漫谈呼叫中心首次解决率指标

首次解决率（FCR，First Call Resolution）是呼入服务型呼叫中心的一项核心能力指标，直接影响着客户体验和呼叫中心的资源利用效率。但越是有价值的指标越难以准确客观衡量，客户满意度如此，FCR也是如此。

首次解决率的定义问题

如果要给首次解决率下一个纯粹的定义的话，那就是：客户的问题在电话挂断那一刻已经被圆满解决，不需要等待，不需要后续处理，也不需要回呼等任何在那一刻之后的工作。

如果用这个解决率定义去看现在很多号称FCR能够达到80%甚至90%以上的呼叫中心的话，除非是类似邮政编码查询这样的业务，很多指标将会大打折扣。

当然，这个定义是苛刻了一点。尤其是针对那些报修类的电话。呼叫中心在这一点上可以根据业务性质灵活处理。但是千万不要把首次解决率定义为“只要客户打一次电话，后续不管我回呼客户多少次，做多少工作都算作我一次解决。”要经常检视自己的话务流程，怎样优化可以让这些事情不必留待话后再去处理，能不能把权限再前置一些，能不能把规定再放灵活一些，员工的能力要达到什么水平这些问题才不会再成为瓶颈。

首次解决率的衡量问题

目前行业内对于首次解决率的衡量的主流方式是时间范围限定制。也就是说，人为设定一个时间跨度标准，比如两个小时或者24小时，凡是在这个时间跨度内重复拨打的号码或客户则被定义为没有一次解决。问题是，有些短时间内重复拨打的客户可能每次是因为完全不同的问题，也有可能虽然问题并没有彻底解决，但客户也懒得再次拨打你的电话或滞后一段时间后再次拨打。这样的衡量尺度误差会有多大？什么样的时间跨度会把误差减少到最小？这都是需要用自己的数据去对比和权衡的。

另外一种常见的衡量方法是直接问客户。比较通行的做法是在话后IVR语音调查中直接问客户问题是否得到解决。但问题是有些时候客户刚刚从坐席那里得到的解决方案需要回头验证才能确定，这时的回答无论是哪种答案，也总是会存在漏洞。于是真正在乎这项指标的呼叫中心还会用电话呼出或电子邮件甚至纸质调查的方式询问客户问题被一次解决的情况，抛开成本因素的话，这种方式得到的答案可能要比直接IVR调查好一些，但考虑到时效性和抽样问题，也难说这些方式的绝对客观性。

另外还有一些不太常见的权威抽样类比、人工判定等方式，也都存在这样或那样的问题。

基于以上这些原因，首次解决率先不要忙着跟同行对比，自己认定一种方法后，持续观察自己的解决率是否在改善，同一衡量标准下的趋势展现还是可以对比解读的。

如何计算首次解决率指标

业内交流，你经常会听到一种说法，FCR的计算是由测量时段内首次解决的来电数量除以该时段内的总来电量。这里面的问题是，这个“首次”解决的来电数量和总来电量里面有部分是这个时段之前来电的重复来电。这部分数据的存在会干扰真实的首次解决率的计算。真正的首次解决率应该是时段内首次来电得到解决的数量除以时段内的首次来电数量。绕口令一般，问题变得越来越复杂。但对运营的精益求精就需要刨根问底，不能笼统地大约可能似乎是。

如何分析首次解决率指标

从数据的角度看，指标分析的类别和方法是大体固定的，只是要根据业务问题的需求进行选择和调整而已。如果要看FCR的改善程度，那就进行趋势分析；如果要看各种话务类型各自的FCR是多少，那就进行话务类型对比分析；如果要想知道影响FCR的主要原因是什么，就要进行根源分析，比如客户原因、员工原因、支撑原因等各占多少；如果想了解FCR对资源利用效率的影响，就要进行有效工时浪费比例的分析；如果想知道FCR与其它效率、质量、客户指标间

的互动关系，就要进行相关分析；如果FCR跟某些指标关系特别密切，想对未来走势做些预测，就要进行多元回归分析。当然，如果你的数据累计足够多足够全的话，还可以进行更深层次的数据探索，比如员工关键行为侦测、疑难客户聚类等。鉴于受众及篇幅的问题，本文将不涉及具体的分析过程。有需求的话，可以随时关注我的培训课程信息。

