施工现场成本控制计划清单

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施工成本是指施工过程之中所发生全部费用总和，包括所消耗的原材

料、辅助材料、 构配件等费用， 周转材料的摊销费用或者租赁费用， 施工机械 使用费或者租赁费， 支付给生产工人的工资、 奖金以及进行施工组织与

管理所 发生的全部费用的支出。 如今， 项目成本与过去构成框架略有不同， 随着公 司体制的改革与完善， 我公司已走入施工总承包的经营方式， 项目成本的划

分也逐步细化完善。见施工成本构成表。

与以往相比， 项目上时常浮现一些较难控制性支出费用， 主要是地方上

收费较多(如占地费、环卫清洁费、临建规划费等等)。为此，项目其它直 接费中新增加了地方费用一项。 因此， 惟独充分了解项目成本构成， 才干更 好控制项目成本支出。

单项工程分包(主要是包工、包部份零星材料)，普通为一次包死。

生产工人开支的各项费用。

施工中耗用的各种材料费用。 施工中使用机械所发生的费用。 包括临设费及其他，直接用于工程施工的辅助性费用。 应由项目承担不直接作用于施工的辅助费用开消。 为配合其他专业分公司施工的收支费用 我方为配合甲方指定分包方施工所发生的收支费用。 分包款

人工费

材料费 机械费 其它直接费 现场经费 项目服务费 甲方分包配合费 施

工

成 本 直 接 费

1、施工成本的预测

根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专业方法，对未来的成本水平及其可能发展的趋势做出科学的估计，在施工前对成本进行估算。通过成本预测在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本底、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成工程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本预测，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或者将完工施工项目的成本(单位成本)，预测这些因素对工程成本中有关项目(成本项目)的影响程度，预测出工程的单位成本或者总成本。

2、施工成本计划

以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。普通来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式

3、施工成本控制

是指在施工过程中，对影响项目施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种形式，消除施工中的损失浪费现象。

施工成本控制应贯通于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的

全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分为事先控制、事中控制 (过程控制) 和事后控制。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。施工成本控制程序如下

成本控制程序图

项目跟踪预测

市场调查预测项目成本

预(估)算

对分包成

本预(估)算

项目投标

承包

对分包

招标

公司利润

目标

同类项目

成本水平

制造成本

核定

成本实施

计划

增收节约

途径

增收节约

途径

检查成本计划完成情况、监督费用支出

建立成本台帐、防止超支现象发生、及时纠正不利偏差

中间考核

及时信息反馈，按月(年、季)度考核、评价、奖罚

竣工工程成本考核、总结

为以后的同类施工项目提供预测资料

项目经理部责任成本目标

目标成本降低率≥公司下达任务成本降低率

目标成本分解

编制项目总成本计划、各级各部门成本计划

反复测算、修订平衡

横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部份项工程，直至班组

工程进度、质量、安全实行成本控制

各部门确定降低成本措施、落实控制责任

项目

公司

4、施工成本核算

包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。

施工成本普通以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵便划分成本核算对象。施工成本核算的基本内容包括：

●人工费核算；

●材料费核算；

●周转材料费核算；

●结构件费核算；

●机械使用费核算；

●其他措施费核算；

●分包工程成本核算；

●间接费核算；

●项目月度施工成本报告编制。

5、施工成本分析

是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。

施工成本分析贯通于施工成本管理的全过程，它是在成本的形成过程

中，主要利用施工项目的成本核算资料(成本信息)，与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻觅降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。

6、施工成本考核

是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对照和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才干有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。施工成本考核的工作内容包括：

●企业对项目经理的考核；

●项目经理对各部门及专业管理人员的考核；

●项目管理效益的评价；

●施工成本管理的奖罚。

7、施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划实施则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个

