(管理哲学)奥卡姆剃刀定律：复杂的问题可以简单化

奥卡姆剃刀定律：复杂的问题可以简单化

提出者：14世纪欧洲逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉。

内容精解：如无必要，勿增实体，即“简单有效原理”。正如他在《箴言书注》2卷15题所说的，“切勿浪费较多东西去做，用较少的东西，同样可以做好的事情”。

应用要诀：不做任何多余的事。在人们做过的事情中，可能大部分都是无意义的，而常隐藏在繁杂事物中的一小部分才是有意义的。所以，复杂的事情往往可通过最简单的途径来解决，做事要找到关键。简而言之，把烦琐累赘一刀砍掉，让事情保持简单。

根据奥卡剃刀定律，对任何事物准确的解释通常是那种“最简单的”，而不是那种“最复杂的”。这就像音响没有声音，人们总是会先看看是不是电源没有接好，而不会马上就将音响拆开检查是否线路坏了。

奥卡剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求人们在处理事情时，要把握事情的本质，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

如果管理者认为只有焦头烂额、忙得要死，才能取得工作上的成功，那就大错特错。事情会朝着复杂的方向发展，而效率则来源于简单。不要被复杂的事务干扰，忽略了真正有效的东西。真正有效的方法，往往是最简单的。

杰克·韦尔奇的管理思想中有一条非常著名的论断，那就是“成功属于精简敏捷的组织”。他认为企业不必复杂化，对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他说，他的目标是“将我们在GE所做的一切事情、所制造的一切东西‘去复杂化’”。

奥卡剃刀原理，向我们传递“简单与高效”的法则、理念和意识。爱因斯坦说：“如果你不能改变旧有的思维方式，你也就不能改变自己当前的生活状况”。

当管理者用奥卡剃刀改变思维时会惊奇地发现：工作与管理不再是烦琐而杂乱，简单才是最美，也最容易获得高效。

近几年，随着人们认识水平的不断提高，“精简机构”“删繁就简”等一系列追求简单化的观念在整个社会不断深入和普及。根据奥卡姆剃刀定律，这正是一种大智慧的提现。

如今科技日新月异，社会分工越来越精细，管理组织越来越完善化、体系化和制度化，随之而来的还有不容忽视的机械化和官僚化。于是，文山会海和繁文缛节便不断滋生。可是，国内外的竞争都在日趋激烈，无论是企业还是个人，快与慢已经决定其生死。如同在竞技场上赛跑，穿着水泥做的靴子却想跑赢比赛，肯定是不可能的。因此，我们别无选择，只有脱掉水泥靴子，比别人更快、更有效率，领先一步，才能生存。换而言之，就是凡事要简单化。

也许你认为奥卡剃刀只放在天才的身边，其实它无处不在，只待人们把它拿起。当们绞尽脑汁为一些问题烦恼时，试着摒弃那些复杂的想法，也许会立刻看到简单的解决方法。人生的任何问题都可运用奥卡姆剃刀。奥卡姆剃刀是最公平的刀，无论科学家还是普通人，谁能有勇气拿起它，谁就是成功的人。

越复杂越容易拼凑，越简单就越难设计。在服装界有“简洁女王”之称的简·桑德说：“加上一个扣子或设计一套粉色的裙子是简单的，因为这一目了然。但是，对简约主义来说，品质需要从内部来体现。”她认为，简单不仅仅是摒除多余的、花哨的部分，避免喧嚣的色彩和繁琐的花纹，更重要的是体现清纯、

人力资源管理者的十大定律

人力资源管理者的十大定律企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。人力资源管理也经历了多个发展阶段，发展到现在，已是把人力资源管理提升到了一个很高的高度，彼得?德鲁克曾说过：“企业管理说到底就是人力资源管理,人力资源管理就是企业管理的代名词。”人力资源管理者都有一定的管理理念来支撑。所以，下面，我来介绍下支撑人力资源管理者管理的八大定律。一大定律：二八定律二八定律也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２０％，其余８０％的尽管是多数，是次要的。企业中永远是20％的人创造了80％的价值。做为HR管理者，要做好HR，必需识别、培养、管理那些为企业创造80％价值的人，把这类的人和岗位做为重点关注的对象。同时，HR管理者20%的时间要做好本质工作，80%的时间要与人沟通；沟通中与20%的人沟通要花去80%的时间，20%的时间与80%的人沟通。员工的频繁离职对企业的影响是巨大的，尤其是关键的业绩优异的核心员工离职，往往会给企业造成无法挽回的损失，段永平当年的出走成就了一个”步步高”，却使”小霸王”陷入了困境。所以，一旦发现核心员工有离职倾向，能够挽留一定要尽力挽留。当然，核心员工一旦决定离职，科学地进行离职管理工作就显得尤为重要。对于一般员工，离职行为首先发生的频率就较少，即使发生一些，希望在冗员范围内。核心员工离职管理的具体做法从员工提出离职开始，第一步，建立离职面谈制度，在离职面谈之前，可采取一些保留措施，如果企业能够满足核心员工的各种合理要求，应尽量满足以留住核心员工。当然，如果核心员工的离职主意已定，一定要建立离职员工面谈记录卡，将面谈的内容用规范化的表格保存起来，作为企业的人力资源档案。尽量减少对企业造成巨大的影响有时甚至是致命的打击，所以离职管理就远远不只是上面的一些工作。二大定律：苛希纳定律（确定最佳管理人数）