下面是SQM一组有关首次呼叫解决率（FCR）的数字

调查范围：400多家呼叫中心，100万多客户，25000多名呼叫中心员工

1. 业界平均首次呼叫解决率为68%，32%的客户需要就同一问题重复致电。

2. 首次呼叫解决率每提高1个百分点，客户满意度也大约对应提高1个百分点。

3. 当客户的问题首次呼叫就被解决时，他们对交叉销售产品推荐的接受程度大约高20%。

4. 呼叫中心的员工满意度与首次呼叫解决率有着密切的关联关系。

5. 首次呼叫问题即被解决的客户中，仅有1%的客户可能会转向竞争对手的产品；而如果首次呼叫问题得不到解决，这一比例则会上升到15%。

6. 在造成客户问题未能首次得到解决的所有原因中，客户方面的原因占17%，企业方面的原因占37%，一线坐席的原因占44%

7. 将会有越来越多的呼叫中心逐渐把客户直接反馈融入到QA工作流程中，从QA 过渡到CQA。

8. 传统QA分数与客户满意度的关联度只有12%，而CQA的关联度则上升到了54%。

9. 传统QA分数的标准差为2%，而CQA分数的标准差则为11。

10.首次呼叫解决率能够达到80%以上才算是理想状态，在这种情况下，平均每1.2个电话解决一个客户问题。

下图是一组FCR与AHT之间的关系受员工在职时长影响的探索示例，影响可能明显，也可能并不明显。

如何改善首次解决率指标

FCR指标的改善主要从两个方面来考虑：人和运营支撑环境。人的问题可具体细分为意识、能力和意愿；运营支撑环境的问题主要会涉及系统、流程、授权、规定、培训、辅导、激励考核导向等。一般对于新员工来说，个人能力问题是影响他们FCR的首要因素；而当新员工的知识和能力水平逐渐进入主流水平后，则影响因素逐渐偏向于系统环境等因素。下面就是一些提升和改善FCR的思路和最佳实践分享，其实也是老生常谈，关键是你能不能做得到且能够持之以恒地去做：

培训员工有关FCR的重要性意识

通过针对性培训、辅导和分享提升员工的技能和知识

优化系统和工具支撑，尤其是知识库和客户信息系统

合理充分的员工授权

真正以客户为中心的流程和制度

不断分析和根除阻碍问题解决的根源障碍

从员工中征询改善意见

奖励高FCR员工

征询客户的意见

取消接通量与AHT考核……

报告呼叫中心KPI 考核标准.doc

呼叫中心各项指标（KPI）目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。但是，无论怎样制定这些标准，KPI 值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。一、接通率定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。数据来源：这些数据可以从呼叫中心的CTI中全部提取出来，进行分析统计。行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。建议标准：呼入式业务的接通率≥85%，呼出式业务的接通率≥65%。改进措施：呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的

呼叫中心技术指标

目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。但是，无论怎样制定这些标准，KPI 值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。一、接通率定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。数据来源：这些数据可以从呼叫中心的CTI中全部提取出来，进行分析统计。行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。建议标准：呼入式业务的接通率≥85%，呼出式业务的接通率≥65%。改进措施：呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的KPI 值之内。

呼叫中心KPI考核标准

呼叫中心K P I考核标准 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

呼叫中心各项指标（KPI）目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。但是，无论怎样制定这些标准，KPI值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。一、接通率定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。数据来源：这些数据可以从呼叫中心的CTI中全部提取出来，进行分析统计。行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。建议标准：呼入式业务的接通率≥85%，呼出式业务的接通率≥65%。改进措施：呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接

呼叫中心运营指标

呼叫中心运营指标如何有效地实施专业化管理，改善服务质量、提高客户满意度和盈利能力，已成为呼叫中心管理者们亟待解决的问题。与呼叫中心运营相关的数字化规范指标如下：一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况：1．等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。 2．检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况。四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务

取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。五、平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。六、平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由客服代表、还是IVR回的。此数据资料也是由ACD收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试计划所需要。一般要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为掌握排队时间的一个准则。八、平均排队时间：指呼叫者被ACD列入名单后等待客服代表回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，可以将这一数字每日、每周和每月公布给员工们看。九、平均应答速度：指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范也可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。平均应答速度过高意味着以下几点： 1、事后处理时间超出了目标规定；

呼叫中心各项指标(KPI)

呼叫中心各项指标（KPI）天安锐信https://www.360docs.net/doc/f616646148.html, 目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。但是，无论怎样制定这些标准，KPI值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。一、接通率定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。数据来源：这些数据可以从呼叫中心的CTI中全部提取出来，进行分析统计。行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。建1议标准：呼入式业务的接通率≥85%，呼出式业务的接通率≥65%。改进措施：呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。 1呼叫中心系统和服务提供商天安锐信https://www.360docs.net/doc/f616646148.html,