施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

1、项目部建立成本管理组织机构：见附图

2、项目部建立各岗位成本管理责任制

2.1 项目经理成本管理责任

项目经理全面负责项目成本控制工作，是项目部成本控制的责任中心。

2.2 项目技术负责人成本管理责任

1)根据招标文件、投标文件、合同文件和工程特点，对项目成本进行策划，编制成本计划和成本目标。

2)研究合同不确定项目和现场情况、工程特点，做好工程签证策划，增加工程收入。

3)及时反馈和研究工程变更的发生，做好索赔，保证工程收入。

4) 组织编制合理的施工组织设计，合理安排施工、合理的布置施工现场，为正确施工、减少浪费创造条件。

5)严格控制项目人、才、机支出，每月汇总成本并进行分析，发现偏离情况，制定纠偏措施。

6)严格技术规范，确保工程质量、减少零修补、泯灭工程质量事故，降低质量成本。

7)根据工程特点和设计要求，运用企业自身技术优势，采用实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术和经济相结合的道路，提高工作效率和经济效益。

8)确保严格执行安全操作规程，减少普通事故，杜绝重大伤亡和机械事

故，确保安全生产。

2.3 项目材料员成本管理责任

1)严格按照采购计划的要求，做好材料进场验收：包括准确计量、核对规格型号、数量、质量要求、等级等，确保材料合格，避免材料不合格的返工，建立材料入库台账。

2)按照事故进度计划，及时组织材料的供应，保证工程项目顺利进行，防止因停工待料造成损失。

3)在施工过程中，要严格按照限额领料的制度，控制材料消耗，建立材料领用记录。

4) 在材料使用中认真做好材料的标识和防护，避免材料误用而造成浪费，防止因材料防护不当，造成损失。

5)在施工过程中，及时回收剩余材料，再利用。

6)租赁周转材料要及时回收、退场、节省租赁费用、提高利用率。

7)材料随进随用，合理安排材料储存，减少资金占用率。

8)严格控制材料的采购价格，广泛采集各种材料价格信息，采用招标采购、多家询价等方式确保采购低价材料。

9)每月对材料消耗进行汇总分析，对超过限额领料的分析原因，制定措施。

2.4 项目机械员成本管理责任

1)根据过程特点和施工方案合理选择机械的型号和数量。

2) 根据施工进度安排，编制合理的机械设备进场计划，提高机械利用率，减少机械使用成本。

3)加强设备的机械保养制度，确保设备运行良好。

4)对于租赁的设备，在租赁方式上根据施工特点和利用率，确定材料包

月或者包台班。

5)加强设备的进场验收，对于油耗大、工作效率低的设备不予以采用。

6)做好设备运行台班和油耗的统计，确保准确。

2.5 项目施工员成本管理责任

1)做好施工现场的安排，合理调度机械，充分利用现场人员和设备，避免窝工和设备停滞增加成本。

2)严格对施工现场安全管理，杜绝各种伤害和安全事故，降低成本。

3)严格控制施工现场质量，杜绝返工而增加成本。

4)树立成本意识，严格控制施工现场人、材、机的浪费。

5)严格控制现场派工单数量，较少零工的支出。

2.6 项目安全员成本管理责任

1)贯彻执行公司安全管理制度，落实安全操作规程，加强现场安全巡查，杜绝安全施工的发生。

2)加强安全防护用品的管理，做好现场防护用品的管理，检查佩带和使用情况，避免使用不当造成浪费，包括现场安全帽、安全带、配电箱、安全网等发放、领用、使用、管理、工程结束的回收等。

2.7 项目质检试验员成本管理责任

1)做好日常检验和试验设备或者工具的管理，包括保保管、使用等，

避免设备损坏、丢失等造成浪费。

2)严格按照施工规范、验收标准等对各工序进行检查、验收，确保工程施工质量，避免返工造成成本增加。

3)试验人员结合试验室，不断优化施工各类配合比，降低材料的消耗节约成本。建立试验台账，严格控制试验费用。

2.8 项目测量员成本管理责任

1)做好现场测量设备的管理，避免设备丢失、损坏等造成浪费。

2)严格按照测量规范要求，做好现场测量，避免测量失误造成返工增加成本。

2.9 项目环保员成本管理责任

1)结合项目实际和特点，编制切实科学的节能降耗措施，控制浪费，降低成本。

1、项目部开工前，对主要技术方案进行比较、论证，确定最佳施工工艺，从而降低工程成本。

2、项目部尽可能采用新材料、新技术、新工艺、新设备，节约能耗，提高机械化操作等。

3、加强质量管理，控制返工率

各级质检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作。采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，从而造成不必要的成本增加。

