卓越运营成就卓越企业

卓越运营成就卓越企业

以前，光是产品、服务或组织结构创新就足以确保企业跻身全球领先品牌行列。但今非昔比，今天市场上的竞争对手可以迅速复制或逆向工程哪怕是最具颠覆性的创新。网上零售等各种曾经红极一时的新型组织结构如今已随处可见。

有鉴于此，卓越的执行力正成为越来越关键的竞争差异点也就不足为奇了，企业将愈加重视如何实现这种差异化。2007 年以来，美国经济咨商会（The Conference Board）一直将卓越执行力列为首席执行官的十大挑战之首。

不论经济好坏，那些能够把正确的运营模式与卓越执行力相结合的企业都将胜出。它们不但能更成功地应对经济萧条，还能更快摆脱危机的阴影。当企业在经济上升时期重新追求盈利性增长和高业绩时，它们将无法忽视业务流程在向客户传递价值的过程中扮演的角色。

为客户创造价值的定义因公司而异。对一些公司，这意味着率先发布新品，树立行业创新者的口碑；另一些公司则通过低廉的价格或出色的服务支持来实现这一点。但对所有企业，实现关键业务流程的卓越运营对价值传递都至关重要。

埃森哲咨询公司（Accenture）最近就业务流程的重要意义对具有广泛行业代表性的多家美国、英国和德国企业进行了调查。我们发现被访公司普遍认为，对于像产品发布、采购和客户服务这样的关键业务流程，区区 9% 到 10% 的小幅改善就能把自己与竞争对手显著区分开来。

而且，如果能够保持关键业务流程的出色绩效，这些公司有信心在未来一年，甚至两年内继续维持这种“基于流程的竞争优势”。

那么阻止这些公司的绊脚石是什么？

我们的研究显示企业对于流程的困惑达到了令人关注的程度。只有很少的企业确实知道哪些具体流程对其成功具有关键意义：按所有地区平均计算，仅 22% 的受访企业能够确定地指出自己的关键业务流程。

此外，中、高管理层之间缺乏统一的认识也明显阻碍了改进流程的努力。例如，高管们认为人才匮乏是一大缺陷，而通常负责大多数流程改进工作的中层经理们则抱怨资源不足。同时，在各职能部门间协调项目管理也颇为困难，而项目管理恰恰是实施流程改进的环节。

虽然企业似乎知道哪些职能部门是最重要的—受访公司把销售、营销和研发部门列在首位—但我们认为这些企业之所以在发掘关键业务流程方面遇到困难，是因为它们把各个职能部门割裂开来看。成功的关键是意识到大多数客户价值是跨部门实现的，因此每个职能部门都必须具备卓越的业务流程。

例如，新品上市不只是研发部门一家的责任。这还需要营销部门确定消费需求，需要产品和项目组合管理部门确保这些需求符合公司的下游策略并能进行有效的供应链管理。之后营销部门还需再次协助，确保价值能够传递给客户。

我们把这些跨职能部门称为价值流。基于流程的竞争优势将促进执行力的提升和盈利性增长。要实现这一点，企业必须发掘出相关的价值流，采取措施减少关键流程的复杂性，通过正确的方式变革流程，并凭借严格的管理持续改进流程。

我们的经验显示有效的流程管理包括四个步骤。

1. 战略与执行相结合。专注于三到五个支持商业战略和财务目标的关键价值流将有助于企业发掘那些确实能把自己和竞争对手区别开的业务流程。额外的其它优势包括：中、高管理层之间更好的协调，把投资更好地集中在恰当的技术上，以及对卓越执行力的构成要素更清晰、通透的认识。

一家移动宽带运营商想要更快、更高效地在几个不同的市场推出自己的技术。该公司知道许多职能部门并未实施最优化的流程。例如，采购部门总是临时需要才购买设备，并且没有正规的采购订单。

这家公司定义了自己的价值流，并把所有与执行相关的部门代表召集起来办了一个工作坊—从负责地皮租赁的人，到物流专员，再到真正修建发射塔的团队都参加了会议。

直到这时，该公司才终于理清了向客户传递价值的具体业务流程，并对它们做了改进。

通过这种方式发掘和梳理价值流能够帮助任何企业理解哪些业务流程是重要的，为什么重要。而且有时这样做会揭示出意想不到的结果。一家总部在美国的零售商知道专注于客户是其价值主张的核心，但做了价值流分析之后，该公司才发现几乎 60% 的业务流程产生的结果都是客户并不在乎的东西（例如，业务往来的便利性）。

2. 消除不必要的复杂性。改进与业务要求无关的流程纯属浪费时间。但是实现基于流程的竞争优势的下一步—降低流程复杂性—却并不简单。

通过有机增长或并购，许多公司扩展了产品线、客户群和市场，实现了销售增长。但营收增长往往无法维系，因为扩张导致了重复或冗余的业务流程—它们不是在增强，而是在摧毁价值。