呼叫中心考核指标.doc

精品资料一．座席考核指标（需参考月度部门目标）序号重点工作项工作项指标说明权重数据提供 1 工作量指标个人话务量50% 2 运营指标通话均长10% 中心接通率5% 服务规范10% 内部质检 3 工作质量指标培训 / 考核成绩5% 笔试成绩 IVR 满意度5% 4 劳动纪律各项规章制度遵守5% 规章制度卫生检查2% 卫生检查 5 激励控制合理化建议及优异表现3% 接受表扬5% 二．班长考核指标序号重点工作项工作项指标说明权重数据提供 1 工作量指标个人话务量30% 2 运营指标通话均长10% 中心接通率5% 服务规范17% 内部质检 3 工作质量指标培训 / 考核成绩5% 笔试成绩 IVR 满意度8% 4 劳动纪律各项规章制度遵守3% 规章制度卫生检查2% 卫生检查组织调度能力4% 5 管理评价响应速度5% 交办工作完成情况3% 团队合作3% 6 激励控制合理化建议5%

三．督导考核指标序重点分值衡量标准号工作项指标工作项序号重点工作项工作项指标说明权重 1 运营指标接通率 10% 2 满意度指标 IVR 满意度 10% 质检工作量完成水平 13% 3 工作量指标座席代表培训及现场辅导工作量完成水平 13% 遵时率 4% 4 交办工作完成各项数据提交的及时性、准确性 10% 情况 6% 交办工作完成情况 5 各项规章制度遵守 10% 劳动纪律 5% 员工的考勤支撑力度 4% 6 组织调度能力 3% 管理评价 3% 响应速度团队合作 3% 7 激励控制合理化建议 5% 呼叫中心座席考核指标

呼叫中心23个指标管理

转载]23个指标管理呼叫中心 [ 2008-11-6 14:38:00 | By: 刘亮] 美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标。本文除了提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外，还给出了一些规范的具体建议数值，希望这些指标的提出，能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。如何高效、稳定地运营和管理客户服务中心，已成为客户服务中心管理者越来越关心的问题。对呼叫中心的管理，包括对系统的管理，也包括对员工的管理，还包括对许多不定因素的管理。对呼叫中心的管理方法，有一些是靠管理艺术来实现的，有一些则是靠数字量化指标来衡量，而还有一些根本就是人们在管理上存在的许多误区。本栏目从本期开始，将分几期从几个方面讨论对呼叫中心的管理方法。本期介绍的是23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标。美国普度大学消费品质量监测中心琼.安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标。本文除了提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外，还给出了一些规范的具体建议数值，希望这些指标的提出，能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。规范一事后处理时间即指一次呼叫电话接听完后，值机员完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。数据来源与报告可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。建议目标中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。建议管理措施把呼后处理所需的动作都做一遍，认真观察并评价每个动作，看是否所有程序都必需；鼓励座席人员在谈话时做好信息处理，减少事后处理时间。规范二实际工作率它等于座席联入系统准备回答电话的实际时间除以按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。

呼叫中心运营管理中的23个量化指标及相互关系

呼叫中心运营管理中的23个量化指标及相互关系在实际工作中我也运用了国内外的一些先进的数字化指标，我将这几年来的所有数字化指标进行了分析和汇总，大致有以下与呼叫中心运营相关的23个数字化规范指标。在不同行业其指标具体数值有所不同，但其计算方法和指标体系的设计思想则是呼叫中心运营管理的通用标准。一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。实际工作率百分比数据一般来自ACD，并且应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。我曾经在运作一个外呼项目时做出测试：每个客服代表的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几项内容进行调查： 1．呼叫中心现场管理者，如现场主管或TL（TEAM LEADER）在教育与督促员工保持较高实际工作率方面可能做得不够； 2．监管人员或质检人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助； 3．客服代表可能对规定有误解； 4．缺勤率可能太高； 5．相较于呼叫电话量，客服代表从事其他事情的时间可能太多；二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。此数据也可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。我曾经做过长时间的测试，一般呼叫中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。我个人观点认为除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。此一数据也是由ACD收集，应每日和每周都做出报告。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况： 1．等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。 2．检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况，这一问题如果对顾客很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4元。建议标准范围价于2元至5元之间。

