管理者定位

第1讲管理者的角色与角色定位（上）

什么是角色

1．角色的定义

美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：

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通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：

社会对一定的角色总有一定的要求与限制

也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务，一整套权利和义务就构成某种特定的角色。

社会通过角色对人的行为加以控制

角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。

角色是自我表现的途径和方式

个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。

角色是个人对社会的适应

角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。

第2讲管理者的角色与角色定位(中)

角色的分类

1）角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统

2）角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为

3）角色有先赋性角色与获得性角色之分

有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。

4）角色还有显性角色和隐性角色之分

显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。

5）角色还可以分为正式角色和非正式角色

在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。

6）角色是自我表现的途径和方式

7）角色是个人对社会的适应

角色定位模型

1．什么是角色定位

管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。

2．角色定位模型

角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。

角色定位模型应解决的问题

我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：

1．希望的位置

是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。

2．位置的执行能力

你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。

3．位置的责任

即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。

4．你的支援

作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。

5．你的忍耐

所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责

的前提之下，应该忍辱负重。

6．职务行为与定位相配

你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。

管理者的角色

社会对管理者角色期待的方式

当管理者进入角色的时候，别人就会对管理者产生期待。通常社会对管理者有三种期待方式：

1．情景期待

在企业中，员工对所有的管理者都存在着期待，如期待奖金的提高；而作为中层干部，他们的期待一般是自己的工作得到企业的肯定与嘉奖，获得晋升的机会，在社会上有一定的地位，这就是企业员工对企业管理者的一种情景期待。

2．伙伴期待

你的工作伙伴期待你很好地把握你的职位，把你的角色扮演得非常出色，从而为他的工作带来一些方便。例如在足球场上，当一名球员得到球的时候，其他球员就会产生期待，如期待把球递给我，因为我的位置非常好；或者是告诉他，你的位置非常好，赶紧临门一脚，这就是伙伴期待。

3．观众期待

任何一个企业在从事经营活动的过程中，最大的观众就是客户，他们期待着企业发展的越来越好，能够生产出更多物美价廉的产品。

【自检】

请你阅读以下资料，并回答相关问题。

足球场上双方对阵，观众座无虚席，气氛极其热烈，队员觉得自己非取胜不可。请问，这句话阐述了哪种或哪几种社会期待方式（）

A.情景期待

B.伙伴期待

C.观众期待

D.自我期待

管理者如何进入角色

1．角色认知

管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是你对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。

2．角色移情

第二点就是角色移情，即当你从事这个职业的时候，你应把对于家庭的情感，或者对自己爱人的情感，转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个移情的过程，应该像对待至亲至爱的人一样，热爱自己的工作和职位。

3．行为操作

需要决定生存，动机产生行为。在行为操作上，我们要根据动机强烈与否、需求大小与否，给自己设计一套操作行为方式，以便更好地达到目标。

第3讲管理者的角色与角色定位（下）

管理者的角色

管理者必须深入了解自己的角色，吃透角色。所谓“吃透”，就是不仅从字面上去理解，而要从精神上去理解，为此要从以下四点着手，进行角色分析和剖析。

1．标准角色

作为一个部门经理，你的标准角色是什么呢？一般企业对管理者的角色要求就是标准角色。

2．角色扩展

扩展涉及到部门之间的沟通。当你确定了部门角色的时候，你不要忘掉你和其他部门之间的业务往来，不能忽略部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所认知之外，还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。要了解其他部门，配合其他部门工作，更好地完善自己的角色。

3．角色约束

角色约束是指该说就说，不该说就不能说；该做就做，不该做就不能做。做好你的工作，不要去干涉别人的事情，因为别人已经给自己的角色定位了。当你去干涉别人的时候，只会给别人带来麻烦。我们的企业里还出现过这样的情形，你的本职工作你没完成，而不是你的工作你却做了，这是企业中形成执行力不到位的主要原因。

