T公司新产品开发流程优化研究
T公司新产品开发流程优化研究
新产品开发流程是一个公司在市场上获得持续竞争优势的重要保障,好的新产品开发流程可以保证产品质量、降低研发成本,缩短研发周期,有效降低风险,提高新项目开发的成功率,从而提升公司核心市场竞争力。因此新产品开发流程的优化越来越受到企业的重视。T公司是一家全球化的科学仪器提供商,产品种类齐全,在全球多个国家拥有研发中心,其中中国的研发中心于2010年成立,成立之初的项目主要由海外事业部导入为主,各事业部为独立运营,各自有自己的一套新产品开发流程,尽管流程大同小异,但各阶段的活动项目及流程术语存在差异,这就造成了开发流程在执行过程中的混乱。本文首先对T公司的新产品开发流程进行诊断,采用流程绩效法、标杆对比法和流程成熟度法找出新产品开发流程中存在的主要问题。
然后再使用问卷调查法来提高相关数据和流程执行信息收集的全面性,同时提高公司所有研发人员对流程优化的参与程度。在此基础上对T公司的新产品开发流程进行优化,使公司的新项目开发流程能够提高本土化项目导入的质量,真正识别客户的需求,提高产品的质量,缩短研发周期,降低研发成本,使公司的利益最大化。在对T公司新产品开发流程的优化过程中参考了大量符合医疗仪器开发的安规条款,运用了一些风险管理的相关理论,希望本文研究的结果能够对T 公司的新产品开发的优化提供合理的建议,同时也能给国内的其他科学分析仪器企业新产品流程优化提供一种思路和方法。
管理流程优化设计报告
管理流程优化设计报告 预算管理流程 1 范围 预算编制的标准确定到预算起点、目标、体系、方法、依据的确立及预算内容的编制、审批、执行、监控、调整、考评全过程。通过科学的事前预测、事中控制和事后分析实现预算管理 2 控制目标 2.1 公司预算编制的科学规范以供管理层的决策和控制 2.2 预算制订的符合公司整体目标的实现 2.3 通过对预算执行的分析监控，经定期调整的预算能动态反应预算执行情况，以增强预算的可执行性 2.4 预算发挥对企业经营管理的作用以及预算资料的科学管理与应用 3 关键控制点 3.1 预算级别的确定 3.2 预算编制的科学、规范与全面 3.3 预算审批的科学高效 3.4 预算执行过程的控制、反馈和合理调整 3.5 预算评价的应用及预算内容的知识管理 4
流程图 03 .确定预算的目 标与起点 01 .预算分级 设计内容 预算草案及支持性 文件 06.预算审批 07.预算执行10.预算的分析与调 整 09.预算的反馈 08.预算的执行控制预算编制 预算审批 预算执行与调整 预算评价与应用 预算编制规范文件 02.确定预算编制的内容、依据与信息 收集要求 根据设计内容的层次分为估算、概算、预算。不同级别的预算编制的要求与细化程度也不同 04.确定预算编制的 原则与方法 05.分析内外部影响因素、相关依据及历史数据编制预算 开始 设计根据其内容的详尽程度可分为：方案、初步设计和详细设计。根据设计方案的不同，预算的层次也有所区别 公司应该编制预算编制的规范性文件。其中包括：预算目标、内容、编制方法、依据以及相关的制度、责任、指标、费用、定额等各方面细化内容要求。 确定预算编制所依据的原则和采用的方法，并在预算方案中详细阐述 11.预算评价 12.预算编制、执行及最终结果的总结 分析 13.预算全程方案、资料、结果的归档 管理结束 预算的内容体系主要包括：总预算、分类预算、二级预算、单元预算的内容组成。通常预算编制依据主要有以下方面：上级主管单位的期望；用户要求；同类历史参考数据；相关外部影响因素的变化预测；自身条件变化 对预算依据的信息分析论证过程 通常根据预算的级别，金额采用不同的审批方式与程序 预算评价应作为项目评价和考核的重要参数 预算执行结束后应对预算编制到执行的全过程进行分析总结，并作为预算附属文件存档 预算结束后要将所有相关文件进行知识管理，为以后预算编制提供数据及经验支持
新产品研发流优化与研发项目管理(张永杰)
新产品研发流程优化与研发项目管理 ●课程大纲: 一、案例分析 二、新产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论 三、新产品研发的组织与团队管理 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 3、成功的产品开发团队具备的典型特征 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 7、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 8、演练与问题讨论 四、新产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断） 2、产品开发中业务决策的意义 3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） 5、业务决策团队的角色构成与职责定义 6、产品开发中决策评审点的设置 7、各业务决策点的评审要素 8、产品开发中业务决策支撑 9、业务计划实例讲解 10、项目任务书实例讲解 11、项目管理办公室（PMO） 12、如何建立高效的业务决策机制 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 14、演练与问题讨论 五、新产品开发的结构化流程 1、什么产品开发流程需要结构化 2、结构化的产品开发流程所具备的特征 3、产品开发流程如何结构化 a）结构化流程的层次划分 b）业界的产品开发流程架构示例 c）业界的产品开发详细流程示例
关键管理流程优化设计报告(终)
塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司管理流程优化设计报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年十月
