人力资源管理的效能结果

人力资源管理系统有哪些功主要功能

人力资源管理系统存在的优势很多，最常用的就是可以帮助企业提高人力资源管理效率，节约人力资源成本，整合企业资源信息，提高数据的准确性，优化企业管理，提高企业的竞争力。人力资源管理系统的主要模块的功能详细化的介绍就是。人力资源的人力资源规划功能，建立企业的组织架构图，、人力资源规划。建立企业的组织架构图，逐级列出企业的职层、职级、职称、职位，设定系统的操作权限，指定岗位职责，定人定岗。人事管理。员工基本信息的录入，人事档案管理的维护、入职离职等手续办理。分类保存其合同，对到期的合同及时提箱；支持查询员工资料、职位调动等信息，在线输出员工分布表、人事异动表等各种分析表格。招聘管理。申请招聘岗位人员，制定招聘计划，筛选应聘人员简历，建立企业人才库，对招聘效果进行评估。人力资源系统的考勤管理，根据考勤规则、班制定义制定排班表；统计考勤记录、休假记录等，生成考勤明细报表，，实时对员工考勤率进行分析。绩效管理。根据员工的职级、地区、经济政策制定考核标准。专门的考勤模板记录员工的绩效考核成绩，对考核结果进行分析。人力资源系统最实用的功能，也是最公平，企业最满意的功能就是薪资管理。有多种薪资计算公式，结合考勤管理、绩效考核、社保、福利待遇等一键计算工资，统计所有员工薪资状况生成工资明细表，工资汇总表，记录历史薪资记录，对薪酬进行分析，制定更加合理的薪资制度。这些就是人力资源管理的主要模块的功能，只有使用人力

资源管理系统才能全面体会其所有功能。人事管理软件的使用，不仅不断的提高企业员工的业务水平，还能够实现了企业数据化决策。在提高员工办公效率与产品质量的同时，对公司的工作流程、资金风险的防控也进行了优化，便于公司管理层及时掌握整个业务的基本情况。还能为企业的管理者在做出重要决策前提供人力资源数据的分析。喔趣科技，作为中国劳动力综合管理专家品牌，致力于为大中型企业实现劳动力预测、劳动力管理、劳动力满足全过程的信息化、数字化、智能化，是为企业提供人事管理、智能排班、智慧考勤、绩效薪资、数据罗盘，灵活用工服务等全链劳动力综合管理与满足的云服务商。目前，有超过12万家企业和超过400万的企业员工在使用我司的产品服务，主要分布在零售连锁、生产制造、现代服务业、餐饮行业、国企事业单位等多个行业。

人力资源管理效能评价方法研究综述

人力资源管理效能评价方法研究综述摘要：管理学家詹姆斯?哈林顿曾在《商业过程改进》中指出：“评价是关键，如果不能评价它，就不能控制它。如果不能控制它，就不能管理它。如果不能管理它，就不能改进它。”n，可见评价在一般管理中的重要性。同样，人力资源管理水平的提高，也离不开人力资源管理效能评价。基于此本文分析了人力资源管理效能评价方法，以供参阅。关键词：人力资源管理；效能评价；方法引言随着社会的不断发展，企业市场竞争越来越激烈。在企业发展中非常重要的部分是人力资源管理，为了提高人力资源管理水平，需要重点加强人力资源管理团队效能评价。但是，就目前的情况来看，人力资源管理团队的效能评价中还是存在很多问题，因被进化此在实际应用中需要注重企业管理的各个方面，与企业高层相合作共同参与企业战略决策，加深人力资源管理效能评价效果，促进企业的建设发展。 1企业人力资源管理效能的内涵要界定人力资源管理效能，首先要界定效能的概念。目前被学术界普遍认可的观点认为，效能是达成目标的程度（Hitt、Middlen、Mathis，1986和Robbins，1994）。以此为基础，学者们主要从两个角度尝试对人力资源管理效能的概念进行界定：一个角度是从组织行为学的角度，Ulrich（1989）将人力资源管理效能定义为“人力资源管理职能或部门服务对象对入力资源管理职能或部门的感知”，而Richard和Johnson（2004）则将人力资源管理效能定义为组织对其人力资源管理的满意度，这两个定义强调人力资源管理职能或部门服务对象的感知，倾向于用主观评价的方法来评价人力资源管理效能；另一个角度是从关注人力资源管理活动产出的角度，Huselid和Jackson等人（1997）认为人力资源管理效能是“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”，国内学者周文成和赵曙明（2004）将人力资源管理效能看做人力资源管理活动的产出，这种界定更加强调人力资源管理评价的客观依据。虽然学者们对人力资源管理效能定义的角度不同，但国内外研究的关注点越来越多地放在人力资源管理活动的结果上，而且开始注重人力资源管理活动的产出与组织目标的关系。鉴于此，本文将人力资源管理效能定义为人力资源管理活动达成组织目标的程度。 2人力资源管理效能评价方法分类评述 2.1人力资源管理效能的审计评价法评述早期人力资源管理效能评价方法带有审计的特点，主要采取将人力资源工作的实际完成情况与既定目标相比较，通过比较分析来获得评价结果。标准和比较评价法。其中，既定目标，可以是预定完成工作的目标，也可以是行业内的标准。审计评价法主要包括：人力资源审计、人力资源目标管理、人力资源成本控制和人力资源案例研究。人力资源审计，是传统审计的延伸。首先确定组织管理在人力资源管理领域中要实现的目标，然后将人力资源管理活动成效与这些目标进行比较，通过收集、汇总和分析较长时期内的深度数据来评价人力资源管理效能。人力资源审计可以改善人力资源工作效率。保证有效计划的所有部分各就其位、各负其责。人力资源目标管理，由美国著名管理学家德鲁克所创立的目标管理发展而来，根据组织目标要求，层层分解、落实到各个单位或个人，确立一系列的目标并根据执行情