4．角色创新

角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识，认真领会，改进工作。可以说，角色创新的根本目的，就是更好地执行角色。

管理者在工作中担任的角色

管理者在工作当中担任的角色一般有10种，这10种角色又可以分为三大类，即人际关系角色、信息类角色、决策类角色。每一大类当中包含着不同的角色成分，这10种角色之间的关系如下图所示：

图3-1 管理者在工作中担任的角色

管理者在工作中扮演着很多角色，每一个角色都有自己的特点和任务。管理者针对每一种角色都要考虑人们对自己有哪些期待、自己该如何进入角色、如何吃透角色。

【本讲小结】

本讲是管理者角色定位的第一讲，主要讲述了六个主要问题：什么是角色、角色定位模型、社会对角色期待的方式、如何进入角色、如何吃透角色、管理者在工作中担任的10种角色。角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，它是权利和义务的集合体，作为企业的管理者必须准确地给自己进行角色定位。管理者在工作中面临情景期待、伙伴期待、观众期待。为进入角色，管理者应该认知自己的角色，进行角色移情，并进行可行的行为操作。管理者要把握自己的角色，懂得自己的标准角色是什么、角色约束在哪里、需要如何进行角色扩展和角色创新。管理者在工作中面临至少10种角色，每一种都要好好把握。

【心得体会】

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第4讲管理者的职责与执行力（上）

管理者的职责

青蛙理论

上面的思考题，有人回答四只，有人回答一只也没有，而正确的答案却是五只！原因在于“想”和“做”是两个概念。如你说你想学习，可是丝毫没有学习的行动，这不能说明你在学习。“授权”与“尽职”同样是两个概念，不是因为你在这个位置上就说明你尽职尽责了，只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上，在位就必须尽职，尽职就是承担执行责任，忽视执行责任的管理者是执行力的最大障碍。

1．管理就是不断纠偏的过程

按照企业的管理机制去做，在做的过程当中，我们才会不断发现偏差，并将其纠正。

2．执行力分积极执行力和消极执行力两种

当消极执行力充斥某个部门的时候，积极执行力就会减弱。

3．在行动前，我们首先要制定计划

如果行动以后再去谋划的话，就会失败。

海尔案例

1．PDCA循环

海尔在其企业整个作业流程中，从上到下强化质量意识，形成了PDCA循环。如下图所示：

图4-1 海尔PDCA循环作业方法

计划→实施→检查→总结→计划→实施……这样一个周而复始的循环过程，就是海尔

集团保证质量的法宝。首先要制定计划，然后去实施计划，在实施中的过程管理就是不断纠偏的过程。实施就是行为，就是执行，那么怎么才能证明执行得是否到位呢？这就需要我们在检查阶段纠偏，而后总结。

2．巴特莱原则的借鉴

巴特莱是一位科学家，他在科学研究过程中发现了一个有趣的现象。他发现，在一组数据中，如果你注重每一个数据，可能什么结果都得不出。而如果忽略其中占80％的数据，只抓住其中占20％的关键数字，就能达到目标，研究就会得以继续。这就是我们常说的巴特莱原则。

图4-2 “巴特莱原则”示意图

海尔将“巴特莱”原则引入管理领域，并对此原则进行了创新，得出：关键的少数制约着次要的多数的结论。管理人员是少数，但他们是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。

第5讲管理者的职责与执行力（下）

管理者的职责

海尔的斜坡球体论

图5-1 海尔的斜坡球体论

企业在市场中正如这个小球一样，可能会回滚。但是企业要发展，必须要向上攀升，攀升就要有一个上升力。海尔认为自己的上升力就是创新。企业有时候还是会回落，为什么呢？海尔经过分析，认为企业受到来自内部职工惰性和外部市场竞争而形成的压力。企业要想前进，就必须解决和面对这种压力，只有这样，才能使企业不断地攀升。那么怎样去解决？他们设立了一套机制，让员工都行动起来。海尔在外部打造了一个以客户为中心的服务体制，在内部打造了一个让员工实现自我价值的用人激励机制。