最简单概率论的五个智慧

万维钢：最简单概率论的五个智慧我认为人人都应该学一些概率知识，它现在是公民必备知识。现在的世界比过去复杂的多，其中有大量不确定性，是否理解概率，直接决定一个人的开化程度。1、随机概率论最基础的思想——有些事情是无缘无故地发生的。这个思想对我们的世界观有颠覆的意义。古人没有这个思想，认为一切事物都是有因果的，甚至可能都是有目的的。人们曾经认为世界像一个钟表一样精确的运行。但真实世界不是钟表，他充满不可控的偶然。更严格的说，有些事情的发生，跟他之前发生的任何事情，都可以没有因果关系。不论我们做什么都不能让他一定发生，也不能让他一定不发生。一个人考了好大学，人们会说这是他努力的结果，一个人事业成功，人们会说这是他努力工作的结果。可是如果一个人买彩票中了大奖，这又是为什么呢？答案是没有任何原因，这完全是一个随机事件。总会有人买彩票中奖，而这一期彩票中奖，跟他是不是好人，他在之前各期买过多少彩票，他是否关注中奖的走势，没有任何关系。若一个人总是买彩票，他中奖的概率会比别人大点吧。的确，他一生之中中一次奖的概率比那些只是偶然买一次彩票的人大。但是当他跟上千万个人一起面对一次开奖的时候，他不具备任何优势。他之前所有的努力，对他在这次开奖中的运气没有任何帮助。一个

此前没有买过任何彩票的人，完全有可能，而且有同样大的可能，在某一次开奖中把最高奖金拿走。中奖，既不是他个人努力的结果，也不是“上天”对他有所“垂青”；不中，也不等于任何人与他做对。这就是“随机”，你没有任何办法左右结果。但大多数事情并不是完全的随机事件。偶然和必然结合在一起，就没那么容易理解了。人们经常错误的理解偶然，总想用必然去解释偶然。体育比赛是最典型的例子。球队赢了球，人人有功，记者帮着分析取胜之道；输了球，人人有责，里里外外都要进行反思，甚至反思能上升到国民素质的层次。但比赛其实是充满偶然的事件，你所能做的就是尽可能争取胜利。哪怕准备的再好，总有一些因素是不确定的，也就是我们常说的运气。很少有记者把输球或赢球的原因归结于运气，人们被随机性所迷惑，狂喜狂怒从不淡定，甚至不惜人身攻击。实际上，现代职业化竞技体育中，参赛者之间的实力差距并不是天壤之别，决定比赛结果的偶然性因素非常大。强队也会输给弱队，这是现代体育的重要特征，也是魅力所在。若强队一定胜利，比赛还有什么悬念？所以偶然因素不值得较真，只要输少赢多依然还是强队。理解随机性，我就知道很多事情发生就发生了，没有太大可供解读的意义。我们不能从这件事获得什么教训，不值得较真，甚至不值得采取行动。比如，再完美的交通工具也不可能百分百安全，我们会因为极小的事故概率不坐飞机吗？我们只需要

唯物辩证法的“三大规律”和“五大范畴”‘三个基本观点’

唯物辩证法的“三大规律”和“五大范畴”‘三个基本观点’ 三大规律：：世界上任何事物的内部和事物之间都包含矛盾的两个方面，矛盾的双方既对立又统一。事物的运动发展在于自身的矛盾运动，矛盾的斗争性和同一性、普遍性和特殊性（共性和个性、绝对和相对、一般和个别）统一于客观事实。对立统一规律揭示了事物发展变化的源泉和动力，它贯穿于唯物辩证法其它规律和范畴之中，是唯物辩证法科学体系的实质和核心。任何事物的变化都是由量变到质变的过程，量变到一定程度引起质变，产生新质，然后，在新质的基础上又开始新的量变。量变是质变的基础和必要的准备，质变是量变的必然结果。量变质变规律揭示事物发展的形式和形态。任何事物的发展变化都是新事物对旧事物的否定，是事物内部的肯定和否定两方面矛盾斗争的结果，是事物自我发展的过程，但是否定并不是全盘抛弃，而是“扬弃”，是克服和保留的统一。新事物否定旧事物然后被更新的事物否定，一切事物都是如此“螺旋式”向前发展。否定之否定规律揭示了事物发展的趋势和道路，即事物的发展表现为前进性和曲折性的统一，新事物是不可战胜的。五大范畴：是对事物最普遍的辩证关系的概括和反映，是辩证思维的逻辑形式，它们从不同侧面揭示了物质世界的普遍联系和发展。内容决定形式，形式为内容服务，内容必须通过形式表现，形式对内容具有反作用，内容和形式存在于统一体中，不可分割。本质和现象是揭示客观事物内部联系和外在表现之间相互关系的范畴，二者既对立又统一。现象是外在的、个别的、具体的、片面的、丰富的、生动的，而本质则是内在的、一般的、深沉的、单纯的。但是二者又是统一的，没有脱离本质的现象也没有脱离现象的本质，现象是本质的外露和表现，现象背后隐藏着事物的本质，二者不可分割。对立表现在：在特定的界限和范围内，原因和结果具有确定的界限和先后次序，原因就是原因，结果就是结果，既不能混淆也不能颠倒。它们的统一表现在：二者相互依存，相互联系，相互作用，并在一定条件下相互转化。对立表现在：可能性是潜在的、尚未成为现实的东西，现实则是已经存在的东西。统一表现在：二者相互依存，相互关联，相互渗透，并在一定条件下相互转化。是揭示事物的发生、发展和灭亡不同趋势的一对范畴，对立表现在：二者产生的根据不同，在事物发展过程中所的地位和作用不同。统一表现在：二者互相依存，互相渗透，在一定的条件可以互相转化，互相过渡。三个基本观点：唯物辩证法是关于联系和发展的科学，联系的观点和发展的观点是它的总特征，辩证法的三大规律都是讲发展的，五大范畴都是讲联系的。