很多公司在三个方面受到复杂性的困扰：

1、业务部门迅速增加并实际上自主运营，导致重复（例如，每个渠道都设立自己的人力资源部门）

2、臃肿的产品组合

3、业务流程被繁琐的责任交接和大量的报告所拖累

消除这些复杂性的先决条件是理解它们的代价。例如，上面提到的那家美国零售商完成价值链分析之后意识到，其基础设施的升级并不符合执行部门的需求。为数众多的应用软件的初衷是帮助员工迅速、低成本地交付产品，但这些软件必须与一个极为复杂的中央 IT 系统交互，这反而妨碍了员工的工作。

事实上，上述三方面的复杂性不仅影响了该零售商的盈利能力，还妨碍了最基本的业务流程—更谈不上帮助零售商快速响应不断变化的客户需求，实施新的产品、服务战略，或者促进未来的业务增长。

3. 用正确的方式变革。用正确的方式改进次优流程和找到正确的流程改进对象同样重要。而且，不是所有的流程都应该用相同的方式改进。决定如何变革业务流程是实现基于流程的竞争优势的第三步，变革的方式取决于每家公司的战略地位和客户价值主张。

作为参考，埃森哲将业务流程划分为核心、关键和差异化三类—企业须先分析自己在每种类型的流程上的绩效差距，再决定是应该标准化、优化还是创新这些流程。

按照我们的经验，一个企业组织约有 80% 的业务流程属于负责执行的核心流程—对这些流程进行标准化能够将运营成本降低近 10%。标准化还为流程自动化和组织结构转型（如集中化和离岸外包）创造了条件，这些措施可以将运营成本再降低 70%。

我们还发现，在运营方面最杰出的企业对组织结构和执行力都有所改进。通过两者结合，它们实现了真正的竞争优势—在促进业务增长的同时控制成本、提高效率。

对于正在经历全球化阵痛的企业，标准化的益处格外突出。例如，一家领先的石油公司通过并购实现增长之后，发现很难管理遗留和继承下来的繁杂业务流程。遵守健康、安全和环境法规是石油行业的一大顾虑，因此许多业务流程都是为了适应不同的规定标准而设的。该公司通过一个简化、流畅的技术平台统一了所有的业务流程管理，不但降低了成本、提高了整体效率，还使未来进一步扩展变得更加可行。

被我们定义为关键类的那 15% 的业务流程，如果其中一个或多个绩效明显欠佳，则有可能需要优化。一家加拿大公共事业公司决定降低新业务销售方面的整体成本，结果发现其关键的市政许可证支付流程严重效率低下。利用精益六西格玛方法和各种能够识别并缓解浪费的工具，优化后的流

程确保了费用将并行支付，而不是每笔逐一支付。这帮助该公司从 9 千万美元的流程支出中节省下 1,400 万美元。另一方面，其余约 5% 的业务流程一般不需要进行流程创新，除非它们真正有助于差异化竞争并且存在严重不足。

4. 持续进行流程改进。确保流程改进的连续性和可持续性是实现基于流程的竞争优势的最后一步。在我们的经验中，这一步的成败取决于管理的三个不同方面：团队有能力实施正规化的流程改进；有恰当的组织结构指导员工进行流程改进，维护改进成果并跟踪价值流动；有恰当的技术手段监督项目进展。

例如前面提到的石油公司就设立了“卓越中心”统一为企业内部提供高质量的业务流程管理服务。该中心为流程负责人提供流程建模服务，并举办相关的工作坊。

通过帮助业务流程管理人员理清头绪，并为流程改进项目提供统一的联络窗口，“卓越中心”为公司节约了成本，提升了效率。此外，全球标准化的业务流程管理方式有助于确保无论在哪个地区，该公司都享有相同的业务流程质量。

同时，一家领先的欧洲消费品公司建立了中央数据库—或者说是业务流程库—来确保可持续的流程管理改

进，这将帮助该公司协调其业务的全球化进程。而一家美国南部的电力公司对客户体验进行了全面、彻底的变革（见方框内《变革业务流程，增强客户体验》一文），由此催生的业务流程改进已经成为一项公司资产，任何职能部门的员工都可以从公司的业务流程库中获得这些流程。

业务流程库和“卓越中心”内在的透明度是可持续流程改进的基石。实际上，这些长期资产已成为基于流程的竞争优势的标志，当然也是卓越执行力的标志。

我们的调查发现只有不到半数的受访者在企业一级建立了中央数据库来保存自己的流程经验，而为数更少的企业设立了“卓越中心”（不足 30%）。调查还发现那些能够指出自己关键业务流程的少数受访企业更有可能利用“卓越中心”保存自己的流程经验—它们也更有可能认为自己的业务流程绩效高于行业水平，或者宣称自己的财务表现优于竞争对手。