作为管理者，我们首先应该去解决小球攀升过程中的惰性。这要求我们制定周密的计划，并按照这个计划一步一个脚印的工作。

管理者的职责

我们从一般性角度，总结出管理者应该担负的四大责任：

1．强化自我工作质量意识，反省自我责任

自我批评和反省，是检查和改进工作的重要方法，这也是符合上述PDCA循环工作方法的核心思想的。

2．探讨自我发展目标的态度和思维方法

随着工作的进展，在实施的过程中不断发现问题，不断调整工作目标和态度，这是工作方法的问题，也是作为企业领头人的管理者必须履行的职责之一。

3．通过自己的工作树立起一种认真的工作作风

管理者不必事必躬亲，但是其工作作风和态度会对整个企业文化产生强烈的影响，所以

认真的工作作风必须首先从管理者自己做起。

4．检查自我权力动机

权力是一把双刃剑，优秀的管理者，自控和自律的意识与能力都比较强，通过及时地自我检视，自我角色的分析和定位，摒除人的本性中对权力的野心和欲望，将注意力真正放到尽职尽责上。

管理者的职务执行

管理者职务生命周期的五项工作

任何一个职务都有其生命周期，管理者在自己的职务生命周期内应该做那几项工作呢？

管理者职务执行过程的五个步骤

管理者在开展工作时有一个执行的过程。掌握正确的职务执行过程，工作效果将会事半功倍。

图5-2 管理者职务执行过程的五个步骤

张瑞敏曾说过一句话：“什么叫不简单，不简单就是能够把一些简单的事情，千百遍地都做对，这是不简单的。什么叫不容易，那就是当一个大家公认的非常容易的事情，非常认真地去做好它，这是不容易的。”从他的话中，我们就可以看到海尔精神——把他人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

【自检】

请将下面职务执行过程予以排序（）

A.制定对策

B.实施对策

C.确定问题

D.现状掌握

E.探索原因

五大时空的工作内容

如何让管理者的职务执行过程能够充分遵循上述原则呢？我们把日常工作分成五大部分，即五大时空。这五大时空分别包括：每天、每周、每月、半年和每年五个时间段，在不同的时空段落中，我们应该认真执行与其相应的工作内容。这五大时空的具体工作内容如下：

1．第一时空：每天应做的4件大事

掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。

自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。

在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。

对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。

2．第二时空：每周应做的5件大事

掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。

对业务管理的自我检查进行评分和反省。

对于引人注目的部下的行为写出评价记录。

整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。

确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。

3．第三时空：每月应做的6件大事

掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。

做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。

要与上级进行沟通并交流信息。

对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。

对经营计划和经营方针的变化以及全公司完成计划的状况进行研究和确认。

与其他部门的管理者保持联系。

4．第四时空：半年应做的4件大事

确认本部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。

对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。

根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。

反省自己。

5．第五时空：一年应做的5件大事

对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。

制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。

对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。

重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。

评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位。

通过上述五大时空的工作安排，管理者能够真正按照研究、计划、执行和反馈检讨这样一个科学的工作流程来完成职务工作，履行角色职责。

【本讲小结】

本讲是管理者角色定位的第二讲。本讲重点从几个经典案例出发，介绍管理者的工作方法、主要职责及其划分。我们首先引用海尔的PDCA循环、巴特莱原则和斜坡球体论来说明企业运作应该遵循的一般规律和方法。“想”和“做”是两个概念，管理是在做的过程中不断完善的。对于管理者而言，为了保证企业正常和良好的运作，他在履行工作职务过程中必须要肩负起四大责任，要明确其需要完成的五大工作，按一定的合理的工作步骤来完成。最后我们还按时间周期把管理工作具体细分成了五大时空的工作内容，对上述这些建议和分类，管理者应该仔细领会，认真掌握，而不仅仅是生搬硬套。