人力资源管理风险防范

人力资源管理风险防范人力资源部是公司职能部门的重要要组成部分，通过对企业人力资源进行规划、组织、控制、激励和引导，充分发挥员工的潜能，使人尽其才、事得其人、人事相宜，为完成集团下达的的经营管理目标添砖加瓦、保驾护航。随着社会的发展，国家相关法律法规的建立健全，员工整体法律意识不断增强，人力资源管理越来越复杂。企业人力资源管理面临着越来越大的挑战，其风险存在于人力资源管理的“全过程”。因此，必须正视人力资源管理中的风险问题，树立风险意识，积极探索人力资源管理中的风险管理模式，这对于识别和防范风险，提高人力资源管理的效能，增强企业核心竞争力，无疑具有极其重要的现实意义。一、人力资源管理中的风险在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。事实上，每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新制度引起员工不满、骨干员工突然离职等等，虽然这些事件基本不会对公司造成致命的打击，但会影响公司的正常平稳运转。根据人力资源管理的阶段划分，大致有以下几个阶段的风险： 1、入职前风险（1）招聘风险招聘是企业与人才双选的环节，风险主要存在于甄选环节，要谨

防招聘到不符合企业要求或不能胜任工作的员工。有的求职者为了获取职位，可能会采取许多手段，向企业传递一些利己的虚假信息，影响招聘主管及需求部门负责人面试时对求职者的正确判断。 ①招聘主管应严格审查其身份证明及过往经历等等，确保其材料真实性。因为签订劳动合同后，即使是因为劳动者存在欺诈，致使劳动合同无效的，用人单位也要支付劳动报酬。 ②用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬以及劳动者要求了解的情况。对于特别敏感的问题建议通过《知情书》签字备案防止以后的纠纷。如果用人单位在招聘中没有履行法律规定的告知义务，就有可能造成合同无效，给对方造成损害的，应当承担赔偿责任。 ③不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。（2）签订劳动合同风险按程序招聘的求职者，首先要出具体检报告，证明其身体状况良好，具备符合本岗位要求的合格身体条件，才能履行录用程序。 ①签订劳动合同前，除新参加工作的拟录用者外，必须出具其与上家单位解除劳动关系证明，明确是否与其它单位仍存在劳动关系后，方可与其签订劳动合同。 ②如果用人单位不与劳动者签订书面劳动合同，企业将为此支付高昂的用工成本，主要体现以下几个方面：用人单位应自用工之日1 个月内与劳动者签订书面劳动合同；

提升企业人力资源管理效率有哪些方式

人力资源管理的工作重要的一点是：发现问题并解决问题，人力资源管理系统不仅具有非常深厚的理论功底，而且掌握非常出众的基本职业技能，是一款非常高效实用的人事资源app，既能做人力资源战略分析，又能进行基本业务操作。传统的人力资源管理系统，由于是纯人工的系统，存在不认同企业的管理方式，不认同上级的管理理念，不能和老员工融合在一起，无法融入企业文化等等方面的问题。他们奇特的领导者的决策往往悬在空中，不能将自己的见解与企业实际结合起来，无法对企业的生存和发展发挥作用，最后只能选择“急流勇退”。人力资源管理是一门综合性，复杂性的学科，优秀的人力资源管理是一名管理大师，需要具备人力资源、公司财务、公司生产、公司产品采购、产品的销售、员工的心理等多方面的知识。如果没有一个完善的人力资源系统，企业不了解基本知识，不熟悉工作流程，企业或用人部门做事效率就会非常的，？相反，如果你比用人部门还专业，提供的建议比用人部门的经理、主管还深入，对方自然会重视你，把你当成合作伙伴。要想做一名合格的人力资源管理者，不仅要加强对各类知识的学习，深入了解企业业务，对企业的整体运营有深入的了解；同时扩大自己的视野，运用综合知识来武装自己。只有这样，才能轻松应对各种情况下的工作。然后这些如果不依赖强大的人力资源系统，靠人力完成，是非常困难的。可以帮助人力资源管理者，轻松定制企业人性化管理，优化考勤，

完善企业绩效管理，降低用工成本，加强员工对企业的归属感，增强企业员工的工作氛围，从而帮助企业提升核心竞争。科技人力资源系统的实施，提高了员工的工作效率，降低了人员的成本，也为管理人员在做出重要决策前提供了有力的人力资源数据的分析。科技人力资源系统是企业的得力的助手，对于企业的高效运转提供了有力的帮助，实现了人力资源的自动化，精准化，省时省力，办公便利，成为诸多大企业的不二选择。喔趣科技，作为中国劳动力综合管理专家品牌，致力于为大中型企业实现劳动力预测、劳动力管理、劳动力满足全过程的信息化、数字化、智能化，是为企业提供人事管理、智能排班、智慧考勤、绩效薪资、数据罗盘，灵活用工服务等全链劳动力综合管理与满足的云服务商。目前，有超过12万家企业和超过400万的企业员工在使用我司的产品服务，主要分布在零售连锁、生产制造、现代服务业、餐饮行业、国企事业单位等多个行业。