4、考虑季节施工对成本的影响，采取有效的季节性技术措施，做好应急措施的准备，将季节性对成本的影响降到最低。

5、结合项目特点，合理布置场地，降低材料库存和运输成本。

6、结合施工方案，按照定额消耗量指标，控制实际人工、材料消耗量。

1、根据项目特点、工期要求，制定项目资金使用计划，严格控制资金使用。

2、各种费用控制

2.1 人工费控制：合理安排施工工序，严格控制零工。

2.2 材料费控制

1)对材料用量控制：坚持按定额确定材料消耗，实现限额领料制度。加强周转材料管理，延长周转次数。

2)对材料价格控制：进行生产行情调查，在保证质量前提下，货比三家，择优录取；其次合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；此外需考虑资金的时间价值，减少资金的占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

2.3 机械控制措施

合理安排设备进场，提高设备的利用率和完好率，同时加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、时常性修理等各项费用开支，避免不正当使用造成设备的闲置；加强外租设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

1、在施工过程中加强施工过程中的合同管理，了解合同中各项要求，关注我方在履行合同的发展效果，以防止被索赔。

2、学习合同中有关造价的相关要求。

3、针对项目特点，分公司与项目部签订成本承包合同。

4、做好项目的前期策划，特殊注意策划施工过程中利润增长点，掌握合同中索赔的要求。

1、制定项目目标成本

成本目标通常以成本总降低额和降低率来定量的表示。

由分管经理组织公司相关科室、项目部份析研究工程承包合同，根据投标阶段已考虑的各项技术组织措施，挖掘进一步降低工程成本的途径。提出项目目标成本，向项目经理部下下达书面的责任目标成本，签订《项目管理目标责任书》

2、项目部根据项目目标成本、项目特点、工期、质量、安全等合同文件的要求，优化的施工方案，施工定额，编制计划成本。

2.1 施工队伍选择及单价确定，根据项目特点和项目部确定的队伍承包方式，确定队伍承包单价。承包单价尽可能采用综合单价尽可能且采用量化的单价承包。

2.2 根据施工图纸工程量，编制材料总用量计划，落实材料厂家，做到货比三家，确保材料质优价廉。

2.3 根据施工工期及施工组织安排，确定设备需求计划和进场计划，落实设备来源(自有、租赁)，和承包方式。

2.4 措施项目策划：根据确定的施工方案确定各项施工项目的措施费用，采用先用的技术降低措施费用的发生。

3、根据现场实际情况、图纸、清单等，工程科组织项目部编制签证策划，策划需要变更及签证的项目及方法，确定签证目标值，根据策划内容项目部制定出完成签证目标的控制措施。

1、人工费控制(本项工作由经营部部长：黄春明负责)

1.1 对于前期已确定承包单价的项目，施工中严格控制承包工程量支出。配属队伍完成工程量以“工程量签证单”确定，主要由现场施工员控制工程量签证单的工程量开出。项目经理、项目总工负责审核并

签认。通过与业主结算工程量进行比较，及时发现多签、重签等情况并更正。

1.2 对于前期没有确定承包单价的项目，项目部各部门及时沟通，及早确定工程单价，避免在施工中未确定单价，工程结束后活干完了，队伍对低的单价不签认。造成单价扯皮或者单价抬高等现象。