【心得体会】

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第6讲管理者的执行能力与问题探索（上）

【本讲重点】

不同层次领导者三种执行能力分布

管理人员应具备的10种执行能力

执行能力取决于创造思路

执行能力体现在解决问题的思维过程中

不同层次领导者三种执行能力分布

管理者角色的定位不是笼统地去界定，而是要进行群体和责任范围的界定。我们把管理人员分成三个层次：高层领导、中层领导、基层领导，每一层领导的工作范围是不同的，他们需要的能力也是不同的。下面的表格正是对他们能力要求的差别。

表6-1 不同层次管理者能力的划分

能力

管理能力（%）人际交往能力（%）业务能力（%）

层次

高层领导473518

中层领导314227

基层领导183547

管理人员应具备的10种执行能力

管理者要开展自己的工作，至少应该具备如下10种执行能力：

1．创新能力和突破自我能力

之所以把创新能力和突破自我能力放在10种能力的首位，是因为我们在管理工作过程当中必须具备创新能力。创新能力是建立在能够突破自我能力的前提之下的，如果不能突破自我，就不可能有创新能力。

2．正确的成本观念

就成本观念而言，我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节约。其实我们还应该加进这样一个观念，即提升人的积极性也是降低成本的有效措施。人的积极性提高了，就能够主动自愿地去承担更多的工作，那么企业至少可以减少再去招聘他人所付出的成本。

3．对技术创新的适应能力

科学技术是第一生产力，技术创新是企业生存和发展的必备条件。管理者应当具有突破自我、锐意创新的意识，要注重技术更新。

4.适应市场变化的能力

市场经济的本质就是不断适应供求变化，价格随行就市。这就决定了变化是市场的常态，适应市场经济，就应该具有适应变化的能力。

5．准确辨识经济信息的能力

面对信息时代的海量信息，如何正确有效的筛选、利用信息成为企业制胜的要素之一。管理者应该具有这样的能力。

6．全面提高部下综合素质的能力

作为管理者应具备全面提高部下综合素质的能力，如果你的下属在与你工作一段时间之后素质没有得以提高，那只能说明是你的问题，是你管理人员的失责。

7．完成业务所具备的专业能力和分析能力

管理工作不是纯粹意义上的管理，很多时候不同行业类型、不同企业类型的管理工作常常具有不同特点，所以这就要求管理者不仅要掌握管理的一般技术，更要具备专业能力，具有独立分析问题和解决问题的能力。

8．人际关系沟通能力

企业管理是对人的管理，做好与上级、与部下、与同事、与外界的沟通和交流，是管理者非常重要的素质之一。

9．综合判断能力

管理者是企业的舵手，企业的重大决策常常由管理者来做出，管理者的眼光不应当局限于某一个局部，而要站在一定的高度，对错综复杂的问题作出综合判断。

10．解决企业内外问题的执行能力

问题的发现、分析和对策的提出只是解决了问题的一半，如何正确执行计划，并通过及时反馈来纠错，是解决问题的另一半，所以管理者解决问题不仅需要分析能力，更需要较强的执行能力。

执行能力取决于创造思路

在执行力当中，创造思路经常被我们固有的观念所禁锢。思维定势使我们打不开思路，无法进入创新的境界。

【自检】

你能不能用一笔画一条直线，贯穿这9个圆点？

答题提示：

你想出办法来了吗？很可能没有。本题的解答思路如下：

我们提出一笔画一条直线的时候，大家在脑海里想到的这支笔一般都是我们用过的笔。这么细的一支笔，怎么可能一笔就贯穿9个圆点呢？但是如果我们发散思维，我们能不能把这支笔扩大成一支很粗的笔。假如你现在拿的是一支比较粗的毛笔，这个问题岂不是轻而易举地就解决了。