人力资源管理理念

人力资源管理理念人力资源管理基本概念与原理：人力资源管理是一个有机系统，由劳动力的供给者(微观主体)、劳动力的使用者(用人单位)和劳动力的调节者(外部环境)所构成。管理者所要面临的主要难题是什么?一言以蔽之-- 有限的资源与相互竞争的多种目标的矛盾，这就是管理的基本矛盾。人力资源管理者所要面临的主要难题是什么?一言以蔽之-- 在已知的有效人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化。一、核心概念人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。人力资源管理中的这对矛盾，反映在个人和家庭的微观层次就是个人人力资本的投资与收益的关系；反映在企业这个中观层面就是企业的人力资源管理成本与企业效益的关系；反映在国家或社会的宏观层面就是社会的人力资本投资(教育、培训、迁徏和卫生保健等)与宏观效益之间的关系。效率、效益与效果及其相互关系如下：效率通常是指某种活动功率的高低、速率的快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。效率高低并不能完全反映所从事的工作的内涵和本质。一个无用或有害的高效率只会导致更多资源的浪费，我们追求的是有效益的效率。效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。在管理活动中，如果劳动成果大于劳动耗费，则具有正效益；如果劳动成果等于劳动耗费，则视为零效益；如果劳动成果小于劳动耗费，则产出负效益。人们通常意义上所说的效益好坏其实是指正效益。经济效益所体现的比较关系，可用4种表达式来描述：E=B- C(1.1)式中：E为经济效益；B为劳动成果或收益；C为劳动耗费或投资、成本和费用等。式(1.1)是劳动成果与劳动耗费之差，如净产值、利润等，反映了净收益的绝对量，简称效益型效益。E=B- CC(1.2)式(1.2)是净收益与耗费之比，如资本利税率等，反映了单位消耗(投资)的收益，简称收益型效益。E=BC(1.3)式(1.3)是收益与耗费或产出与投入之比，如劳动生产率等，反映了经济活动的效率，简称效率型效益。E=C1- C2(B1=B2)(1.4)或E=B1- B2(C1=C2)式(1.4)中：C1、B1分别为原方案(设计)的耗费和收益，C2、B2分别为改进方案(设计)的耗费和收益。式(1.4)为式(1.1)的特殊情况，反映了耗费的节约或收益的增加，常用于不同方案(设计)的比较。一般来说，提高效率型效益，也即前面提到的提高效率，它本身不是目的，更多的是提高收益型和收益率型效益的途径和手段。提高收益型或收益率型效益(即常说的效益)是一切

XX公司人力资源管理存在的问题及对策研究

成人高等教育2012届毕业论文题目:XX公司人力资源管理存在的问题及对策研究学号: 姓名：学历层次：本科专业：人力资源管理班级：2011级

指导老师：完成日期：2012年月日广西工学院成人高等教育毕业设计(论文)任务书一、课题的主要内容和基本要求本文探究的主要内容是关于徐工集团人力资源管理存在的问题及其相关的对策研究。随着改革开放的深入和经济发展的不断腾飞，我国已经进入知识经济时代，面对着市场上越来越激烈的竞争，企业只有把人才作为自己的核心竞争力，才能够在市场上保持不败之地。当前，人才市场竞争越来越激烈，企业往往面临着人才流失的困境。虽然有很多优秀的员工，但是企业却留不住他们，并且培养企业员工对企业的忠诚度也越来越困难。如果企业流失了一名员工，那么想要寻找一名合适的替代员工是十分困难的，就是寻找到了，那么其间所花费的时间、精力、培训费用等等，也是企业难以支付的。因此企业对人力资源的开发和管理日益成为企业提高效率、保证自身竞争优势的强有力的武器。本文是以人力资源管理理论为基础，通过分析公司人力资源规划、员工招聘和选拔、员工培训和开发等方面，来实现企业的效用最大化。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营，并把它与个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态，使得企业蓬勃发展。基本要求： 1. 收集大量资料。 2. 刻苦钻研、勤于实践、勇于创新、经常向指导老师汇报情况，虚心听取指导老师的意见。 3. 严格遵循科学研究规律、遵守科研道德。 4. 认真完成论文撰写，根据收集的资料加上所学习的专业知识，结合实践工作经验完成论文的叙述和论证。二、进度计划与应完成的工作本课题的毕业论文分四个阶段进行。第一阶段：2012年9月底至10月中。选题工作，通过导师指导，查阅在中国大

人力资源管理

人力资源管理什么是人力资源管理人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定：（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现；（2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；（3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；（4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；（5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；（6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；（9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持. （10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。人力资源管理的内容通常包括以下具体内容：（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