1.3 对于现场暂时派出施工的零星项目，采用派工单的形式，控制零星项目的支出，由现场施工员，严格控制零工时间和数量，项目经理严格把关。

1.4 经营部每月按时统计队伍完成工程量，开出配属队伍结算单，发现超支现象及时分析原因，清退不合格队伍。

1.5 队伍措施费大包，如看管工地、擦洗围挡、打扫卫生等，明确零工项目，减少施工员零工签字范围。

2.1 材料价格控制材料成本

材料市场变化价格变化大，往往会发生施工时的市场价格比投标时价格严重背离而使采购成本失控。材料管理人员应时常关注材料市场的变化，广泛采集材料价格信息，优化采购，还应对材料价格上升和下降有一定的估计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。

2.2 对材料数量的控制

1)确保材料需要量计划准确，避免材料计划不许确(规格型号、数量等

错误)，造成成本增加。

2)做好材料现场验收，验收时准确计量，确保材料数量准确。

3)按照材料定额消耗量和配合比作为材料限额领料的依据，控制材料消耗，建立领用记录和消耗台账，如超额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。

4)配属队伍单价中包含材料费的，每月按材料领用数量，从队伍结算中扣除。

2.3 对材料质量控制

材料进场后，材料员通知质检、试验人员对材料进行质量验收和现场取样试验，确保采购材料质量符合要求。

2.4 材料标识、储存、防护控制

1)对于容易混淆的材料要做好材料的标识，防止混用，影响质量；防止丢失、损耗造成返工增加成本。

2)材料的储存及防护必须符合规定，防止冲刷、变质，造成损耗，增加成本。

3)在制定材料需求计划时要结合库存情况，避免进料过多，造成积压；或者避免库存不足，影响施工进度。

3.1 根据项目特点选择经济、实用的设备，编制设备进场计划，按照工程进场有序的安排设备进场，避免设备闲置，提高设备利用率。

3.2 根据工程进度及现场情况采用台班计量、包月等方式。

3.3 现场机械数量的控制

1) 当工程有足够的工作面，需要机械连续作业时，采用机械包月的方式，做到机械 24 小时待命，降低了机械成本，同时保证了工程的进度。

2)对于不能连续施工、不具备工作面的项目采用台班承包方式，现场设备管理人员及施工员严格控制台班数量。

3)根据现场情况某个部位施工难度较大，需要机械但又需要人工随时配合时，如横穿管道施工，普通位置较分散，而且每一个位置工程量较小，采用小分包的方式，包死完成这些沟槽开挖的总价。

3.4 每月及时汇总项目机械使用费用，并进行分析，发现超支现象分析原因制定纠正措施。

3.5 周转性机具控制

1)在计划阶段，通过合理安排施工进度，材料网络计划技术进行优化，采用先进的施工方案和先进的周转工具，控制周转工具使用费计划数低于目标成本的要求。

2)在施工阶段控制租赁数量和进出场次数，减少租赁数量和时间，选择质优价廉的租赁单位，降低租赁费用。

3)在使用过程中，建立约束和奖励机制，控制周转材料的损坏、修理、丢失。

3.6 油料控制

队伍中由项目部加油的机械，加油时材设员要全程陪同、监督、登记各设备的加油量，并在加油后让设备操作手或者司机签字认可，材料设备科统计后开具扣款单，从队伍结算中扣除。

针对不同的项目分包形式，采取不同的质量成本控制措施：

4.1 实行工程分包(即包工包料)的质量成本控制措施

1)主要材料由分包方提供者，因质量问题造成的材料超耗应在结算时抵扣。

2)分包决算时由项目会同质量科依据质量评定结果，按照分包合同的有关条款进行相应处理

3)工程竣工保修结束后，分包保修金的结算按照用户服务部提供的外部损失费用予以扣除。

4.2 实行劳务分包工程的质量成本控制措施

1)在劳务分包结算时，项目应严格按定额量予以结算，防止因质量返工造成超定额人工费的发生，并扣除各分包商由于质量原因所超耗的材料费2)在施工过程中，项目应组织各分包对上道工序进行验收，对质量问题由上道工序的分包商负责解决，避免因此而造成质量成本的增加

3)分包保修金结算时，应由其承担的保修成本予以抵扣。

5、安全、文明施工控制(本项工作由安全员、环保员：封文斌、王宇宁负责)