Avaya呼叫中心整体平台指标参考

1排队机需求 1.1基本技术要求 1.排队机系统应为已在国外实际应用5年以上的成熟产品,具有技术水平领先性，过去1年在国大中型呼叫中心项目（300座席以上）中的成功应用案例不少3个，过去1年应用总坐席数不少于3000个，要求提供案例名称和系统使用方出具的系统实际运行使用证明。 2.系统必须是全数字、时分、A律编码的交换系统，支持话音交换、数字传输、语音压缩、综合数据业务网(ISDN)、IP接入、CTI接口、IVR接口、置自动呼叫分配及路由（ACD）等功能； 3.系统应采用开放式结构设计,排队机系统设计应采用开放式模块化体系结构，使交换机成为一体化综合通信平台，在统一的硬件平台上，可以不断扩充新功能，提供新业务，并可根据用户对于容量的需求平滑扩容，为满足不断增长的需求提供保障。 4.系统应采用媒体控制（媒体服务器）与媒体处理（媒体网关）物理分离的体系结构设计，真正实现控制与处理相分离。媒体服务器通过标准的IP网络实现对媒体网关的控制。5.媒体服务器应为双机热备份，可在不中断通信的情况下实现主备倒换，支持存镜像，保证系统的无间断运行。系统的其它关键部件（时钟、交换网络等）采用可靠的冗余结构设计，应能提供冗余配置的选择，两套冗余的部件应为热备用和负载均衡方式，而且冗余的部件之间应能进行相互数据交换和自动切换，保证在故障时不会丢失系统的各种数据，不会影响到正在进行或接续中的通话和数据传输，各种处理器必须有故障恢复的再启动功能。 6.媒体服务器和媒体网关均应支持双电源配置，以提供良好的可靠性，电源模块可热插拔，方便故障时更换，应支持交/直流供电。 7.排队机应支持多级媒体服务器冗余备份机制，即除主控媒体服务器之外，还可以配置多个备份媒体服务器。主控媒体服务器与备份媒体服务器可分别部属在多个地点或机房，通过标准IP网络通信。 8.系统应支持异地备份能力，即可将同一套语音平台的主控媒体服务器和备份服务器通过网络分布到两个或多个物理上不同的地点，每个地点均可安装控制服务器，各个安装在不同地点的服务器之间互为备份，可实现故障自动切换。请明确描述以下要求：

呼叫中心工作计划

呼叫中心工作计划篇一：呼叫中心工作计划 XX年工作计划及目标一、组内工作计划与重点 1、为了使员工达到中级以上的水平，从2月14日开始，组内员工分成两个人一组，对知识库业务模块分块加强学习，让员工制定学习业务的进度，然后根据员工的学习内容进行每周测试。 2、转接率及满意率方面，安排效率较低的员工在空闲或上下班前后的时间跟听优秀员工的处理方法及技巧，实行“经验校仿、问题指正”的学习方法。 3、在通话时长方面，首先根据数据报表总结通话时长较长员工通话较长的业务方面，然后汇总进行业务细节的辅导，并根据员工的掌握情况制定相应的话术，跟听优秀员工的处理技巧。 4、在员工入组前及入组后每隔两个月进行公司规章制度的宣讲，使员工心里牢记公司的纪律，把员工打造成一个有纪律的团队。 5、工作重点是对员工进行分类互助，制定组内年底工作目标，然后根据员工的具体情

况进行制定相应的月目标。二、组内具体工作目标 1、首先提升组内员工的业务水平，在3月份有一半以上的员工达到中级以上水平；到 9月份，除了入职不到一年的员工外都达到中级以上水平。 2、组内转接率各月平均达到86。5%以上，满意率达到98。8%以上；在入职一年以上的老员工中实现全年“零投诉”。 3、入职一年以上的老员工在振铃、后处理及通话时长三个效率指标方面达到中心的要求，特别是通话时长方面争取每月达到150秒以内；入职不到一年的新员工除了振铃和后处理两个指标达到公司要求外，在通话时长方面也要达到170秒以内。 4、在公司的规章制度方面，员工在严格执行，如工作日着正装等，向员工进行积极引导争取使员工在心里正确认识此规定的重要性。三、降低流失率的具体措施 1、了解离职员工的离职真实原因，并进行汇总，针对部分员工离职前提出的一些意见进行归纳，总结大部分员工离职的真实原因，然后进行