人力资源效能该如何衡量

人力资源效能该如何衡量在与HR们的接触中,常常听到他们埋怨老板们看不到自己工作的价值，越来越缺乏存在感。而最近两年，又听到另一种埋怨，即老板越来越向人力资源管理要结果，让HR承担了太多无法承担的责任。如果HR们需要老板们的期待，应该如何管理这些期待？我给HR朋友们的答案是，你们需要“人力资源效能仪表盘”HREIP。人力资源效能为何炙手可热？从2012年底开始，人力资源效能一词突然引起了实践界人的兴趣。概念火爆的背后，有三个原因：其一，是来自外部的压力。“新竞争”的战略环境变化无常，企业在一轮又一轮的商业逻辑迭代中，很容易迷失自己，任何一个曾经的巨头，曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。此时，企业需要一种柔性的组织能力，能够快速应对环境变化。打造组织能力也是HR们一直主张自己的价值所在，但这一概念的虚无又好似科学界的“以太”。如何来量化组织能力？人力资源效能似乎是一个再好不过的选择。组织能力出色，人力资源系统自然高效，两者几乎是可以画上等号的。于是，老板们拾起了这一概念，开始向人力资源要结果了。其二，是来自内部的压力。在战略变化无常的背景下，组织内部的各单元也需要适应这些变化，于是，他们开始“失控”，而且，越是大集团企业，失控起来就越疯狂。因为，前线战火烧起来的时候，是没人会理会后方（人力资源部）的。你可以把这些归咎于老板的冒进，但是如果HR们能够为老板踩一脚刹车呢？好吧，你可以说HR在老板面前没有话语权，但是，如果你有人力资源效能这个

沟通工具，是不是会更会有说服力呢？数据是不会说谎的！人力资源效能是什么，不是什么？实践界对于人力资源效能的关注让人欣喜，这也许是一个HR们的舞台。但是，诸多对于概念的跟进却让人哭笑不得。这里，我们首先要搞清楚，人力资源效能不是什么。第一，人力资源效能不是组织绩效。大多数人混淆了这两个概念，人力资源效能是关注于人的产出，而不是所有生产要素的产出（组织绩效）。换句话说，人力资源效能都应该与人有直接关系，人作为生产要素，在这个产出过程中，是起主要作用的。真正的人力资源效能都是与人有关的，例如，人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。甚至，为了剔除“非人”的影响，还涉及到一些算法将产出中的这部分删去。一个原则是，要用“人加入之后产生多大的成功”来计量，而不应该用“人如果没有会产生多大的损失”来计量。第二，人力资源效能指标不是绩效指标。绩效指标有很多形式，绝对指标如销售额，相对指标如销售额增长率。但是人力资源效能指标一定是衡量效率的指标，所以必须表现为一种“人力资源的投入产出”。说简单点，人力资源效能一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母一定是人（部门、团队、个体等）。人力资源效能反映人的投入产出，但从本职上看，是要反映人力资源系统的有效性。所以，除了直接的人力资源效能结果指标外，还应该关注其产出的过程指标。对于人力资源管理的机制运行（调配、激励、培养）、队伍状态（数量、素质、结构等）、组织模式（业务流程、组织架构、岗位系统等）都应该给于足

基于DEA的人力资源管理效率综合评价

基于DEA的人力资源管理效率综合评价摘要：立足于战略性人力资源管理的理念，对中国物流企业人力资源管理面临的问题及解决思路进行了探讨，采用问卷调查的方法对中国物流企业人力资源管理现状进行了实证分析，并应用DEA方法建立了系统评价模型对企业人力资源管理效率进行了评价。结果表明，在物流企业中，员工是企业重要的内部顾客；员工满意与顾客满意度及企业最终经济效益之间存在相关关系。关键词：战略性人力资源管理；物流企业；数据包络法；人力资源管理效率中图分类号：F272.92；F224.9 文献标识码：A 文章编号：0439-8114（2016）06-1600-07 DOI：10.14088/https://www.360docs.net/doc/f41891479.html,ki.issn0439-8114.2016.06.059 2009年，国务院在发布的《物流业调整和振兴规划》“当前的主要任务”部分的第三点“加快物流企业兼并重组”中明确提出，“加大国家对物流企业兼并重组的政策支持力度，缓解当前物流企业面临的困难，鼓励物流企业通过参股、控股、兼并、联合、合资、合作等多种形式进行资产重组，培育一批服务水平高、国际竞争力强的大型现代物流企业。”人力资源管理作为企业管理的最为重要的、有机的组成部分

之一，对于物流企业管理创新具有重要支撑作用[1-3]。 1 研究现状在诸多可以提升组织竞争优势的资源中，优质的人力资源对当前中国的物流企业来说具有非同小可的作用。中国领先的物流企业宝供物流的人力资源总监曾指出，“人才是宝供最重要的资本”，宝供可以说在用人上的起点比较高，因其目标为打造百年老店。在起步阶段宝供的客户基本上就是宝洁一家，而宝洁对宝供的要求非常严格，近乎苛刻，这也推动了宝供在员工管理和作业流程方面不断精细化和规范化[4-7]。实质上抛开物流这个行业背景，可以说本研究的核心是讨论人力资源管理效率，或者说效能，即在中国众多从事物流活动的企业之中，哪些企业整体人力资源管理水平比较好，也就是人力资源管理的效率比较高。这个问题早在20世纪80年代就引起了许多国内外学者的关注，并取得了许多可资借鉴的方法。赵曙明等[8]最早发表了国外相关研究综述，总结了13种评估方法。吴继红等[9]在进行研究综述时，又补充了“组织健康报告法、人力资源记分卡、人员能力成熟度模型”三种国外使用的方法。台湾学者谢炜频[10]以所建构的“台湾高科技企业人力资源管理效能量表”作为基础，通过人力资源管理实务，系统及效能相关文献的搜集，建立合适的构面与指针，构建了衡量模型。该模式使用AHP层次分析法，建立了一个4层64个指标的指标体系，每个层次