前言 根据塔西南业务性质和管理现状，以科学的企业管理理论为基础，借鉴先进企业管理模式，对塔西南勘探开发公司的主要管理流程进行优化设计。 一、重要概念说明 1、从广义上讲，计划可以分为战略、中长期规划、年度计划三个层次；设计可以分为可研（预可研）、初步设计、详细设计三个层次；预算分为与估算、概算、预算三个层次。 计划、设计、预算的不同层次分别对应。可研（预可研）、估算与规划相对应；初步设计、概算与年度计划相对应；详细设计、预算与立项相对应。 ２、设计管理：本文所述设计管理为公司范围内所有类型项目的详细设计(方案)制定、审查、批准、变更过程的管理。 ３、预算管理：预算，作为动词是指预算编制的行为与过程；做为名词指的是预先计算的结果。根据预算编制所依据的设计内容的详尽程度可分为估算、概算、预算三个级别，其针对的项目级别也分别归属于规划、计划、立项。在本报告中预算管理主要结合项目预算管理相关内容编制，但其管理思想可涵盖所有预算的编制、结果执行、评价与应用全过程的控制与管理。 ４、立项管理：立项指项目的确立。从广义上讲，规划、计划、实施对应于不同层次的立项。
?在公司战略控制下，为将项目纳入中长期规划而进行的工作，可称为项目的规划立项。 ?在中长期规划控制下，为将项目纳入年度计划而进行的工作，可称为项目的计划立项。 ?在年度计划控制下，确定项目实施而进行的工作，可称为项目的实施立项。 本文中所述立项为项目的实施立项。管理的范围指公司范围内为确认计划内项目可以进入实施阶段的所有准备工作。包括立项准备、申请、审批过程。 ５、项目管理：本文所述项目管理的对象和范围，指公司范围内适合采用项目管理模式的各类项目在立项工作完成后的实施阶段以及项目后期的管理过程。
项目管理流程优化建议书
项目管理流程优化建议书 Proposal for project management process optimization 编订：JinTai College
项目管理流程优化建议书 前言：建议书是单位或集体向有关单位或上级机关和领导，就某项工 作提出某种建议时使用的一种常用书信。本文档根据建议书容要求和 特点展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后内 容可随意调整修改及打印。 根据客户服务中心20xx年深度运营的发展要求，需要大 力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。 一、项目主流程： 二、项目流程说明 1、项目可行性研究。
（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。 （2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。 b、市场预测。 c、技术把关。 d、资源储备。 （3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。 2、项目团队的建设。 （1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。 a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。
项目管理流程优化建议书Word模板
项目管理流程优化建议书 根据客户服务中心2010年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。 一、项目主流程： 二、项目流程说明 1、项目可行性研究。 （1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。 （2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。 b、市场预测。 c、技术把关。 d、资源储备。
（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。 2、项目团队的建设。 （1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。 a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。 b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。 c、调查所需的项目管理技能。 （2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。 3、供应商选择的标准 4、招标工作流程。 （1）招标人成立招标机构、确定招标方式； （2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件； （3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）； （4）发售资格预审文件； （5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案；
新产品研发流程优化与研发项目管理