最有效的管理体系应系统化、精细化、简约化、标准化

最有效的管理体系应系统化、精细化、简约化、标准化作为一家已拥有12年、近400家房地产企业客户咨询经验的专业咨询机构，我们一直在探寻一个基本命题：房地产企业最适宜、最有效的管理体系是什么。这既是作为“中国房地产管理咨询的先驱与领导者”的使命，也是在践行兰德公司一直遵循的“适宜、有效”和one on one咨询理念。――市场环境在变，开发模式在变，企业内部的权变因素也随时在变，企业的管理体系也必须要变。正因如此，兰德公司从来不复制所谓标杆企业的体系文件，更不固守所谓的成熟的文件范本。在兰德公司，为了最大可能地防止一线咨询顾问套用文件，在每一个咨询项目结束后，咨询顾问必须按要求将咨询成果文件交由客户关系管理部保管。这种“归零”做法有利于咨询顾问为客户提供度身订制式的一对一服务，还有利于激发咨询顾问的创新精神。这也是我们多年来一直赢得客户高度赞誉的法宝。之所以再次讨论这个基本命题，是因为最近刚刚接了西安、合肥等几个半拉子咨询项目（其他咨询机构咨询过或正在咨询，但因不能满足客户要求而转由兰德公司承接的咨询项目）。审阅客户提供的其他咨询机构编制的管理体系文件后，发现“照抄照搬”的痕迹实在是太重了：有的文件几乎就是标杆企业ISO9000质量管理体系文件的翻版，有的文件甚至还没有删掉其他企业的名称。竟连最起码的度身订制就做不到，谈何对管理体系的思考和创新呢？现在，我们就谈一谈本文的主题：房地产企业最适宜、最有效的管理体系是什么。根据兰德公司的咨询经验和关于管理体系的持续地系统思考，我们认为房地产企业的管理体系应该做到系统化、精细化、简约化和标准化。（一）系统化管理体系的系统化有两个方面的含义。一是要全面，二是要层次清晰、结构合理。所谓全面，就是要根据企业的实际需要，特别是企业的业务模式，管理体系要涵盖到企业的各个业务模块。就房地产企业来说，业务模块有15个左右，如行政管理、人力资源管理、法律事务管理、设计管理、工程管理、审计监察等。理论上，每一个模块都应该形成一个独立的子体系――有多少个模块就要有多少个子体系。甚至某些子体系还可以延伸出更细化的子体系。以项目管理为例，项目管理体系下还应该包括本地项目管理体系、异地项目管理体系、合作项目管理体系等。如果按照业务模块划分，可以细化出项目策划管理、项目设计管理、项目工程管理、项目营销管理等10个左右子体系。有的咨询机构提供的管理体系文件只包括项目开发流程文件，没有涉及到人力资源管理、审计监察管理等内容，显然是不全面的。既然企业是一个有机联系的综合体，而且人力资源管理、审计监察管理等又是企业管理中必不可少的重要工作，如果企业管理体系只涉及项目开发流程体系，显然是不全面的。所谓层次清晰、结构合理，就是管理体系各个层次要清晰，整体结构要科学、合理。兰德公司通常将管理体系分为四个层次：第一层次：基本制度，包括组织设置方案、财务制度、计划管理、薪酬管理等。第二层次：一级流程，也就是包括15个左右基本业务模块的基本流程和规章，如“设计管理”模块下的《设计管理办法》及设计管理流程、记录等。第三层次：二级流程，是指一级流程下的分项流程。如设计管理流程下就包括设计策划流程、设计单位选择流程、设计任务书编报流程、设计过程控制流程、概念设计评审流程、方案设计评审流程、初步设计设计评审流程、施工图设计评审流程、样板间及卖场设计评审流程、材料设备选型流程、设计变更流程、设计改进流程等十几个二级流程。当然，每一个二级流程下还包括流程图、流程描述、记录表格等。第四层次：作业指引和标准化工作范本。如《设计任务书编报工作指引》，《设计任务书标准范本》。需要特别说明的是，管理体系一定要做到“主体明确、上下延伸”。因为在咨询实践中我们经常发现有些咨询机构为了便于“套用”文件而无视适用文件的主体。例如，文件的适用主体应该是公司本部，而内容却是以项目部为主体；有的本来是为某项目公司编制的，而文字内容却是以“公司”为主体描述的。――无论哪一种情况，体系主体的错位都会导致后期难以使用！确定了主体后，如果企业是属于有多个管理层级的企业，文件还要充分地向上一管理层级和下一管理层级延伸。例如，在集团公司－房地产公司－房地产项目部三个层级下，在进行职责划分和流程设计时，体系文件就必须延伸到集团公司和项目部，否则文件就难以适用。体系之所以称之为体系，是与企业既有的“制度汇编”大不同的。只有做到全面涵盖，主体明确，层次结构清晰、合理，才能配得上“体系”两个字。否则，如果一味地堆砌一堆文件，只能算是翻版的“制度汇编”。

墨菲定律(详解)