人力资源管理效能评价指标体系研究

摘要：人力资源管理活动对目标实现程度是人力资源管理的效能，它的存在可以发现人力资源管理活动存在的缺陷和不足，并有针对性的进行人资管理工作，提高人资管理工作的质量和效率。但现阶段我国大部分单位发展过程中缺少人资管理效能评价体系，使人资管理工作很难再上一个台阶，现本文就人力资源管理效能评价指标体系进行研究，仅供交流借鉴。关键词：人力资源；管理效能；评价体系随着市场经济的发展，各单位间的竞争力也在不断加强，人资管理工作能够保证在发展过程中的拥有足够的竞争力。因此要加强人力资源管理工作，做好人资管理效能评价机制，提高人资管理工作效率，促进企业或事业单位的更好更快发展。 1 人力资源管理效能评价模型框架设计人力资源效能计分卡吸取和继承了平衡计分卡综合把握、监控和考评管理的优点，并将其细化到具体的人力资源管理职能领域。人力资源效能计分卡将系统评价观念运用于企业的人力资源管理评价过程中，以人力资源管理效能最大化为中心，来表达组织的人力资源管理战略、人力资源管理运营、人力资源管理客户和财务之间如何构成一个有机体，其具体框架参见图1。这一方法有效地将人力资源管理效能从财务角度和非财务角度进行评价和考量，并建立起口标和执行过程中的关联，方便组织及时发现和监控人力资源管理过程中出现的问题和弊端。有关于人力资源的管理效能记分卡几个层面中，其第一部分是制定组织的人力资源战略，主要从人力资源的匹配战略、组织发展的战略以及企业中个人成长的战略这几方面来进行管理。在第二个部分是管理运营的层面。在制定了人力资源的战略性计划以后，能不能将企业最大化的管理技能发挥出来，主要还是在于企业执行战略化目标的能力。在企业中，人力资源的匹配性战略计划要想顺利实施，主要还是要以企业人力资源系统的考核管理制度、人员的招聘和选择管理制度、人才供需的管理制度这三个主要的运营活动为主体。有关个体成长的战略计划，在实施的过程中要以人力资源的薪酬管理和福利管理制度、人力资源培训管理和职业的开发管理、企业员工之间的关系这三项运营活动为主体。而组织发展的战略计划在实施的过程中，要以企业的人力资源整体规划以及人员职业的分析设计这两项运营活动为主体。在第三部分中，是财务层面，也就是人力资源的管理活动中所涉及到的服务对象。在企业的人力资源的管理活动中，主要的活动对象是企业内部的所有员工以及企业内部的所有职能部门，例如审计部门和生产部门等。而企业管理活动中最终要去服务的对象，主要是人力资源的管理活动相关客户和外部的顾客。也就是说，人力资源的管理效能要想获得更好的评价，就应该让企业的内部员工满意、企业所有职能部门的满意以及企业外部的顾客满意，满足了这三方面，才能进行最终的人力资源管理效能的评论。在第四部分是企业财务的层面。这部分主要能从企业的运行成本和所获得的收益方面，对人力资源的管理所发挥出的贡献和为企业所做出的贡献进行准确的衡量。主要涉及的方面有人力资源最大化的收益情况、最小化的成本投资情况、企业价值的最大化体现，如果能成功实现这三个方面，就能为企业的人力资源管理效能的最大化做出有力的保证。 2 人力资源管理效能评价的实施人力资源计分卡的实施有利于人力资源管理的效能的提高，在评价人力资源管理效能过程中，所使用的发展计划要系统，能够对于全员的参与给予一定的鼓励。转变评价机制，将传统那种自上而下的评价机制变为全体工作人员共同参与的评价机制。 2.1 企业高层管理者的全力支持企业领导层的支持和参与是保障人力资源计分卡的人力资源管理效能评价的实现，只有领导管理层给予较高的重视，这项工作的实施和发展都会顺利很多，不会在发展过程中就中断的，能够克服推行过程中遇到的所有问题。人力资源管理部门是对人力资源管理效能评价

劳动密集型企业人力资源管理效能分析

劳动密集型企业人力资源管理效能分析【摘要】劳动密集型企业人力资源管理效能一直以来为学术界所关注，本文以劳动密集型企业的代表经济性酒店为例，对劳动密集型企业人力资源的管理效能进行分析。本文分析了经济型酒店员工流失现象，探究员工流失原因及应对措施，旨在提高经济型酒店人力资源管理效能，减少人才流失，进而促进包括经济型酒店在的劳动密集型企业长期稳定发展。【关键词】经济型酒店；员工高流失率；人力资源管理一、正确认识发展劳动密集型产业的重要性（一）我国基本国情的客观要求我国农村剩余劳动力多，且素质较低，而资金、技术等要素相对稀缺，这是我国现阶段经济发展面临的基本国情。目如果不采取措施，农村剩余劳动力多就是“包袱”，但若合理利用就会成为“财富”。如果立足于“劳动力成本低”这一基本国情和比较优势，来吸收资本、引进技术、换取其他资源，发展劳动密集型产业，就能够为大量的农村剩余劳动力找到出路，促进农业乃至整个国民经济的持续发展，保持农村社会长期稳定。（二）解决我国日益扩大的就业压力的需要