Avaya呼叫中心整体平台指标参考

1排队机需求 1.1 基本技术要求 1.排队机系统应为已在国内外实际应用5年以上的成熟产品,具有技术水平领先性，过去1 年在国内大中型呼叫中心项目（300座席以上）中的成功应用案例不少3个，过去1年应用总坐席数不少于3000个，要求提供案例名称和系统使用方出具的系统实际运行使用证明。 2.系统必须是全数字、时分、A律编码的交换系统，支持话音交换、数字传输、语音压缩、综合数据业务网(ISDN)、IP接入、CTI接口、IVR接口、内置自动呼叫分配及路由（ACD）等功能； 3.系统应采用开放式结构设计,排队机系统设计应采用开放式模块化体系结构，使交换机成为一体化综合通信平台，在统一的硬件平台上，可以不断扩充新功能，提供新业务，并可根据用户对于容量的需求平滑扩容，为满足不断增长的需求提供保障。 4.系统应采用媒体控制（媒体服务器）与媒体处理（媒体网关）物理分离的体系结构设计，真正实现控制与处理相分离。媒体服务器通过标准的IP网络实现对媒体网关的控制。5.媒体服务器应为双机热备份，可在不中断通信的情况下实现主备倒换，支持内存镜像，保证系统的无间断运行。系统的其它关键部件（时钟、交换网络等）采用可靠的冗余结构设计，应能提供冗余配置的选择，两套冗余的部件应为热备用和负载均衡方式，而且冗余的部件之间应能进行相互数据交换和自动切换，保证在故障时不会丢失系统的各种数据，不会影响到正在进行或接续中的通话和数据传输，各种处理器必须有故障恢复的再启动功能。 6.媒体服务器和媒体网关均应支持双电源配置，以提供良好的可靠性，电源模块可热插拔，方便故障时更换，应支持交/直流供电。 7.排队机应支持多级媒体服务器冗余备份机制，即除主控媒体服务器之外，还可以配置多个备份媒体服务器。主控媒体服务器与备份媒体服务器可分别部属在多个地点或机房，通过标准IP网络通信。 8.系统应支持异地备份能力，即可将同一套语音平台的主控媒体服务器和备份服务器通过网络分布到两个或多个物理上不同的地点，每个地点均可安装控制服务器，各个安装在

呼叫中心员工绩效考核办法

呼叫中心员工绩效考核办法呼叫中心绩效管理要结合所在公司的呼叫中心工作内容及公司长远发展目标来制定，根据亿伦呼叫中心外包工作的经验，我们可以把呼叫中心绩效管理分为3个部分，可以将它分为基层员工，基层管理人员与高层决策管理者，对于这三个呼叫中心工作模块，制定相应的绩效考核，并在之间建立密切关联项，起到良好的薪酬管理目的。基层员工绩效考核标准：对于外呼营销座席代表来讲，合理的绩效设置是对基层座席人员的有效激励手段，岗位绩效管理部分可以分为话务指标、质量指标与日常管理指标，相对于呼入型呼叫中心，效能指标就没有作用。话务指标指坐席代表在单位时间内完成的电话服务个数，一般计算单位为月，管理人员可以结合自身管理特点进行指标分解，以完成有效管理和数据的及时跟进。１、话务考核指标话务量指标＝（电话呼出（呼入）个数－处理客户投诉个数） / 单位话务指标 * 100% 其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核５０００通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理５００个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。单位时长指标：对于呼叫中心而言，无论是计算线路成本的外呼营销中心，还是服务型的成本呼叫中心，在保证通话达成率的同时缩短单位通话时长，是所有呼叫中心运营者的共同追求。根据相关运营数据，结合本行业特点，指定平均通话时长，可以依托系统直接生成各个坐席人员平均时长数据。２、质量考核指标服务质量指标＝[（监听考核分值+拨测评定分数）/２—客户投诉数* 客诉

呼叫中心指标

呼叫中心20个常用关键绩效指标（KPI）介绍（一）每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的KPI值之内。而对于呼出式业务来说，接通率是数据质量的一个重要的体现，如果接通率过低的话，说明数据中有大部分数据的电话是错误的。接通率过低会浪费呼叫中心的时间资源从而会浪费呼叫中心的人力资源。当呼叫中心的呼出接通率过低的时间，管理者应该立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技术系统的问题，管理者就需要关注数据质量，分析数据质量，安排对数据库进行更新和维护，尽可能的保证数据的正确性，从而节省呼叫中心的外呼成本。数据更新的工作可以跟随每个项目的呼出任务同时进行，也可以安排呼叫中心的剩余人员进行数据核实，以保证数据质量。二、呼入项目占有率占有率是一个衡量呼入式业务座席工作负荷的指标，一般是指某段统计时间内，座席员处理多通电话的总时长与实际登录系统时长的比率。对于没有座席操作系统的来说，占有率统计就比较困难，但是也可以通过对通话时长、在线等待时长、后处理时长、等待来话时长来进行粗略统计。占有率不仅衡量座席员工作负荷率的重要指标，也是呼叫中心成本控制的重要指标。如果占有率过低，说明员工在空闲状态的时间过长，座席数量相对于话务量来说配置过多。占有率过高会导致员工过于劳累从而不能保证接通率。所以当占有率过低的时间，管理者应该分析原因，如果是人为因素，即座席恶意将电话置忙或是做过多与工作无关的事务时，应该加强座席培训和监管。如果不是人为因素，管理者需要及时减少座席资源，以使座席工作饱和。如果占有率过高，管理就需要考虑增加座席数量了。三、呼出项目工作效率是衡量呼出项目座席工作负荷率的主要KPI，一般指某段统计时间内，总处理时长与登录系统时长的比率。对于没有座席操作系统的呼叫中心可以将分母换成计划工作时长。呼出项目工作效率不仅衡量座席员工作负荷率的重要指标，也是呼叫中心成本控制的重要指标。如果工作效率过低，说明员工的工作不饱和。所以当工作效率过低的时间，管理者应该分析原因，如果是人为因素，即座席做过多与工作无关的事务时，应该加强座席培训和监管。如果不是人为因素，管理者需要及时调整呼出的其它KPI，通过提高日呼出量或是成功量的KPI值来提高工作效率，以最大化的利用座席资源，以使座席工作饱和。如果占有率过高，管理就需要考虑减少其它KPI指标，以使座席免于过度疲劳。四、服务水平是指对于呼入项目来说，某个统计时间段内X秒内应答电话数量与呼叫中心接入电话的百分比，是衡量呼叫中心服务能力的重要指标，也是即影响客户满意度又影响呼叫中心成本的关键指标。呼叫中心在制定这个指标时，需要衡量满意度和成本之间的关系。如果指标定的过高会耗费呼叫中心大量的资源，过低会造成顾客等待时间过长，影响顾客的满意度。座席数量的配置与服务水平直接相关，质量管理者要随时关注服务水平状况，及时进行座席数据调配，以使呼叫中心在保持适当顾客满意度的基础上尽可能的降低成本。

