绩效目标如何设定(精)

观察

绩效目标,如何设定

丁建泽

北京和君咨询有限公司合伙人

都说绩效管理难,难就难在大家只瞄着绩效

考核,忽视了绩效管理的循环。在不同场合,笔者

大声疾呼,忘掉绩效考核,建立绩效循环体系,而

这首当其冲的就是建立绩效目标管理体系,这是

绩效考核的根基。

绩效目标管理本质上属于计划管理的范畴。计

划管理意味着什么?它首先要求企业要有系统思考的能力,谋定而后动,强调先要谋,而且是系统全

面地思考。所以,只有强调绩效目标管理,才能确

保绩效管理真正成为公司战略目标实现的助推器; 只有绩效目标管理到位,绩效考核的效果才可能得以体现;只有把员工的关注点拉到绩效目标上去,

才能促使员工不去斤斤计较考核多一分、少一分。那么,绩效目标管理由谁来组织呢?笔者认

为最有效的做法就是,前期组织工作以计划管理

部门为主,后期指标落实由人力资源管理部门为主,同时要紧紧抓住被考核主体的直接上级。计

划管理部门是企业生产经营的中枢,是老板的职

能参谋。计划管理实质是为达成公司战略目标而进行的资源能力评估、平衡与匹配。但要注意,计划管理部门属于职能管理部门,不能代替直接上

级而下达指标。计划的确认相当于达成一个契约, 契约的甲乙方是被考核对象和其直接上级,计划

确认的过程就是责任层层分解的过程,也是资源

保障条件层层确认的过程。

在实践中,经常存在绩效目标与公司战略脱

节的情况,其关键原因就在于上下级对公司的发展战略没有真正达成一致。公司的最高目标是其愿景和使命,以及相应的战略规划。战略不仅是一

个方案,而且还是一个公司发展思路统一的过程,

它是公司资源投放的最高原则。所以,绩效目标是基于公司有效的总体战略层层分解而来的,决不

能脱离战略只从每个部门的职责中去找绩效目标。如何确认绩效目标呢?这需要计划管理部门当

好教练。通常来说,下级的任务是执行,并提出目

标达成所需要的资源和条件,而上级则必须是个

好教练,但在中国绝大多数企业,很多上级还缺乏

这样的教练能力。所以,这就需要计划管理部门学会在帮各部门制定计划时扮演教练的角色,循循善诱。计划管理部门的人尽管不可能在每一个点上都比业务部门精通,但却可以借助自己善于发现并把握事情发展的逻辑和规律的特长,以及善于沟通的优势,通过一些技巧性的提问,把公司的目标有效

分解下去。例如:如果市场部2011年需要加大国

际和国内市场的开拓,那么作为计划管理部门就可以引导他们深入思考这样一些问题:国际和国内市场怎样界定?为什么要选择这些市场?每一个细分市场希望达到什么目标?细分市场上采取怎样的市场推广措施?需要公司怎样的资源投入……

如上所述,公司年度、季度、月度计划的达成

往往是由计划管理部门组织完成的,而下一步如

何形成绩效目标则就是人力资源部需要做的事了。人力资源部门要牵头其他部门,特别是计划管理部

门,从公司年度、季度、月度计划中提取关键的指标或者工作事项,按照一定的权重体系和计算规则, 转化成部门、岗位的绩效目标体系。对于定量的数据,需要说明数据来源,并要求有关各方做好数

据统计工作;定性的判断,需要说明判断的主体;

重要的工作事项,可以借鉴项目管理的思路,辅以

详细的工作计划和阶段性的评审安排。

总之,没有好的绩效目标管理体系,就不可

能有好的绩效考核结果。绩效目标的设定,需基

于明确的公司战略,由公司计划管理部门和人力

资源管理部门协同运作,同时还要紧紧抓住被考

核主体的直接上级,毕竟这是上级对下级的责任

分解和下级对上级的任务承诺。

绩效目标的设定,

需基于明确的公

司战略,由公司计

划管理部门和人

力资源管理部门

协同运作,同时还

要紧紧抓住被考

核主体的直接上

级,毕竟这是上

级对下级的责任

分解和下级对上

级的任务承诺。

文◎丁建泽

10 HR经理人 2011 / 1 —2

绩效管理的绩效目标设定方法

LG 绩效管理体系 1. 评价目标设定方法 1)目标设定及合议程序整体评价程序目标树立及合议程序 ◇目标树立原则: 通过公司目标 - 部门目标 – 科室目标 - 个人目标的连接，树立及合议有连贯性的目标。 ◇科室别目标及评价尺度树立、合议 (部长?科长) ◇个人别目标树立及合议 (科长?副科长、社员) ◇业绩C/M 树立(事业计划)及确定 ◇部门别目标及评价项目、项目别评价尺度树立及合议总经理?厂长、部门长?部长) ※目标设定5项基本原则 (SMART 原则) ※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标使目标与战略相连通过<公司VISION – 战略课题 – 目标设定- 达成成果及培养计划>等全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了 Ⅰ. 评价程序概要 Page ８