从上面的例子中我们可以得出这样的结论：思路是可以创造的，但是创造的前提是要清理我们脑子里面固有的那些足以禁锢我们思维的信息。

执行能力体现在解决问题的思维过程中

管理者在职业生涯过程中每天都会遇到问题并解决问题。当我们用心理学上的“八张牌难题”来陈述问题与结果关系的时候，不难发现人们在心理学上解决的就是初始状态和目标状态的问题，那么这个过程，其实就是管理者要解决问题的过程。

【案例】

八张牌难题

如下图，左侧是初始状态，右侧是目标状态。我们需要借用表格中间的空格移动其周围的数字，使无序的数字变成有序（顺时针递增）的数字。每个格中只允许放一个数字。你能做出来吗？

通过这个游戏我们会发现：我们需要解决问题的过程充满着否定之否定的思维。通过一定的思维过程，很快就证明我们从问题到结果的途径接近于正确或者是很正确；如果翻来覆去地在这个初始状态,一直达不到目标状态，就证明我们可能误入歧途了。

影响人们思考及解决问题的因素（一）

我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和潜在因素两大类。

常模因素

常模因素就是我们讲的常规因素，它包括如下三大因素。

1．组织规模

组织规模往往是影响我们思维的一个基本的因素，组织规模大，遇到和思考的问题可能就会复杂一些。

2．指导思想

管理者的指导思想是基于传统的还是基于开放的，基于市场的还是基于自身的，这些指导思想都是影响该管理者解决问题的因素。

3．市场形势

市场形势在不断变化，如果管理者不按照市场的变化去思考问题，将会严重地影响他解决问题的效果。

潜在因素

管理者在思考及解决实际问题时，往往很难考虑到甚至根本不考虑潜在的因素，而潜在因素却在解决问题过程中起着至关重要的作用，因此必须给予一定的重视。潜在因素主要包括如下五大因素：

1．心向作用

所谓心向作用，是指因当事人对待问题的心理倾向所产生的作用。心向指心之所向，对于一件事的做法，如屡屡采用同一方法去做，久之成为习惯，以后每当遇及类似情境时，即不假思索地以同样方式去处理。此种做事的习惯性倾向，被称为心向。

2．思维惯性

管理者往往根据自己的经历、知识、信息而形成了一种优势思维的要素。一旦形成了优势思维要素，我们就会用这种优势思维去解决问题，总用这种优势思维解决问题的时候，就

形成了管理者的思维惯性。思维惯性主要体现在七个方面，见下图:

图8-1 思维惯性体现的七个方面

【本讲小结】

不同的领导者通常需要具有不同的能力，高层领导需要管理能力，基层领导则需要注重业务能力。管理人员工作中应该具有10种执行能力。执行能力取决于创造思路，我们需要清理头脑里固有的那些足以禁锢我们思维的信息。执行能力体现在解决问题的思维过程当中，思维非常关键。

【心得体会】

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第7讲管理者的执行能力与问题探索（中）

影响人们思考及解决问题的因素（二）

2．思维惯性

克服思维惯性的条件：

●打破认知背景；

●注意概念外延：人的思维常常会受到某些阻碍，为了扫除阻碍，要注意在解决问题前，应对有关概念的内涵和外延做一个全面准确的了解，以防在解决问题的过程中只考虑其外延的一部分，钻进死胡同，而忽视外延的其它部分，也许在这部分里正有解决问题的方案。

3．功能固着

所谓功能固着，是指解决问题时，因个人在知觉上受情境中条件或因素既有功能的影响，致使问题不易解决的情形。习惯上人们总是把各种工具分别赋予其固定功能。善于解决难题的人，其最大特征就是能突破功能固着的心锁，针对需要，善择手段以达到目的。

4．认知结构

认知结构是指个人对事物的一种基本看法。一般的情况是，当事人能够认识问题、了解问题的性质与目的，缺乏的只是如何选择适当方法达到目的。每个人的认知结构代表他以往在生活中对人、对事、对知识累积的经验。这种经验累积常表现在个人对问题的看法，在看法中包括了他的能力、知识、经验、态度和观念。