严格按照规范、规程做好安全、文明施工控制，避免各种事故、事件发生，增加成本。

1、月度成本的汇集及分析

每月进行成本分析，分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析，编制成本分析资料。成本分析应按照“量价分离”的原则，采用对照分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格 (或者预算价格) 、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对照分析。及时验证措施的可行性，过程中对成本进行有效的控制。

2、月度利润指标的控制

本月实际利润率=[1-当月实际成本/当月实际完成产值]*100%

本月计划利润率 =[1- (实际完成工程量 *承包单价) /当月实际完成产值]*100%

在施工过程中，根据每月实际完成产值情况与实际发生成本，得出当月利润率。比较本月实际利润率与计划利润率的上涨或者降低，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，制定成本控制措施，寻求进一步降低成本的途径。

3、最终利润指标的确定

最终利润率=[1-实际成本/结算总造价]*100%

最终计划利润率=[1- (结算工程量*承包单价) /结算总造价]*100%

工程竣工后，根据结算金额与项目部实际发生的成本费用确定项目的实际利润指标，根据结算工程量乘以成本单价，确定最终的计划成本金额及计划利润指标，竣工核算后的实际利润指标与计划利润指标比较，得出项目利润率的上涨或者降低。与开工后下达的利润指标相比，验证开工下达利润率的准确情况，是否在浮动范围内，为以后工程确定利润指标提供依据。

1 成本分解

实行成本分解，是降低成本最有利的措施，是实施成本计划最可行的保证。建立成本责任制，及时反馈成本信息，可以控制成本动态，及时纠正浮现的不利超支。

11 经营部

目标：分包合同管理节约费用，向业主索赔争取利润。

原则：

1 制定项目成本实施计划，保证所有项目支出有其收入来源。

112 分包合同中，除要写明其主要分部份项内容外，还必须对交叉施工及各种辅助性施工明确其内容，注明对分包工期、质量、安全等目标要求，采取相应手段予以奖罚。

3 凡我方与业主承担的风险化解到分包头上。

1 4 与业主合同内分包合同外用工，一律走包清工合同，杜绝浮现合同内人工签证。

1 5 参预材料的采购与供应工作，对超出合同价的材料提出反馈意见，征得业主允许，替换材料或者增加费用。

6 加强索赔管理

1.1.7 及时回收工程款。

12 工程部

目标：分包索赔为零，杜绝零星用工。

原则：

1 按照合同要求，对分包工期、质量、安全等严格考核，及时发现工程现场中存在的问题，避免因大量返工而造成的经济损失。

2 深刻领悟合同内涵，防止分包单位在施工中以任何理由提出的索赔。12

3 属于项目自行完成的工作量，按照项目经营部预算用量，严格控制人、材、机的支出。

4 若确需使用零星用工时，配合经营部签定包清工合同。

5 作好施工图纸和技术交底工作，使施工管理和施工一线人员了解施工任务的工程特点、技术要求、重点、难点及关键部位质量标准，制定现场质量管理计划。

3 技术质安部

目标：优化施工方案、利用新技术新材料、新工艺降低成本。

原则：

1 1 充分了解设计意图，吃透图纸内容，使设计修改洽商变更的费用均在合同可调价款之上。

2 制定切实有效的施工方案，合理安排工期进度，避免结构冬季施工，及时插入砌墙及抹灰工作。

3 根据工程特点，充分开辟新技术、新工艺，优化施工方案，在保证质量前提下，从技术角度减小工程投入，降低费用支出。

1.3.4 利用现场技术管理的优势，提出可节约费用的合理化见意。

5 合理布置现场，避免非主要因素影响生产工效。

4 物资设备部

目标：争取材料采购获得利润。

原则：

1 材料选购要反复比较，择优选用，把住价格、运费关。

2 材料进入现场，保管员要严格验收过点、过量、过磅，把住数量关。14

3 现场材料购进与消耗，要及时办理入库、耗用单台帐，作好日清月结，