2)目标设定详细方法及事例 . 目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。 ①评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限针对个人要达成的成果设定评价项目。虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目，但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。评价项目一般不宜超过5项。 ②详细管理目标: 把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分设定为详细管理目标。把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。 ③权重: 对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的「权重」, 使权重之合为100。 ④达成目标水准: 尽可能量化, 定性表述时尽可能明确地定义。设定个人目标水准时要考虑TEAM 的目标达成和要求个人的力量，通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。 ⑤评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价，将其设定在评价尺度栏内。完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)，超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)，超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)，没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)，通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改目标及实施合议。 ※ 目标设立后的检查要点 ! - 对比SMART 原则时，目标项目是否适当? - 组织目标与个人目标的连贯性如何? - 目标项目的个数是否适当? - 目标是Stretch goal 吗? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当? Page ９

关于绩效目标设置的说明

学习使人进步关于绩效目标设置的说明为规范公司日常考核管理，根据公司薪酬制度和绩效管理制度，对绩效考核指标和目标的设置提出几点说明：一、对绩效管理和绩效考核的理解：绩效管理是为达到公司经营管理目标的一系列的绩效计划、沟通、考核、评价、反馈的循环过程。就公司目前的管理可以将绩效考核分为三部分：督办事项：指公司年度、月度工作会议上分配到各部门的工作项目；业务考核：多指生产部门、销售系统年度经营目标书，针对相关目标达成情况进行的年度绩效及其奖金分配的考核。日常考核：指履行本岗位日常工作职责（参照岗位说明书）、日常工作目标的考核。二、绩效指标选取与目标设定 1、设置原则：绩效目标设置（SMART）原则具体的（specific）——目标是不是具体的；可衡量的（measureable）——目标是不是可以衡量的；可达到的（attainable）——目标能否达到；相关的（relevant）——目标是否与工作紧密相关；基于时间的（time-base d）——目标有无明确的时间要求。 2、设置标准：绩效指标设置不宜过多，一般4-7项为宜，要求结合公司督办事项、业务考核要求、日常工作内容合理分解指标，绩效指标必须是关键性指标（KPI），无关工作不得列为指标（如处理人际关系、学习专业知识等）。 3、指标要求：指标必须量化（如完成率、合格率等），不能量化的，要做详细的说明（规定完成时间，确定所有达到的效果）。 4、设置时间：每月1-6日请在此期间内登录办公协同——我的流程中完成上月绩效完成情况填写，设置本月绩效目标。具体格式请参考附件一：三、绩效管理其他说明： 1、绩效考核结果作为日常绩效工资发放的依据和年度奖金分配的参考，参与者要本着认真严肃的态度参与考核，培养绩效管理意识。 2、部门负责人对本人及下属绩效负直接责任，参与沟通、分解、监督考核，如未完成本月考核，本月绩效考核不参与评级。

公司绩效目标的设定

公司绩效目标的设定 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

案例之绩效目标绩效体系建设，首先要制定绩效计划，绩效计划主要是确定考核重点，设定考核目标。如何设定绩效目标，不同的公司做法不同。有的公司按照年度目标来进行分解到部门，有的公司是部门自行设定，还有的公司是结合工作职责进行设定，也有的公司是结合阶段性的工作任务设定，等等。那么，请问：你们公司的绩效目标是怎么设定的？解答：（仅供参考）绩效目标就是绩效考核希望员工能够实现或达到的工作结果，这个目标怎么设定更为合理或更容易让公司、各部门、大多数员工较为满意，如果能够达到以上这个效果，那此绩效目标设定是较为合理的。在我们公司，这个目标是按照公司年度目标进行分解而设定，其流程或步骤如下：

1、制定公司年度目标。每年11月至12月末，公司各部门负责人、副总以上人员都会召开多次会议，反复研究财务、市场、销售、HR等部门提供的当年各月报表情况，通过对产品、市场、政策、对手、成本、前几年经营情况等多方面比较分析后，制定公司明年产量、质量、收入、利润、成本、安全等量化指标。这些指标并不是某个固定数，而是某个区间，因为这是预测目标，需要留有一定的宽余范围。这些目标同时都分解到各月份。 2、目标分解到各部门。公司级的各个目标根据各部门职责进行分解，同时在各指标上再严格10%，以促使各部门努力工作，给最终完成公司各项目标打下坚实的基础。在分解目标时，需要各部门负责人站在公司角度积极承担公司目标。必要时，上级领导可实行目标指派式进行分解。同样都按月进行分解到各部门。 3、各部门再分解到部门员工。各部门接到分解目标后，根据本部门全体员工职责不同，将本部门目标进一步分解到员工，这个分解过程也是一个交流沟通和工作布置的过程，当然，首先以职位说明书来进行分解，那些职责不是太明显或任务不是太清楚的目标