第八讲管理者的执行能力与问题探索（下）

影响人们思考及解决问题的因素（三）

无意识因素

应当意识到而意识不到，应该有这个意识而却没有这个意识，这就是无意识，这是一种

常规思维的弊端。管理人员必须在交代工作、沟通过程当中学会思考对方的认识，而后把自己的观点和对方的观点结合起来。

【自检】

下面关于创新能力和突破自我能力关系的表述正确的是（）

A.创新能力是突破自我能力的前提

B.突破自我能力是创新能力的前提

C.两者无所谓前提之类的关系

执行能力与问题探索的基础——具备创新意识

我们在探索问题的时候，要有多角度、多方面、开放式的、发散式的思维。只要能达到这个结果，过程越简洁越精炼越好。

创新的社会因素

创新不能脱离社会因素，创新的社会因素可以概括为以下9点：

① 文化手段的便利；

② 对刺激文化的开放；

③ 对不同观点的容纳；

④ 重要人物的相互影响；

⑤ 对鼓励和奖励的提倡；

⑥ 注重正在生成的而不是已经存在的；

⑦ 无差别地让所有人自由使用文化手段；

⑧ 在严重压抑后获得解放或保持一定的差别；

⑨ 接受不同的甚至是对立的文化刺激。

【自检】

上述9个因素里有一个是引爆因素。它是最关键的创新因素，只有把这个因素找到之后，其他的因素才可以迎刃而解。那么这个因素是哪一个呢？

创新的社会因素有很多，我们必须清楚一点，即：我们必须进行人性化管理，尊重对方、以人为本。以人为本并不是很难做到的事情，其实质就是尊重对方的人格和尊严！

要想创造一种创新的氛围，就必须对员工进行分析，让他们感觉到一种人格上的尊重。在工作上严格要求，在生活上关怀备至，这样你的工作就好开展了。

问题探索树

问题比答案更重要，答案对不对，首先要看问题对不对，如果答案是按规定得出的，但规定是错的，这样只会使真正亟待解决的问题得不到解决，最终蜕变为危机。

面对问题的时候怎么去解决，请参考下面的问题探索树。对待问题，有八个步骤。第一收集更多信息，第二要明确发生了什么事，第三有哪些人参与，第四你是如何想的，第五你做了什么，第六问题是怎么发生的，第七在什么场合，第八弄清了什么事情。按照这个思路去思考，我们的问题就会逐渐地水落石出。

图 7-1 问题探索树

解决问题的思路

下面几条是比较原则性的解决问题的思路。

1.终端的问题就是领导的问题

终端的问题就是领导的问题，员工的问题就是其上级的问题，中层干部的问题其实是决策者的问题。

2.看不出问题就是最大的问题

看不出问题的人，说明其思维方法、观察力、敏锐力等方面发生都存在一些问题。所以，首先要把遮住管理者眼睛的“叶子”去掉。

3.重复出现的问题是作风上的问题

不怕问题出现，就怕问题重复出现。重复出现的问题说明管理者的管理能力和工作作风存在问题。

4.部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任

我们应该改变原来对待部下和对待上级的态度。你的部下参加工作一段时间后，其素质还没有提高，你不要向上级抱怨员工素质低，你应该反思自己，你是否帮助过他，你是否培养提高了他的素质。

对解决问题的建议

关于解决问题，我们建议这么几条：

1．进入情况，接受问题

首先我们要正视问题的存在，不要逃避问题，对问题产生的具体状况进行调查，了解其产生的背景。

2．认清问题，确定目的

认清问题也是分析问题的过程。为问题找原因，这是制定解决方案之前必须采取的措施。通过分析原因，我们才能够明确解决问题的目的和方向。

3．形成假设，提出策略

任何解决问题的方法并不是万能的，某种策略和手段只能够解决问题的某一方面或者是只能够适应于某段时间，对于解决方案的局限性我们要有清醒的认识，所以在提出问题的解决方案之前，必须先形成假设。