新产品研发流程优化与研发项目管理 主讲：丁老师（优秀实战型讲师，16 年汽车/电子行业工作经验，先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位） 课程对象：研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等。 培训特色：本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，结合讲师多年的咨询实践经验，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重提升学员的实战技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决研发项目管理的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。 【课程背景】 本课程内容定位与今天的市场环境保持同步，并非局限于标准化的传统项目管理，是针对制造企业中多样化的业务现状而开设的，目标非常明确，就是为项目经理和公司跨部门新产品团队提供解决方案，所包含的内容不是泛泛而谈或纸面流程，而是采用双轨制来整合产品项目管理和新产品项目管理，将基于研发的产品项目和基于其他综合业务模式的产品项目进行区隔管理再融合到一个项目平台上，帮助企业建立统一，规范化，高效应对多种新产品模式的项目管理机制。课程采用路径化的管理模式，在研发型产品方面，不但提供了项目流程的优化指南，而且引入技术上的解决方案，以产品技术来解决项目管理的问题，所以这不仅是一个管理课程，也是个技术课程。， 课程的另一价值点是提供了两大难题的解决方案，一是项目质量控制和产品质量控制如何兼容，而是外部资源利用也采用项目管理制—外包/外协/采购的项目统管， 本课程基于老师在著名外资企业中9年的产品项目和新产品经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体，技术与管理手段并重，融合了欧美研发制造企业领域先进和简洁明确的项目路径与工具方法。 【课程价值】
流程优化设计解决方案样本
流程优化设计解决方案 一、流程优化设计的指导思想: 流程优化的核心内涵是流程价值分析, 以企业价值流程分析为导向, 建立面向客户关系的价值管理体系, 能够避免企业过去”纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端: 没法快速响应客户的需求, 过多的资金投入, 过长的建设和发展周期, 低效率的管理机制, 针对这些现象, 我们提出优化流程把握以下方面: 1、以流程价值分析为工具: 经过对企业流程的价值分析, 清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程, 有利于组织结构优化和组织资源的整合, 有利于识别顾客的现实需求, 有利于竖立为顾客服务的思想; 从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础: 组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心, 支持业务流程为后盾, 建立组织的运行政策: ①、确定各岗位的专业化, 部门的划分, 以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合; ②、建立职权指挥系统, 控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制; ③、建立最优化业务流程和信息流, 以及相应的最有效的协调和管理手段, 形成一套管理机构, 以及与之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标:
在流程优化的设计中, 经过价值分析、识别、创立企业的核心能力, 使企业的核心能力成为企业战略的中心, 以此塑造企业的核心竞争力。 二、流程优化设计的原则: 1、并行管理原则: 应体现为顾客创造有益价值的服务理念, 强调流程为顾客而设, 组织结构应为流程而定; 而不是流程为组织而定, 各部门职能独立和分割, 应以价值流程为中心, 强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则: 流程优化过程中, 应充分体现系统论思想; 注重整体流程的系统优化, 以整体流程全局最优为目标, 消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则: 最大限度地实现信息整合和时时共享, 充分运用最新的IT技术, 来形成信息的获取、处理和共享使用机制, 将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中, 有利于将过程控制与结果控制结合起来。 4、均衡发展原则: 流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面, 可是对企业来讲, 各个方面并不均衡; 因此, 企业应对某些局部流程进行管理创新, 以达企业的均衡发展。 5、简约化原则:
国药集团药业股份公司流程优化设计咨询项目建议书(终审稿)
国药集团药业股份公司流程优化设计咨询项目 建议书 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 声明 本项目建议书由北京九略企业管理咨询有限公司为国药集团药业股份有限公司制作，所有建议均非最终咨询建议。 文中涉及双方部分商业机密，仅供本次咨询项目确立合作关系时使用，且仅供双方参与此次活动人员阅读。 未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 北京九略企业管理咨询有限公司愿意与国药集团药业股份有限公司建立长期的战略合作伙伴关系，谋求共同发展。
目录