公司绩效目标的设定

等部门提供的当年各月报表情况，通过对产品、市场、政策、对手、成本、前几年经营情况等多方面比较分析后，制定公司明年产量、质量、收入、利润、成本、安全等量化指标。这些指标并不是某个固定数，而是某个区间，因为这是预测目标，需要留有一定的宽余范围。这些目标同时都分解到各月份。 2、目标分解到各部门。公司级的各个目标根据各部门职责进行分解，同时在各指标上再严格10%，以促使各部门努力工作，给最终完成公司各项目标打下坚实的基础。在分解目标时，需要各部门负责人站在公司角度积极承担公司目标。必要时，上级领导可实行目标指派式进行分解。同样都按月进行分解到各部门。 3、各部门再分解到部门员工。各部门接到分解目标后，根据本部门全体员工职责不同，将本部门目标进一步分解到员工，这个分解过程也是一个交流沟通和工作布置的过程，当然，首先以职位说明书来进行分解，那些职责不是太明显或任务不是太清楚的目标就需要分解给几个员工共同承担，或者重新由部门负责人来临时指派。 4、再将员工目标分解到每周。

如何设定绩效目标

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绩效体系建设绩效管理体系的搭建是一个系统工程，从前期的绩效计划到最后的绩效结果应用，它需要我们考虑并做好各方面的工作，如绩效文化的塑造、绩效制度和方案的制订、绩效考核方式与工具的选择、绩效目标的设定、KPI指标的确定、绩效推动与实施、绩效面谈与反馈等等。

考核目标？主题描述绩效体系建设，首先要制定绩效计划，绩效计划主要是确定考核重点，设定考核目标。如何设定绩效目标，不同的公司做法不同。有的公司按照年度目标来进行分解到部门，有的公司是部门自行设定，还有的公司是结合工作职责进行设定，也有的公司是结合阶段性的工作任务设定，等等。那么，请问：你们公司的绩效目标是怎么设定的？

公司目前按照组织战略与公司所处阶段相结合，设置整体目标，并逐级分解成部门目标与个人工作任务、先行目标与后期目标。 1、确定发展战略总目标和短期目标企业战略统领一切管理行为。包括企业绩效管理。企业的战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的。公司以不断创造有益于人类美好生活的优质产品为使命，以打造百强民企为奋斗目标，力争成为全球最大的*******原料制造商。按照上述发展规划，公司制定了未来三年发展目标与发展计划。 2、进行业务价值与关键业务因素分析企业总体发展战略目标与短期目标计划确定之后，必须对战略方案和计划进行评价，结合不同的发展阶段进行业务价值分析，判断生产经营或工作重点。按照各项业务对企业价值创造的贡献度大小进行排序，建立企业的价值体系，并以此找出企业中的关键战略价值驱动因素，确定企业业务关键领域与工作重点。结合企业现阶段的发展战略与计划，未来三年技术创新、质量控制、成本优势、品牌建设与规模效应将成为企业重点业务领域。公司将进一步加大研发投入，对现有的科技资源进行优化和整合，进一步引进、集聚高素质的科技人才，增强企业自主创新能力，深入开展主导产品相关领域的研究开发，使公司在相关领域的研究开发上继续保持国际先进水平。进行了业务价值的分析之后，还需进行关键业务驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的业务指标。与上述发展战略与业务价值相对应，未来三年公司技术研发与创新、市场开发、人力资源开发、*******、品牌建设将成为关键业务驱动因素。 3、进行总分目标分解与分目标设置企业各级组织必须服从企业的总体战略目标，只有经过对企业总体目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。因此，必须结合企业总目标、现阶段特征、短期目标与计划，对现有组织架构与职责分工进行充分了解和必要调整之后，确定组织分目标和员工绩效目

绩效目标如何设定

绩效目标设定员工的绩效目标来自组织目标的分解，因此，理论上讲，如果每个员工都完成了各自的绩效目标，整个组织就能完成组织目标，这就是各公司在目标管理上追求的一致性，可见，绩效目标设定对员工的重要意义。 1 绩效目标的设计依据全面合理的绩效目标应该是以企业发展的战略为导向，以工作分析为基础，结合业务流程来进行，支持组织和公司目标的实现。绩效目标的设计依据如下。 (1)目标分解考核目标的制定必须在公司发展战略的指导下，根据公司的年度经营计划，将企业的各项目标由公司到部门、由部门到个人，层层分解下去。下面，以一家拟尽快赶超对手成为行业规模第一的公司为例，具体见下图。（2）岗位分析寻找与公司战略目标一致的要素，确定和这些要素相关的部门，把部门职责分解到个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。如，某公司今年战略重心是销售规模的提升，加强销售力量是重点，“加强销售力量”的目标分解到人力资源部，可以进行如下表所示的分解。目标相应职责/岗位模块关键要素建立导向冲锋的销售团队文化员工关系/企业文化◆销售团队文化规划◆销售团队文化宣传◆销售团队标杆建设建立销售激励体系薪酬福利/绩效管理 ◆激发型激励政策建设 ◆压力传递的绩效管理政策销售团队能力提升学习发展/培训管理◆培训计划 ◆培训时长 ◆讲师队伍建设◆知识库建设◆培训系统建设