4．采取行动，验证假设

分析了原因，找到了解决问题的方法，最为重要的就是实施行动，通过看问题能否被有效的解决，来验证分析问题的思路和解决问题的方法的正确性。

5．根据目的，通盘检查

根据在第一个步骤中拟订的解决问题的思路，需要对分析对象进行通盘检查，防止出现漏洞，达到解决问题的最佳效果。

解决问题的路径

最后我们给出解决问题的路径，这个路径有10个步骤。大家解决问题的时候，要按照这10个步骤进行。

图7-2 解决问题的路径

【本讲小结】

我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和潜在因素两大类，常模因素包括组织规模、指导思想、市场形势等，潜在因素则包括心向作用、思维惯性、功能固着、认知结构、无意识因素等等。

执行能力与问题探索的基础，就是要具备创新意识。创新不能脱离社会因素，创新的社会因素可以概括为九个，其中最为关键的是?在严重压抑后获得解放或保持一定的差别?。问题比答案更重要，遇到问题时，问题探索树将会对你有所帮助。解决问题时要有正确的思路、把握一定的原则，态度决定思路，思路决定出路。另外，我们解决问题时，要遵循一定的步骤与方法，层层分解，只有做好大量的前期工作，最后才谈得上执行。

【心得体会】

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第9讲管理者的修养

【本讲重点】

管理者的基本修养

管理者执行力14忌

管理者的基本修养

职务执行过程中的行为规则

管理者在职务执行过程中，必须铭记如下行为规则：

表9-1 管理者职务执行过程中的行为规则

管理者职务执行过程中的22条行为规则▲ 牢记企业的核心理念；

▲ 认同并努力执行企业文化；

▲ 时刻保持政治上的专业水平；

▲ 时刻牢记自己的工作职责并经常审视其执行力度；▲ 不要胁迫你的上级；

▲ 服从团队游戏规则；

▲ 帮助他人实现工作目标；

▲ 与工作伙伴建立和谐的人际关系;