第一章项目背景 1.1基本情况 信息技术的发展加快了信息传递速度和时效性，扩大了业务范围的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、做出快速准确的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅，提高企业供应链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。如何顺应这种变革的潮流，充分利用信息技术的潜力变革组织，以获得竞争优势和战略优势是现代每个企业所面临的问题。 国药集团药业股份有限公司在企业信息化的道路上目前处在二次开发阶段。企业信息化管理所需配备的硬件设施，经过近几年的努力已经奠定了良好的基础，在信息管理的软件设施上，即信息系统运行技术和管理方面，企业正处在由一般层次向高水平转化的过程中。为提高企业管理水平，公司领导制定了企业信息化向高层次发展的战略方向，提出了从信息化角度提高企业核心竞争力的战略思想。 国药股份公司与九略管理咨询公司通过绩效管理咨询项目的合作，已经建立了良好的合作氛围和融洽的合作关系，项目实施工作正在有序进行。九略管理咨询公司通过与国药股份公司三周来的沟通，对国药股份公司信息化建设的需求有了比较清楚的认识。 根据国药股份公司对信息系统（ERP）的需求，九略管理顾问公司就协助国药股份公司建立管理信息系统的设计基础即业务流程重组（优化），协助软
PACE 产品及周期优化法
PACE：产品及周期优化法 1986年，PRTM提出了产品开发流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念。 概念 许多公司将其作为最实用模型用于改进产品开发流程。通过多年的发展和完善，PACE已经成为产品开发的事实上的标准的流程参考模式。它所提供的是一个通用框架，标准术语，适用于全行业的流程基准，一个更新最佳时间方法，以及一个持续完善的流程。 数据 据统计，美国各公司1995年投资的研发费用约1000亿美元，利用PACE的部分占了150亿美元，是总投资的15%，包括IBM、Motorola、杜邦、华为，阿尔卡特等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施，在研究开发、管理等方面推行PACE 的管理方法。 PACE之所以能迅速得到接受和承认，应归功于它给公司带来的巨大效益。我们发现下面几点最为典型：产品投入市场时间缩短了40%-60% 产品开发浪费减少了50%-80% 产品开发生产力提高了25%-30% 新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100% 以上这些收益一般在实施PACE项目管理要素之后可获得，如：阶段性审核、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧等。这些要素对快速、高质、可预见项目的执行均起到重要作用。同时也是第一重要改进阶段的组成部分。 应用 PACE之所以能讯速得到接受和承认，应归功于它给公司带来的巨大效益。我们发现下面几点最为典型： 产品投入市场时间缩短了40%-60% 产品开发浪费减少了50%-80% 产品开发生产力提高了25%-30% 新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100%
管理流程优化设计报告dhy
管理流程优化设计报告dhy 塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司管理流程优化设计报告北大纵横管理咨询公司二零零五年月编制说明根据塔西南业务性质和管理现状，以科学的企业管理理论为基础，借鉴先进企业管理模式，对塔西南勘探开发公司的主要管理业务和业务流程进行优化设计，主要包括流程图和流程说明流程图：纵向在区分流程阶段时表示该流程的子流程。自上而下表示流程发展的时间或逻辑等顺序 流程图例说明1进程1.简要填列具体实施的工作步骤，文字描述实行的动作和结果。如：“填写费用报销单，编制出库单” ?“审核费用申请” 2 .“步骤编号（从01开始）.+文字描述” 2预先定义的进程此图例表示对其他相关流程的引用3文档1.该图例表示以文本形式存在的文件.制度.表单等，内容为文件.表单的全称2.文档符号不作为单独的步骤出现, 只配合流程步骤同时出现4判定/决策1.此图例在存在判断/决策时使用，内容屮填列判断的具体事项2.判断框内容描述和编号1）判断框至少有两个出处：通过.不通过；是.否；领导审核. 审批的一律用“通过”“不通过” 5开始/结束表示流程开始/结朿6离页引用表示页码索引，引出点和引入点用大写字母表示，引入点与引出点一一对应26关键流程目录-战略规划-年度经营计划/预算-预算管理-会计核算管理-物资管理- 制度管理流程-设备管理-生产计划管理??招聘管理?? 培训管理-绩效考核和薪酬管理-会议管理??合同管理?? 项目管理??设
计管理??科研管理-营销管理??技术管理（知识管理.学习型组织）塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司战略规划流程1范围?制定根据油田公司规划编制通知，根据油田公司屮长期发展目标，制定开发公司业务及产品未来五年及下一年发展规划。 2控制目标2.1制订下属业务单位未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改。 2.2公司领导通过对战略规划的严格质询，指导各业务单位的战略发展方向。 2.3制定与五年战略目标一致.又有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实。 3关键控制点3.1分管副总经理审核部门提交的3. 2人力资源部经理审核各部门的3. 3总经理审核公司3. 4董事会审核4流程图5流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输岀产生文档对于一般流程步骤，可以只描述工作内容，重要输入或输入略写或略去；对于流程中重要步骤则需要对重要输入和重要输出进行描述，但文字不宜太多，简要说明则可6流程相关制度6.1制度：《**》.《**》.《**》6.2记录：列举该流程所涉及的文档（以上各流程步骤相关的文件和表单的汇总说明）7 其他需要说明的事项7.1 （如无特别需要说明解释的事项，该条款可以略去）年度经营计划流程1范围公司。 2控制目标2.1确置2.2确具有内部平衡激励性与外部市场竞争