墨菲定律（详解）墨菲定律（Murphy's Law） “墨菲定律”（Murphy's Law）亦称莫非定律、莫非定理、或摩菲定理，是西方世界常用的俚语。 “墨菲定律”：事情往往会向你所想到的不好的方向发展，只要有这个可能性。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的;如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。这就是著名的“墨菲定律”。墨菲定律的起源墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。由此，他得出的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。换种说法：假定你把一片干面包掉在地毯上，这片面包的两面均可能着地。但假定你把一片一面涂有一层果酱的面包掉在地毯上，常常是带有果酱的一面落在地毯上。在事后的一次记者招待会上，斯塔普将其称为“墨菲法则”，并以极为简洁的方式作了重新表述：凡事可能出岔子，就一定会出岔子。墨菲法则在技术界不胫而走，因为它道出了一个铁的事实：技术风险能够由可能性变为突发性的事实。墨菲定律的适用范围非常广泛，它揭示了一种独特的社会及自然现象。它的极端表述是：如果坏事有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并造成最大可能的破坏。 “墨菲定律”、“帕金森定律”和“彼德原理”并称为二十世纪西方文化三大发现。西方的“墨菲定律”（Murphy's Law）是这样说的：Anything that can go wrong will go wrong. ：“凡事只要有可能出错，那就一定会出错。” “墨菲定律”的原话是这样说的：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.（如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。）根据“墨菲定律”：一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；

管理就是把复杂的问题简单化

管理就是把复杂的问题简单化韦尔奇的最高管理原则，也是他成功的最大秘诀是“把事情简单化”。他说：“管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。”管理应该尽可能简单化。将事情简单化，杰克·韦尔奇认为企业不必复杂化。对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他说，他的目标是“将我们在通用电气所做的一切事情、所制造的一切东西‘去复杂化’”。韦尔奇追求简单化的根源可以追溯至他初入通用电气的岁月。他刚来这个公司时，是在一个小型塑胶实验室工作，成为一个非常小但很灵活的团队的一员，在那样一个柜架中，简单化起着支配作用，而官僚主义完全不存在。因为不必同官僚主义作斗争，韦尔奇和他的同事们集中精力于竞争、扩大业务、创造新产品，以及韦尔奇所喜爱的其他所有东西。那些早年岁月向他展示了商业可以是充满激情却又简单明了的，不必充斥着复杂难懂的行业术语。他此后的40年时间大多用来将这种独特的激情和简单化逐渐灌注到通用电气“庞大

的身躯”中。韦尔奇说：“做到简单化的行事作风，需要莫大的勇气，尤其是对于大公司而言，更是如此。因为官僚主义不仅惧怕速度，更讨厌做事简单化。” 在韦尔奇看来，简单化的核心就是要确保公司上下对简单化处事作风价值的认同和理解：“对一名工程师而言，简单化就是彩零件种类不多，而功能齐全的简洁设计。对于生产制造来说，简单化意味着我们将以具体的操作人员能够理解的，而不是复杂的程度来评价涉及和生产流程。在开拓市场的工作中，简单化则意味着准确的市场情报、给消费者或行业客户以简明扼要的建议。简单化最重要的意义就在于它在个人行为上的应用，即人与人之间的坦诚相待。” 古人云：“大道至简。”面对复杂多变的外部环境和繁杂的内部形势，企业管理者特别是高层管理者能否清醒地透过现象把握事物的本质，采取简单有效的手段和措施去解决问题，并营造使管理简单化的机制，是企业能否持续发展的不二法门。

企业管理十大定律

1、素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。提出者：美国管理学家蓝斯登。点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美国心理学家h.卢维斯。点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。提出者：法国社会心理学家h.m.托利得。点评：思可相反，得须相成。 2、统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

提出者：德国动物学家霍斯特。点评： 1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。 2、最重要的七个字是：你干了一件好事！ 3、最重要的六个字是：你的看法如何？ 4、最重要的五个字是：咱们一起干！ 5、最重要的四个字是：不妨试试！ 6、最重要的三个字是：谢谢您！ 7、最重要的两个字是：咱们。 8、最重要的一个字是：您。提出者：美国管理学家雷鲍夫。点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。提出者：美国管理学家r.洛伯。点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 3、沟通

墨菲定律

墨菲定律墨菲定律出自 MBA智库百科墨菲定律(Murphy's Law) [编辑] 墨菲定律 “墨菲定律”(Murphy's Law)亦称莫非定律、莫非定理、或摩菲定理，是西方世界常用的俚语。 “墨菲定律”:事情往往会向你所想到的不好的方向发展，只要有这个如果你现可能性。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的;在想拿出车钥匙，会发生什么,是的，你往往是拿出了房间钥匙。这就是著名的“墨菲定律”。 [编辑] 墨菲定律的起源墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。由此，他得出的教训是:如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。换种说法:假定你把一片干面包掉在地毯上，这片面包的两面均可能着地。但假定你把一片一面涂有一层果酱的面包掉在地毯上，常常是带有果酱的一面落在地毯上。在事后的一次记者招待会上，斯塔普将其称为“墨菲法则”，并以极为简洁的方式作了重新表述:凡事可能出岔子，就一定会出岔子。墨菲法则在技术界不胫而走，因为它道出了一个铁的事实:技术风险能够由可能性变为突

发性的事实。墨菲定律的适用范围非常广泛，它揭示了一种独特的社会及自然现象。它的极端表述是:如果坏事有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并造成最大可能的破坏。 “墨菲定律”、“帕金森定律”和“彼德原理”并称为二十世纪西方文化三大发现。西方的“墨菲定律”(Murphy's Law)是这样说的:Anything that can go wrong will go wrong. :“凡事只要有可能出错，那就一定会出错。” “墨菲定律”的原话是这样说的:If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.(如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。) 根据“墨菲定律”: 一、任何事都没有表面看起来那么简单; 二、所有的事都会比你预计的时间长; 三、会出错的事总会出错; 四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。 “墨菲定律”诞生于20世纪中叶，这正是一个经济飞速发展，科技不断进步，人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代，处处弥漫着乐观主义的精神:人类取得了对自然、对疾病以及其他限制的胜利，并将不断扩大优势;我们不但飞上了天空，而且飞向太空……我们能够随心所欲地改造世界的面貌，这一切似乎昭示着:一切问题都是可以解决的。无论是怎样的困难和挑战，我们总能找到一种办法或模式战而胜之。