呼叫中心各项指标

呼叫中心各项指标(KPI) 目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理,ＫＰＩ管理成为一种有效得管理手段。通常,呼叫中心得运营管理者们通过分解运营目标制订各种KＰI指标,通过KPI指标来引导座席代表行为,从而达到完成项目运营目标。大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统与座席操作系统,另外还有强大得运营管理系统进行数据支持,所以为实行数字化管理奠定了良好得基础。KPＩ得英文名字就是Key Perfoｒｍanｃe Indications,即指关键绩效指标,就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标,就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具,就是企业绩效管理系统得基础。KPI符合一个重要得管理原理—－”二八原则＂、在一个企业得价值创造过程中,存在着＂２0／８0"得规律,即20％得骨干人员创造企业80％得价值;而且在每一位员工身上”二八原理”同样适用,即8０％得工作任务就是由20%得关键行为完成得、因此,必须抓住2０%得关键行为,对之进行分析与衡量,这样就能抓住业绩评价得重心、每个呼叫中心都有自己得KPＩ指标,指标得数量各不相同,有得多到一百多个,有得少到只有三五个。这里介绍常用得2０个KＰI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼?安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关得数字化规范指标,根据目前行业软硬件得发展及所在公司得经验,进行重新得修改、其中数据标准部分,一部分来源于行业标准,一部门来源于某些呼叫中心得历史数据。但就是,无论怎样制定这些标准,ＫPI 值应有挑战性,即应略高于现有水平或至少不低于现有水平,要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标得主要推动力。一、接通率定义:对于具有IVR与AＣＤ得呼入式呼叫中心,接通率就是指ＩVR终级服务单元得接通量与人工座席得接通量之与与进入呼叫中心得呼叫总量之比、对于呼出式业务来说,接通率就是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。数据来源:这些数据可以从呼叫中心得CＴI中全部提取出来,进行分析统计。行业标准:呼入式业务得接通率为≥80％,呼出式业务得接通率≥60%。建议标准:呼入式业务得接通率≥８5％,呼出式业务得接通率≥65％。改进措施:呼入式业务就是影响顾客满意度得一个重要得指标,与接通率相对应得就是呼叫中心得顾客丢失率,如果接通率过低,说明有很多顾客无法接入呼叫中心,这会造成顾客得抱怨。此时,管理者与质量管理者应该立即寻找接通率过低得原因,并采取改进措施。接通率过低一般由两种原因造成:一就是呼叫中心得通信系统出现问题,导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或就是人工座席。另一个就是相对呼入量来说呼叫中心得座席资源过少造成得。呼叫中心为了尽可能得节省人工成本,会牺牲一部分顾客,允许有一定时长得顾客等待或丢失。但就是管理者应该随时关注接通率状况,通过灵活调配座席资源使其保持在规定得KPI 值之内。而对于呼出式业务来说,接通率就是数据质量得一个重要得体现,如果接通率过低得话,说明数据中有大部分数据得电话就是错误得。接通率过低会浪费呼叫中心得时间资源从而会浪费呼叫中心得人力资源。当呼叫中心得呼出接通率过低得时间,管理者应该立即分析接通率低得原因,如果可以排除呼叫中心技术系统得问题,管理者就需要关注数据质量,分析数据质量,安排对数据库进行更新与维护,尽可能得保证数据得正确性,从而节省呼叫中心得外呼成本、数据更新得工作可以跟随每个项目得呼出任务同时进行,也可以安排呼叫中心得剩余人员进行数据核实,以保证数据质量。二、呼入项目占有率定义:占有率就是一个衡量呼入式业务座席工作负荷得指标,一般就是指某段统计时间内,座