产品研发流程优化与研发项目管理
产品研发流程优化与研发项目管理 【课程全国独家，享受专属的学习体验，计划的开课时间】 年月日（确定开课）年月日（计划开课） 【参加对象】 企业董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部研发管理部项目管理部、研发骨干、测试、等 【学习费用】 会员单位元人，非会员单位元人（含报名费、场地费、师资费、中餐费、茶点费、资料费等)；住宿统一安排，费用自理；【报名热线】、、王文娟吴海涛仲希 【培训证书资质】 颁发权威技术及管理服务机构威凯培训证书 【定制服务】 、培训前，请各位学员将遇到的各种问题和培训预期反馈给我们 、接受训或咨询服务，现场诊断课题方案指导改善专家授课案例分析后期跟进与交流等 【课程背景】 党的十八大报告首次明确提出实施创新驱动发展战略，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。中国企业在新产品新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题： 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”； 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向； 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断…… 【课程收益】 、分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 【课程形式】 （）理论与实战案例、实战工具手法相结合，可实施性强。 （）讲授与问答、讨论、练习相结合，互动性强。 （）每一模块都会讲解该类活动在企业推进时的注意事项。 （）小组实战演练、专家点评。 【课程大纲】 一、研发流程与项目管理的定位分析 1.研发项目成功的七大要素分析 2.产品开发流程与研发项目管理的关系 3.做好研发项目管理的四大前提条件 4.推行研发项目管理的三大分离之：技术开发与产品开发相分离 5.推行研发项目管理的三大分离之：商业决策同技术评审相分离
管理流程优化设计报告1104
管理流程优化设计报告1104 塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司I预算管理流程1范围预算编制的标准确定到预算起点.目标.体系.方法.依据的确立及预算内容的编制.审批.执行.监控.调整.考评全过程。通过科学的事前预测.事中控制和事后分析实现预算管理2控制目标2.1 公司预算编制的科学规范以供管理层的决策和控制2. 2预算制订的符合公司整体目标的实现2. 3通过对预算执行的分析监控，经定期调整的预算能动态反应预算执行情况，以增强预算的可执行性2. 4预算发挥对企业经营管理的作用以及预算资料的科学管理与应用3关键控制点3.1预算级别的确定3. 2预算编制的科学. 规范与全面3. 3预算审批的科学高效3. 4预算执行过程的控制. 反馈和合理调整3. 5预算评价的应用及预算内容的知识管理4流程图5流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01根据设计内容的详尽程度进行预算分级设计方案02根据预算编制规范要求，确定预算编制的内容.依据与信息收集要求03确定预算的目标与起点04确定预算编制的原则与方法05分析内外部影响因素.相关依据及历史数据编制预算预算草案及支持性文件06预算审批07预算执行08通过预算的执行控制实现预算的严肃性和预算本身的意义09建立预算反馈体系，实时了解预算执行情况10预算的分析与调整。预算只是企业经营管理手段，不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制
定预算，以达到预期的目标。 11预算评价12预算编制.执行及最终结果的总结分析13预算全程方案.资料?结果的归档管理6流程相关制度6.1制度： 《预算管理办法》会计核算管理流程1范围公司会计核算体系的建立以及为实现企业经营管理需求动态优化的全过程。 2控制目标2.1会计核算职能满足公司经营管理的会计信息需求2. 2通过与其它财务部门的协作实现财务管理的信息支持需求2. 3建立科学.系统.规范.细致的财务核算体系2. 4核算体系伴随企业经营发展的不同阶段动态调整3关键控制点3.1会计机构职责界定3. 2会计核算职能与管理会计职能和其它财务管理职能分工协作关系3. 3准确的责任屮心的设置与界定3. 4会计政策的合理选用3.5规范的岗位设置与操作流程3. 6符合相关政策法规与企业财务管理的科目设置3. 7符合企业要求的会计制度的制订及业务处理流程规范3. 8会计职能发挥的评审3. 9会计核算体系的动态调整4流程图5流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01界定会计机构的主要职责02 确定会计机构与其他财务机构的的业务分工协作关系与流程部门职责与分工协作业务处理流程03根据现有业务内容确定责任中心责任中心设置体系04选用适合的会计政策主要会计政策05 会计中心内部岗位设置与操作手册编制岗位操作手册06根据政策法规，在满足上级单位要求的特点，结合自身业务特点，以满足企业经营财务管理的要求设置会计核算科目会计核算科目07 制订会计业务处理相关制度，例如：原始凭证的