销售团队建设招聘调配◆销售队伍有效规划◆核心员工稳定 ◆招聘质量 ◆招聘数量（3）流程分析流程分析是指按照公司战略目标和价值链的梳理，寻找关键流程，综合考虑个人在业务流程中所扮演的角色、责任以及上下游之间的关系，来最终确定各个员工的当期绩效目标。某公司价值链基础业务提高资产利用率的流程分析如下表所示。战略主题绩效指标关键流程关键流程绩效可能涉及的岗位提高资产利用率总资产周转率应收账款管理流程应收账款周转率销售经理过期应收账款比率销售经理坏账比率销售经理每位销售员应收账款周转率销售经理存货管理流程存货周转率生产计划经理材料周转率生产计划经理产成品周转率生产计划经理/销售经理固定资产管理流程在建工程按期完工指标企业发展部门 2 绩效目标的内容绩效目标包括绩效指标、衡量标准。绩效指标解决的是公司要关注“什么”才能实现其战略目标；而衡量标准着重的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。如有必要，一个绩效目标可以包括多个指标及衡量标准，因为过少的指标，无法反映各岗位的关键绩效水平。如果指标无法量化，则需要有明确的考核项及衡量标准。但绩效目标又不能过多，否则将使员工无法抓住核心工作，也必然增加管理的成本。一般意义上，基层员工的绩效目标不应该超过8个，绩效指标不应该超过10 个。友情提示上述文章摘自胡劲松专著《绩效管理从入门到精通》（清华大学出版社）。

如何制定绩效目标

如何制定绩效目标（交流提纲）一、绩效目标制定的问题列举 1、考核项目的选择问题 ●考核项目未以价值为导向，纯粹是工作事项或岗位职责的逐一罗列； ●绩效目标设定了，但重点不明确，不能很好的体现工作的主、次； 2、考核标准的设置问题 ●各项指标的考核标准比较模糊，定性的较多，量化的较少； ●考核标准中未明确计算方法（比如：是按实际完成率折算，还是完成目标得满分，未完成目标得零分；超额完成目标怎么算等）； ●考核纬度缺失，可能出现员工个人绩效较好，组织绩效不高的情况； ●季度绩效目标能否有效支撑年度目标的达成。 3、考核数据采集问题 ●设置了很好的指标，有清晰的考核标准，但实际评估时可能出现有效数据采集难；二、绩效管理与绩效目标制定的作用 1、绩效管理 1）公司需要绩效管理做什么？ ●需将公司目标层层分解、传递给各业务单元、各员工，引导全体员工为整体目标的实现及公司可持续发展做出贡献（绩效目标分解、压力传递） ●需监控目标达成过程中各环节的工作情况、工作产出，及时发现阻碍目标达成的问题并予以解决（绩效评估、绩效辅导） ●需要通过调配、培训等得到最有效的人力资源，以保证公司目标的达成（绩效结果的应用） 2）各级管理者需要绩效管理做什么？ ●需将公司赋予的目标有效分解到每个员工，并取得认可，明确通过团队成员的共同努力才能实现（绩效目标分解、压力传递） ●需要向员工说明自己对其工作的期望和衡量标准（绩效目标制定、责任

强化） ●需要对部门工作计划的实施情况、部门员工的工作情况、产出进行掌控（绩效评估、绩效辅导） 3）员工需要绩效管理做什么？ ●需要明确自己的工作责任与绩效目标（绩效目标制定） ●需要得到及时的评价、肯定和帮助（绩效评估、绩效反馈、绩效改进） 2、绩效目标的概念与作用 1）概念：绩效目标是反映被考核者工作成果完成情况的指标，体现被考核者对企业的贡献及贡献的程度。一般是通过选取有限的（关键的）指标来反映最有意义的工作成果和过程，即关键绩效指标（KPI）。 2）作用： ●引导员工的产出、行为与公司整体战略目标保持一致，并能支撑公司目标的实现； ●使员工明确工作产出、行为的标准和要求； ●作为评价员工贡献、能力的依据。（衡量是管理的基础。能衡量TA，就能管理TA、改进TA。）三、绩效目标如何制定？ 1、绩效目标的来源 ●“公司要什么，考什么” ●“岗位做什么，考什么” 1）公司年度目标的分解主要适用：1）高层管理人员、各部门负责人；2）一线业务岗位（如销售经理、产品经理）。 2）部门年度工作重点/工作计划的分解主要适用：部门负责人、二级部门主管、偏业务性质岗位（研发、销售、服务）。 3）岗位职责主要适用：后勤支持体系员工、业务部门的支持性岗位，以日常性、事务性、