我国有着丰富的劳动力资源，这一方面为各区域经济的发展提供了充足的劳动力保障，另一方面也使我国面临着巨大的就业压力。有专家预测，随着中国入世，仅中国汽车行业的劳动力数量就将减少49.8万人，加上其他行业劳动力数量的减少，给我国的就业形势提出了严峻的挑战。要合理妥善地解决下岗失业人员的再就业和生活问题，就产业选择而言，劳动密集型产业的功效大大高于技术密集型和资本密集型产业。据测算每一单位固定资本所吸纳的劳动力数量，劳动密集型轻纺部门是资本密集型的重工业部门的2.5倍。因此，要解决日益突出的就业问题，保持经济的可持续发展和社会稳定，我国及各区域在产业选择过程中，就必须把劳动密集型产业摆在应有的位置。（三）我国实现产业转型升级的必然过程当前，伴随着三次产业结构调整的日益深化，第三产业占比不断提升，特别是新兴服务业态的迅猛增长，不断为我国经济的转型发展注入着强劲动力。同时，生产力和生产水平的提高越来越依靠人力资源整体实力的提高，“人”这一生产要素在经济发展中的重要地位愈发凸显，而劳动密集型产业作为“人”的重要聚集产业，在我国经济转型升级、调速换档的关键时期必将起到重要作用，如何确保行业发展尽可能实现可知、可控、可持续，打造新常态下经济增长的新引擎，从而带动三次产业协同增长，对于助推稳增长、转方

hr管理系统优点

对于hr从业者来说，hr管理系统的使用大大提升了他们的工作效率，使得hr可以很方便的统筹人才大数据，塑造这些人才让企业拥有核心竞争力。公司在选用人事信息管理软件时要根据自身情况选择一定功能的软件。公司人事信息管理软件功能包括： 1.灵活配置人事业务流程：不得使用转移流程、黑名单管理、合同管理、培训奖惩等数十项人员职能，支持定制功能的灵活配置，以满足企业在开发过程中的个性化管理需求。 2.员工完整生命周期在线管理：基于人事管理和不同业务场景的不同业务角色，提供员工就业，成长，交易等流程管理，实现员工生命周期的闭环管理。 3.组织规划和调整既高效又方便：支持多组织结构共存和调整，明确各部门的准备和管理，实现人员配置规划和调整，支持权限管理的灵活配置和切换，推动内部流程的有效运行。软件特色功能：组织结构管理、员工流失管理、黑白名单管理、多场景自动提醒管理、固定岗位管理、员工电子档案管理、多维人事报告、公共参数设置。公司人事信息管理软件的作用： 1.实现人事信息的透明管理：

实现人员信息的在线管理，确保人员信息的透明性和清晰度。 2.降低企业合规风险：实现对不同就业模式的遵守，并显着降低就业风险。 3.提高人力资源生产力：减少人力资源部门的交易工作，大大提高工作效率。 4.提高员工敬业度：建立多维度的员工关怀机制，以减少员工流动。 5.实现数据资源的集成：基础人员数据的可视化和制图推动了企业的有效运作。喔趣科技，作为中国劳动力综合管理专家品牌，致力于为大中型企业实现劳动力预测、劳动力管理、劳动力满足全过程的信息化、数字化、智能化，是为企业提供人事管理、智能排班、智慧考勤、绩效薪资、数据罗盘，灵活用工服务等全链劳动力综合管理与满足的云服务商。目前，有超过12万家企业和超过400万的企业员工在使用喔趣科技的产品服务，主要分布在零售连锁、生产制造、现代服务业、餐饮行业、国企事业单位等多个行业。

人力资源管理五因素分析模型

人力资源管理五因素分析模型 2007-9-23来源：中国人力资源开发网作者：陈谏在当今企业管理学界研究得最多的领域就是人力资源管理，其实中国从来不缺乏对人管理的先进思想和智慧，古往今来，在历史的长河中涌现了不计其数育才、求才、用才的经典故事，只不过这些故事的经典之处，并非在商业；目前竞争激烈的商业环境中，产品和营销策略被普遍认为是是企业的主要价值，近几年我们通过对人力资源管理的深入研究发现，不容易为竞争者模仿、复制的"人才"和"企业文化"，才是独一无二的价值所在。企业的成功，取决于一个具竞争力的优势上，即企业员工的表现。换言之，优秀的专业人才是带领企业创造绩效与价值的关键。企业如何找到适合企业文化、又有能力协助企业成长的人才，是我们人力资源管理工作者最核心的工作之一。人力资源部门必须通盘了解企业未来几年的目标及营运方向，协助企业配合策略规划，订定出切合时宜的人力资源管理模式。要寻找人力资源管理模式，我们必须先研究人力资源管理的对象，其实，人力资源管理的对象不仅仅是"人"，还包括"岗位"、"团队"、"职务簇"、和"关联".对于人的研究，我们大体上会注重于人的素质、人的能力、人的知识、人的业绩、人的价值、人的报酬、人的成本、人的投资等方面，这些信息都是依附在"人"这个活动的载体上，不管是"自然人理论"还是"科学人理论"，或者是"职业人理论"，都离不开对这些要素的分析与研究。岗位的定义是大家最熟悉的，让我们忽视的是构成岗位的要素：岗位的目标、岗位的资源、岗位的重要性、岗位的胜任力模型、岗位的发展属性等。职务簇是具备同样属性要素、但存在量差的岗位集合，同一个职务簇中不同的岗位，存在等级、重要性、目标等的差异。处于相同职务簇的群体，我们会用同样的管理方式去管理，如培训、考核、资源调配、薪酬设计等等。团队是相对分散的人的集合，有非常多的组合规则，这些规则来源于"人"和"岗位"的属性，