基于制造业优化产品开发流程的研究
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/f49663742.html, 基于制造业优化产品开发流程的研究 作者：杨宪雪王雨菲吕志超王丹 来源：《管理观察》2018年第09期 摘要：随着科技的不断进步和市场环境的日新月异，对企业新产品开发效率提出了新的要求，尤其针对制造业产品开发效率的提升要求刻不容缓。本文通过ESIA流程分析法从消除非增值活动、简化必要的活动、流程整合和流程自动化四个方面出发探讨如何管理优化产品开发流程，进而提高产品开发项目效率。 关键词：流程优化消除简化整合自动化 中图分类号：C93 文献标志码：A 1 引言 现代企业面临着愈来愈激烈的竞争，只有不断创新开发出新产品，不断为企业注入新鲜血液，才能获得新的竞争优势。无数事实证明，一个企业的迅速崛起和财富累积来自于新产品的开发[1]，尤其针对于制造业，目前制造业已不再是以量取胜的年代了，不断创新开发新产品 才能立于不败之地。苹果，依靠不断创新开发出ipod，iphone，ipad等新产品，不仅改变了人们的消费生活方式，而且也使公司从濒临倒闭发展到了如今世界最高市值[2]。京东方，2017 年9月12日京东方科技集团首席执行官陈炎顺先生在做客央视财经频道《交易时间》时，提到京东方就是依靠不断创新，即使亏损也要保证研发费用，经过二十多年的发展，从曾经ST，到2017年前三季度盈利超62亿。恰恰相反，诺基亚由于对智能手机新产品的开发故步自封，最终因无法快速转型而不断走向衰落，2013年手机业务被微软收购。由此可见，企业只 有不断创新开发出新产品才能立于不败之地，但新产品开发仅仅只追求创新还远远不够，特别是电子产品，由于大规模集成电路时代到来以及市场竞争的加剧，更新迭代周期加快，导致对新产品开发效率要求越来越高[2]。表1是结合京东方说明新产品开发日程与边效的关系，从表1可以看出新产品开发周期越短边效降低越少，即产品盈利能力降低；另外，2016年京东方某分公司一款7寸产品因厂内 EN（Evaluation Notice的简称）产能紧张，该产品开发EN一直延迟，最终导致该产品终止，从此可见，尽量缩短产品开发周期提高产品开发效率是促进企业盈利的一个重要途径。 新产品开发效率就是企业相对于竞争对手来说，以相对短的时间成功将新产品推向市场[2]。从制造业组织结构出发，表2是摘自PMBOK，其体现了组织结构对项目影响，京东方的项目组织结构为弱矩阵型，PM权力有限，拥有资源也有限，在客样和厂内评价样品制作过程中，部分工作无明确分工，比如模组制作前裸Cell的区分归类、模组制作完成后的入库等，PM只能自己协调人员干或者直接PM自己干，从而使活动持续时间延长，如果这些活动位于项目关键路径上，就会使项目工期延长，即产品开发效率降低。由此可见，优化合理的产品开
XX业务流程优化设计报告纲要
北方重型汽车股份有限公司 业务流程优化及管理模式设计报告纲要 1.信息流 问题A:企业内外部信息流不畅通 问题B:企业内部数据共享性差 现象： 企业用作制造产品的最初依据 BOM 勺准确性非常差，BOM 言息不能共享， 目前企业使用名义上的和实际上的的 BOM B 本有四套：设计（Terex ）、工 艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、 采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等 出现偏差。设计BOM 不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际 BOM 经 过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的 喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人 员围绕BOM 勺不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作， 耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于 BOM 带来的所需要处理的 问题的时间，大约占日常工作量的比重为 60~70% BOM 的不准确性是企业 信息流畅通的最大的瓶颈。 BOM 勺历史形成与目前状态形成渠道： 合资初期，北重引进Terex 全套技术时，初始BOM 来自Terex ，而后 随着ECN 的修改起了变化，Terex 的ECN 发到 当时技术主管再发到 北重技术部，开始是按 ECN 下通知到技术部，再有一个原因是 ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来索性不下 通知给技术部，而去现场处理， 以保证产品出厂，另外还有，ECN 通 知不按改动的先后顺序；从英国来的 ECN !知，不仅仅是北重的，有 的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决 ECN 及时性的帐号看 不到内容等等原因 生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划 产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是 Terex ），当 生产控制部发现散件与设计BOM 不同，认为ECN 的传递滞后于散件的 到达所致，当然还有别的因素，例如 Terex 工作疏忽发错的情况也确 实存在，为了保证产品出厂 于是根据已到公司的散件，经过分析对照 形成了由物流构成的实际新 BOM 并据此编制生产计划 技术部接到即使是迟到的 ECN 后，在没有图纸的情况下， 改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表 尔在为期5年在北重的工作期间，对英国 Terex 发来的 胶卷没有下达技术部，而是放进两个柜子里。再说对技术部来说， 不全的ECN 迟到的ECN 加上采购的散件已到或已经在装配，工作 A. B. C. 也不好修 W 马歇 ECN 及微缩