世界很简单,只是自己活得太复杂

世界很简单，只是自己活得太复杂 01 在这个世上，如果自己不给自己烦恼，那么所有人都不会让自己感到烦心。所有的烦恼都是自己给的，我们平时感觉到的焦虑痛苦，感觉到人际关系的复杂，其实全是因为我们自己的内心，因为无法认知人性的真正层面，又或者因为自己主观的情绪太多，总是想一些胡思乱想的东西。然而这一些想法早已经背离了现实，即便让自己深陷于痛苦之中，还不自知。在《小窗幽记》之中，有这样一句话：佛只是个了，仙也是个了，圣人了了不知了。不知了了是了了，若知了了，便不了。佛只是个透彻明悟，仙其实也是个透彻明悟，圣人明明白白却不知道自己活得通透明白，不知道通透明白就是明白，如果通透明白了，那就不会明白了。世界很简单，只是自己活得太复杂人之所以痛苦，都是因为自己的执念太重。很多自以为聪明的人，其实都是被自己自以为是的观念所束缚着，自己放不下那些杂念，还不以为然，期盼着能有更多的好事将近，但是生出了这么多的非分之想，内心徒生那么多的杂念，人生怎么会好。得不到的东西总是在期待，得到的东西其实也是念念不忘，于是烦恼重生，心里想着那些毫无意义的忧虑，只有自己知道这是多么的痛苦。这个世界其实很简单，但是只是你活的太复杂了，把本来简单的东西想的复杂，把本来不该想的东西无中生有。很多人为了逃离这一些内心的执念，选择脱尘离俗，躲进山野之中，希望用

与世隔绝的幻象来找寻内心的宁静。但是当你自己心不静的时候，即便是躲入山野又该如何，尘世的杂念无法放下与解脱，怎么会有无忧无虑的生活。世界很简单，只是自己活得太复杂 02 你以为的尘缘未了，其实一直存在，外在的执念一直困扰着你，如果连内心的念头都放不下那么，如何超脱于世间万物。《道德经》之中，老子说：企者不立，跨者不行；自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自矜者不长。这句话的意思就是说：踮起脚跟用脚尖走路是站不牢的，大跨步前行是走不远的，只看见自己的人不能明辨是非，自以为是的人看不清方向，自我夸耀的人显不出来功劳，自高自大的人难以长久。这一篇章就是《道德经》的精义部分，老子用简练的语言，向我们阐述了主观与客观之间存在的矛盾。就如同我们刚才所说，主观事实存在的是一种简单，但是客观总是把事物想得太复杂。世界很简单，只是自己活得太复杂面对这样一种局面，我们只有按照客观规律去办事，遵循自然大道，自己的内心保持一种淳朴和淡然，才能收获良好的效果，化解矛盾让人生合理制度。菩提本无树，明镜亦非台。本来无一物，何处惹尘埃。 “达人撒手悬崖，俗子沉身苦海。” 通达生命之道的人，能够在危险的境地放手离去，凡夫俗子只能沉浸在世间

简单化管理

简单化管理（低成本战略之我见）勿将管理神话、学究化，更不能文凭化、语词化，管理其实永远是最实际的，在商品竞争中，只有能让企业生存并持续发展的管理才是成功的管理。针对中航油的现状（点多、层级多），重要的也许是删繁就简，是推行一种更为直线的简单化管理。适当的集权与分权集权和分权不是孤立的，更不是非此即彼的数学等式，它是一棵树的两个枝条，在某些领域和项目里分权是重要的，而在某些时刻，集权也许更为有效。比如财务预算管理，细节是魔鬼不管目标有多大，对个体而言，都需从小事做起。所谓简化管理，即“经理人亲自深入运作细节，尽量减少中间环节”，以自身的范例作用，充分调动每个人的积极性，从小事做起，关注细节，一点一滴积累效益。管理层通过对费用结构的分析，分门别类地进行挖潜。如生产性支出中，港口装卸及杂费支出较大（2003年该项费用为34.71占总费用的4.77％），供应站领导积极与当地海事、港务、码头等有关部门沟通，争取到了进油的码头、港监费一直维持原有的水平，不提价，减少了供应站的费用压力。针对修理费的支出他们发扬了勤俭持家的创业作风，坚持自己动手修理设施设备，不外包，修旧利废，减少浪费。如“特设”修理绝大部分供应站自己完成，不轻易送厂家修理，

光此项每年节约近10万元，而供应站2003年修理费为22.5万元，节约近50％。油车及行政用车一般故障不出库，由本站修理工设法排除；加油接头自己修理，每年可节约维修费用3000多元；各种土建方面的破损、裂缝，都由员工自行完成。他们还建立了“百宝箱”，收集更换下来的各种型号的螺丝、钢板、槽钢、扁铁等旧材料和零件，加以充分利用，一方面为供应站节省了配件费，另一方面也大大方便了日常的维修工作。他们还建立了设施设备的维护管理制度，实施“改换并举，分块整治”，避免朝令夕改，零打碎敲而造成的浪费，做到整治一块见效一块，对设备设施实行管用结合，保修同步，从而延长了设备使用寿命，减少了修理次数，节约了修理费用。针对行政后勤支出中的办公费用，除实施严格的采购、发放、使用制度外，他们还减少了中间控制环节，根据岗位的不同，通过合理测算，核定每人年用笔数，一次性发给个人保管，避免了不必要的人力和耗材的浪费。针对差旅费、招待费、通讯费等，他们则从自身做起，严格控制，坚持能坐火车汽车的不坐飞机；在招待费的控制上坚持对口接待，严禁多人陪同，不用公款搞私人接待；地面运输费的控制上，站领导带头合用拼用公务用车等等，以实际行动消除了管理人员与员工的权力界限，使控费降本的诉求有效传递到普通员工，成为他们的自然诉求，以亲情化的管理来实现低成本运营的目标。他们还认真分析航油储用流程，尽量减少航油耗损，从源头上降低成本。在非供油高峰季节，实行航油合并储存制度，以减少罐底油和管线存油占用量，合理安排航油进罐，减少倒罐次数，降低了航油