人力资源管理效能

人力资源管理的效能钥匙新竞争的时代，新的管理环境越来越挑战我们的现有认知。HR 们逐渐发现，人力资源管理选、用、育、留几大模块的标准化操作已经不再适用组织需求，甚至这些逻辑本身也被激烈的市场竞争洗涤出了问题。我们一直以为的道理，也许是错的；我们一直使用的工具，也许根本没用，甚至还有负作用。从本期开始，长期跟踪人力资源管理先锋实践的穆胜博士将为我们带来“人力资源新逻辑”专栏，介绍人力资源管理实践的新进化，重新锚定人力资源管理的现代逻辑。 HR们不得不承认，老板们已经越来越功利。战略性人力资源管理的呼声方兴未艾，HR们尚未理清自己应该如何体现对于组织战略的贡献，人力资源管理又被推向了“效能化”，企业开始直接向人力资源管理要结果。被丢掉的效能钥匙太多的HR认为这种要求简直不可理喻。基于人力资源管理选、用、育、留的职能设定，其对于企业的作用不是“固本强基”的吗？其对于战略的贡献不是“润物细无声”吗？难道人力资源管理要重回“泰勒时代”？“阴谋论”的HR们甚至开始怀疑，这些非分的要求不过是高层为了转嫁责任而寻找的借口，人力资源部不过是被选中的替罪羊罢了。于是，HR们继续选、用、育、留，高层们继续喋喋不休，HR 们开始把自己隔离在一座孤岛上，逐渐曲高和寡。

不得不告诉HR们的是，你们的逻辑错了！新竞争环境下，企业内的各类职能管理早已水乳交融，人力资源管理也早已突破了选、用、育、留的边界，开始能够触及到以前由于横向分工和纵向分权而形成的“禁区”。某种程度上，我甚至认为人力资源管理未来的活动边界应该是由HR们的能量来划定的。 HR们究竟应该管什么呢？不妨回溯人力资源管理的本质。人力资源管理实际上要做两件事情：其一，形成一个“组织模式”，定义“员工在什么位置（横向的协作关系和纵向的报告线）需要做什么事”；其二，形成一个包括配置（选、用）、培养（育）、激励（留）的“支持系统”，将人力资源放入“组织模式”，并持续影响其运作状态。从产生人力资源效能的角度来说，组织模式显然比支持系统更为重要。形象一点，组织模式好比一艘船，只不过这艘船不是用实物建造的，而是用组织对于部门、团队、员工的职责定义来形成的，而支持系统好比对于船员的管理模式（选、用、育、留）。要想行驶得更快，显然是对船体本身进行改造更加有效。而在传统的理念中，HR 们显然更关注支持系统，而忽略了组织模式，所以，他们才弄丢了那把关键的“效能钥匙”！三把钥匙打开的效能之门组织模式包括横向上的经营模式、纵向上的业务流程、整体上的组织结构和个体上的岗位系统。HR们能够决定岗位系统的设置，选、

如何提高人力资源管理效率

如何提高人力资源管理效率人力资源管理是指运用现代化的科学方法，与一定物力相结合的人力进行合理的培训、开发、组织和调配。是人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心里和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，是人尽其才。事得其人、人事相宜、以实现组织目标。在人力资源管理活动中，吸引员工、留住员工、激励员工是人力资源的三大目标，吸引员工、留住员工、激励员工也就是为了企业更好的发展。所以说提高人力资源管理效率对企业是十分必要的。提高人力资源管理效率主要体现在以下几个方面。一、制定优秀的人力资源规划。将人力资源规划与企业的战略目标和行动计划整合起来，准确评估组织发展现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求信息，制定人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。一个优秀的人力资源规划有利于组织制定战略目标和发展规划；确保组织生存发展过程中对人力资源的需求；有利于人力资源管理活动的有序化；有利于调动员工的积极性和创造性；有利于控制人力资源成本。所以如何做好人力资源规划也就成了企业的重中之重，首先在制定人力资源规划之前，先要充分了解企业自身情况，包括优势、劣势、企业内外部状况等；第二明确人力资源规划的主要内容；第三遵循充分考虑内部、外部环境的变化、使企业和员工都得到长期的利益、确保企业的人力资源保障等原则；第四明确人力资源规划的发展

趋势是做好人力资源规划的重要因素；第五人力资源规划是一个动态的过程，必须关注影响人力资源规划的各种因素。面对竞争日趋激烈的时代，一个企业一定要有优秀的人力资源规划，从而为提高管理效率打下坚实的基础。二、人性化的工作分析与设计。工作分析与设计是人力资源管理的基础；是提高现实社会生产力的需要；是企业现代化管理的客观需要；有助于实行量化管理；有助于人员测评与定员定额的科学化、规范化和标准化。人性的工作分析与设计可以吸引更优秀的员工，促进组织发展，同时促进人力资源管理效率。人性化的工作分析与设计应当既能为人们提供外在的激励（如薪酬、待遇等），也应当能提供内在的激励（如成就感、挑战性、责任感等）。另外，职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及企业的利益。在工作分析的过程中，我们要注意几个要点，首先是工作分析是针对工作，而不是针对该工作的人。其次是不能夸大或者弱化该工作的重要性。三、员工的招聘与甄选，如何招聘员工对于任何企业都是人力资源管理的一项关键内容，建立合理的职务体系，是为了事得其人，使员工充分发挥才干，根据职务特点和职务要求选拔合适的员工。合格的员工既可以从外部劳动力市场上招聘，也可以从企业内部选拔。但无论来源渠道是什么，都必须做好招聘，从确定录用标准到根据标准进行人员选拔，这个过程的每一步都要认真分析，合理安排，才能招聘到企业所需要的合适人才