流程优化成功推行的五个必备条件
流程优化成功推行的五个必备条件 管理咨询公司AMT研究表明，很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说，公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后，为企业建立了基础的流程制度体系，实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移，企业内部对流程制度体系的热度在下降，与此同时，公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值，比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面，流程制度体系的价值很难在短期内显现；另一方面，确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。 在AMT出版的《跟我们做流程管理》一书中提到，“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成，快的三个月内可以结束，如果优化项目管理得好，完全可以迅速给公司高层交一份令人满意甚至惊喜的答卷。通过为数不多的流程优化项目产生实实在在的价值，能够坚定全公司对于流程管理的信心，可以迅速将流程优化工作全面推广开来，从而为流程管理体系建设与闭环推动打下良好基础。 然而，在很多已经开展了流程管理的企业中，流程管理部门虽然掌握了流程优化的方法，还是难以成功推动这项工作，无法享受流程优化为企业带来巨大价值的成就感与喜悦，也无法将流程管理工作打开局面。究其原因，就在于开展流程优化工作之前忽略了几项需要考量的前提条件，这样做的结果就好比将房子建在流沙之上。 AMT流程管理专家研究表明：企业要成功推动流程优化工作，需要充分考虑并准备好五个前提条件：流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流程优化激励机制和流程优化量化评估。 大家普遍的感受是，公司越大，个人的作用/影响就越有限，而通过上述五个条件可以使更多的人（做得好的话，可能是全员）都参与到流程优化工作中。所以，如果能够将这五个条件做足，运用流程优化方法去开展流程优化工作，一定能够象已经蓄势待发的跑车一样，只要一脚油门下去，就可以快速地奔跑起来。 条件1：流程优化需求管理——要有源源不断的需求产生 需求是流程优化之本，需求从哪里来主要有以下几个方面： 来自战略规划将财务维度与客户维度的战略目标分解到流程维度，并确定如何通过流程优化/变革来支撑战略目标的达成，从而将战略落实到运营流程上。通过平衡计分卡战略地图可以有效地找到流程优化的需求或方向，也可以明确哪些是具有战略性的流程，然后将其作为高优先级流程纳入流程优化计划。
新产品开发流程优化与研发项目管理
新产品开发流程优化与研发项目管理 课程简介 在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下，企业是否具备快速、高质量、低成本地推出产品能力，已成为决定企业成败与否的关键。调查表明，在企业中，大约70％的研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平均交付时间比原计划超出20％－50％，研发项目开发费用90％以上都超出预算。通过该课程，将使新产品开发能有效按流程进行管理，并掌握如何利用项目管理方法管理研发项目，从而有效利用资源，缩短研发周期，使企业更快、更有效地实现产品开发，不断降低研发成本和产品生命周期成本，让企业在激烈的竞争中立于不败之地。 课程目标 1.了解新产品开发管理体系框架 2.熟悉新产品开发流程管理 3.掌握项目项目管理方法在研发中的应用 4.把握新产品开发过程管理与控制 课程大纲 一、课程背景 1.新产品开发在公司位置与价值链分析 2.新产品开发与技术研发的管理区分 3.新产品开发成功与失败因素分析 4.新产品开发管理体系框架体系 二、新产品开发流程 1.讨论:某企业新产品开发流程 2.新产品开发项目生命周期与管理过程 3.新产品开发的门径管理流程 4.IPD(集成产品开发)流程 5.研发流程7要素 6.新产品开发组织环境 7.新产品开发高效团队工作方法 某企业研发流程案例研讨 三、新产品开发中的决策流程 1.在新产品开发中决策的意义 2.在新产品开发中应决策什么——决策要素 3.高层领导在新产品开发中扮演的角色 4.在新产品开发中决策迟缓的代价 5.新产品开发中决策团队的权力和责任 6.新产品开发中决策点的设置 7.新产品开发中决策评审流程 8.企业在不同发展阶段新产品开发中决策有何不同 9.新产品开发中的技术评审 1)新产品开发技术评审流程 10.