绩效目标管理的设定

绩效管理方案绩效管理是管理者与员工就目标与如何达到目标达成共识的过程，是规范组织目标管理的方法之一。绩效管理的过程由四个部分组成：目标设定、目标实施、绩效考核及奖惩管理。第一章总则第一条根据股份公司发展要求，为保证区域公司战略目标在各职能领域及各经营区域的有效落实，进而保证股份公司战略目标的达成；为科学有效地提高员工能力与业绩水平并促进职业发展，最终全面提升公司整体业绩水平，特制定本管理方案。第二条绩效管理的总体原则 1、公开、公平、公正的原则该原则指公司的战略目标被科学公平地分配到各部门及各个岗位。评价人根据被评价人的业绩水平及能力表现给予公正的评价与反馈，以促进被评价人绩效水平的提升、绩效管理方案、绩效目标及年度最终绩效评价结果公开。 2、绩效指标的设定应该符合SMART原则该原则指选择、设定绩效指标时，应保证绩效指标是具体明确的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以实现的（Achievable）、现实可行的（Realistic）和有时间限制的（Time-bound）。

3、以公司和员工的可持续发展为目标的原则该原则指绩效管理不仅要实现对员工绩效的监控与评价，更重要的是通过对过程的控制以促进员工的职业发展和企业的可持续发展。所以，绩效管理不是以考核为最终目的的，而是希望公司的各职能领域之间，各经营区域之间以及上下级之间能够保证有效沟通和协调一致，以实现公司的战略目标。第三条该绩效管理体系包括业绩管理和能力管理二部分。业绩管理是指用计划目标来衡量实际工作成果，以此反映被评价者在一段时间内的工作完成情况。能力管理是指依照各类职位应具备的职业素养与能力的要求，对员工的工作表现进行评价与反馈。第四条该绩效管理方案的实施周期为一年，包括：绩效目标的设定、实施、调整、评价与反馈四个环节，整个过程由人力资源部负责牵头组织，相关业务部门配合实施。第五条该办法仅适用于东北分公司全体员工，不含分公司总经理和副总经理的绩效管理工作。第二章绩效目标的设定所谓目标设定，是指上下级就一个时期内的有效目标、具体措施以及衡量标准达成共识的过程。绩效目标包括：业绩目标和能力目标。第六条业绩目标的设定应遵循自上而下层层分解的原则。首先，由总公司确立区域公司的整体业绩目标，并由此产生区域公司总经理业

绩效考核目标设定

一、友情提示： 1.作为一名管理者，您应该知道：绩效管理是一个主管和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，主管和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，主管作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。 2.作为一名员工，您必须认识到：其实，真正了解您绩效状况的不是别人，正是您自己，真正决定您绩效的也不是别人，还是您自己；您才是自己绩效的主人，您能拥有并产生绩效；管理者实际上是您的绩效水平的支持者和帮助者，而不是决定者。二、绩效目标的设定 1.绩效指标制定的五个关键责任者、数字化、时间限制、分解细化、上下一致。 2.何时设定目标？在下一个绩效周期开始之前或之初，考核主体双方就应该沟通确定绩效目标。 3.如何设定一个合适的绩效目标？ ?需要考核主体双方的充分沟通。 ?绩效目标不能含糊、广泛；目标的设定尽量明确为可度量值，如：数量、金额、日期、百分比等。

?目标的设置应具备适当的挑战性，只有付出一定的努力才能实现。 4.有些工作项目无法设定目标怎么办？对于确实难以量化的工作，从“如何是好的表现？如何表现的更专业？”来看。可通过由员工叙述工作流程（相信主管基本明确工作流程），根据流程中的工作行为找出目标（如时效、质量）。 5.在工作目标设定中主管扮演什么角色？ ?主管应掌握其部门的工作目标，明确哪些工作目标是公司总目标的一部份。 ?主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 ?主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却制定低于标准的工作目标。 ?对于目标的难易及部属所需要的支持，主管都需要仔细评估。 6.在设定工作目标中，员工扮演什么角色？ ?设定工作目标时，员工应积极地参与；对语焉不详的目标，要针对问题与主管做充分沟通，清晰明确考核的内容、程序及评量标准。 ?在设定目标时考虑适当的挑战性，争取主管的支持帮

绩效目标设置合理性评价报告模板

*年*省（市、区）* 年度绩效目标设置合理性评价报告绩效项目名称：* 项目实施单位：* 第三方评价机构：* *年*月

目录一、项目概况................................................................................ 错误!未定义书签。（一）项目背景..................................................................... 错误!未定义书签。（二）项目立项的必要性及可行性..................................... 错误!未定义书签。（三）项目绩效目标及预期效果......................................... 错误!未定义书签。（三）项目组织管理情况..................................................... 错误!未定义书签。（四）项目预算安排情况..................................................... 错误!未定义书签。二、项目绩效目标指标评价结果分析........................................ 错误!未定义书签。三、项目绩效目标指标评价发现的问题及原因分析................ 错误!未定义书签。四、完善项目预算申报的建议.................................................... 错误!未定义书签。