安全生产十大法则及安全管理十大定律

安全生产十大法则 1、墨菲法则：在生产经营活动中，只要存在安全隐患，事故总会发生，差别只是早晚、大小、轻重而已。因此我们在安全工作中，必须想尽一切办法，采取一切措施，在平时的工作中，要消除各种安全隐患，这是我们安全工作的首要任务。安全隐患主要表现在人的不安全行为、物的不安全状态、管理上的缺陷、环境的不安全因素等方面。安全生产工作要增强忧患意识，多朝坏处想些，居安思危，才能更好地防患于未然。 2、海因里希法则：（1）事故法则：l:29:300：1000，每一起严重的事故背后，必然有29起较轻微事故和300起未遂先兆，以及1000起事故隐患相随。对待事故，要举一反三，不能就事论事。任何事故的发生都不是偶然的，事故的背后必然存在大量的隐患、大量的不安全因素。所以，我们的安全管理就是排除身边人的不安全行为、物的不安全状态等各种隐患是我们的首要任务，隐患排查要做到预知，隐患整改要做到预控，从而消除一切不安全因素，确保不发生事故。（2）多米诺骨牌理论：在多米诺骨牌系列中，一枚骨牌被碰倒了，则将发生连锁反应，其余所有骨牌相继被碰倒。如果移去中间的一枚骨牌，则连锁被破坏，骨牌依次碰倒的过程被中止。事故的发生往往是由于人的不安全行为，机械、物质等各种不安全状态，管理的缺陷，以及环境的不安全因素等诸多原因同时存在缺陷造成的。如果消除或避免其中任

何一个因素的存在，中断事故连锁的进程，就能避免事故的发生。在安全生产管理中，就是要采取一切措施，想方设法，消除一个又一个隐患。在每个隐患消除的过程中，就消除了事故链中的某一个因素，可能就避免了一个重大事故的发生。所以我们的任务就是发现隐患，不断消除隐患，不断避免事故，确保员工平安。 3、不等式法则：10000-1≠9999，安全是1，位子、车子、房子、票子等等都是0，有了安全，就是10000；没有了安全，其他的0再多也没有意义。要以此教育职工，生命是第一位的，安全是第一位的，失去生命一切全无。所以，无论在工作岗位上，还是在业余生活中，时时刻刻要判断自己是否处在安全状态下，分分秒秒要让自己置于安全环境中，这就是要求每名员工在工作中必须严格安全操作规程，严格安全工作标准，这是保护自我生命的根本，这是通往幸福生活、尊严人生的前提。对一个单位同样如此，既是各项工作都取得了再好的成绩，一旦发生事故，一切都是零。 4、慧眼法则：有一次，福特汽车公司一大型电机发生故障，很多技师都不能排除，最后请德国著名的科学家斯特曼斯进行检查，他在认真听了电机自转声后在一个地方画了条线，并让人去掉16圈线圈，电机果然正常运转了。他随后向福特公司要l万美元作酬劳。有人认为画条线值1美元而不是1万美元，斯特曼斯在单子上写道：画条线值l美元，知道在哪画线值9999美元。在安全隐患检查排查上确实需要

墨菲定理

墨菲定理墨菲定律是美国的一名工程师爱德华·墨菲作出的著名论断，亦称莫非定律、莫非定理、或摩菲定理，是西方世界常用的俚语。墨菲定律主要内容是：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。 “墨菲定律”（英文：Murphy's Law），是一种心理学效应，由一个工程师发明，主要内容有四个方面：一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、会出错的事总会出错；四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。 “墨菲定律”的根本内容是“凡是可能出错的事有很大几率会出错”，指的是任何一个事件，只要具有大于零的机率，就不能够假设它不会发生。在科学和算法方面，它与英文所谓的“worst-case scenario（最劣情形）”同义，数学上用大O符号来表示。例如，对插入排序来说，最劣情形即是要排序的阵列完全倒置，必须进行n*(n-1) 次的置换才能完成排序。在实验上，证明了最劣情形不会发生，并不代表比它轻微的情形就不可能，除非能够很有信心的推论事件的概率分布是线型的。在文化方面，它代表一种近似反讽的幽默，当作对日常生活中不满的排解。简单地说，墨菲定律就是：看似一件事好与坏的几率相同的时候，事情都会朝着糟糕的方向发生。墨菲定律的来源，是一个叫墨菲的空军上尉，他有一个经常会遇到倒霉事的同事。1949年的一天，墨菲开玩笑说：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”举个例子吧，比如你每天出门都带着雨伞，可总也不下雨。当你这一天不想再带伞出门时，则往往会赶上下雨。再比如你去排队买东西，窗口前有几条相同长度的队伍。这时，你所加入的队伍往往是最慢的。墨菲定律的原句已经派生出以下的版本： 1．别试图教猫唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猫不高兴。 2．别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜。 3．不要以为自己很重要，因为没有你，太阳明天还是一样从东方升上来。 4．笑一笑，明天未必比今天好。 5．好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟。 6．你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记得你——在他下次急需用钱的时候。 7．有能力的——让他做；没能力的──教他做；做不来的──管理他。 8．你早到了，会议却取消；你准时到，却还要等；迟到，就是迟了。 9．你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。 10．你爱上的人，总以为你爱上他是因为：他使你想起你的老情人。 11．你最后硬着头皮寄出的情书；寄达对方的时间有多长，你反悔的时间就有多长。 12．东西越好，越不中用。 13．一种产品保证60天不会出故障，等于保证第61天一定就会坏掉。 14．东西久久都派不上用场，就可以丢掉；东西一丢掉，往往就必须要用它。 15．你丢掉了东西时，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一个地方。 16．你往往会找到不是你正想找的东西。