▲ 不要让其他人觉得你是个惹麻烦的人；▲ 发表意见时对事不对人；

▲ 要相信“没有不透风的墙”；

▲ 不要当众批评同事和上级；

▲ 有选择的公开一些私人秘密；

▲ 找出与其他人一致的利益关系；

▲ 创立双赢的解决问题的方法；

▲ 对人态度和蔼，保持笑容；

▲ 不要树敌，不要过河拆桥；

管理者职务执行过程中的22条行为规则▲ 不要谈论私人问题；

▲ 必要时表现出你的自信、果断与坚强，但不是野心；▲ 强迫自己做工作中困难的、不舒服的或讨厌的事；▲ 努力培养自己理性、积极、干脆、公正的形象；

▲ 自然，不要夸夸其谈。不要发牢骚和抱怨。

公务执行哪些事情说不得

1．管理者应该首先弄清的问题

你的家庭背景是否会对你的工作产生大的影响？

你与某些亲人或朋友的关系是否不宜他人知道？

你的历史记录是否会影响他人对你品质的评价？

你的一些与众不同的思想是不是会触动一些敏感的神经？

你的生活方式是否有些与团队相悖？

你与上级的私交是否可以成为公开的“秘密”？

你与公司上层的某些私人渊源一旦曝光，会给工作带来障碍还是好处？

2．管理者要注意的问题

不要在同事面前表现出和上级超越一般上下级的关系，尤其不要炫耀和上级及其家人的私交；

即使是私下里，也不要随便和同事谈论自己的过去和隐私；

如果与同事已经成为好朋友，也不要常在大家面前和他（她）亲密接触。尤其是涉及到工作问题要公正，有独立的见解，不拉帮结派；

对待特别喜欢打听他人隐私的同事要“有礼有节”，不想说的坚决说“不”。

摆正角色，不越位

不同层次的管理者必须摆正自己的角色位置，在自己的职位上有节制的工作和做人，切

忌轻易越位。工作中常常有五大工作误区，我们概括如下：

图9-1 管理者的五大误区

1．第一个误区，决策越位

每个人看问题的角度不同、高度不同、位置不同、心态不同，得出的结论就不同。因为不同才会产生矛盾，产生了矛盾我们才需进行沟通，沟通的过程就是一个拉近距离的过程。拉近距离就是为了达成共识，使企业发展。但是要想达成共识，必然有一方要让步。谁来让步？如你的位置不同，你的高度没有他高，那么你必须让步。这件事情你必须交给应该负责的人，他担负着法律的、职务的、道义的责任，他对他自己的行为负责任。

2．第二个误区，表态越位

表态不能越位，表态是要有一定责任的，一方面只有经过授权的人，才有权力表态，因为只有这样的人才具有动用资源解决问题的能力和权力，另一方面，表态意味着义务，意味着在未来必须要作为或不作为。每个管理者都有自己的角色，都有自己相应的权利和义务，所以表态只能够是在相应的权限范围内。

3．第三个误区，工作越位

工作不能越位，错位现象往往使工作无序，处于混乱不堪、该管的事也无人管的境地。但可以补位。这样能够形成既按部就班、分工明确又拾遗补缺、互相合作的局面。

4．第四个误区，问答越位

有时候员工会问一些问题，有些问题应该老总回答，你却替他回答了。你所回答的都是你自己的看法，这样会让领导很不舒服，而你的看法也不一定正确。

5．第五个误区，场合越位

某些场合你该离开就应尽快离开，领导们在处理事情，没让你去你就不要待在那里。

管理者赢得认可的八条守则

管理者在工作过程中，心里要有一把尺子，要有一些明确的原则。管理者要赢得下属的认可，就必须遵守如下八条守则：

人的长处不可能一下被发现，要到用时才能显露出来；

对人，了解他的长处就可以了，不一定要了解他的短处；

人才必有缺点，没有缺点就不足以成为人才；

人才必有一癖，人的成才必然有因，所以不可禁绝人的癖好；

不可使用专门投你所好的人；

上级不要与下级争才智高低；

必须充分使用人才；

要有推功揽过的精神。

管理者执行力14忌

在本讲最后，我们给管理者提出以下忠告，管理者在工作中应切记避免。

著名的管理学家德鲁克和中国传统哲学对管理者都提出过一些忠告，这些忠告对我们会有相当的启发。

?对于工厂的员工或者公司行政人员，则是通过我过去几年一直在倡导的‘自我管理社群’，来达到自发动作、有效的组织运作。因此，我也必须再强调一次：经验是无法‘转移’的……最重要的还是一个组织的自我管理、自我创新。领导者不是永远的，尤其不可能依赖超级领导者，因为超级领导者的数量有限。如果公司只想靠英雄或天才来治理就惨了。?

——管理大师彼得〃德鲁克

?古之欲明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意。?

——韩愈《原道》

【自检】

下面的表述正确的有（）

A.工作中遇到不舒服或讨厌的事，就不要强迫自己去做

B.发表意见时既要对事也要对人

C.工作中一定不要替领导表态

D.不要使用有缺点的人

E.执行任务时切忌目标不明

【本讲小结】

管理者在执行职务的过程中，一定要遵循一些规则，在了解情况的基础上切记哪些事情能说哪些说不得，要摆正自己的角色、不要越位。工作中的越位行为有五种，管理者应尽量避免这五种行为。管理者要赢得下属的认可和尊敬，必须遵守一些守则，要切忌做某些不应该做的事情。这些都在本讲中有详细的列举，掌握它们不但对管理工作有益，而且对我们的日常生活也是大有裨益的。

【心得体会】

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