如何设定预算绩效目标

现的各种困难，并且承担一切后果。也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。如何设定预算绩效目标泽州正达会计师事务所有限公司吴德华内容摘要：绩效目标对预算绩效管理起着引领控制作用，但目前工作实践中绩效目标设定不尽如人意，以至于失去了引领控制作用，也给绩效评价造成了困难。建议提高对绩效目标设定的认识和重视程度，并从紧扣框架、注意标准和具体量化三个方面去科学规范地设定绩效目标。关键词：绩效目标设定；现状；改善建议只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑战。往往有着超

现的各种困难，并且承担一切后果。也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。近年来我事务所接受委托，对部分财政项目支出和部门整体支出进行了绩效评价。经过财政部门、被评价单位和中介机构的共同努力，工作组织越来越高效，评价指标越来越完善，评价方法越来越科学，报告质量越来越提升，结果运用越来越明显，进步有目共睹。在这个过程中，我们不断地只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑战。往往有着超

绩效目标如何设定

观察绩效目标,如何设定丁建泽北京和君咨询有限公司合伙人都说绩效管理难,难就难在大家只瞄着绩效考核,忽视了绩效管理的循环。在不同场合,笔者大声疾呼,忘掉绩效考核,建立绩效循环体系,而这首当其冲的就是建立绩效目标管理体系,这是绩效考核的根基。绩效目标管理本质上属于计划管理的范畴。计划管理意味着什么?它首先要求企业要有系统思考的能力,谋定而后动,强调先要谋,而且是系统全面地思考。所以,只有强调绩效目标管理,才能确保绩效管理真正成为公司战略目标实现的助推器;只有绩效目标管理到位,绩效考核的效果才可能得以体现;只有把员工的关注点拉到绩效目标上去,才能促使员工不去斤斤计较考核多一分、少一分。那么,绩效目标管理由谁来组织呢?笔者认为最有效的做法就是,前期组织工作以计划管理

部门为主,后期指标落实由人力资源管理部门为主,同时要紧紧抓住被考核主体的直接上级。计划管理部门是企业生产经营的中枢,是老板的职能参谋。计划管理实质是为达成公司战略目标而进行的资源能力评估、平衡与匹配。但要注意,计划管理部门属于职能管理部门,不能代替直接上级而下达指标。计划的确认相当于达成一个契约,契约的甲乙方是被考核对象和其直接上级,计划确认的过程就是责任层层分解的过程,也是资源保障条件层层确认的过程。在实践中,经常存在绩效目标与公司战略脱节的情况,其关键原因就在于上下级对公司的发展战略没有真正达成一致。公司的最高目标是其愿景和使命,以及相应的战略规划。战略不仅是一个方案,而且还是一个公司发展思路统一的过程, 它是公司资源投放的最高原则。所以,绩效目标是基于公司有效的总体战略层层分解而来的,决不能脱离战略只从每个部门的职责中去找绩效目标。如何确认绩效目标呢?这需要计划管理部门当

如何制定绩效目标

如何制定绩效目标绩效目标计划作为绩效管理过程的首要环节，是整个绩效管理的基础。如果没有明确的目标和绩效标准，不但考核无从谈起，更谈不上主管对员工进行在职辅导。在目标计划制定过程中，经常发现以下问题： 1、有的员工把绩效目标当成职位的应负责任，概念混淆。 2、有的主管没有遵循SMART原则来制定计划，目标含糊不清。 3、有的员工只列出目标项目，而没有明确的绩效考核指标或标准。那么，主管该如何来制定有效的目标计划呢？我们从以下几个方面做些探讨：一、绩效目标和应负责任的区别应负责任是描述一个职位在组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出。应负责任无时间限制，永久存在，除非该职位本身从根本上发生变化。目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，目标是有一定的时间性和阶段性。以一个客户经理为例：应负责任：收集、整理市场信息，拜访客户，和客户建立良好的关系。绩效目标：在6月30日之前（时间范围），拜访某局长两次（做什么），了解该局的需求并初步确定商务谈判时间（结果）。应负责任针对的是职位，而不是个人。收集、整理市场信息，拜访客户是每个客户经理的职责，无论是谁担当这个职位。而目标是针对个人而定，一个销售经理虽领导、指挥很多个客户经理，但对每个客户经理则可能设定不同的目标，分配不同的任务，这些目标是依外部环境条件、时间、个人之经验、技能、过去的表现而有所不同。二、绩效目标的来源部门主管应根据上一级部门的目标并围绕本部门的KPI，制定本部门工作目标计划。这样，保证部门朝着公司要求的总体目标发展。然后，主管根据下属职位的应负责任或KPI，将部门目标层层分解到具体责任人。主管的目标计划也可以来源于：公司内外部客户的需求，相关部门的反馈，员工的提案、建议等。在设定目标时，主管要考虑： 1、个人目标与部门和组织目标的一致性。 2、障碍与资源，即达到目标可能会遇到的障碍，如预算限制、缺乏时间、缺乏人员、迅速改变的客户要求等，以及所需调动的资源，如信息、时间、人员、技术支持等。三、衡量目标的原则制订目标以后，主管应按照以下原则来衡量目标是否有效： 1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。 2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