人力资源管理工作存在问题与改进建议

人力资源管理存在问题与改进建议为了确保公司发展战略和年度经营目标的实施，贯彻并落实公司节约人力成本、提高工作效率、强化服务意识，打造一支“务实高效”团队的工作思路和要求，切实做好人力资源管理工作。 2012年度人力资源管理工作应从以下几个方面开展：一、围绕公司的发展战略和2012年度销售目标，对公司的组织构架进行梳理与整合。 ●存在问题： 1、现有部门较多，部门职责存在相互交叉或重叠； 2、工作流程不畅，公司整体工作效率不高。 ●改进建议： 1、公司应本着“开源节流”的原则，对现有公司各部门工作进行分析，据此对组织架构进行整合、优化。即对部门工作情况进行工作分析和评估，对达不到工作成效的部门进行撤并，对相应人员编制进行压缩和精减，如人事、行政、财务、企划、项目部等。对直接创造效益的部门进行优化，适当增加相应的人员编制，如销售、产品及技术支持等部门。 2、梳理部门工作流程，本着合理、简化及提高效率的原则，制定部门工作流程和部门之间的无缝衔接，使部门与部门工作之间不存在脱节，从而提高公司工作的整体效率。二、做好部门内各岗位工作分析，梳理工作关系，明确各岗位的岗位职责，制定工作标准程序（SOP）和工作流程。

存在问题： 1、有些部门岗位人员工作量不饱和，工作的积极性缺乏； 2、一些部门内部工作分工过细，部门人员之间缺乏团队协作精神，出现有些岗位忙，有些岗位闲，工作量分布不均衡； 3、岗位缺乏工作标准程序（SOP），新员工入职不能很快进入工作状态，效率不高。改进建议： 1、进行岗位工作分析和评估，将相关联的岗位和工作量不饱和的岗位进行合并，压缩部门人员编制，压缩后的岗位适当调整薪资。 2、将多余的人员剥离出来，进行相应的调整或转岗，充实销售部一线人员。从而在整个公司里形成一种无形的工作压力，促使现有人员具有紧迫感，进而提高员工的工作效率。 3、制定各岗位的工作标准程序文件（SOP），这样不管哪个岗位人员离职，通过简单的培训，很快进入工作状态，不会造成工作脱节，影响工作效果。三、加强对用人部门招聘岗位的评估、测评工具的使用，避免招聘的盲目性和随意性。 ●存在问题： 1、最近一个时期公司人员变动大，需求部门缺乏对岗位做认真的工作分析，有些部门存在编制不合理，缺乏统筹考虑，也是造成现有人员工作量不足的原因之一；

HR需要“效能仪表盘”

HR需要“效能仪表盘” 来源：智慧365战略地图 HR们常抱怨老板看不到自己的价值，而老板们又在步步紧逼向HR要结果。面对这种不对称局面，你恐怕需要“人力资源效能仪表盘（HR Effectiveness Instrument Panel，HEIP）”这个工具了。 “人力资源效能”为何炙手可热？自2012年年底，“人力资源效能”一词突然引起实践界关注，也引起了我这类跨界者的兴趣。概念火爆的背后，有三个原因：

其一，是来自外部的压力。“新竞争”的战略环境变化无常，企业在一轮又一轮的商业逻辑迭代中，很容易迷失自己，曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。此时，企业需要一种柔性的（Flexibility）组织能力。打造组织能力也是HR们一直主张的自身价值所在，但如何来量化组织能力？组织能力出色，人力资源管理系统自然高效，战略地图两者几乎是可以画上等号的。于是，老板们拾起了这一概念，开始向人力资源管理要结果。其二，是来自内部的压力。在战略变化无常的背景下，组织内部的各单元也需要适应这些变化，于是他们开始“失控”。且越是大的集团企业，失控起来就越疯狂。因为，前线战火燃起时，是没有人会理后方（人力资源部）的。 2010年，电子商定出了大跃进的目标，将凡客拖入险境。在这轮疯狂中，HR毫无作为。虽然根源是老板冒进，但如果HR能为老板踩一脚刹车呢？你也许会说HR在老板面前没有话语权，但若有人力资源效能这个沟通工具，HR是否会更会有说服力呢？数据不会说谎！人力资源效能到底是什么？第一，人力资源效能不是组织绩效。多数人混淆了这两个概念，人力资源效能关注于人的产出，而不是生产要素的产出（组织绩效）。真正的人力资源效能都是与人有关的。例如：人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。甚至，为了剔除“非人”的影响，还涉及到一些算法将产出中的这部分删去。我曾为一家运输企业设计过一种算法，剔除了其市场增长中的非人力贡献。对方最初不解，我笑道：“这种自然增长，就是放几个Hello Kitty在这儿也会有。怎么能说明是人在做贡献？”的确，企业内的大小事务，都需要有人参与，但不能因此盲目计算人的贡献。一个原则是，要用“人加入之后产生多大的成功”来计量，而不应该用“人如果没有会产生多大的损失”来计量。按照后一种算法，一个清洁工也可能因为没做好地面清洁导致老板摔倒，造成公司损失。那么，你能说他和老板一起产生了公司的价值（那部分损失）吗？第二，人力资源效能指标不是绩效指标。绩效指标有很多形式，绝对指标如销售额，相对指标如销售额增长率。但是人力资源效能指标一定是衡量效率的指标，所以必须表现为一种“人力资源的投入产出”。说简单点，人力资源效能一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母则一定是人（部门、团队、个体等）。