呼叫中心关键绩效指标

呼叫中心关键绩效指标 (KPI) 何老狮 2011.5.9

(KPI) 关键绩效指标(KPI) 关键绩效指标 Key Performance Indicator(KPI)--即关键绩效指标，是用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI作为一种先进的管理工具，可以把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，它是企业绩效管理的基础。 KPI是可衡量的、数量化的，验证这些绩效指标的数据是可获得的。 KPI可分为对外及对内两个方面：对外主要是服务水平和客户满意度，对内主要是面向呼叫中心的成本效益。

KPI在呼叫中心的作用单位：次引入KPI管理制度，让客户和管理层更清楚呼叫中心的运作情况及问题所在。 KPI正如呼叫中心的健康检测仪，遇有毛病时，可实时进行检测，以便及时纠正及预防，是质量体系中的重要检测手段。基于KPI管理，呼叫中心还可建立起相应的激励机制，把员工的利益和呼叫中心的效益结合起来。总括来说，引入KPI管理可带领呼叫中心迈向更专业化的运营管理。

KPI(1) (1) --服务水平单位：次服务水平(Service Level)是衡量呼叫中心服务能力的重要指标，也是既影响客户满意度又影响呼叫中心成本的关键指标。服务水平是指某个统计时段内应答电话数量与呼叫中心接入电话的百分比。衡量方法：在X秒内接听电话总数/呼入电话总数x 100%，例：80%的电话在20秒内接听

KPI(2) (2) --呼叫放弃率单位：次放弃电话是指已经被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在话务员接听之前主动挂断了电话。考核呼叫放弃率(Abandon Call Rate)也同样应该关注放弃前的等待时间。如果电话在接通后很短的时间内挂断，例如客户在3秒内自动挂断，那么这样的数量是应该排除在外的。衡量方法：放弃电话数/接入电话数x100%

企业呼叫中心成功运营的23个指标分析

企业呼叫中心成功运营的23个指标分析在对呼叫中心的日常运行和管理中，我更加深切地体会到呼叫中心与其它传统的经营形式相比而体现出的独特的运作风格。首先比较特别的地方是它的工作内容是随机而至的。工作来的时候，是客户，而非呼叫中心的管理者在那儿发号施令：需要做些什么，需要做多少等等。随机而至的工作量每年、每月、每天乃至每个小时都会有所不同，这就使得呼叫中心客服代表在适当的时间内完成任务变得有些困难。曾经在我管理的呼叫中心就出现过这样一种现象：因工作量太大，CSR 必须连续工作十几天不休息而等到月底来累积补假。再从客户的角度考虑，客户需要花费一定的时间等着与呼叫中心客服代表对话，一个好的服务体系拥有相当数量的客服代表，以免因为客服代表人数不够而影响对客户的服务。一旦员工数量不能适应顾客要求，劣质服务就会产生，源源不断的呼叫电话会造成服务水平大大地下降。因为CSR在接到影响情绪的电话后，她需要一两分钟的时间缓冲和调节情绪，如果连这点时间都不给她们，那么情绪的累积就会导致她们的服务质量急剧下降。影响呼叫中心高效运营的另一个重要因素是费用。与几乎所有其它方式的经营不同，只要呼叫中心一开门，它就得拿钱来支撑，不管它是不是在提供有效的服务。大量的硬件设施的投入和软件设施的付出都是相当大的。经专业人士研究表明，呼叫中心电话开通后，劣质量的服务比优质量的服务所需要的花费要大得多。另外，呼叫中心系统的推广和发展，建立一种最优组合的专业化管理体系已经变得越来越重要。目前在我们国家，建设呼叫中心的工作尚属起步阶段，我们可以选择国外成熟呼叫中心的技术模式，同时再集中一批优秀员工到呼叫中心工作，但如何对这个系统、对这些员工进行管理，这是摆在呼叫中心管理者面前的一个难题。为此，作为呼叫中心的管理者必须建立起一项制度，规定出一套可靠，坚实的服务质量管理体系，使管理者可以实时地、有重点、有针对性地对呼叫中心系统中的各种变化进行测评，使呼叫中心高效经济地运营。我曾经阅读过大量的国内外呼叫中心的书籍，试图从中汲取更多的专业知识以提升我的管理水平和整个呼叫中心的运营水平。另外，我在实践中也发现，国外的成功经验还是非常需要我们在实践中进行不断的修订和整改才会适应自己管理和运作的呼叫中心。今天，呼叫中心对管理的要求，已完全不能停留在凭感觉管理的阶段。科学技术的飞速发展，已使得今天的呼叫中心能够很容易地找到丰富的数据资料，这些数据可以组成十分有用的标准规范，并用专业化的软件包组织成各种图示和表格，使他们成为呼叫中心管理者做出决策的依据。只有这样，才能够使呼叫中心更有效地满足客户的要求，并使呼叫中心的工作更加富有成效。