公司绩效目标的设定完整版

公司绩效目标的设定集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

绩效体系建设，首先要制定绩效计划，绩效计划主要是确定考核重点，设定考核目标。如何设定绩效目标，不同的公司做法不同。有的公司按照年度目标来进行分解到部门，有的公司是部门自行设定，还有的公司是结合工作职责进行设定，也有的公司是结合阶段性的工作任务设定，等等。那么，请问：你们公司的绩效目标是怎么设定的？解答：（仅供参考）绩效目标就是绩效考核希望员工能够实现或达到的工作结果，这个目标怎么设定更为合理或更容易让公司、各部门、大多数员工较为满意，如果能够达到以上这个效果，那此绩效目标设定是较为合理的。在我们公司，这个目标是按照公司年度目标进行分解而设定，其流程或步骤如下： 1、制定公司年度目标。每年11月至12月末，公司各部门负责人、副总以上人员都会召开多次会议，反复研究财务、市场、销售、HR等部门提供的当年各月报表情况，通过对产品、市场、政策、对手、成本、前几年经营情况等多方面比较分析后，制定公司明年产量、质量、收入、利润、成本、安全等量

化指标。这些指标并不是某个固定数，而是某个区间，因为这是预测目标，需要留有一定的宽余范围。这些目标同时都分解到各月份。 2、目标分解到各部门。公司级的各个目标根据各部门职责进行分解，同时在各指标上再严格10%，以促使各部门努力工作，给最终完成公司各项目标打下坚实的基础。在分解目标时，需要各部门负责人站在公司角度积极承担公司目标。必要时，上级领导可实行目标指派式进行分解。同样都按月进行分解到各部门。 3、各部门再分解到部门员工。各部门接到分解目标后，根据本部门全体员工职责不同，将本部门目标进一步分解到员工，这个分解过程也是一个交流沟通和工作布置的过程，当然，首先以职位说明书来进行分解，那些职责不是太明显或任务不是太清楚的目标就需要分解给几个员工共同承担，或者重新由部门负责人来临时指派。 4、再将员工目标分解到每周。公司、各部门的目标一般很难分解到每周，而员工的目标分解到月后，一定要再进行细分，分解到每周是比较好的，这样，便于员工自己和直接上级进行目标管理和随时监督检查，最好能够让各项目标提前完成，如果本周实在无法完成的目标，下周或下下周就需要加紧努力，争取把延迟的目标完成，以免影响其他相关联目标的完成。 5、目标设定坚持的原则。我们都清楚，制定目标不能太高，如果员工预期估计经过艰苦努力仍然无法完成，员工将失去奋斗的热情，反正都完不成，不如不努力，只有

绩效考核中绩效目标的设定翟大羽

浅谈绩效考核中绩效目标的设定（人资中心翟大羽）根据公司绩效考核工作推进的实际情况，现就绩效考核中绩效目标的设定，尤其是定量指标和定性指标的分类等与各位同仁交流，以期对绩效考核工作有所帮助。一、绩效考核的积极效应绩效考核是通过科学有效的手段，对员工过去时间段内工作或完成了某项工作任务时，该员工在这一时间段的工作表现和工作业绩或对企业所做贡献的评价。它不但检讨了员工过去的工作表现，而且更重要的是来帮助员工持续不断的改进工作，提高工作业绩。事实上，员工工作绩效目标的达成，也就从整体上实现了企业的目标。反之，企业目标的实现，也将会使员工自身的价值和理想的实现成为可能。因此，绩效考核具有双重的积极效应。一是员工绩效目标的达成决定着企业目标的实现。二是企业的发展又为员工提供了发展机会和平台。二者是相互依存，不可分割的关系。由此可见，在绩效考核中，绩效目标的设定非常重要。二、绩效目标的指标分类绩效目标是指组织、部门及员工在绩效考核期间内必须完成的工作任务和必须达到的工作要求，是预期绩效的表现形式。在绩效考核过程中，企业对员工进行绩效考核的主要依据就是事先设定的绩效目标，而绩效目标的具体表现形式就是定量指标和定性指标。为此，绩效目标又可以通过定量指标和定性指标来实现。 1、定量指标定量指标，也叫硬指标，是对员工工作业绩和工作行为的评价指标，基本上是可以用数字来量化的工作指标。不同层次的人员，层次越高越以业绩为主，层次越低越以过程或行为为主。

（1）工作业绩在定量指标中，工作业绩是指一种对员工工作的结果或履行职责情况的考察和评价。主要指的是能够用具体数量或金额来表示的可量化的工作结果，是对员工贡献程度最客观、最具体的衡量。（2）工作行为在定量指标中，工作行为是指一种对员工在工作中表现出来的相关行为情况进行的考察和评价。主要指的是不好运用具体的数字或金额来表述的工作结果，是对员工是否符合企业规范和要求，并且是否有效的客观衡量。特别强调的是，在设定绩效目标时，尽可能的使绩效目标采用定量指标，它能使绩效目标更为具体和精确，更容易被员工理解和接受，便于员工发现自己工作业绩与目标绩效之间的差距，以便及时修正。 2、定性指标定性指标，也叫软指标，是对员工工作能力和工作态度的评价，它所反映的工作基本上是难以用具体的数字来量化，常常来用主观评价的一些指标。（1）工作能力在定性指标中，工作能力是指对员工在本岗位或担任某职位的一组标准化的要求，用以判断是否称职，是否能够配合其工作。简单来说，是一种员工本身与其所在的岗位职责是否匹配的评价。一般包工作业绩常用的指标描述方式利润、收入、产量、质量、成本、费用及市场份额等。用百分率，人民币、重量、长度等单位工作行为常用的指标描述方式出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户次数、满意度、投诉率及合理化建议采纳次数等。用频率或次数等描述