企业管理的简单化

企业管理的简单化企业管理的简单化单化管理并不是为了简单而简单，而是源自经营企业的简化及实际执行的简化，正如杰克?威尔逊说：“管理其实很简单”，经营企业的目的是为了追求价值最大化，而管理就是为了体现经营价值最大化的过程及方式。如果仅为了管理而去管理，无疑是丧失管理的目的，复杂化管理也就应运而生。概念简单麦克?波特曾说：“好企业的使命可以印制在背心上”。企业的使命由几个最简单的概念发展，也就是为什么要做?用什么心态去做?这种核心的问题。策略目标简单赚取合理利润让企业永续，就是企业的策略目标。公司可以购并其他企业，但被购并的企业是否能帮助公司获利，这就是关键了。如果不断扩张，企业仍无法获利，那购并的意义就不大。飞利浦是著名企业，在家电制造事业重心转移至中国时，因为产品更新慢、成本高，陷入了困境，飞利浦当时的CEO提出“今后将只生产让我们傲视群雄的产品”的策略，带领飞利浦由“技术导向”转型“市场导向”，由“功能导向”转型为“简约导向”。行销策略简单由消费者需求推导行销策略是确保简单化管理成功的不二法门。行销策略的重心不是设计一个品牌而是推广一个概念，倘若概念很先进，但目标客户层不认同也是枉然。

例如：美国的沃尔玛建立超级大卖场，有上千种产品，让顾客一次买足，成为世界第一大的零售业。但在2006年退出了德国市场，击败沃尔玛的公司叫做阿尔迪超市(Aldi)，他假设消费者都有有限理性，不可能在短时间比较不同产品间的不同的价格，所以阿尔迪的简单管理来自于简单的产品线，阿尔迪的超市绝不超过500种产品，果酱不超过六种，绝不沾惹肉类等麻烦的产品，开店面积也小。因为产品简单，管理上也很简单，可以大量进货，价格也便宜，造就了德国的超市王国。组织简单奇异公司提出“大公司躯壳，小公司灵魂，将管理瘦身”的理念，就是解决组织管理庞杂而不具效率的.有效方案。波特认为，许多经理人沉溺于管理，迷失于管理的权力欲望，却忘却最根本的核心。认为公司制度能控制一切，而漠视人性。人资管理简单在公司的使命、策略、目标及组织确立下，应由三个管理层面着手：第一是职责，无论是责任中心、责任单位或责任个人，职责是清清楚楚明明白白;第二是公司的操作流程标准化、资讯化、透明化;第三是绩效考核到位。记得美国太空总署曾遭遇到一个难题，如何设计出一种笔，帮助太空员在失重的情况下，方便地握在手里，书写流利，且不用经常添加墨水。多位科学家在绞尽脑汁下都苦于无法解决问题，于是太空总署只好求助于社会公众。最后，获得的解决方法来自于一位小女孩，她的建议是：“试一试铅笔吧，如何?”问题就如此简单地解决了。问题总是可以用简单的方法去解决，无论是多么复杂的问题。人们往往倾向于使用繁复的方法去解决问题，结果，事情越做越困难。很多时候，简单的思维往往能够更具效率地解决复杂的问题。

管理学的十大经典定理

管理学的十大经典定理管理学十大经典定理：素养、统御、沟通、协调、指导、组织、培养、选拔、任用、激励的经典理论定理。一、素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。提出者：美国管理学家蓝斯登。点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美国心理学家卢维斯。点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。提出者：法国社会心理学家托利得。点评：思可相反，得须相成。二、统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免相互刺伤。点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。鲦鱼效应：鲦鱼因个人体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。提出者：德国动物学家霍斯特。点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。雷鲍夫法则：在你着手建立合作信任时要牢记我们语言中。 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们 8、最重要的一个字是：您提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字：不妨试试；2、最重要的一个字是：您。洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。提出者：美国管理学家洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。三、沟通斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。提出者：美国心理学家斯坦纳。点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。

墨菲定律的心理学

走进“墨菲定律” 问题的提出：最近《爱情公寓3》正在热播，我跟随潮流，也观看了这部电视剧。《爱情公寓3》中提到了“墨菲定律”，我起初只是一笑了之，以为这只是瞎编乱造的，直到姐姐又跟我提出了“墨菲定律”，并告诉我“墨菲定律”、“帕金森定律”和“彼德原理”并称为二十世纪西方文化的三大发现。我才意识到“墨菲定律”真的存在。于是我就饶有兴致地开始研究“墨菲定律”。一、研究目的：（一）了解“墨菲定律”；（二）了解“墨菲定律”案例并进行原因分析。二、研究过程：（一）了解“墨菲定律” 爱德华·墨菲（即“墨菲定律”创始人）是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。他曾参加美国空军于 1949年进行的MX981实验。这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承受极限。其中有一个实验项目是将16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方，当时有两种方法可以将加速度计固定在支架上，而不可思议的是，竟然有人有条不紊地将16个加速度计全部装在错误的位置。于是墨菲作出了这一著名的论断：“If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.”翻译成中文就是：“事情如果有两种及以上的选择，