企业呼叫中心运营管理中的23个量化指标.pdf

企业呼叫中心运营管理中的23个量化指标影响呼叫中心高效运营的另一个重要因素是费用。与几乎所有其它方式的经营不同，只要呼叫中心一开门，它就得拿钱来支撑，不管它是不是在提供有效的服务。大量的硬件设施的投入和软件设施的付出都是相当大的。经专业人士研究表明，呼叫中心电话开通后，劣质量的服务比优质量的服务所需要的花费要大得多...... 在对呼叫中心的日常运行和管理中，我更加深切地体会到呼叫中心与其它传统的经营形式相比而体现出的独特的运作风格。首先比较特别的地方是它的工作内容是随机而至的。工作来的时候，是客户，而非呼叫中心的管理者在那儿发号施令：需要做些什么，需要做多少等等。随机而至的工作量每年、每月、每天乃至每个小时都会有所不同，这就使得呼叫中心客服代表在适当的时间内完成任务变得有些困难。曾经在我管理的呼叫中心就出现过这样一种现象：因工作量太大，CSR必须连续工作十几天不休息而等到月底来累积补假。再从客户的角度考虑，客户需要花费一定的时间等着与呼叫中心客服代表对话，一个好的服务体系拥有相当数量的客服代表，以免因为客服代表人数不够而影响对客户的服务。一旦员工数量不能适应顾客要求，劣质服务就会产生，源源不断的呼叫电话会造成服务水平大大地下降。因为CSR在接到影响情绪的电话后，她需要一两分钟的时间缓冲和调节情绪，如果连这点时间都不给她们，那么情绪的累积就会导致她们的服务质量急剧下降。影响呼叫中心高效运营的另一个重要因素是费用。与几乎所有其它方式的经营不同，只要呼叫中心一开门，它就得拿钱来支撑，不管它是不是在提供有效的服务。大量的硬件设施的投入和软件设施的付出都是相当大的。经专业人士研究表明，呼叫中心电话开通后，劣质量的服务比优质量的服务所需要的花费要大得多。另外，呼叫中心系统的推广和发展，建立一种最优组合的专业化管理体系已经变得越来越重要。目前在我们国家，建设呼叫中心的工作尚属起步阶段，我们可以选择国外成熟呼叫中心的技术模式，同时再集中一批优秀员工到呼叫中心工作，但如何对这个系统、对这些员工进行管理，这是摆在呼叫中心管理者面前的一个难题。为此，作为呼叫中心的管理者必须建立起一项制度，规定出一套可靠，坚实的服务质量管理体系，使管理者可以实时地、有重点、有针对性地对呼叫中心系统中的各种变化进行测评，使呼叫中心高效经济地运营。我曾经阅读过大量的国内外呼叫中心的书籍，试图从中汲取更多的专业知识以提升我的管理水平和整个呼叫中心的运营水平。另外，我在实践中也发现，国外的成功经验还是非常需要我们在实践中进行不断的修订和整改才会适应自己管理和运作的呼叫中心。今天，呼叫中心对管理的要求，已完全不能停留在凭感觉管理的阶段。科学技术的飞速发展，已使得今天的呼叫中心能够很容易地找到丰富的数据资料，这些数据可以组成十分有用的标准规范，并用专业化的软件包组织成各种图示和表格，使他们成为呼叫中心管理者做出决策的依据。只有这样，才能够使呼叫中心更有效地满足客户的要求，并使呼叫中心的工作更加富有成效。为此，很多专家也提出了呼叫中心数字化管理的概念，所谓呼叫中心数字化管理，是指我们可以根据呼叫中心现有系统如交换机（PBX）、自动呼叫分配系统（ACD）、交互式语音应答系统（IVR）、计算机电话集成系（CTI）、客户关系管理系统（CRM）等，获得大量方便易得的管理数据，从中选择出那些合乎标准的信息，建立起呼叫中心的信息反馈和管理控制机制，将一个常见的呼叫中心的复杂运作简化为标准指标及规范，这些规范一定要能长久地测评、记录和跟踪，同时将它们有机地结合起来，形成具有行动指导意义的报告，并及时地传送给相关负责人，以便采取措施提高电话服务的真切感，打动客户。比如说，这