愿者组成的。约翰?霍普金斯通过对４２个国家的非营利组织的研究得出结论：在非营利部门的就业人口中，包含大量的志愿者，其规模大约占到该部门总就业人口的１／３。⑥正因为其员工有很大一部分来源于志愿者，因此在管理上较为复杂。非营利组织对志愿者的需要一直以来都很强烈，而且这种需求呈上升的势头。人们从事志愿服务，一般出于以下三种原因：对有效的志愿招募工作的回应；希望给这个能够允许人们满足自身需求的组织以某种回报；出于社会或者政治目标的使命感。人们的这种志愿行为是不稳定的，这经常会造成非营利组织在人才资源上的匮乏。因此，组织在做战略规划时应充分的考虑到人才资源的因素。

识别组织的优势和劣势。对组织资源的分析可以引出管理者对组织优势与劣势的分析。管理者要能够识别本组织与其他同类型组织相比较所存在的独特能力和资源。ＳＷＯＴ分析是目前战略管理领域广泛使用的分析工具。ＳＷＯＴ分析是通过了解自己组织的优势（ｓｔｒｅｎｇｔｈ）与劣势（ｗｅａｋｎｅｓｓ），掌握外部机会（ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ），规避威胁（ｔｈｒｅａｔ），从而良好的制定战略规划。这种分析方法分为八个步骤：列出组织的关键外部机会；列出组织的关键外部威胁；列出组织的关键内部优势；列出组织的关键内部劣势；将内部优势与外部机会相匹配，形成ＳＯ战略；将内部劣势与外部机会相匹配，形成ＷＯ战略；将内部优势与外部威胁相匹配，形成ＳＴ战略；将内部劣势与外部威胁相匹配，形成ＷＴ战略。优势－机会战略，是组织发挥内部优势且利用外部机会的战略。如果组织存在着外部的机会，但组织存在着劣势，妨碍外部机会的实现，组织可以采用劣势－机会战略，将战略目标定位为利用外部机会来弥补内部的弱势。优势－威胁战略是利用优势来规避或减轻外部威胁的影响。劣势－威胁战略是一种旨在减少内部劣势同时规避外部环境威胁的防御性战略。一个组织如果存在大量的外部威胁又有许多内部劣势，那么这个组织将处于极不安全的生存境地。

对组织目标进行再评估。在对组织的内外环境及自身优势劣势进行了评估之后，一般会对组织目标产生一些新的认识和想法。这就有必要对目标进行再评估。通过上一步的ＳＷＯＴ分析，管理者可以重新评价原先陈述的组织目标：这些目标是实事求是的吗？它们需要修正吗？如果需要改变组织的整体方向，则战略规划将要从头开始。如果不需要改变组织的大方向，管理者应进入下一步着手制定行动规划并组织实施规划。

做出行动规划和实施规划。制定规划时，组织的重要成员必须参与。这些成员包括战略规划委员

会，重要的董事会成员和资深的组织成员等。在制定规划过程中必须要了解一些相关的团体，比如当地政府负责本组织事务的官员、重要的赞助者、志愿者团体和服务对象等。无论战略规划做得多么完美，如果不能实施它将毫无用处。因此要避免规划流于形式。通常战略规划比较广泛，为了实施好规划还要在规划的基础上制定出行动纲领，制定出特定事件中需要完成的事项及负责人。即把规划细化成行动，并责任到人。例如，某一非营利组织的战略规划目标是开发出为智障儿童提供基础知识及应用知识的服务产品，并使其成为本组织财务的重要来源。根据这一目标研发部门制定了具体的可行的行动目标：募集足够的资金来抵冲研究发展成本；与发展部门共同制定募款的时间表；与美国及加拿大相关研究团体共同召开研讨会；探讨有关多元学科教育模式的功效。⑦通过将规划转成行动纲领，所有的组织目标就变成了可操作的实践。

四、战略管理终极目标

２０世纪８０年代以来，非营利组织在世界范围内蓬勃发展。社会已经成为公共部门、企业和非营利组织三足鼎立的社会。在我国除了以往的社会团体、民办非企业单位以外，大量的事业单位也正在逐步分化为非营利组织。我们对这一特殊组织的关注不应仅停留在基础理论层面，也关注应用层面。非营利组织的管理正是最基础的应用层面。我国加入ＷＴＯ以后，为应对全球化和世界经济一体化进程带来的挑战，战略被引入了各种组织的管理中。非营利组织的战略管理也逐渐成为一种趋势。战略管理的任务就是要制定组织所要达到的目的和行动步骤。

战略管理会让一个非营利组织拥有清楚的使命和奋斗目标，而且在战略的规划和引导下全体成员能够认同这一使命，整个组织能够步伐一致，有条不紊的去实现目标。对非营利组织进行战略管理的终极目标就是要通过管理来使得组织在竞争中获得生存优势，并让组织创造出更多的社会资本服务于社会。

参考文献

①陈漭：《非营利组织战略管理问题研究》第３６页，黑龙江人民出版社２００３版。

②［美］罗伯特?Ｔ?戈伦比威斯基，杰里?Ｇ?史蒂文森：《非营利组织管理案例与应用》，中国人民大学

出版社２００４年版。

③［美］詹姆斯?Ｐ?盖拉特：《２１世纪非营利组织管理》，中国人民大学出版社２００３年版。

④吴东民等：《非营利组织管理》第１９０页中国人民大学出版社２００３年第一版。

⑤这２２个国家分别为：奥地利、爱尔兰、比利时、荷兰、芬兰、西班牙、法国、英国、德国、澳大利亚、以色

列、日本、美国、捷克共和国、匈牙利、罗马尼亚、斯洛伐克、阿根廷、巴西、哥伦比亚、墨西哥和秘鲁。

⑥王名：《非营利组织管理概论》，第２５页，中国人民大学出版社２００２年版。

⑦［美］詹姆斯?Ｐ?盖拉特：《２１世纪非营利组织管理》，中国人民大学出版社２００３年版。