如何设定预算绩效目标

如何设定预算绩效目标集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

如何设定预算绩效目标泽州正达会计师事务所有限公司吴德华内容摘要：绩效目标对预算绩效管理起着引领控制作用，但目前工作实践中绩效目标设定不尽如人意，以至于失去了引领控制作用，也给绩效评价造成了困难。建议提高对绩效目标设定的认识和重视程度，并从紧扣框架、注意标准和具体量化三个方面去科学规范地设定绩效目标。关键词：绩效目标设定；现状；改善建议近年来我事务所接受委托，对部分财政项目支出和部门整体支出进行了绩效评价。经过财政部门、被评价单位和中介机构的共同努力，工作组织越来越高效，评价指标越来越完善，评价方法越来越科学，报告质量越来越提升，结果运用越来越明显，进步有目共睹。在这个过程中，我们不断地进行着问题分析和经验总结，对预算绩效管理政策、各环节现状、存在的问题和应对策略提出了自己的看法，本文将针对绩效目标这一课题进行分析和探讨。一、什么是绩效目标绩效目标（常被称为目的和责任，英文Achievement imitates a target）是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。从字面上理解，“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；而“标”者，尺度也，目标就是有尺度的

目标，没尺度的目标叫幻想、空想、异想天开。所以说“目”和“标”紧密结合起来，才能形成绩效管理意义上的目标。 2011年4月2日，财政部以财预[2011]285号文件印发了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，其中第十二条定义“绩效目标是绩效评价的对象计划在一定期限内达到的产出和效果，由预算部门在申报预算时填报”，第十三条列明了绩效目标应当包括的主要内容：“（一）预期产出，包括提供的公共产品和服务的数量；（二）预期效果，包括经济效益、社会效益、环境效益和可持续影响等；（三）服务对象或项目受益人满意程度；（四）达到预期产出所需要的成本资源；（五）衡量预期产出、预期效果和服务对象满意程度的绩效指标；（六）其他”。上述概念和内容是目前我们从事预算绩效管理，包括绩效评价工作中，对绩效目标的权威性规范。另外从《财政支出绩效评价管理暂行办法》第十条“绩效评价的基本内容：（一）绩效目标的设定情况；（二）资金投入和使用情况；（三）为实现绩效目标制定的制度、采取的措施等；（四）绩效目标的实现程度及效果；（五）绩效评价的其他内容”、第十七条“绩效目标确定后，随同年初预算或追加预算一并批复，作为预算部门执行和项目绩效评价的依据”来看，所有的评价工作内

绩效考核目标设定

绩效考核目标设定-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

一、友情提示： 1.作为一名管理者，您应该知道：绩效管理是一个主管和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，主管和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，主管作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。 2.作为一名员工，您必须认识到：其实，真正了解您绩效状况的不是别人，正是您自己，真正决定您绩效的也不是别人，还是您自己；您才是自己绩效的主人，您能拥有并产生绩效；管理者实际上是您的绩效水平的支持者和帮助者，而不是决定者。二、绩效目标的设定 1.绩效指标制定的五个关键责任者、数字化、时间限制、分解细化、上下一致。 2.何时设定目标在下一个绩效周期开始之前或之初，考核主体双方就应该沟通确定绩效目标。 3.如何设定一个合适的绩效目标需要考核主体双方的充分沟通。绩效目标不能含糊、广泛；目标的设定尽量明确为可度量值，如：数量、金额、日期、百分比等。目标的设置应具备适当的挑战性，只有付出一定的努力才能实现。 4.有些工作项目无法设定目标怎么办？对于确实难以量化的工作，从“如何是好的表现如何表现的更专业”来看。可通过由员工叙述工作流程（相信主管基本明确工作流程），根据流程中的工作行为找出目标（如时效、质量）。 5.在工作目标设定中主管扮演什么角色

主管应掌握其部门的工作目标，明确哪些工作目标是公司总目标的一部份。主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却制定低于标准的工作目标。对于目标的难易及部属所需要的支持，主管都需要仔细评估。 6.在设定工作目标中，员工扮演什么角色？设定工作目标时，员工应积极地参与；对语焉不详的目标，要针对问题与主管做充分沟通，清晰明确考核的内容、程序及评量标准。在设定目标时考虑适当的挑战性，争取主管的支持帮助，加快自我成长速度。