事情往往会向你所想到的不好的方向发展，只要有这个可能性。” “墨菲定律”在技术界不胫而走，因为它道出了一个铁的事实：技术风险能够由可能性变为突发性的事实。几个月后这一“墨菲定律”被广泛引用在与航天机械相关的领域。经过多年，这一“定律”逐渐进入习语范畴，其内涵被赋予无穷的创意，出现了众多的变体，其中最著名的一条也被称为 Finagle's Law(菲纳格定律)，具体内容为：If anything can go wrong, it will.(会出错的，终将会出错。)。这一定律被认为是对“墨菲定律”最好的模仿和阐述。 “墨菲定律”告诉我们：一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、会出错的事总会出错；三，如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。（二）了解“墨菲定律”案例并进行原因分析 1.科学案例 2003年美国“哥伦比亚”号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中部地区上空解体，机上6名美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙全部遇难。在当时航天技术还未完全成熟的情况下，还是有太多的复杂系统存在着不确定性。根据墨菲定律，如此的航天飞机是要出事的，事实也是如此，在一个最不起眼的地方——燃料箱的表层脱落的一块泡沫物质击中航天飞机左翼前缘的“增强碳”。当航天飞机返回时，经过大气层，产生了剧烈摩擦，使温度高达摄氏1400度的空气在冲入左

马克思主义哲学唯物辩证法的三大规律

马克思主义哲学唯物辩证法的三大规律马克思主义哲学唯物辩证法的三大规律对立统一规律一、基本概念：矛盾，矛盾的同一性，矛盾的斗争性，内因，外因，矛盾的普遍性，矛盾的特殊性，矛盾发展的不平衡性，主要矛盾，次要矛盾，矛盾的主要方面，矛盾的次要方面，两点论，重点论，矛盾分析方法，对立统一规律二、重点难点辅导： 1、矛盾是事物发展的动力注意：第一，这是比较综合的问题，既要谈矛盾的同一性与斗争性在事物发展中的作用，又要讲内外因问题，如果出题只问其中一部分，那么回答所问的那部分即可。第二，对于事物发展的动力问题，考生容易记住矛盾的对立统一。矛盾的同一性与斗争性对立统一，但往往忽视二者的辨证统一、相互结合构成事物的矛盾运动、推动事物的运动这关键的一层含义。 2、矛盾问题的精髓：要把握矛盾特殊性的具体表现。 3、事物发展的内因和外因：第一，事物发展的内因与外因的辨证关系原理及其现实

意义在以往考试末以大题形式出现过，应予以重视。第二，内外因辨证关系中不要以为内因决定外因；内因是事物发展的根据，并不等于内因决定外因。世界的普遍联系和永恒发展一、基本概念：联系，发展，运动，静止，规律，现象，本质，原因，结果，必然性，偶然性，可能性，现实性，唯物辩证法，形而上学二、重点难点分析 1、两种发展观的对立（唯物辩证法与形而上学的对立）：注意：形而上学理解的同一，是一种绝对相同，是抽象的同一，是排斥差别的同一。现实中不存在这种同一。形而上学与唯物辨证论对立的焦点就是，是否承认事物的内在矛盾性，是否承认矛盾是事物发展的源泉和动力。而唯物辩证法认为同一是包括差别、对立的同一。 2、对立统一规律是唯物辩证法的实质核心：注意：这条规律是揭示事物发展源泉和动力的规律。矛盾既对立又统一，矛盾的同一性与斗争性的相互结合，由此推断事物的转化和发展。 3、规律及其属性注意：第一，把握规律与认识、规律与真理的区别。规律指的是事物自身具有的、不以人的意志为转移的内在的本

简单化管理的至高境界

简单化管理的至高境界每一个行当似乎都有至高境界，人们都希望在某一行当里达到至高境界，以确立自己无可取代的地位，或留下千古美名。王国维在其所著的《人间词话》一书里提出文学的三重境界：“西风昨夜凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”，“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，“众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。” 对于管理工作来说，它的至高境界又是什么呢？道家鼻祖老子曾说过：“治大国如烹小鲜。”这句话恐怕是有记载以来的最早的、最典型的管理境界描述。我想这也许就是管理的至高境界，就是简单。中国古代儒家把管理功力修炼归纳为“修身齐家治国平天下”几重步骤。今天的各个书店，管理书籍汗牛充栋，浩如烟海。各种观点、各种概念更是纷纭杂沓，让人眼花缭乱。中国的企业、中国的企业家、中国的管理研究者在学习中进步，在实践中提高，在困境中突破，在吸收中创新。然而，许许多多的管理者、研究者、企业家仍时时陷入迷局，不能自拔。往往就是把管理复杂化，被管理者糊涂了，管理者自己也糊涂了。

管理简单化是必要的，因为简单化可以节约资源，提高效率。复杂的管理在组织上叠床架屋，在程序上往复循环，在时间上大量浪费，在成本上居高不下。不能简单化就谈不上科学管理，就不会出效益。管理简单化是可行的。由于人性的复杂性，造成管理工作的复杂性。但管理工作的复杂，并不代表管理操作一定要复杂。电脑很复杂，但由于技术的进步，确切地说，应该是电脑生产商服务思想的进步，把电脑操作变得越来越简单，越来越方便。我相信，管理工作一定可以简单而且有效。这就要求管理工作者、研究者树立把管理工作简单化的思想，通过思想观念的创新、技术手段的创新，把复杂的流程、标准、制度、运作变为简单方便，组织扁平化就是管理层次简单化的一个例子。管理简单化需要管理工作者和研究者付出艰苦的努力，找到简单化的方法和途径，找出关键的控制点（或要素），牵住管理的牛鼻子。必须认真修炼，悟出管理真谛。就像庖丁解牛一样，游刃有余。