新产品开发的流程结构化与裁剪 1)为什么把新产品开发流程结构化 2)新产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务） 3)新产品开发的阶段划分、举例 4)新产品开发的阶段子流程、举例 5)新产品开发的操作指导书、举例 6)新产品开发的模板、举例7)新产品开发流程结构化的几个常见问题 8)新产品开发流程裁剪方法为什么要裁剪何时裁剪怎样裁剪 案例研讨：新产品开发技术评审 (TR1TR2TR3TR4TR5)示例介绍 四、新产品研发中项目管理方法应用 1.项目管理与新产品研发管理的映射 2.新产品开发项目管理的目标与目的 3.新产品开发项目管理中存在的常见问题 4.新产品开发的阶段周期对比 5.新产品开发项目管理5个过程组映射 6.新产品开发中主要的项目管理活动 7.新产品开发项目管理领域(PMI项目管理知识体系) 案例研讨：新产品发项目生命周期案例研讨 8.新产品开发项目管理精髓之一：化繁为简 9.新产品开发项目管理精髓之二：系统思考 五、新产品研发项目规划 1.新产品开发计划的作用与要素 2.新产品开发项目计划的形式 3.新产品开发项目计划制定的原则 4.新产品开发三级计划制定的时间点 5.新产品开发计划制定的步骤和注意事项 6.新产品开发项目计划与资源计划 演示讲解：新产品业务计划书 7.如何让项目成员参与项目计划编制？ 8.新产品开发项目进度计划制定 1)新产品开发活动排序与工期估算 2)网络图方法应用 3)关键路径法增值 演示：进度计划制定实例 随堂练习：根据新产品项目任务书，制定出新产品开发项目进度计划 9.进度比计划快怎么办？
北重业务流程优化设计报告纲要(周月蟾9-20)(doc 12页)
北重业务流程优化设计报告纲要(周月蟾9-20)(doc 12页)
北方重型汽车股份有限公司 业务流程优化及管理模式设计报告纲要 1．信息流 问题A：企业内外部信息流不畅通 问题B：企业内部数据共享性差 现象： 企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。 设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。
BOM的历史形成与目前状态形成渠道： A.合资初期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自 Terex，而后随着ECN的修改起了变化，Terex的ECN发到→当时技术主管W.mashall再发到→北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到技术部，再有一个原因是ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来W.mashal索性不下通知给技术部，而去现场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动的先后顺序； 从英国来的ECN通知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原因 B.生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划 产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是Terex），当生产控制部发现散件与设计BOM不同，认为ECN的传递滞后于散件的到达所致，当然还有别的因素，例如Terex工作疏忽发错的情况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分析对照形成了由物流构成的实际新BOM，并据此编制生产计划 C.技术部接到即使是迟到的ECN后，在没有图纸的情况下， 也不好修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表W.马歇尔在为期5年在北重的工作期间，对英
机械优化设计上机报告
机械优化设计上机实践报告 班级：机械（茅以升）101 姓名 : 学号 : 1004010510 成绩 :
指导教师 : 迎辉 日期 : 2013.11.20
1 《一维搜索方法》上机实践报告 1、写出所选择的一维搜索算法的基本过程、原理（可附流程图说明）。 （一）进退法 1. 算法原理 进退法是用来确定搜索区间（包含极小值点的区间）的算法，其理论依据是：()f x 为单谷函数（只有一个极值点），且[,]a b 为其极小值点的一个搜索区间，对于任意12,[,]x x a b ∈，如果()()12f x f x <，则2[,]a x 为极小值的搜索区间，如果()()12f x f x >，则1[,]x b 为极小值的搜索区间。 因此，在给定初始点0x ，及初始搜索步长h 的情况下，首先以初始步长向前搜索一步，计算()0f x h +。 （1） 如果()()00f x f x h <+ 则可知搜索区间为0[,]x x h +，其中x 待求，为确定x ，后退一步计算0()f x h λ-，λ为缩小系数，且01λ<<，直接找到合适的*λ，使得()*00()f x h f x λ->，从而确定搜索区间 *00[,]x h x h λ-+。 （2） 如果()()00f x f x h >+ 则可知搜索区间为0[,]x x ，其中x 待求，为确定x ，前进一步计算0()f x h λ+，λ为放大系数，且1λ>，知道找到合适的*λ，使得()*00()f x h f x h λ+<+，从而确定搜索区间 *00[,]x x h λ+。 2. 算法步骤 用进退法求一维无约束问题min (),f x x R ∈的搜索区间（包含极小值点的区间）的基本算法步骤如下： （1） 给定初始点(0)x ，初始步长0h ，令0h h =，(1)(0)x x =，0k =；